SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES *Enfoques para transformar la empresa:

a) Primer enfoque:
1) VISIÓN GENERAL: Son programas diseñados para manejar las políticas -Elaborar un diagnóstico detallado de la empresa.
y los procedimientos de una organización de manera eficaz. -Investigar cual es la situación que guarda cada proceso y cada persona.
-Definir claramente el objetivo que se busca mediante la política básica (misión,
Actividades que se realizan en la empresa: visión, valores)
Actividades rutinarias y Actividades para -Luego elaborar un plan para realizar la transformación y después tratar de
Kaizen Actividades de mejora direccionar la empresa implementar el plan.
*Gerenciamiento de * Gerenciamiento de *Incluyen tanto la
rutina. mejoras. política básica como el b) Segundo enfoque.
despliegue de las
-Es más sencillo y su punto de partida es: “La identificación de los problemas más
*Denominados procesos. *Denominados políticas o directrices.
proyectos. graves que se están afrontando”. Problemas como: Pérdida de clientes, generación
*Horizonte de trabajo: * Horizonte de trabajo: insuficiente de utilidades o entregas con muchos retrasos a clientes.
diario o a muy corto * Horizonte de trabajo: De 3 a 5 años( P. Básica)
plazo. de 1 a 3 meses. De 1 año (D. políticas) -Después de identificar problemas se deberá montar sobre ellos los PDCA de mejora
de corto plazo de 1 a 3 meses.
*Representan el mayor *Son actividades que *Son reducidas en
volumen, son la que permiten incorporar a la número e intensidad,
-Cuando se ha comprendido el ciclo PDCA y descubierto el potencial humano
realizamos de manera empresa mejoras pero su valor Estratégico
cotidiana: comprar, sistemáticas. es inmenso: podemos decir que hay suficiente madurez y el horizonte se extiende a 1 año.
producir, vender,
entregar, cobrar, *Se caracterizan por ser “Permiten definir el -El plan anual se basara en un diagnóstico más profundo y servirá para alimentar los
capacitar, etc. un esfuerzo. rubro y la velocidad que ciclos más cortos (1-3meses) y para dirigir la empresa de manera más efectiva.
los líderes quieren para la
*Kaizen o mejora *Se llevan a cabo a empresa.”
-Finalmente la empresa ya estará lista de elaborar su política básica de manera
continua: son pequeñas través de equipos de
mejoras que las personas mejora. *Se toman decisiones participativa en la que nadie dudará de su significado.
del nivel operativo importantes como:
incorporan en sus *Pueden ir desde realizar -Que mejorar incorporar. *El segundo enfoque es más efectivo para las Pymes por las siguientes razones:
procesos. un gran proyecto -que inversiones realizar.
incorporar -Que nuevos mercados -La forma más natural de aprender el sistema es aplicándolo.
gerenciamiento de rutina acatar, etc. -Entre los sistemas del director y los agentes del cambio prevalecerá el sistema del
a un proceso que no lo
director.
tenga.
-No se desperdiciará tiempo y recursos valiosos de la empresa.
-El proceso de incorporación de adeptos al cambio se da gradualmente con base en
resultados.
1.1. Implantación del sistema de Gestión:
Cuando una empresa quiere emprender un cambio requiere preguntarse: *A las Pymes le favorece realizar un diagnóstico rápido, basado en las
-Dónde está (Diagnóstico) preocupaciones del director y de las personas de mayor jerarquía, de tal manera que:
-Saber dónde desearía estar (Objetivo) - Se entienda el sistema y gradualmente se incorporen los otros elementos y se
-Seleccionar el camino para llegar de un punto a otro. generen resultados desde el inicio.
1.2. Importancia de un lenguaje común:
- El lenguaje es una herramienta que fortalece el trabajo del liderazgo poruqe facilita
la comunicación de los objetivos y metas.
-Debe ser claro y compartido por todos.
-A parte de conocer los conceptos es necesario utilizar el lenguaje adecuado para
facilitar la interacción entre todos los miembros de la empresa.
*En este sistema se deben acumular las experiencias y las mejoras a fin de
incrementar el poder de la empresa, para hacerla cada vez mejor.
*No documentar las experiencias:
-Ocasionaría que las empresas no puedan desarrollarse adecuadamente.
-Pocas personas contarían con los conocimientos necesarios.
-Pondría en riesgo la existencia de la organización.

