Apostila Ética No Trabalho HMM

Ética no Trabalho Page 1 of 83
Ética no Trabalho
Sobre o Tema: Ética no Trabalho
Sobre o mentor
Jeffrey L. Seglin
Jeffrey L. Seglin, professor do Emerson College, é o autor de "The Right Thing", uma
coluna semanal sobre questões éticas em geral publicada no The New York Times. Ele
escreveu ou foi coautor de dezenas de livros sobre ética, negócios e redação, incluindo "The
Right Thing: Conscience, Profit and Personal Responsibility in Today's Business" e "The
Good, The Bad, and Your Business: Choosing Right When Ethical Dilemmas Pull You
Apart." Anteriormente, Seglin trabalhou na Inc. Magazine, como editor executivo, além de
ter escrito artigos para publicações como o The New York Times, as revistas Fortune, Sloan
Management Review e Harvard Management Update Ele é membro do Poynter Institute for
Media Studies e tem servido como membro residente do Center for the Study of Values in
Public Life em Harvard
Referências Bibliográficas deste tema
Definição da ética no trabalho
Dois dilemas éticos

Jeffrey L. Seglin. “How to Make Tough Ethical Calls.” Harvard Management Update, April
2005.
Joseph L. Badaracco, Jr. Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right
https://vale.plateau.com/icontent_e/CUSTOM/vale/self-managed/PRD/Brazil/Blended/185061_140325/c... 11/04/2014
and Right. Boston: Harvard Business School Press, 1997. Por que se preocupar com a ética
no trabalho?
Ben W. Heineman, Jr. “Avoiding Integrity Landmines.” Harvard Business Review.
John Elkington. Cannibals with Forks: Triple Bottom Line of 21st Century Business.
Hoboken, NJ: Capstone Publishing Ltd., 1997.
Tomada de decisões éticas: por que é necessário um modelo
Não adianta apenas usar sua intuição

Lynn Sharp Paine “Ethics: A Basic Framework.” Harvard Business School Note 9-307-959.
Rev. May 15, 2007.
“A Framework for Thinking Ethically.” Markkula Center for Applied Ethics. Santa Clara
University. www.scu.edu/ethics/practicing/decision/framework.html.
Revisando as estruturas de tomada de decisão ética

Joseph L. Badaracco, Jr. “Managing the Gray Areas.” Harvard Management Update, July
1998.
Lynn Sharp Paine. “Ethics: A Basic Framework.” Harvard Business School Note 9-307-
959. Rev. May 15, 2007.
Uma estrutura baseada em três passos

Laura L. Nash. “Ethics Without the Sermon.” Harvard Business Review, November–
December 1981.
Coleta e análise dos fatos
Quatro tipos de fatos

December 1981.
Definir o problema a partir de sua própria perspectiva

December 1981.
Definir o problema a partir da perspectiva de terceiros

December 1981.
Rastreie a origem e o histórico do problema

December 1981.
Identifique lealdades conflitantes

December 1981.
Como conflitos de lealdade ajudam a explicar os valores

December 1981.
Considere as consequências
Três estratégias para avaliar as consequências

December 1981.
Comparar intenções com prováveis resultados

December 1981.
Identifique quem e o quê seriam prejudicados com sua decisão

December 1981.
Discuta o problema com as partes envolvidas

December 1981.
Teste sua decisão
Quatro formas de testar sua decisão

December 1981.
Teste a validade de longo prazo

December 1981.
Teste sua "medida de desconforto"

December 1981.
Teste como sua intenção será percebida

December 1981.
Teste até que ponto você está aberto à exceção

December 1981.
Quais são as responsabilidades éticas do gestor?
Ética: uma responsabilidade-chave gerencial

Eric McNulty. “On the Front Lines: Managers, Ethics, and Compliance.” Harvard
Management Update, August 2004.
Harvard Business School. Leadership and Corporate Accountability(LCA), course

overview. Julho de 2009
Três responsabilidades interligadas

Harvard Business School. Leadership and Corporate Accountability(LCA), course
overview. Julho de 2009
Por que seguir a lei não é suficiente

