Vous êtes sur la page 1sur 12

SÉRIE ESSENCIAL

PATRICK J. MONTANAE BRUCE H. CHARNOV

ADMINISTRAÇÃO
2 a ediçâo

Saraiva
www.saraivauni.com.br
ESSEN CIAL

Patrick J. Montana
Professor e Adminis ração
FrankG. Z r Schooloft Business
Horstra University
Bruce H. Charnov
Professorassociado de Administraçäo
Frank G. Z rb School of Business
Hopstra University

Tradução: Cid Knipel Moreira


Revisão Técnica:Alvaro Pequeno da Silva
Mestreem Administração pela PUC-SP e doutorando em Ciências Sociais
pela mesma universidade. Professor de Administração:
PUC-SP, Uni-FEl e FAC Roque.

22 edição

Saraiva
Saraiva ISBN 978-85-020786-1
AV Marquêsde Vicente.'697 - 85-020786-2
BarraFunda— TEL: PABX 36'3-3000
3613-3344

3268-3268 SP
EndereçoInternet edtorasarara combr
Untara.
AMAZONAS
COStA 56 — CENTRO
3633-4227 3633-082 —

BAH'.ASERGtPE
RUA n — BROTAS Titulo
338'-0939 —

BAURUSÅO 85-02-037½2
DOS PROÇESSOR£S)
VO%SENHORCIARO. 2-5524' — CENTRO
3234-560 — 3234-7401— BAURU Pequeno
da III ruo.
CAVPI'ASSÅO PALRO
OOS PROFESSORES) 02839
RUA C.AUARGO 660 — JO GUA"ABA.RA
320-800' 3243-82% —

CEARAP,AUIV.AP.ANHÅO
AV GOMES 670 — JACAR£C.ANGA fndce para
(axx85) 3238-2323/ 3238-'33' —
1. Administrar*0
OtSTRffO
00 3—BU G¾CO
FONE (OXXE" 3344-2920/ 3344-295'13344.'709— Traduzido do ing lês
Manavemerl
GOIÅSTOCANTIRS
J
AV INDEPENDÊNCIA5330 — SUOR AEROPORTO Conright 0 2000, 1993.1987
3225-2882/ 3212-2806 / 3224-3016 — tnc. Publicado conforme
GROSSO 00 SUUV.ATO GROSSO
Hauppauçe. W. USA
RUA —CENTRO Copyright 0 2003 Edfora
Sanita
FONE 3382-3682 3382-0'12— CAMPOGRANDE Todos os dirertos
MAAS GERAIS
RUA PARA!BA 449 — LAGOA'H.A
(oxx31) 3429-8300— BELO HORIZONTE
PARkxv.APÅ Diretora editorial:
Heera
TRAVESSA APINAGÊS. — BATISTACAMPOS Gerenteeditorial:Vazio Cržto
) 3222-9034 / 3224-903813241-0499 —
Editores: P,'a de da
CATARINA
RUA CONSELHEIRO LAURINDO.2895 — PRADO EU-\O Pra
33324894 — Produçäo editorial:
PERNAMBUCO'ALAGOAS' R G. DO NORTE Jura-a Luz
RUA CORREDOR DO BISPO. 185 — BOA Suporte editorial: Pozna
3421-4510 — RECIFE Arte e Produçäo:Edse
RIBEIRÃO PRETOSÄO PAULO Capa: ArtonioRobalo
AV FRA'CtSCO JUNOUEIRR 1255— CENTRO
FONE 3610-5843 3610-8234— Foto de capa: Boris
PRETO
RIO DE JR'ŒlROESPiRfiO
RUA VtSCONOEDE ISABEL. 113 A 119 —VILA ISABEL
FONE (DOQI) 2577-9494 / 2577£867 2577-9565 — RIO DE

RIO 2' ediçäo


RENNER. 231 — FARRAPOS
1' tiragem 2003
3301-4001
PORTO ALEGRE 2' tiragem: 2005
Sko RIO PRETOSÅO tiragem:2006
(SALA DOS PROFESSORES) tiragem: 2008
AV 6363—R'O sio
227-3819/ 227-09821227-5249— PRETO
SÃO DOS CAMPOSSÄO PAULO
(SALA DOS PROFESSORES)
RUA LUZIR 105— JD. SANTA
3921032 — Jose DOSCAMPOS Nenhurra parte desta putøçäo poderáw
SÃO PAULO ou forma wn a prévia E±ra SWA
VAROUÊS DE SÃO VICENTE. 1697 — FUROA A *daçäo dos diretos autoras é crrne
purido pelo arti90 134 do
Capítulo