-OBJETIVO: Asegurarse que el poder se canalice de forma objetiva dentro de la *Se requiere velocidad y efectividad para incorporar nuevos elementos a la
empresa, y que todos entiendan claramente lo que se está pidiendo. organización.

Conceptos esenciales de nuestro lenguaje básico: *¿A qué se debe que un negocio se reproduzca fácilmente?
- Al marketing, que incluye imagen y marca bien posicionados.
Ciclo PDCA: P (Plan-Planeación: objetivo, meta, método) -El sistema de gestión perfectamente documentado.
D (Do- desarrollar- hacer: entrenar, ejecutar)
C (Check: checar, verificar) *Los elementos del sistema de Gestión se deben documentar y preservar.
A (Action- ajustar: acción correctiva) *El sistema de documentación se estructura en una pirámide de 3niveles que
*Liderazgo: Es la capacidad del jefe, gerente o director de involucrar a sus contienen la siguiente información:
subordinados.
*Objetivo: Es la dirección a seguir. Nivel estratégico Nivel táctico Nivel operativo
*Meta: Es un objetivo traducido en números y fechas. -Política básica.
*Política: Son las directrices de la empresa fijadas por la dirección. -Política de empresa. -Planes de mejora. -Procedimientos
*Método: Es el camino para lograr el objetivo o meta. -Manual de sistema de -Lineamientos de la operacionales.
calidad. rutina. -Instrucciones técnicas.
*Problema: Todo aquello que impide o dificulta lograr una situación ideal.
- Manual de sistema de -Registros.
*Gerenciar: Es controlar o hacer girar el ciclo PDCA. gestión.

*Gerenciamiento de rutina: Es el gerenciamiento diario realizado por los propios 2. DIRECCIONAMIENTO DE LA EMPRESA:
colaboradores, utilizando el ciclo PDCA. Base para el autocontrol y autonomía. Elementos fundamentales para el direccionamiento de la empresa:

* Gerenciamiento de mejora: Es la responsabilidad de los directores y gerentes, que
busca hacer más productiva a la empresa, cambiando a la rutina existente por una
mejor, utilizando el ciclo PDCA.
1.3. La documentación del Sistema de Gestión:
El sistema de gestión es un bien invaluable, contiene:
-Filosofía de la empresa -Planes -Aspiraciones
-Forma de realizar las actividades cotidianas.
2.1. Política Básica:
-Contiene algunos elementos esenciales (misión, visión y valores)
-Su horizonte es a largo plazo.
-Excepto la visión: deben ajustarse cada 3,4 o 5 años.
-Misión y valores: cambian poco con el paso del tiempo.
 Misión Visión Valores -La filosofía de la empresa, contenida en su política básica, debe ser desafiante,
-Es la razón de ser de la - Máxima aspiración de la -Marcan todo lo que idealista y atractiva para que sus colaboradores encuentren suficientes motivos para
empresa. empresa para los próximos tenemos que respetar en el entregarse a ella.
-Describe el mercado que 3 a 5 años. camino para alcanzar las
se atiende. -Debe ser clara y concreta. metas. -Cuando no disfrutamos del trabajo que hacemos, este se convierte en una carga;
-Características que harán -Debe servir de brújula a -Marcan principios que donde existen relaciones conflictivas y deterioro de la salud.
destacar a la empresa en su los esfuerzos que se regirán desempeño de las
mercado. realizarán. personas. -Una política básica bien implementada debe eliminar o reducir las barreras entre
-Como alcanzarlas. -A través de ellos se
áreas y niveles consiguiendo que todos se sientan parte de un mismo equipo.
determina los
lineamientos de:
*La cultura 2.2) Las Políticas (Directrices Anuales)
organizacional.
-Son directrices empresariales y debemos tener cuidado de no confundirlas con
*Caso Matushita Electric: objetivos de área.
-Con este caso se puede ver la trascendencia de la política básica.
-Debemos entender que una empresa es como un barco, que solo puede tener una
-Fundada por un empresario japonés.
dirección y un solo rumbo por lo tanto cada área deberá aportar lo que le corresponda
-Empresa que diseñaba, manufacturaba y distribuía productos eléctricos.
en el momento.
-Llegaron a ser una de las empresas más representativas del poderío industrial.
-Lo más común es ver en las empresas un divorcio total entre las áreas, debido a que
OBJETIVO BÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN cada área tiene objetivos particulares.

