Seção 3.

1 - Projeto da cadeia de suprimentos

As fases de decisão em uma cadeia de suprimentos, segundo Chopra e Meindl (2011) são:

1. Estratégia ou projeto da cadeia de suprimentos: tem como objetivo estruturar a cadeia,

definindo os processos que cada estágio desempenhará.
2. Planejamento da cadeia de suprimentos: definição do conjunto de políticas operacionais que
lideram as operações de curto prazo, bem como restrições.
3. Operação da cadeia de suprimentos: decisões de curto prazo e tem a finalidade de
implementar as políticas operacionais.

Projeto, por seu princípio, é algo específico e único, dificilmente teremos exemplos de situações em que
um projeto elaborado e executado por uma organização, foi replicado identicamente para a solução de
outra empresa. O que pode e deve acontecer é a observação e estudo de um determinado caso,
denominado estudo de caso e após uma série de alterações e adaptações, uma possível solução poderá
ser executada por outra organização. A estruturação de um projeto de cadeia de suprimentos deve ter
como foco principal a competitividade e melhoria da eficiência. Porém, não devemos esquecer que
existem fatores que talvez possam impedir como, por exemplo, restrições financeiras ou de próprio
mercado, como leis e códigos ambientais ou sanitários.

Para que o projeto da cadeia tenha sucesso, devemos entender as características do consumidor e o do
segmento de produtos Final. A descoberta dessas características irá influenciar em nossas escolhas de
projeto, como: volume de entregas, localização e possíveis outras caracterizações tanto de produto,
quanto de roteirizações, tamanhos de lotes. Segundo Gasnier (2008), existem três tipos de cadeias de
suprimentos e cada um destes modelos deverá ser estruturado com base nas características de seu perfil,
sendo eles: para cada segmento, para cada linha de produto e organizadas por segmentos de mercado.

O próximo passo é colocar no papel todas estas características e com a utilização de ferramentas, como
fluxogramas e informações básicas, descrever qual será “o caminho a ser trilhado”, do
fornecedor até o consumidor final. Muitas empresas só se preocupam com o fluxo físico do material,
esquecendo-se dos fluxos de informações e financeiro que existem dentro destas cadeias. A análise desses
diferentes luxos passa a ser um excelente cenário para melhorias competitivas.

Em praticamente todas as cadeias existem estes 4 ciclos:

• Ciclo de pedido do cliente – o início de todo o processo, a solicitação do cliente.

• Ciclo de manufatura – o processo de fabricação ou montagem do produto/serviço a ser entregue ao
cliente final.
• Ciclo de reposição – geralmente o processo de distribuição entre fabricante e atacadista ou varejista
diretamente em alguns casos.
• Ciclo de aquisição (também chamado de procurement) –a compra do produto/serviço pelo fabricante.

Percebe-se então, que entre todas as etapas da Cadeia existem subprocessos e outros ciclos dentro de
um mesmo processo produtivo que irá interferir em toda a sequência.

Outro fator que impacta diretamente na estratégia ou projeto da cadeia de suprimentos na CS é o shelf
life, que em tradução livre significa vida de prateleira. O shelf life consiste no tempo útil que o produto
tem para ser adquirido pelo consumidor final, após este prazo, o produto não poderá mais ser
comercializado ou consumido, pois já está comprometida sua integridade. Segundo um estudo feito pelo
Provar, divulgado por uma matéria publicada na Folha de S.Paulo (2014), pequenos supermercados
perdem 6,7% do faturamento por problemas com o shelf life de produtos. No grande varejo, esse índice
chega a 1,95%.

As decisões sobre o projeto da cadeia de suprimentos são a longo prazo, e deve levar em consideração as
incertezas do mercado e os altos custos e riscos envolvidos. Além do entendimento, análise e estratégia em
função das variáveis consumidor, visão cíclica e shelf life, que impactam na cadeia de suprimentos, o projeto
deverá tomar decisões como:

• A estrutura da cadeia de suprimentos e quais processos cada estágio realizará.

• Estratégias da cadeia de suprimentos:
• Locais e capacidades das instalações;
• Produtos a serem fabricados ou armazenados em vários locais;
• Meios de transporte; e
• Sistemas de informação.

Seção 3.2 - Elaboração e implantação

A cadeia de suprimentos que trabalha de maneira integrada tem como objetivo a satisfação do cliente.
Trabalhando desta maneira, não iremos nos prender apenas em objetivos isolados por áreas ou
departamentos. Já as cadeias de suprimentos que não trabalham com esta visão, têm ações separadas
por áreas, onde cada um atua buscando resultados individuais, que nem sempre trazem um benefício
comum para a organização.

Entendemos um organograma, como a disposição dos cargos ou departamentos dentro da organização.