1 ADMINISTRA$ÄO:

GERAL

Ato de trabalhar com e por intermédio de outras pes-


Administração
soas para realizar os objetivos das organizações, bem
como de seus membros.

administração Planejamento, organização, provimento de cargos e va-


Atividades de
gas, coordenação, motivação, liderança e controle; obten-
ção de resultados eficazes por meio de outras pessoas
pelo processo de delegação.
Funções especializadas de um indivíduo, ou aquelas
Atividades técnicas
que derivam de sua esfera ocupacional.
Poder de agir por outros.
Autoridade

Obrigação Encargo ou tarefa a ser executada.

Responsabilidade 0 dever de prestar contas por aquilo que era esperado


ou aquilo que aconteceu, mas não era esperado.

DEFINIÇÃODE ADMINISTRAÇÃO
Emadministração,infelizmente é difícil encontrar definiçòes-padrào, por
causados muitos termos comumente usados. Entretanto, é fundamental que
existaumvocabulárioe um entendimento comuns para o sucesso da comunica-
çào.À medidaque avançarmos neste livro, desenvolveremos um vocabulário
comumpara os administradores,um vocabulário aceito e de consenso pela
maioriados que estão no campo da administração.
2 no MlNtsrnncho

Talvez o ponto mais impotvante começar seja o entendimento


é você muitas do que
em
sendo todas, no geral, do mesmo tema. com o passar vários textos
i l) • uma do tempo,
de ênfase nas deliniçOes.
remos por um momento essa evoluçào por análise de duas conside-
Em 1980, o Presidente da American Management definiçòes
Association
(Associaçào Americana de Administraçào) utilizou a seguinte
definiçào de admi_
nistraçào: administraçào é realizar coisas por intermédio de outras
pessoas
Examine uma cletiniçào atual: administraçà() é o trabalho
com
médio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizaçào,e por inters
bem como
Quais as diferenças entre as duas definiçòes?
Existem três diferenças fundamentais que devem ser destacadas.
çào mais recente: A defini.
atribui maior ênfase ao ser humano na organizaçào•,
2. concentra a atençào nos wsultaclosa serem atingidos, nos
vez de apenas nos objetos ou nas atividades; objetivos,em
3. acrescenta o conceito de que a realizaçào dos objetivos pessoais
cipantes deve ser integrada com a realizaçàodos objetivos da organizaçào.dos parti-

Lembre-se
Admlnlstraçäo é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para
realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros.

O PAPEL GERENCIAL
ATIVIDADES GERENCIAIS VERSUS ATIVIDADES TÉCNICAS

Ao analisarmos a definiçào corrente, chegamos à conclusào de que admi-


nistraçào é uma ciência e ao mesmo tempo uma arte. Também temos de consi-
derar o gerente como indivíduo,distinguirentre seu papel como gerentee seu
papel como técnico, de acordo com um campo vocacional. E quandouma
pessoa é um gerente, ela está fazendo a mesma coisa, independentementedo
nível em que se encontra na organizaçào.Todo gerente planeja, organiza,pre-
enche vagas, coordena, motiva, lidera e controla.
O QUE É ADMINISTRAÇÃO: DEFINIGÅO E VISÅO GERAL 3

planejaré provavelmente a atividade mais importante na vida do gerente.


O gerentepode perguntar: qual é o objetivo de todas as minhas açòes? Nos
processosde planejamento, é muito importante estabelecer um objetivo a fim
de formaruma equipe, determinar encargos e tarefas e começar o processo de
delegação.Somentecom objetivos definidos é que o gerente pode controlar
eficazmente e posteriormenteavaliar o desempenho.
A Figura 1.1 representa uma organização nesse caso, uma empresa de
portemédio.A linha horizontal representa 100%do tempo — o total do tempo que
vocêtem, sejam 8 ou 18 horas. Na parte superior está o presidente, na inferior, o
gerentede primeira-linha,isto é, o gerente de nível mais baixo. A linha transversal
criauma divisão entre as atividades gerenciais e as atividades técnicas. O modelo
dizque o gerente de primeira linha gasta cerca de 30% de seu tempo em ativida-
des gerenciaise 70% em atividades técnicas. Quando o gerente chegar na presi-
dência,gastará no mínimo 90% de seu tempo em atividades gerenciais e somente
10%(se muito) em atividades técnicas. Se tivéssemos de adicionar outros níveis de
administração no modelo, veríamos que à medida que um indivíduo progride na
organização,as atividades e demandas gerenciais aumentam e o envolvimento nas
atividadestécnicas (ou vocacionais) diminui.