- Reconocer nuestras responsabilidades como industriales EL ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DE POLÍTICAS

- Promover el bienestar de la sociedad y dedicarnos a incrementar el desarrollo
de la cultura mundial. -Debe realizarse de manera participativa entre las áreas para asegurar el alineamiento
de todos los esfuerzos hacia una sola dirección.
*CREDO DE LOS EMPLEADOS: Sólo a través de los esfuerzos combinados y la
cooperación de cada integrante de una organización se pueden realizar el progreso y -El proceso de despliegue: consiste en una negociación vertical, del director al
el desarrollo. gerente, o viceversa, en cuanto a la meta y el método para alcanzarla; la meta la
establece el nivel superior, el método lo establece el nivel inferior.
VALORES ESTABLECIDOS Esta negociación vertical se puede complementar con una negociación horizontal
entre aquellas áreas que estén relacionadas con el logro de la meta.
 Servicio a la nación a través de la industria.
 Equidad y justicia. -El periodo para establecer las políticas suele ser durante los últimos dos o tres meses
 Armonía y cooperación. del año.
 Esfuerzo infatigable para el mejoramiento
 Adaptación y asimilación. -Para iniciar el ciclo de establecimiento de las políticas se debe hacer un chequeo de
la organización y de su entorno, este chequeo variara dependiendo de la madurez de
¿Qué podemos aprender del caso Matsushita? la empresa.

