4 PñRT€ I Función de lo investigación científica en la toma de decisiones

INTRODUCCIÓN
L a esencia misma de la acción adminis-
trativa en cualquier organización mo-
derna es la toma de decisiones. Esta in-
cluye la formulación, evaluación y selección
de opciones para resolver problemas admi-
nistrativos. Por lo general, la calidad de las de-
cisiones está íntimamente ligada a la disponi-
bilidad de información útil en el momento en
que se toma la decisión. La investigación
en administración es un medio importante
para obtener esta información. Así, este texto
se ocupa de ayudar a gerentes y a aspirantes
de ellos a tomar mejores decisiones, al pro-
porcionarles un marco para la evaluación de
la investigación en administración.
Específicamente, los gerentes deben ma-
nejar una cantidad siempre creciente de da-
tos, fuentes de información y estudios que con
frecuencia son confusos y conflictivos. Este
estado de cosas, aunado a la complejidad del
entorno de toma de decisiones, sugiere que la
dirección de todas las áreas funcionales debe
tener una mejor comprensión del proceso a
fin de obtener y utilizar la información para
las responsabilidades de toma de decisiones.
Ya que el tamaño y complejidad de los siste-
mas de información en administración (MIS,
por sus iniciales en inglés) y sus sistemas de
soporte de decisiones (DSS, por sus iniciales
en inglés) asociados, siguen creciendo en las
organizaciones de hoy, los gerentes deben
vigilar la información de entrada a esos siste-
mas. Los datos para la toma de decisiones
deben tener la calidad suficiente y ser del
tipo apropiado para resolver los problemas de
la organización. Sólo al desarrollar una com-
prensión de la función y la naturaleza de la
investigación en administración, pueden los
gerentes cumplir esta tarea con efectividad.
Este capítulo de introducción proporcio-
na el marco para examinar la función de la
investigación en la toma decisiones. Primero
estudiamos la naturaleza de la toma de deci-
siones. Identificamos los niveles de toma de
decisiones en una organización y presentamos
un modelo generalizado del proceso de toma
de decisiones. Definimos la investigación en
administración y estudiamos su papel en el
proceso. Después de delinear estos temas, ana-
lizamos la relación gerente-investigador en
busca de conflictos en potencia. Destacamos
el papel de la dirección en la relación. A conti-
nuación, definimos los componentes princi-
pales en las áreas respectivas del gerente y el
investigador. Este diagrama proporciona pos-
teriormente el marco y la lógica del plan del
texto. El capítulo termina al extender este mar-
co hacia el contexto del proceso de investiga-
ción en administración, el marco de organi-
zación de este libro.

Naturaleza de la toma de decisiones

Día con día, todos tomamos decisiones. ¿Qué haré hoy? ¿Debo salir o quedarme en
casa? Algunas decisiones son explícitas, otras implícitas. Al no actuar, usted ha toma-
do una decisión. En otras palabras, el éxito depende en gran medida de lo que haga o
deje de hacer. (Por supuesto, un poco de suerte en la lotería ayuda, pero eso también
implica una decisión.) Con frecuencia, la necesidad de tomar decisiones parece ser la
única constante de la acción administrativa; pues el proceso, el entorno, el individuo
y la organización cambian constantemente.
 CñPÍTULO 1 Función de lo investigación en administración en el proceso de toma de decisiones 5

Además, la diversidad de las actividades de toma de decisiones en las organiza-

ciones no tiene límites. La misma persona que toma decisiones puede utilizar distin-
tos estilos de decisiones en momentos diferentes; es probable que no todas las perso-
nas utilicen el mismo estilo de decisiones para llegar a una conclusión en una situación
en particular.1
Por ejemplo, imagine a dos gerentes en una organización, cada uno con un pro-
blema distinto. Un gerente debe tomar la decisión de entrar a un mercado extranjero
con un producto nuevo o no; el otro debe decidir la cantidad de materia prima que
pedirá a un proveedor en particular. Cada decisión tiene un grado de complejidad
distinto, diversos requerimientos de información y un marco de tiempo diferente. De
hecho, la decisión inmediata puede ser obtener mayor información (lo cual requiere
otra decisión: qué información se necesita para tomar la decisión original). Estas dos
personas con seguridad seguirán rutas distintas para llegar a sus respectivas decisio-
nes. En realidad, la próxima vez que cada gerente necesite tomar una decisión similar,
el proceso y los requerimientos de la situación sobre la que tomarán decisiones serán
muy diferentes.
Sin embargo, esto no significa que no debemos comprender los procesos de
toma de decisiones. Por el contrario, debemos examinar constantemente cómo se to-
man las decisiones, en el contexto de un entorno complejo ya que su estudio conduce
mejores decisiones. La investigación es una forma de llegar a tomar mejores decisio-
nes, de modo que la exploración de la naturaleza y la estructura de la toma de deci-
siones en general es fundamental para acceder al estudio de la investigación en admi-
nistración.
La naturaleza general y estructura de la toma de decisiones se analizan a fondo
en la literatura.2 Dado que las decisiones y estilos para tomar decisiones son muy di-
versos, dentro de una organización existen varias necesidades de información. Ade-
más, los tipos de éstos en una situación de decisiones específica parecen estar relacio-
nados con los niveles de toma de decisiones en una organización.