Lynn Sharp Paine. “Managing for Organizational Integrity.” Harvard Business Review,
March–April 1994.
Examine seu sistema de recompensas

Fale sobre a ética

Lidere pelo exemplo

Lynn Sharp Paine. “Managing for Organizational Integrity.” Harvard Business Review,
March–April 1994.
Thomas Piper. “Restoring Trust in Corporate Practices.” Harvard Management Update,

September 2002.
Encoraje a franqueza em sua organização

James O’Toole and Warren Bennis. “What’s Needed Next: A Culture of Candor.” Harvard
Business Review, June 2009.
Entenda por que bons gestores agem de maneira antiética
Identifique as forças por trás da conduta gerencial imprópria

Howard Gardner and Bronwyn Fryer. “The Ethical Mind: A Conversation with Howard
Gardner.” Harvard Business Review, March 2007.
Saul W. Gellerman. “Why ‘Good’ Managers Make Bad Ethical Choices.” Harvard Business
Review, 1986.
Quatro crenças generalizadas

Review, 1986.
Crença 1: "De fato, não se trata de algo errado".

Review, 1986.
Crença 2: "Estou fazendo o que é melhor para a minha empresa."

Review, 1986.
Crença 3: "Não vou ser pego."

Review, 1986.
Crença 4: "Minha conduta será perdoada."
Review, 1986.
Estabeleça controles organizacionais

Review, 1986.
Resista à tentação de se comportar de forma antiética

Howard Gardner and Bronwyn Fryer. “The Ethical Mind: A Conversation with Howard
Gardner.” Harvard Business Review, March 2007.
Tomada de decisões éticas entre fronteiras culturais
Entenda os diferentes tipos de ética

Sheila M. Puffer and Daniel J. McCarthy. “Finding the Common Ground in Russian and
American Business Ethics.” California Management Review 37, no. 2 (Winter 1995).
Thomas Donaldson. “Values in Tension: Ethics Away from Home.” Harvard Business
Review, September–October 1996.
Resista aos extremos

Honrar valores humanos essenciais

Respeito pelas tradições locais

Leve em conta o contexto

Passos
Passos para coletar e analisar fatos

December 1981.
Passos para avaliar as consequências

December 1981.
Passos para testar sua decisão

December 1981.
Passos para resolver conflitos de desenvolvimento relativo e tradição cultural

Dicas
Dicas de como abordar desafios éticos de forma prática

Joseph L. Badaracco, Jr. “We Don’t Need Another Hero.” Harvard Business Review,
September 2001.
Dicas de como confrontar outras pessoas sobre comportamento antiético

Howard Gardner and Bronwyn Fryer. “The Ethical Mind: A Conversation with Psychologist
Howard Gardner.” Harvard Business Review, March 2007.
Dicas de como tomar decisões éticas em grupo

December 1981.
Dicas de como promover uma perspectiva ética global


Ferramentas
Planilha para reunir e analisar os fatos

December 1981.
Planilha para refletir sobre as consequências

December 1981.
Planilha para testar sua decisão

December 1981.
Planilha para resolver dilemas éticos interculturais

O que você faria?
O que você faria?
Viktor trabalha na Principle Tools como gerente de operações e, no momento, está