-Cuando un grupo de personas comparte valores y una visión en común es más fácil
contribuir al logro de las metas. Es decir, cuando hay un QUÉ, se puede encontrar un
CÓMO.
Los puntos que se contemplan son:
 Resultados del año anterior, alcances de las políticas establecidas
 Revisión del sistema de gestión e indicadores de desempeño.
 Reclamaciones, quejas de los clientes
 Evaluación de los productos por parte de los clientes
  Políticas de los proveedores
 Políticas del gobierno
 Nuevas tecnologías
-Si consideramos la evaluación de estos puntos teniendo presente la política básica
de la empresa, podemos seleccionar las políticas del año, las cuales buscan la
satisfacción de todos los consumidores (clientes, accionistas, proveedores, etc.)
Podemos dividir las políticas en 2 tipos:
1. Políticas financieras: ventas y utilidades
2. Políticas estratégicas: lineamientos enfocados a cómo alcanzar los objetivos
financieros y la satisfacción de los consumidores.
*La política básica y las políticas direccionan la empresa considerando presiones del
entorno y las aspiraciones de los líderes de la organización.
*El proceso de despliegue permite que cada área y nivel de la empresa tenga claro el
rumbo así como su contribución.
BENEFICIOS DE ESTABLECER DIRECCIONAMIENTO
 Nos permite sumas esfuerzos para alcanzar los objetivos de la empresa.
 Desarrolla un entorno propicio para la participación creativa.
 Diseña métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al cliente.
PROCESO PARA ESTABLECER LA DIRECCION
 El ciclo PDCA: se convierte en CAPD (Checar, Ajustar, Planear y Desarrollar)
 El proceso de despliegue a través del Catch ball o Negociación meta-método:
la meta o desafío lo establece el director de la empresa mientras que los
métodos los que reciben el desafío (trabajadores)
 La negociación horizontal de objetivos y estrategias: no hay objetivos de área
sino que cada quien contribuye al logro de los objetivos de la empresa.
 El proceso de chequeo y ajuste a lo largo del periodo de implementación: los
responsables de alcanzar alguna meta deben realizar chequeos y ajustes
periódicos conforme gire el PDCA.
 Direccionar la empresa debe ser la principal responsabilidad de la máxima
autoridad: la política básica y las políticas don dos elementos que nos permiten
darle sentido al trabajo en una empresa.
3) IR AL ENCUENTRO DEL CLIENTE: CALIDAD Y DEFINICIÓN DE
PRODUCTO
-Es fundamental que la empresa conozca los requerimientos de sus clientes y los
satisfaga.
-El fabricante que satisfaga mejor que sus competidores los requerimientos de un
mercado tendrá éxito en el ámbito comercial, y si evita desperdicios, tendrá
asegurados su supervivencia y su crecimiento.
PROCESO:
 Definir el mercado o región de influencia de la empresa.
 Establecer segmentos dentro de dicho mercado.
 Identificar las necesidades de cada segmento.
 Definir lo que se convertirá en el producto de la empresa y cuál será la
calidad ofrecida.
*Según, Sam Walton, para conocer cuáles son los requerimientos de los clientes hay
que convivir con ellos y visitar la competencia.
*Para tener CALIDAD y lograr la SATISFACCION DEL CLIENTE se debe pasar
por 4 etapas o retos:
1. Definir quiénes son mis clientes:
- Nuestro producto debe estar diseñado pensando en satisfacer los
requerimientos de un grupo de clientes en particular.
- Sin embargo, nuestro objetivo es elevar el grado de satisfacción, por ende,
también podrá ser adquirido por clientes ajenos a ese segmento.
2. Qué quieren mis clientes:
- Hay que observarlos, conocer sus patrones de consumo, sus preferencias y
entender a qué se deben sus quejas o reclamaciones.
- Debemos buscar la información, conviviendo con ellos, aplicarles encuestas o
preguntas informales.
3. Traducir sus deseos o requerimientos en especificaciones:
- Cuando nuestro cliente es una empresa, este reto se simplifica porque los
requerimientos se expresan en forma de especificaciones.
- A esta calidad la llamamos CALIDAD DE DISEÑO y debe ir ligada a lo que
el cliente puede o está dispuesto a pagar por el bien.
4. Traducir las especificaciones en productos o servicios de manera consistente
y eficiente:
- La empresa debe proveer los bienes a sus clientes de acuerdo a las
especificaciones establecidas, así tendrá un producto de calidad que cumpla
con los requerimientos del cliente.
- Debe hacerlo con eficiencia, evitando desperdicios a lo largo del proceso.
 *Para traducir los requerimientos del cliente al lenguaje de los procesos se usa la
técnica conocida como “despliegue de la función de calidad”
3.1) Despliegue de la función de calidad a nivel básico
- Es una herramienta que busca asegurar un nivel de calidad aceptado por el
cliente, tomando en cuenta el precio que está dispuesto a pagar por el producto.
- Herramienta de comunicación entre las áreas, evita ambigüedad y desperdicios
excesivos.
- Los datos se agrupan en una tabla que contiene por un lado los requerimientos
del cliente (QUÉ: efectos) y por el otro los (CÓMO: las causas que nos
permitirán cumplir con lo establecido por el cliente).
- Las relaciones entre los QUÉ y los CÓMO se califican como: Fuertes (9),
Media (3), Débil (1)
*CALIDAD DE DISEÑO: son diferentes niveles de calidad o diferentes grados de
cumplimiento de los requerimientos del cliente.
*CALIDAD DE CONFORMANCIA: es el cumplimiento o incumplimiento de las
especificaciones.
EJEMPLO DE AMBOS TIPOS DE CALIDAD:
-Un fabricante produce de acuerdo con las especificaciones pero sus productos no
se venden. Esta empresa tendrá calidad de conformancia ya que si cumple con las
especificaciones pero su calidad de diseño no ha logrado interpretar muy bien los
requerimientos de sus clientes.
-Por otro lado, tenemos una empresa que con promesas convence a sus clientes de
adquirir sus servicios o productos, lo que equivaldría a supuesta calidad de diseño.
Pero cuando el cliente adquiere el producto, no recibe lo prometido, es decir los
productos de esa empresa no tiene calidad de conformancia.
3.2) Estrategia de diferenciación
- Es fundamental que la empresa busque una estrategia de diferenciación para poder
tener éxito en un mundo cada vez más competitivo. Esta debe ser creativa y basada
en el conocimiento del cliente.
- La estrategia de diferenciación debe destacar cualquier variable que sea atractiva
para el consumidor. Ejemplos:
 Calidad superior del producto
 Menor tiempo de respuesta
 Menor tiempo de entrega
 Innovación en los productos
 Disponibilidad en horario más amplios
 Mayor gama de productos
*Noari Kano desarrolló un modelo de estrategia efectiva de diferenciación.- Para
que nuestro producto sea el que el cliente espera, debe poseer determinadas
características:
a) Características básicas (calidad exigida o esperada): el producto cubre al
menos las características básicas. No implica gran satisfacción perro su
ausencia provoca gran insatisfacción.
b) Características de rendimiento (presentes sólo en algunos productos):
relación directamente proporcional con la satisfacción del cliente; a mayor
rendimiento mayor satisfacción y viceversa.
c) Características inesperadas (calidad atractiva): el cliente no la espera.
Su ausencia no produce satisfacción; sin embargo, cuando están presentes
producen una gran satisfacción en el cliente, y esta crece de forma
exponencial.
*Estas características con el tiempo, el cliente las estará esperando y se convertirán
en básicas
*Cada tipo de características tiene un impacto diferente en el grado de satisfacción
del cliente.
*Solo las empresas que logren mantener un grado elevado de satisfacción tendrán
lugar en el mercado.
*Siempre debemos calcular el impacto de una característica de calidad en nuestra 4) GERENCIAMIENTO DE MEJORA
estructura de costos.
- Empresario japonés Konosuke Matushita (1932) decía que existe un proceso de
3.3) El cliente interno y el cliente externo nacimiento, crecimiento y transformación, llamado ley natural. Afirmaba que si un
empresario quería sobrevivir, debía implementar un proceso de constante innovación.
- Nuestros clientes internos son las personas o departamentos que intervienen Éste se debía basar en la liberación del potencial humano, dando a las personas un
después de nosotros en el camino de la transformación de un producto y/o servicio grado de autonomía sin precedentes.
que, a su vez, ha sido requerido por nuestros clientes externos.
- Actualmente se refieren a: la necesidad de hacer que los empleados se
- Se debe empezar con la comprometan, crear esquemas de participación creativa, empowerment, entre otros.
definición de quiénes son
los clientes y establecer - Gerenciamiento de mejora: proceso de constante innovación de las actividades que
sus requerimientos en las empresas deben realizar para incorporar mejoras a sus productos y procesos.
cuanto al producto que les
proporcionaremos y todos 4.1) El ciclo PDCA
los elementos inherentes.
- El PDCA es un ciclo de gerenciamiento para control y mejora.
- En caso de que un
requerimiento no se pueda - De las siglas en inglés: Plan, Do, Check, Act. En español: Planear, Desarrollar,
cumplir, se tiene que Chequear y Ajustar.
negociar y, en caso
- Se empieza por hacer el plan.
necesario, llevar con los
niveles superiores para
- El PDCA de rutina cambia la P de Plan por la S de Standart: SDCA, siempre que
definir claramente cuál es la mejor forma de manejar dicho requerimiento.
necesitemos repetir una serie de actividades, es convenientes desarrollar una
3.4) Plan de control estándar.