Niveles de tomo de decisiones

Un enfoque hacia la estructura de toma de decisiones en la organización es aquel que

distingue entre los niveles estratégicos, tácticos y técnicos.3 La tabla 1.1 presenta los
tres niveles de decisiones principales y sus atributos asociados. Casi todas las decisio-
nes estratégicas son no estructuradas. Se caracterizan por una gran cantidad de incer-
tidumbre y, por naturaleza, no son rutinarias. Las necesidades de información para
las decisiones estratégicas son básicamente externas a la organización y están orienta-
das hacia el futuro. Las decisiones estratégicas son aquellas que afectan la dirección
general de la organización. Las decisiones estratégicas en el nivel corporativo inclu-
yen aquellas que se relacionan con cuestiones como la diversificación, el desarrollo de
productos o del mercado y desposeimientos.
Las decisiones tácticas se ocupan de la puesta en práctica de las extensas decisio-
nes estratégicas que se acaban de esbozar. Estas decisiones están orientadas a las ope-
raciones, ya que solucionan los problemas dentro de un marco de tiempo mucho más
corto. Las actividades de planificación y control son importantes en este nivel. Las
necesidades de información son descriptivas o históricas por naturaleza y con mayor
frecuencia son internas. Ejemplos de la toma de decisiones tácticas son las asignacio-
nes de presupuesto, asignaciones de personal, compromisos de recursos menores,
ó PRíTRE I Función de lo investigación científico en lo tomo de decisiones

Tabla 1.1 Niveles de tomo de decisiones y otributos coratterísticos

Nivel de Casos típicos Capacidad de Organización
toma de de la información programación de planificación
decisiones necesaria relativa y control

Estratégico 1 Información externa Baja Planificación -fuerte

a* Acciones de la dependencia de
competencia información externa
b. Acciones de los
clientes
c. Disponibilidad de
proceso
d. Estudios
demográficos
2» Información previsible
(tendencias a largo
plazo)
3, Información "y si"
simulada
Táctico 1, Información Capacidad de Mezcla de orientación
descriptiva-histórica programación de planificación/
2. Información de limitada control
desempeño-actualizada
3. Información previsible
(a corto plazo)
4. Información *y si"
simulada
Técnico 1. Información Alta Control -fuerte
descriptíva-histórica .dependencia en
2. Información de información interna
desempeño-actualizada

decisiones de mezcla de promociones y otras asignaciones internas a corto plazo.

Las decisiones tácticas tienen una capacidad de programación limitada, porque care-
cen de estructura consistente en la situación del problema.
El último grupo consiste en decisiones técnicas. Las decisiones técnicas son de
naturaleza rutinaria y se relacionan con el control de tareas específicas. La informa-
ción necesaria para realizar esta función es básicamente de naturaleza descriptiva/
histórica y casi siempre se complementa con información de desempeño actualizada.
Se necesita poca o ninguna información externa para tomar decisiones en este nivel.
Las decisiones son muy programables y son más adecuadas para el modelado mate-
mático y la estandarización. Ejemplos de este tipo de toma de decisiones son el con-
trol de calidad, las nóminas, la programación, el transporte y la aceptación o rechazo
de créditos.
Aun cuando las diferencias entre estos niveles no están bien establecidas, la clasi-
ficación sirve para resaltar diferencias importantes en las necesidades de información
en la organización de negocios moderna. Es necesario comprender las diferencias en
 CñPÍTULO 1 Función de lo investigación en administración en el proceso de tomo de decisiones 7

las necesidades de los gerentes en una organización determinada porque la calidad

de las decisiones que toman está directamente relacionada con la información que
reciben. De manera más específica, aun cuando la información del tipo y la calidad
apropiados no garantizan que se tomará la decisión correcta, su disponibili-
dad incrementa las probabilidades de que sea mejor.