pensativo em sua mesa. No final de semana, ele ficou sabendo que Bárbara, uma de suas
funcionárias recém-contratadas mais talentosas, mentiu sobre a formação acadêmica dela
ao se candidatar à vaga em seu departamento, seis meses atrás.
Durante um encontro empresarial que ocorrera no sábado, Viktor havia encontrado Mike,
gerente da maior concorrente da Principle Tools, a A1Corp. Assim que ficou sabendo
que Mike havia trabalhado junto com Bárbara na A1 Corp, ele comentou sobre as
notáveis habilidades dela, dizendo: "Fiquei impressionado com o fato de que, mesmo
estando trabalhando por tempo integral, ela conseguiu obter um diploma avançado da
escola de negócios City University. Mike ficou meio assustado e disse: "Isso é estranho.
Lembro-me de quando Bárbara se matriculou para fazer seu primeiro MBA, há dois
anos. Ela adorava as aulas, mas não pôde concluir o curso porque ficou muito pesado
para ela. Não teria como já ter terminado o curso".
Sentado em sua cadeira, Viktor continua pensando sobre o que vai fazer. Ele já ligou
para a City University e confirmou que Bárbara conseguiu assistir apenas três disciplinas
do MBA. Seria o caso de ele demitir Bárbara por ela ter dado informações falsas sobre
suas qualificações? Isso iria demonstrar que a Principle Tools dá valor à formação
acadêmica e à honestidade. Porém, se fizer isso, a Principle Tools não vai mais poder
contar com o talento de Bárbara, sobretudo nessa época, na qual a empresa depende
desesperadamente dela. Ou seria o caso de ele não tomar nenhuma atitude para que a
Principle Tools possa continuar usufruindo das habilidades de Bárbara? E se os outros
funcionários descobrirem que Bárbara manteve o emprego mesmo tendo mentido? Eles
poderiam concluir que, na prática, a Principle Tools não se importa com os seus próprios
valores. As equipes poderiam passar a agir de forma cínica e com ressentimento, o que
poderia levar a uma erosão da produtividade e do moral. Viktor, então, decide dar uma
olhada no código de conduta da empresa, mas não encontra ali qualquer referência a essa
situação.
O que você faria?
Viktor enfrenta um dilema ético complicado. Não há diretriz alguma no código de

conduta da Principle Tools que poderia ajudá-lo a lidar com esse tipo de situação, além
do fato de que não existe uma legislação específica ou normas da categoria profissional
aos quais ele poderia recorrer.
Ele terá de resolver o problema por conta própria: fazer uma avaliação sistemática dos
fatos que são pertinentes ao caso, levando em conta as consequências de qualquer
decisão que venha a tomar. Além disso, terá de certificar-se de que sua decisão está em
consonância com a ética. Tudo isso leva tempo. De forma que, se for possível, seria
melhor evitar tomar uma decisão precipitada. Mas, se ele demorar muito, há um risco
envolvido: outros funcionários podem acabar descobrindo que Bárbara mentiu. No
entanto, é preciso pensar bem diante de um dilema ético. Se ele tomar uma decisão
agora, sem pesar as implicações, ele poderá se arrepender mais tarde.
Neste curso, você vai aprender por que é tão importante dominar uma estrutura bem
disciplinada para resolver dilemas éticos na empresa. Além disso, você vai descobrir
como utilizar uma abordagem estruturada, distribuída em três etapas, a fim de resolver
esse tipo de dilema.
Você descobriu que um de seus mais promissores funcionários mentiu sobre as credenciais
dele. Como você lidaria com esse dilema?
Objetivos do tema
Esse tema vai ajuda-lo a:
• Entender a importância de dirigir uma empresa com ética