- Son documentos cuya función es describir cómo asegurará la empresa la calidad - Para que exista el gerenciamiento tenemos que cumplir las 4 etapas sin excepción.
del producto o el servicio.
PRIMERA FASE: PLANEAR
- Sigue el ciclo PDCA (Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar).
- Planear significa tener un objetivo, una meta y un método
- La empresa debe tener uno para cada una de sus familias de productos o servicios.
 Objetivo: dirección a seguir.
- Permite que la empresa identifique:  Meta: cuantificar el objetivo y además especificar para cuándo.
 Método: camino establecido para lograr las metas y los objetivos.
a) Quiénes son sus clientes y requerimientos.
b) Cuáles son los productos o servicios, y las características a través de las *Es importante que en esta etapa se involucren quienes ejecutarán el plan.
cuales va a satisfacer estos requerimientos.
c) Cómo se elaboran los productos o servicios proporcionados. SEGUNDA FASE: DESARROLLAR
d) Qué métodos de control y registros de calidad se aplicarán para asegurar
- Se capacita a los colaboradores que van a ejecutar un plan.
que se cumplan las características y especificaciones.
e) Qué se debe hacer ante una anormalidad. *A partir de este punto se inicia la implementación del plan
TERCERA FASE: CHECAR 4.3) Cuándo debemos usar la metodología 5W+2H