Procesos de tomo de decisiones

Dada la complejidad de la tarea de toma de decisiones, ningún marco de trabajo uni-

versal único es capaz de representar todas las rutas de decisiones. Así, debemos con-
templar el proceso en el contexto de la decisión misma. Desde un punto de vista del
mundo occidental (básicamente de Estados Unidos y Europa), la mayor parte de las
decisiones y los medios subsecuentes para obtener información se contemplan como
un proceso lineal y secuencial.4 En otras palabras, el proceso de decisiones se divide
en una serie de actividades interrelacionadas que conducen a una elección entre dife-
rentes opciones.5 La figura 1.1 presenta cinco actividades principales que se pueden
identificar en estas situaciones de toma de decisiones. Estas actividades se definen e
interrelacionan como sigue:

Reconocimiento del problema. El proceso empieza cuando la gerencia reconoce

figuro 1,1
Principales actividades
en el proceso de toma
de decisiones
que existe o existirá una situación en la que hay que actuar en un futuro
próximo. El reconocimiento del problema puede ser tan simple como decidir la
introducción de un producto nuevo, o tan compleja como la necesidad de
desarrollar un plan de negocios para una organización. En el último caso,
numerosos problemas secundarios requerirán investigación. Los entornos
internos y externos se deberán examinar y valorar, habrá que identificar
oportunidades y problemas y se tendrán que desarrollar estrategias
subsecuentes para completar el plan de negocios.6
El reconocimiento del problema puede ser planificado, como al reconocer la
necesidad de un plan de negocios completo a presentar en seis meses; o puede
resultar de la vigilancia y estudio extensos de las operaciones de una
organización y sus clientes, como cuando una auditoría de mercadotecnia
completa determina un cambio en las preferencias del cliente. De cualquier
forma, es una situación de decisiones que tiene consecuencias múltiples para
quien toma las decisiones.

Reconocí míen to Búsqueda de Análisis del Evaluación

del problema información problema de opciones Decisión

Entorno de la decisión
8 PflRTG I Función de lo investigación científica en la toma de decisiones

Búsqueda de la información. La búsqueda de la información es la segunda

etapa de importancia del proceso de toma de decisiones. Aun cuando la
búsqueda puede ocurrir también antes del reconocimiento del problema, su
propósito aquí es el de recolectar información pertinente a la situación
problemática identificada. Una estrategia de investigación ventajosa en
particular, que ha ayudado a los investigadores en mayor grado, es la búsqueda
en bases de datos en línea y otros servicios de información secundarios para la
solución de problemas en Internet. La mayor parte de las empresas ahora
utilizan una combinación de estrategias de búsqueda y recolección de datos
tecnológicamente sofisticadas para ayudarse a identificar y resolver sus
problemas. A lo largo de este libro, ejemplos reales y explicaciones destacan la
naturaleza y el papel de estas tecnologías en la investigación en administración.
Aquí, la meta de la actividad de búsqueda es la de asimilar la información
en un formato que conduzca al análisis del problema que se estudia. Las
suposiciones y escenarios de alternativa generalmente se plantean para el
análisis subsecuente de problemas. La información generada en esta etapa
puede volver a definir sustancialmente el problema en comparación a como se
planteó en un principio.

Análisis del problema. Una vez que se realizan las actividades de investigación
importantes y que se ha asimilado la información, el problema se analiza a
fondo. Por lo regular, el análisis de la información revela aquí las áreas de
interés y los factores de importancia que afectan el problema.
También puede afectar el reconocimiento y necesita de la recopilación de
información adicional para definir la situación de manera adecuada. Por
ejemplo, National Semiconductor, una empresa de 1.6 mil millones de dólares
que vende chips semiconductores, circuitos integrados y productos similares,
enfrentó la pérdida de su participación en una situación de mercado muy
competida.7 La dirección reconoció que un síntoma (reducción de la
participación en el mercado) era el indicativo de un problema todavía por
identificar. Esto llevó a una búsqueda intensa de información interna y externa
para la definición del problema. La investigación reveló que 70% de todas las
llamadas a National Semiconductor dejaban insatisfecho al cliente. Una
investigación adicional pidió a los clientes que definieran qué necesitaban y
esperaban. Los resultados fueron simples: un servicio mejor y más rápido.