• Aplicar um rigoroso sistema para resolver dilemas éticos do tipo "certo versus certo"
• Construir uma cultura de integridade entre funcionários, clientes e outros stakeholders
• Reconhecer a complexidade envolvida em tomar decisões éticas por toda a empresa
Dois dilemas éticos
Dilema 1: Seu chefe acaba de informar que sua empresa está planejando demitir
funcionários e que alguns membros de sua equipe estão na lista dos que vão perder o
emprego. Um deles, Dean, vem até você e diz que está pensando em comprar uma casa
nova e pergunta o que você acha disso. Você falaria com ele sobre a iminente demissão,
correndo o risco de causar pânico geral? Ou você se manteria em silêncio, mesmo que isso
colocasse em perigo o futuro financeiro de Dean?
Dilema 2: Um dos membros de sua equipe, Mônica, cuida sozinha de um filho e está
ficando para trás em suas tarefas, exatamente em uma época durante a qual seu
departamento tem um prazo extremamente apertado para atender um importante cliente. O
desejo de seu chefe é que você demita Mônica e a substitua por alguém com comprovada
experiência. Você tomaria essa atitude para que sua equipe atenda ao prazo determinado.
Ou se recusaria a fazê-lo, em referência aos valores fundamentais da empresa, que incluem
"apoio à família"?
Dilemas desse tipo – mesmo que sejam superficialmente diferentes – têm algo em comum, a
saber, ambos podem ser resolvidos de diversas formas "corretas". Dilemas éticos do tipo
"certo versus certo"são difíceis de ser resolvidos porque você não pode, simplesmente, se
basear em determinada lei ou determinado código de conduta. Este tema foca esses dilemas
de difícil solução.
Faça uma comparação entre situações do tipo "certo versus certo" e"certo versus errado".
Por exemplo, "devo apropriar-me de algo que pertence à empresa?", ou "devo aceitar esse
presente caríssimo de um fornecedor, mesmo sabendo que ele excede em muito o valor
estipulado em nosso manual?" Em casos assim, o comportamento correto é bem claro –
estipulado pelo sistema jurídico ou pelo código de conduta de sua empresa.
Workplace ethics: a definition
Os dilemas do tipo certo versus certo (quando não existe uma única solução "correta")
ilustram um campo de prática conhecido como ética no trabalho. Mas o que vem a ser
ética, exatamente?
A ética tem como base princípios morais, ou seja, valores pessoais que ajudam as pessoas a
definirem o que é certo e o que é errado. A ética no trabalho tem a ver com o fato de como
a pessoa aplica seus princípios de moral em situações e decisões profissionais.
Dessa forma, a ética no trabalho constitui um exemplo de ética aplicada, em contraste com
a pergunta filosófica genérica sobre "o que é bom". Assim sendo, a ética no trabalho pode
ser aprendida.
É isso o que você vai fazer ao longo deste curso: descobrir um processo de tomada de
decisão que o ajude a resolver dilemas complexos, do tipo "certo versus certo", que podem
atormentar qualquer gerente. O processo que você irá aprender aqui ajuda, também, a
reforçar as decisões do tipo "certo versus errado", que você toma na empresa. Porém, será
muito mais útil quando você tiver de tomar decisões do tipo "certo versus certo". Dilemas
dessa natureza não são óbvios e muitos gestores acreditam, incorretamente, que podem
confiar em seus instintos para resolvê-los.
Ideia-chave Por que se preocupar com a ética no trabalho?
Quando todos na organização conseguem gerenciar de forma correta as situações do tipo

"certo versus errado", em obediência à lei e ao código de conduta da empresa, todos os
stakeholders saem ganhando. Por exemplo:
• A empresa constrói uma boa reputação por suas práticas trabalhistas justas, por
sua responsabilidade social e ambiental e por sua integridade fiscal. Os clientes
(quer sejam pessoas físicas ou jurídicas) desejam comprar mais de empresas com
boa reputação, e os fornecedores, por sua vez, desejam fazer negócios com esse
tipo de empresa.
• A empresa evita o alto custo das longas investigações fiscais, das exageradas
responsabilidades financeiras e da perda de imagem que incidem quando se é pego
em alguma transgressão mais séria.
• Investidores se beneficiam pois quanto mais os clientes comprarem da empresa,
melhor será o seu resultado financeiro – o que eleva ainda mais o retorno sobre o
investimento.
• Os funcionários se orgulham de trabalhar em uma empresa com boa reputação.
Também têm a confiança de que todos vão procurar "fazer a coisa certa", de modo
que compartilham mais informações e ideias, favorecendo a inovação.
• Toda a sociedade se beneficia, pois a economia floresce com a confiança. As
pessoas se irritam quando a confiança se vai - como acontece em períodos de
recessão desencadeados, em parte, por práticas não éticas de empresas ou de
líderes do governo.
Quando os gestores dominam um processo para, efetivamente, resolverem dilemas éticos

do tipo "certo versus certo", os benefícios se multiplicam. Aumenta a confiança entre
colegas, a empresa obtém uma reputação ainda maior por sua integridade, os
funcionários se sentem muito mais orgulhosos da organização, e assim por diante. Todos
ganham.
Todos saem ganhando quando as situações éticas no ambiente de trabalho são administradas
corretamente.
Atividade: Até que ponto você é uma pessoa ética?
Atividade retirada de"Business with a Consicience: Do it Right", de autoria de Jeffrey L.