- Verificar si el plan se está cumpliendo conforme se diseñó. Checar con base en  Para planear, guiar, y coordinar los esfuerzos de un equipo que busca
hechos y datos. desarrollar una mejora.
 Una mejora puede ser crear algo nuevo o mejorar algo existente.
*Problema: La diferencia entre lo planeado y lo real, es decir, lo que falta en la  Esta metodología no se debe utilizar cuando se quiera describir un proceso
práctica para lograr el resultado esperado. rutinario.
 Es muy efectiva por las siguientes tres razones:
- Se debe implementar un sistema de chequeo sistemático para advertir a tiempo si 1. El plan se elabora rápidamente porque sigue un proceso muy lógico de
hay desviaciones, para poder actuar y ajustar en la siguiente etapa. pensamiento.
2. La pregunta ¿Por qué? evita que hagamos cosas innecesarias y
CUARTA FASE: AJUSTAR
desperdiciemos recursos, además de aclarar que las actividades se
- Hacer las correcciones pertinentes conforme hacemos la verificación. justifican sólo por los resultados que se persiguen.
- Característica de esta fase: acción. 3. La pregunta ¿Cómo? evita confusiones y da a los integrantes del equipo
una guía clara de acción.
4.2) La mejor forma de planear: metodología 5W+2H
4.4) Implementación a través de la administración interfuncional
- Metodología de planeación a prueba de errores y confusiones.
- La administración interfuncional es un esfuerzo sistemático y permanente que la
- Permite desarrollar una forma de pensar y actuar más sistemática.
empresa realiza con equipos que se enfocan en la implementación de mejorar o en
la búsqueda de la mejora de los resultados en las variables fundamentales.
1°: Establecer el objetivo del plan. 2°: Traducirlo en meta. La meta cuantifica el
objetivo. Formas de establecerlas:  La alta dirección selecciona los objetivos (de 3 a 5) y las metas que se
buscará alcanzar en el siguiente ciclo trimestral a través de la
a) Meta temporal: cumplimiento de un determinado trabajo. Se debe establecer
administración interfuncional.
la fecha.
b) Meta por resultados: Alcance de cierto nivel en la variable determinada por
 Identificar a un líder para cada equipo, debe ser una persona con cualidades
el objetivo. Ej.: aumentar las ventas o disminuir el desperdicio de material.
personales de líder y conocimiento del problema.
3°: Método
 Los líderes integran sus equipos con las personas idóneas de las diferentes
- ¿Qué? (What): Señala las acciones que se van a llevar a cabo para alcanzar las áreas de la empresa, buscando formar un equipo completo. El tamaño del
metas. equipo puede constar de 3 a 10 personas.

- ¿Por qué? (Why): Determinar por qué debe realizar una acción (qué).  La alta dirección establece cuándo se debe entregar un plan y cómo se hará
la negociación meta- método.
- ¿Cómo? (How): Detalla de forma concreta cómo se realizará la acción (qué). Esta
pregunta deber ser concreta y tiene que ser auditable.
 Con la participación de todos sus integrantes, el equipo genera un plan
5W+2H para alcanzar la meta establecida por la dirección.
- ¿Quién? (Who): Persona responsable de ejecutar el cómo.

- ¿Dónde? (Where): Lugar en el que se ejecutará el cómo.  Se presenta el plan y se hacen las negociaciones para canalizar los recursos
necesarios o para modificar la meta en caso de que el equipo no vea la
- ¿Cuándo? (When): Fechas de inicio y fin del cómo. forma de alcanzarla.

- ¿Cuánto? (How much): Recursos que consumirá el plan.  Se aprueban los planes y se inicia la ejecución.