FIGURA
1.1 Atividades gerenciais e técnicas em diferentes níveis da administração.

Presidente/Diretor

Funções
gerenciais
Nível do gerente na
organização

Funções
técnicas
0% Gerente de primeira-linha 100%
Tempo

Para ilustrar esses conceitos, consideremos


ca. Vejase você consegue uma situação administrativa típi-
do papel gerencial. determinar o que está errado nesse caso em termos

ESTUDO DE CASO: CONVERSANDO COM


JORGE
A cena ocorre no escritório do
superintendente financeiro de uma grande
empresa,em uma manha de segunda-feira:
mico,acaba de apresentar Jorge, diretor de planejamentoecon&
um relatório a seu superior imediato, o superintendente.
4 n n Mt Ntsrnneno

Superintendentet enquanto examino


.)ocget ( em
eu tive de tije sentar
em semana'
Superintendente: atenta, t'tevemente, os aspectos
prin-
(Io O. (StImo, exatamente o que
Mas que mio para o tesou.

Jorge: O 'ente segunda, o nutrido da nova


saiu e em outra empresa. cc
petxli 's em três semanas. No momen-
to em que elei uma olhada primeira versii(), ela já estava
atrasada e absolutamente incompreensível. O César pode-
tia ter trabalhado nisso comigo, mas já havia vários meses
que ele estava com tV:t'iasptogtvamaclas,viagem marcada
para Pofl0 SegutX)com saída na quarta-feira passada.
os seus planos já estavam prontos e eu nào poderia pedir
para que ele adiasse as suas férias. Entào, por mais que nós
nos empenhássemos,e Deus sabe como tttlbalhamosduro
para tetminat•esse foi simplesmente impossível
(X)neluí-loaté sexta-feira.Desse modo, tive de trabalharno
sábado e no domingo para terminá-lo. Trabalhei como um
eào nesse ptX)jetoe tudo o que eu recebo sào perguntas
sobtv por que nào ficou pronto mais cedo! Percebo clara-
mente que, aqui nesta empresa, existe quase nada de con-
sideraçào sol)tv o que envolve um relatório como esse;
veja só: o tesoutviro quer alguma coisa, provavelmente
secundária para ele, daí a ordem chega filtrada até nós e se
torna um ptojeto maior. Nós todos nos empenhamosnele;
depois, ninguém dá a mínima para o que fizemos.O se-
nhor pode perguntar a quem quiser: fiquei aqui até as seis
horas de sábado trabalhando nessa droga.
Superintendente: Eu sei que você trabalhou duro, Jorge. Eu jamaisinsi-
nuei o contrário. Esse relatório está excelente. É exata-
mente o que eu queria, mas você nào deveria ter feito
isso. Nós havíamos destinado duas semanas para essa
tarefa. Nós a discutimos novamente dez dias atrás,por
iniciativa minha. Durante todo esse período, você nào
disse que nào estaria pronto até que você chegou
aqui sexta-feirade manha me pedindo para ligarpara0
tesoureiro solicitando uma prorrogaçào do prazo.
NISTnnChO: DEFINI C h O E VISÅO 5
0 QUE t n DM 1 GERAL