Evaluación de opciones. En esta etapa del proceso de toma de decisiones se

enumeran y evalúan cursos de acción alternativos, de conformidad con los
criterios establecidos por quien toma las decisiones. Las opciones se manifiestan
implícita o explícitamente. Debe señalarse aquí, que aun cuando muchos
gerentes no consideran la falta de acción como una opción, en verdad lo es. Por
ejemplo, National Semiconductor pudo decidir no hacer nada con los
resultados de su análisis de problemas. En lugar de ello, National decidió
comprender mejor a sus clientes. Por tanto, la compañía creó una amplia base
de datos para que el personal que está en contacto con el cliente pudiera
realizar el servicio al cliente con mayor rapidez y eficiencia. En otras palabras, la
evaluación de opciones procedió de manera que finalmente pudiera tomarse
una decisión mejor informada en la siguiente etapa del proceso.
 CRPITULO 1 Función de lo investigación on administración en el procoso de tomo de decisiones 9

Decisión. La etapa final del proceso es la selección de una opción que atienda el
problema identificado. En el ejemplo de National Semiconductor, la decisión
fue la de establecer una base datos de servicio al cliente para mejorar su nivel de
servicio. Se supone que la decisión es la que el tomador de decisiones encontró
más atractiva a la luz de toda la información a su disposición. La decisión, a su
vez, puede crear nuevas situaciones problemáticas que necesitarán atenderse.
Por ejemplo, la decisión de crear una base de datos necesita decisiones en
cuanto a qué información debe incluir la base de datos, qué equipo será
necesario para crearla y si hay usos múltiples para ella.

Dentro de este marco del proceso, las etapas no están establecidas con claridad ni
son estáticas. Las diversas actividades se darán simultáneamente, o se programarán de
manera que las decisiones se tomen casi al instante mediante computadoras. Tales deci-
siones son de naturaleza técnica en gran medida, dependiendo de la información del
desempeño actual y/o histórico, como el control de calidad y la facturación al cliente.
Aun cuando este punto de vista del proceso es muy útil, no incorpora modelos de
decisiones caóticas y otros modelos de "basurero" en la toma de decisiones.8 En esen-
cia, estos modelos extienden el modelo de proceso básico para reconocer factores que
impiden una progresión sencilla de una actividad a otra. En estos modelos de toma de
decisiones, los procesos no son formales ni secuenciales. El proceso se reduce a
tomar decisiones con información incierta de una variedad de fuentes de informa-
ción. Está situación de decisión crea así un sistema dinámico y abierto sujeto a callejo-
nes sin salida, redundancia de retroalimentación e interferencia externa. Esos modos
de decisión casi siempre se encuentran cuando los gerentes están bajo presiones de
tiempo extremas, o en situaciones muy volátiles o inciertas.
Teniendo estos procesos en mente, en este libro haremos énfasis en decisiones
que son de naturaleza estratégica y táctica. Como se señaló antes, las decisiones tie-
nen una capacidad de programación relativamente limitada y por tanto, son más com-
plejas que las decisiones técnicas. Los problemas no son rutinarios y generan una
variedad de necesidades de información. Las situaciones problemáticas para decisio-
nes estratégicas y tácticas son más complejas de analizar y requieren mayor informa-
ción de parte de la gerencia. Las decisiones y resultados son probabilísticos en su na-
turaleza y se caracterizan por cierto grado de incertidumbre.

Función de la investigación en la toma de decisiones

Definición de lo investigación en administración

Los expertos definen la investigación de maneras muy distintas. Las ciencias sociales
(de las que provienen la mayor parte de las metodologías de investigación en admi-
nistración) tienden a tomar un punto de vista estricto de lo que es y no es la investiga-
ción. Un escritor destacado define así la investigación científica:

La investigación científica es el estudio sistemático, controlado, empírico y crítico

de proposiciones hipotéticas acerca de presuntas relaciones entre fenómenos.9
Esta definición hace énfasis en que la investigación científica es un tipo de investiga-
ción crítica particular que estudia relaciones específicas entre fenómenos.