 Se realizan los chequeos sistemáticos a lo largo del periodo.
 Se presentan los resultados en el workshop.
METODOLOGÍA DE CHEQUEO Y AJUSTE
 Una vez aprobado un plan, los equipos se reunirán semanalmente para
coordinarse, checar avances y hacer ajustes.
 Cada equipo, o su líder, se reunirá con el comité directivo o el director
general una o dos veces por mes para checar y ajustar la mejora (todos los
objetivos estratégicos).
 Tiene que existir un chequeo sistemático y disciplinado por parte de la
dirección, y no permitir que el proceso se tenga.
4.5) Workshop
- Es una técnica de rendición de cuentas en la fecha fatal. Es esencial para el
gerenciamiento de mejora.
- EL WORKSHOP PARA EL SECTOR O EQUIPO ES dar cuentas del
cumplimiento de sus metas y de su autonomía.
- EL WORKSHOP PARA LA DIRECIÓN ES el momento C del PDCA, esto
permite hacer una revisión de las políticas de la empresa.
- El WORKSHOP consiste en realizar una reunión de 15 minutos (máximo)
por equipo y se realiza al final de cada ciclo de mejora (cada tres meses, es
decir se realizan 4 WORKSHOP al año).
- Para que se lleve a cabo es necesario la presencia de las personas más
importantes de la empresa para que sea una reunión de alto nivel, además en
esta reunión se debe reconocer a las personas que han hecho posible el
cumplimiento de las metas
- PERMITE: haya una constante innovación en la mejora, realizar planes con
fecha límite y realizar presentación de cuentas (aportar mejoras).
ACCIONES ESPERADAS DE LOS DIRECTIVOS DURANTE EL WORKSHOP
Una de las cosas de importancia es que el director debe distinguir METAS
TENTATIVAS de METAS NO TENTATIVAS.
METAS TENTATIVAS METAS NO TENTATIVAS
 Aumentar ventas.  Reducir plazos de entrega.
 Depender de las acciones del  Sus resultados dependen de las
equipo. acciones de su grupo y otros
 Ayuda en la formación y grupos.
maduración del equipo.
Si hay una Maduración del equipo: permite que el grupo de buenos resultados en el
WORKSHOP debido a que el equipo desarrolla el método, lo aplica y verifica los
resultados en caso sea necesario ajustes lo hace hasta obtener el método adecuado.
Para realizar el WORKSHOP se debe poner atención en los siguientes puntos.
a) Checar que se llevaron a cabo las acciones establecidas. Las
responsabilidades del equipo es cumplir con las metas del plan. La dirección
es la que aprueba el plan y verifica que sea suficiente para cumplir con la
meta. en caso que el quipo realice todas las actividades y siga el método
planteado, pero no cumple con las metas, el equipo merece ser reconocido y
anuncia los cuidados que deben tener.
b) La interacción de la dirección es de acuerdo al cumplimiento de las acciones,
es decir realizar un refuerzo positivo o negativo. Si hay un buen resultado en
las acciones se reconoce a todos los que han cumplido con sus acciones.
c) En caso que el equipo no cumpla con usar el método y no alcance las metas,
se le corrige y se le hace entender que su incumplimiento es negativo para
todos en la empresa y que de él depende el cumplimento.
d) Los comentarios de la dirección deben ser puntuales y con actitud.
e) No aceptar justificaciones por el incumplimiento del método.
f) Observar que las personas que rinden cuentas sean las que han ejecutado el
método (no puede ser transferido).
QUE NO HACER EN UN WORKSHOP
a) No cuestionar ni la meta ni el método (método que se negoció y aprobó al
inicio del ciclo).
b) No desviarse a otros temas “importantes”
c) Cumplir con el tiempo establecido.
EL CRECIMIENTO DE LAS PERSONAS
La dirección tiene como propósito orientar los esfuerzos, crear una cultura de
desarrollo y cumplimiento de toda la organización.
Las metas y el tiempo de entrega que se fijan se deben cumplir para crear un
crecimiento humano con la responsabilidad de cada colaborador.
5) GERENCIAMIENTO DE RUTINA
Contempla todas las actividades que cada departamento debe realizar para cumplir
con el objetivo de su proceso (serie de actividades para realizar un producto, desde la
materia prima hasta el producto final)
 Contempla los aspectos para que la empresa cumpla con su misión.
 Permite formar la base tecnológica de la empresa a través del
establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de estándares.
 Permite reducir costos y aumentar la eficiencia de las actividades.
 Ayuda a acelerar la capacitación e inducción del personal.
 Indispensable para la delegación del trabajo.
 Permite que cada persona alcance el autocontrol.
 Ayuda a establecer las bases para el KAIZEN (pequeñas mejoras hechas por
el personal operativo)
 Es la base para la consolidación de mejoras dentro de la empresa.
La forma de aplicar este gerenciamiento está influenciada por las normas ISO 9000.
ENFOQUES DE LA GERENCIA DE RUTINA
 METODOLOGÍA ANTIGUA Y OBSOLETA.
 Había un énfasis en la documentación de los procedimientos, esto permite la
burocratización y requería de más personal de apoyo en control de calidad y
control de documentos.
 Los procedimientos eran textos extensos que escriben detalladamente las
actividades.
 METODOLOGÍA NUEVA Y MÁS EFECTIVA.
 Hay énfasis en la efectividad de los procesos y lo más importante vienen a ser
los indicadores que permiten conocer el resultado. Estos indicadores pueden
ser: puntos de control (tales como los resultados en la calidad, costo, tiempo de
respuesta y punto de verificación es decir cuando se trata de un elemento que
nos lleva a un resultado.
 De acuerdo al ISO 9001:2000 tenemos: control de documentos, control de
registros, acciones correctivas, no conformidades, auditorías y acciones
preventivas.
 Los procedimientos la empresa lo utiliza cuando se requiera y cuando apoye a
la operación.
 Los procedimientos están representados en un diagrama de flujo.
 Cuanta menor la cantidad de documentos y de papeles habrá una mayor
autonomía.
 Para las MYPES se recomienda que su forma de documentar sea de acuerdo a
su problemática debido a: constante cambio y falta de estabilidad, falta de
recursos para elaborar documentos y gran cantidad de tareas que no son
repetitivas.
NIVELES PARA DOCUMENTAR LA RUTINA.
GUÍA NIVEL 1: lineamientos estratégicos.
Es un documento que contiene el objetivo, los lineamientos estratégicos, las
principales restricciones o precauciones que se deben considerar en los procesos.
GUÍA NIVEL 2: procedimiento operacional.
Se encuentra la descripción de la secuencia de actividades que se deben seguir para
alcanzar un resultado.
GUÍA NIVEL 3: INSTRUCCIONES DE TRABAJO
Descripción detallada para realizar una tarea que necesite precisión.
GUÍA NIVEL 4: instrucciones técnicas.
Documentación técnica, referencias de proveedores o de instancias normativas que
la empresa incorpora en su sistema.
5.1) Implementación del gerenciamiento de rutina.
Esta implementación sigue un procedimiento que se describe en la siguiente figura.
A partir de estos puntos se puede gerenciar las rutinas a través de la aplicación de los
tres PDCA. Para lo cual se supervisan los puntos de control o los indicadores.
 Si funciona, se deja que continúe su operación y se gerencia con el PDCA.
 En caso no funciones se debe gerenciar con el PDCA número 2
 Si ya no estamos satisfechos con el nivel de desempeño de los procesos,
gerenciamos con el PDCA número 3 a lo cual llamamos gerenciamiento de
mejora ya que desafía un cambio de proceso de innovación continua.
 Por último, se profundiza en los puntos claros del gerenciamiento de rutina.
ESTANDARIZACIÓN:
CUANDO SE REQUIERE OBTENER LOS MISMO RESULTADOS: Es necesario
estandarizar las condiciones, es decir estandarizar los materiales, equipo, maquinaria,
métodos, etc. Y documentarlo. Además, se debe definir los puntos de control y
verificación con las personas involucradas. Esto ayuda a realizar un mejor trabajo.
  Provee una forma de medir el desempeño.
 Muestran la relación entre causa-efecto.
 Proveen objetivos e indican metas de capacitación.
 Proveen una base para la capacitación.
 Proveen una base para el diagnóstico y auditoría.
 Provee medios para evitar errores y minimizar la variación.