Seglin e publicado em inglês pela MBA Jungle, Novembro 2001.
Para cada um dos dez cenários a seguir, escolha uma opção e, manualmente, registre sua
resposta para cada questão à medida que você for passando pelos cenários.
Cenário 1
Um dos funcionários de sua gerência diz que está prestes a dar a entrada para comprar
uma casa. Você sabe que ele vai ser demitido antes do fim do mês, mas você foi
advertido de que essa informação é estritamente confidencial. O funcionário quer saber
de você como está a estabilidade da empresa. O que você faz?
A. Você sugere que ele espere até o final do mês, antes de tomar a decisão.
B. Você diz que ele está prestes a ser demitido.
C. Você diz que a empresa vai muito bem e deseja-lhe sorte.
Cenário 2
Durante sua avaliação anual, seu chefe enche você de elogios pelo excelente trabalho que
você fez em determinado projeto. Você tem consciência de que a maior parte do trabalho
foi feita por um colega, cujas contribuições passaram despercebidas. Assim que seu
chefe parar de falar, o que você faz?
A. Você agradece, mas faz com que ele saiba que seu colega foi quem mais contribuiu
para o projeto.
B. Você agradece, mas faz com que ele saiba que o sucesso é de toda a equipe.
C. Você agradece e sorri.
Cenário 3
Você é o único funcionário do escritório que fica trabalhando após o expediente. Assim
que você passa pela sala de sua chefe, você percebe que ela deixou o monitor ligado,
mostrando a caixa de e-mails dela. O que você faz?
A. Você passa direto. pois não é da sua conta.

B. Você passa direto. direto porque pode ser pego.
C. Você entra na sala e lê o máximo que puder.
Cenário 4
De acordo com a política da empresa, as despesas com filmes que você paga para ver não
são reembolsadas. No entanto, você contrata alguns filmes para assistir na TV do quarto
do hotel e, consequentemente, o valor de dezoito dólares aparece no acerto. O que você
faz?
A.Você decide não solicitar o reembolso pela despesa e paga os dezoito dólares com seu
próprio dinheiro.
B. Você opta por não solicitar o reembolso pela despesa, mas, de forma disfarçada,
embute os dezoito dólares em sua prestação de contas, como se fosse outra despesa
C. Você insiste com o pessoal do balcão de atendimento do hotel que você nunca viu
esses filmes e que a cobrança é indevida.
Cenário 5
Três fornecedores certificados enviam propostas para um projeto que você está
gerenciando, para os quais o orçamento é bem apertado. A política de sua empresa
proíbe receber presentes de fornecedores, porém, o proponente com a cotação mais alta
ofereceu comprar para você os ingressos para os jogos de um campeonato nacional. O
que você faz?
A. Dar como vencedor da concorrência o proponente que cotou mais baixo e informar ao
que cotou mais alto que a política da empresa não permite que você aceite presentes.
B. Dar como vencedor da concorrência o proponente que cotou mais baixo e ignorar a
oferta de presentes do que cotou mais alto.
C. Dar como vencedor da concorrência o proponente que cotou mais alto e tentar se
convencer de que os ingressos que esse proponente pretende dar como presente é um
sinal de que ele tem muito mais interesse no contrato do que os outros proponentes.
Cenário 6
Uma colega lhe diz que foi alvo de discriminação por parte do chefe dela. O que você
faz?
A. Você a encoraja a relatar o incidente ao departamento de Recursos Humanos.