De qualquer maneira, ele nào precisava realmentedo


Jorge: relatório até amanha, pois é amanha que a diretoria
vai se reunir!
Superintendente: Masé que ele nos pediu para aprontá-loaté sexta-feira
e tínhamos tempo de sobra para fazê-lo. Por que nào
podemos programar trabalhos e ter certeza de que fica-
reioprontos no prazo?
(Repete sua explicaçào anterior para o atraso, colocan-
Jorge:
do mais ênfase em seu próprio trabalho árduo e no
montante de horas extras que dedicou ao relatório, pe-
Ias quais nào recebeu nenhum pagamento adicional.)
Superintendente: Jorge, eu nio quero que você trabalhe mais do que o
necessário. Eu niio quero que você faça hora extra. Eu
quero que você organize seu departamento para que os
trabalhos estejam prontos dentro do prazo planejado.
Jorge: Eu nilo sei o que o senhor quer. Eu trabalho mais duro
do que qualquer outro por aqui. (Novamente repete as
explicaçòes para o atraso do relatório, com certa elabo-
raçao e acréscimos.)
Superintendente: Vamos almoçar e conversar um pouco mais sobre isso.
Jorge: Eu nào vou sair para almoçar. Nào tenho tempo. Minha
mesa está com uma pilha enorme de papéis. Provavel-
mente ficarei aqui até as oito da noite. O senhor nào faz
idéia de quanto serviço passa pela minha sala. Precisovol-
tar ao trabalho. (Ele se levanta e segue em direçào à porta,
resmungando que trabalha mais duro do que qualquer ou-
tra pessoa da empresa e ninguém dá a mínima.)O pessoal
do investimentovai para casa às cinco horas em ponto...
Quais poderiam ser algumas das causas pelas quais alguém se envolve
mais intensamente em atividades técnicas do que nas atividades gerenciais?Por
que, por exemplo, alguém do nível gerencial C poderia estar desempenhando
funçòesde nível mais baixo (veja a Figura 1.2)?
FIGURA1.2 Comparação entre nível gerencial e nível operacional. Um gerente pode estar (A) em um
cargo gerencial de nível médio (linha contínua), mas estar envolvido em funções (Ø em um
nível administrativo inferior (linha
pontilhada).

c c

B
NIvol goroncial Nívol oporacional
6 ADMINISTRACÅO

Uma lista típica de razòes pode incluir:


• tamanho pequeno da unidade;
• natureza técnica das tarefas;
• necessidade do gerente de se manter atualizadono campo técnico;
• subordinados nào estào trabalhando à altura de sua capacidade;
• acomodaçàoao que é conhecido;
• expectativas do superior; e
• limitaçòesde recursos.
Uma pergunta importante a ser feita pelo gerente neste ponto é: quais
dessas razòes estào realmente sob meu controle e o que posso fazer para
modificá-las?

Lembre-se
À medida que um indivíduo progride em uma organização, as atividades e deman-
das gerenciais aumentam e o envolvimento nas atividades técnicas (ou vocacionais)
tem que diminuir.

INTRODUÇÃO AO PROCESSO GERENCIAL


Avancemos agora um pouco mais na reflexão sobre o papel do gerente,
considerando um incidente crítico de um estudo de caso. Enquanto você lê o
caso, reflita sobre a seguinte pergunta: quem é o responsável pelo que aconte-
ceu de errado?
Joana, uma funcionária perspicaz, foi trabalhar na empresa de José, levan-
do consigo excelentes recomendaçòes; aconteceu, porém, que não produziade
acordo com a sua capacidade. Em conversa reservada com José, ela acabou
contando-lhe que estava muito insatisfeitacom o próprio trabalho porqueele
não apresentava desafios. Ela também achava que José não lhe dava autonomia
suficiente para lidar com seus clientes e que ele estava sempre conferindo0
trabalho dela. Ela disse a José que se ele não lhe desse uma oportunidadepara
demonstrar seu valor, ela pediria demissão. Após discussão, ela reivindicou um
salário maior e um assistenteem período integral.
Se você concluiu que José é o responsável, você está correto. Paraenten-
der o raciocínio nesse caso, temos de voltar e rever três conceitos fundamentaiS
de administração envolvidos no processo de delegação: encargo, autoridade e
responsabilidade final. Pode um gerente delegar a responsabilidadeparaum
a
nível inferior da administração? Embora haja pouca discordância nesse caso'
maioria dos especialistasconcordaria que a resposta é não. Um gerentepode'
O t VI s no GERAI 7

'to encargos, ou tarefas, para


ii' final, Mesmo que um gerente
ele pode delegar autoridade. E é por
Cio pela atribuiçào e delegaçào de
que outros níveis sejam também

C'o final pela situaçào. Como o


(como resolver O problema de
t/ 'do, desctev;i O que José deveria fazer para
Dedique dez minutos para listar
data pata assegurar que dentro de um
outras palavras,há um processo de
evitar ou aliviar esses problemas?