PUNTOS Y LÍMITES DE CONTROL

Se usan para monitorear el comportamiento del proceso, estos puntos del control se
seleccionan para verificar la calidad, el costo. El tiempo o el volumen.

LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ANORMALIDADES.

Las anormalidades siempre están presentes en los procesos y se detectan cuando el

valor de un punto de control excede los límites de control y así buscar su causa y
eliminarlo ya que en la prevención de su recurrencia está la clave de la mejora
continua, para esto se requiere la participación de varias áreas y diferentes niveles de
la organización.

PARA ESTO SE DISEÑÓ:

“REPORTE DE ANOMALÍAS”

Estructura:

- Descripción de la situación actual -análisis de las causas

- Remedio inmediato -corrección
- Prevención de la recurrencia

Estos reportes deben tener fecha de emisión, fecha de ocurrencia del problema y la
firma del director del área. Además, en cada paso se requiere especificar la fecha de
terminación y la aprobación del jefe inmediato.

QUÉ PROCESOS DEBEMOS ESTANDARIZAR

Se estandarizan aquellas actividades que generen beneficios considerables para ello

se usa el análisis para el establecimiento de prioridades que consiste en determinar 3
variable.

 Probabilidad de ocurrencia de la falla.

 Severidad en caso de ocurrencia de la falla.
 Dificultad para detectar la falla antes de que llegue al cliente.