É através deste desenho que entendemos “quem faz o quê” dentro da empresa. Também por ele
podemos entender como se dá a comunicação entre as pessoas e os departamentos, estas seguem um
fluxo. Existem três tipos de fluxos:

Horizontal: onde é realizada troca de informação entre pessoas que ocupam o mesmo nível de
hierárquico.

Vertical: no mesmo departamento, mas com pessoas que ocupam cargos de diferentes.

Diagonal (ou transversal): esta seria uma troca de informações entre pessoas de níveis diferentes, em
que trabalham em departamentos ou áreas completamente diferentes.

Também devemos compreender que existem as separações ou organizações através dos tipos de
departamentalização e podemos observar nove modelos de departamentalização: quantidade,
funcional, geográfica, produtos/serviços, clientes, processos, projetos, matricial e mista. Porém, vemos
mais comumente, as separações por funções (funcional) e por processos.

A funcional é realizada de acordo com a função dos colaboradores na empresa, ou seja, as pessoas são
separadas por aquilo que realizam no dia a dia, um exemplo é a separação do pessoal de vendas e do
pessoal que realiza o processo de fabricação.

Já a por processos, geralmente presentes em áreas produtivas, em que os operadores de máquinas e

equipamentos são separados em seções, como por exemplo as seções de corte, montagem e solda, em
uma metalúrgica. Neste pequeno exemplo, notamos que o pessoal que realiza a solda, não estará
diretamente ligado ao pessoal de corte e vice-versa.

No entanto, independente da dificuldade, é necessário definir a estrutura de trabalho e de atividades, a

estrutura do fluxo do produto, a estrutura do fluxo de comunicação e informação e os métodos de
gerenciamento

Além disso existem as ligações entre os membros da Cadeia de Suprimentos, sendo possível identificar
quatro tipos de ligações que podem ser definidas e diferenciadas através de:

1. Ligações de processos gerenciados (Managed Process Links): são aquelas ligações relativas a
processos que a empresa focal acha importante integrar e gerenciá-los.
2. Ligações de processos monitorados (Monitored Process Links): apesar de não serem processos
críticos para a empresa focal, são suficientemente importantes para a empresa focal manter
 algum vínculo, mesmo que eles sejam integrados e gerenciados por outros membros da cadeia
de suprimentos.
3. Ligações de processos não gerenciados (Non-managed Process Links): são aquelas ligações nas
quais a empresa focal não está diretamente envolvida.
4. Ligações de processos com não membros (Non-member Process Links): são ligações de
processos entre membros da cadeia de suprimentos da empresa focal e outros membros que
não pertencem única e exclusivamente a esta cadeia de suprimentos.

Não basta apenas saber e definir os tipos de relações é necessário conhecer os componentes
necessários de gestão. Sendo pelo menos nove os componentes de gestão na CS, e eles podem ser
alocados em dois grupos:

Grupo I – Componentes Técnicos e Físicos de Gestão: planejamento e controle, estrutura de trabalho,

estrutura de organização, estrutura para o fluxo de produtos, estrutura para o fluxo de informação.
Grupo II – Componentes Gerenciais e Comportamentais de Gestão: métodos de gestão, estrutura de
poder e liderança, estrutura de risco e recompensa, e de cultura e atitude.

Alguns fatores levam ao insucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos, e de seus respectivos

projetos, dentre eles podemos citar:

• Falta de conhecimento dos custos da empresa.

• Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia.
• Diferentes sistemas de informação.
• Aplicação e tempo necessários para a implementação.
• Expectativas irreais.
• Estrutura organizacional.
• Cultura organizacional.
• Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração.

Todos estes fatores são relevantes, pois somente uma cadeia de suprimentos estruturada e alinhada
pode trazer melhores resultados. Esta afirmativa inclusive é uma verdade para a implementação de
projetos.

Seção 3.3 - Parcerias e técnicas colaborativas

Podemos observar a nossa volta que poucos produtos são fabricados em apenas uma única empresa,
sem depender de nenhuma outra organização. Essas empresas acabam por entregar partes isoladas de
seus produtos a outras, menores ou maiores, para que ajudem a entregar seu produto final ao
consumidor. Estas decisões visam minimizar custos e agregar valor aos produtos e existe muito estudo e
projetos complexos por trás delas. O consórcio modular da fábrica de caminhões da Volkswagen em
Resende, no estado do Rio de Janeiro, é um excelente exemplo desse conceito.

É claro que os fornecedores/parceiros devem ser escolhidos através da análise de muitos fatores, não
somente custo e entrega, mas também por sua competência técnica e experiência de mercado, no caso
do consórcio modular, isso é de extrema relevância, ficando evidente que a substituição de um
determinado fornecedor no decorrer do processo irá ocasionar diversos problemas também para as
outras empresas envolvidas no sistema operacional.