O PROCESSO ADMINISTRATIVOQUE VOCÊ SUGERE


Você o de evitar a situaçào descrita no caso se
de administr;tçào incluísse os seguintes pontos:

2
'lii" e deleg;it' autoridade;
4
6 como planos de trabalho, gráficos de marcos
00 ('t/

do caminho; e
o (jenejnpctlljo,
e c aplicaçào em todas as situaçòes em adminis-
capítulos posteriores,

HABILIDADES E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS


para dominar a natureza desafiadorado
descrita
e c/ tendências mutáveis na administraçào
aquelas
no e competências mais importantessào
produti-
que outros se tornar mais eficientes e geren-
dos
ego b, jet'l L, clat4Nificouas habilidades críticas (veja a
operacionais), humanas e conceituaissua im-
1„3), habilidades Bejatjiessenciais aos gerentes, gerencial.
tende o nível de responsabilidade
8 ADMINISTRACÄO
gerencial na forma do trián_
Se observarmos os níveis de responsabilidade o triângulo e alinhá_lo
gulo representado na Figura 1.3, podemos entào inverter
como cada uma das três
em oposiçào aos níveis de administraçào,mostrando
habilidadesse relaciona com os níveis da administração.

habilidades administrativas essenciais.


FIGURA1.3 Níveis de obrigação administrativa

Habilidade de pensar
conceitualmente e solucionar
Conceitual problemas complexos com
Vice-presidente
conseqüências de prazo mais
e acima longo para a empresa
Alto

Habilidade de trabalhar bem


Gerência sobre Humana com outros, com conse-
Intermediário outros gerentes ou qüências de médio prazo
supervisores
Técnic Habilidade de aplicar experiên-
cia e desempenhar
tarefa(s)
Primeira linha especial(is) com proficiênciae
Primeiro nível
conseqüências de curtoprazo
de supervisão

Niveis de gerência Habilidades gerenciais


essenciais

Competência administrativaé a habilidade que contribui para um alto de-


sempenho no cargo gerencial. Neste sentido, a American AssemblyofCollegiate
Schools (f Business — AACSB(Conselho Americano de Escolas Colegiadas de
Administração) está recomendando que as escolas de administração ajudem
gerentes em exercício e futuros gerentes no desenvolvimento das seguintes
habilidades pessoais para o sucesso gerencial.

HABILIDADES PESSOAIS PARA O SUCESSO GERENCIAL


• Liderança — habilidade para influenciar outros na execução de tarefas;
• aut(Hbjetividacle— habilidade da pessoa de se avaliar de modo realista;
• pensamento analítico —-habilidade para interpretar e explicar padròes nas
informaçòes;
comportamentoflexível habilidade para modificar o comportamento pes-
soal para atingir um objetivo;
comunicação oral —-habilidade para se expressar
claramente em apresenta-
çòes orais;
O QUE É
ADMINISTRAÇÃO:
DEFINIÇÃO E GERAL 9
• comunicaçào escrita
idéias ao escrever; habilidade para
expressarcom clareza as próprias
• impacto pessoal
habilidade para passar
confiança; uma boa impressào e infundir
• resistênciaao estresse
estressantes; e habilidade para desempenhar
sob condiçòes
• tolerância à inceneza
----habilidade para
desempenhar em situaçòes ambíguas.

•'Oe-se
Um gerente obtém
resultados eficazes por meio
delegação. Mesmo que um de pessoas pelo processo de
pode delegar autoridade. gerente não possa delegar a responsabilidadefinal, ele
É por meio do
atribuição e delegação de compartilhamento de responsabilidade, pela
níveis (pessoas) sejam autoridade, que um gerente pode fazer com que outros
responsáveis pela realizaçãodo trabalho.

CONHEÇA OS CONCEITOS
VOCÊ CONHECE OS PONTOS BÁSICOS?
O que é administração?
2. Em que a definição de administração de 1980difere da atual?
3 . Qual a diferença entre atividades gerenciais e atividades técnicas?
4. O que deve acontecer à medida que um gerente progride
em uma organizaçãocom
relação às atividades gerenciais e às atividades técnicas?
5. Como você explicaria o processo de delegação a um novo gerente?

TERMOS PARA ESTUDO


• administração • delegação
• atividades gerenciais • encargo
• atividades técnicas • gerência
• autoridade habilidades gerenciais
• competências gerenciais • responsabilidade