Dentro da proposta de desverticalização, muitas vezes iremos nos deparar com o termo outsorcing, que
pode ser definido como utilização de terceiros (empresas/pessoas externas), ou seja, pegando o
exemplo anterior do consórcio modular, as empresas que efetivamente montam os veículos, que
prestam serviços ou realizam alguma parte da operação para as empresas contratantes. Outsourcing é
uma forma de acrescentar valor a um negócio convertendo um centro de custos interno num serviço
externo, permitindo a libertação de recursos da organização e dos gestores para concentrarem a sua
atenção nas áreas de negócio de elevada importância estratégica.

Visão do outsourcing não se limita à chamada "terceirização", pois envolve a opção por uma relação de
parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, e a terceirização
tem significado apenas um negócio, uma decisão operacional, ou seja, o outsourcing envolve a
desverticalização de atividades internas, para especialistas externos.

As empresas realizam o outsourcing em seus serviços ou processos por razões Financeiras: pode ser
mais barato um processo externo do que mantê-lo como parte da empresa, e por Know-how: por
conhecimento técnico.

Seção 3.4 - Estratégias e desempenho

Ambos conceitos, projetos e estratégia, visam buscar meios para atender aos objetivos definidos. Tanto
que a estratégia pode ser definida sendo a maneira pela qual a empresa visa alcançar objetivos através
de planos e competências técnicas, superando os concorrentes. Através das informações da CS, é
possível elaborar estratégias que geram vantagem competitiva. A essência da estratégia é realizar
atividades de modo diferente da concorrência e manter vantagem competitiva contínua.

Para tanto, primeiramente é necessário identificar e priorizar os critérios competitivos para

posteriormente traduzi-los em objetivos para a área de operações. Critérios competitivos são um
conjunto de prioridades que a empresa tem de valorizar pra se tornar competitiva. Slack (2002) define
como principais critérios competitivos: custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade de
entrega.

Umas das principais ferramentas utilziadas para esse propósito é o BSC (Balanced Scorecard), que em
uma tradução livre para o nosso idioma, seria algo como “Indicadores Balanceados de Desempenho”.
Podemos entender o BSC como um sistema de gerenciamento que se utiliza de indicadores que ajudam
a identificar os objetivos e estratégias da empresa, formando um conjunto que ajudará a mensurar e
avaliar resultados das metas inicialmente propostas. Vários autores utilizam como uma maneira de
ilustrar ou exemplificar o BSC, usando a imagem de um cockpit do avião.

O BSC propõe uma gestão baseada em quatro perspectivas

Outro tema de extrema importância nesta aula, vem a ser a Logística na gestão da cadeia de
suprimentos. A Logística da CS engloba assuntos como: lead time, milk run, cross docking, transit point,
merge in transit e postponement.

O lead time, que pode apresentar diversas traduções ou utilizações no dia a dia profissional, mas
É utilizado principalmente como a determinação, ou mensuração, do tempo que se leva entre uma
operação e outra. Uma estratégia logística a ser considerada para a redução do lead time é
o milk run, traduzido como o caminho do leiteiro ou coleta programada. Trata-se de uma técnica onde
os veículos em circulação retiram mercadorias dos fornecedores em uma espécie de cronograma
sincronizado e em um circuito sequencial e lógico, evitando assim que os veículos transitem sem carga,
os atrasos ou erros passam a ser punidos com multas e até mesmo a perda de contratos de
fornecimento.

O termo cross docking, indica que a operação é um cruzamento de docas, ou seja, a mercadoria chega
no CD e sem estocar o produto ele já é separado em lotes menores e despachados, em uma operação
também conhecida como baldeação. Esta técnica pode ser utilizada para o fracionamento, mas também
para consolidar cargas.

Já o modelo transit point, a operação é a consequência da tradução ao pé da letra do termo. O CD passa

a ser apenas uma unidade de passagem da mercadoria, a qual não é estocada, apenas fragmentada em
unidades menores já previamente estabelecidas, ou seja, com a destinação certa, apenas como um
ponto de transição dentro das rotas de entrega.

Enquanto o merge in transit, o produto passa a ser montado ao longo da cadeia, os componentes
chegam separados e o local físico (CD) é utilizado para o agrupamento destes e posterior montagem de
acordo com o pedido dos clientes, um exemplo que se encaixa neste tipo de operação é o do segmento
de computadores, que somente são montados momentos antes do despacho.

Por fim o postponement, em uma tradução mais literal, podemos dizer postergação, isto é, consiste em
uma técnica de postergar ao máximo a atividade de configuração final do produto em um processo.
Existem alguns tipos de processo de postponement, os mais conhecidos ou utilizados são:

• de etiquetagem, onde a etapa final vem a ser a colocação de etiquetas de acordo com o mercado a ser
entregue;
• de embalagem, processo no qual a embalagem com variações regionais é o processo postergado;
• de montagem, onde não serão mantidos estoques de produtos montados, e sim de componentes, os
quais são apenas montados de acordo com os pedidos, e;
• de fabricação, a produção só é concluída após recebimento de um pedido.