B. Você mesma relata o incidente ao departamento de Recursos Humanos.
C. Você sugere que ela comece a procurar vagas em outros departamentos da empresa.
Cenário 7
Sua empresa está considerando seriamente a possibilidade de entrar em um novo
Mercado e, por isso, você está tentando descobrir os preços praticados por seus
concorrentes no que diz respeito a serviços e produtos. O que você faz?
A.Você telefona para os concorrentes, identifica-se e verifica se eles estão dispostos a

revelar os preços que eles praticam.
B.Você finge ser um cliente e tenta conseguir dos concorrentes a maior quantidade de
preços possível.
C. Você paga a um amigo para telefonar para os concorrentes e dizer que ele está
fazendo um estudo de mercado e, portanto, gostaria de receber a lista de preços deles.
Cenário 8
Um membro muito talentoso de sua equipe deixa de comparecer a uma reunião
importantíssima com o maior cliente da empresa Como resultado, você deixa de ganhar $
100.000,00 – metade do que era esperado. Alguns dias depois, você descobre que o
funcionário está sofrendo de fadiga por sobrecarga de compromissos externos. O que
você faz?
A. Você o convence a participar de uma oficina de gestão de estresse e decide dar-lhe

outra chance.
B. Você esquece o incidente. pois trata-se de uma pessoa muito talentosa, que você não
quer perder, e, no longo prazo, ele vai mais do que compensar o cliente perdido.
C. Você decide demiti-lo na hora.
Cenário 9
A caminho do escritório, você entra numa fila para comprar um café e um biscoito e fica
aguardando por dez minutos. Alguns quarteirões depois, você se dá conta de que o
atendente deve ter pensado que você pagou com uma nota de vinte, e não de dez, pois o
troco foi para mais. O que você faz?
A. Você volta e diz ao atendente que ele deu troco para mais.
B.Você aguarda até a próxima oportunidade que você for ao café para devolver a
diferença.
C. Você degusta o café, o biscoito e embolsa os dez reais de graça.
Cenário 10
Além do seu emprego de tempo integral, você também faz algum serviço por fora, de
consultoria, em outra indústria. Assim que chega o momento de fazer a declaração do
imposto de renda, você percebe que um de seus clientes esqueceu de declarar a quantia
de $ 4.500 que ele havia pago a você. Ao calcular seu imposto de renda, o que você faz?
A. Você informa seu cliente que ele deixou de declarar a quantia, mas que você vai
declarar o valor de $ 4.500 na declaração de rendimentos.
B. Você declara os $ 4.500.
C.Você não declara os $ 4.500.
 0-5




ESCOLHER O CAMINHO ERRADO
Entre escolher o caminho da honestidade e uma trilha menos honrosa, você se deixa
atrair por essa última. Mesmo que você encontre justificativas para suas decisões,
dizendo que sua intenção é dar um impulso no resultado da empresa – ou no seu –
independentemente da ética envolvida, essas decisões poderiam afetar de forma
desastrosa o desempenho de longo prazo, tanto da empresa quanto o seu. Para que
você se torne uma pessoa mais ética, é preciso aprender a ponderar as decisões
potenciais que você pode tomar ao se defrontar com um dilema ético. Isso envolve
reunir e analisar fatos relacionados ao dilema, refletindo sobre as consequências de
várias decisões que você está considerando e testando a consistência de suas
decisões.
 6-14




DESAFIADO PELA ÉTICA
Você tenta tomar a decisão correta, mas, às vezes, sua curiosidade ou insegurança o
leva a ter uma atitude que, em dias melhores, provavelmente você não teria.
Ninguém jamais disse que tomar decisões éticas é tarefa fácil, especialmente quando
a decisão certa pode acarretar custos. Afinal de contas, nem sempre um bom
comportamento ético tem efeito positivo. Às vezes, é preciso coragem para manter-
se direito quando percebemos que outras pessoas faltam com a ética. Mas, saiba que,
por agir dessa forma, você tem tudo para ser bem-sucedido. Para que você se torne
uma pessoa mais ética, é preciso aprender a ponderar as decisões potenciais que
você pode tomar ao se defrontar com um dilema ético. Isso envolve reunir e analisar
fatos relacionados ao dilema, refletindo sobre as consequências de várias decisões
que você está considerando e testando a consistência de suas decisões.
 15-20




NORTEADO POR PRINCÍPIOS ELEVADOS
Seu senso do certo e errado é muito aguçado e você é uma pessoa íntegra no que diz
respeito a apegar-se ao que é certo. Tanto na vida profissional quanto pessoal, a
tentação é muito grande e, por isso, é preciso ser determinado para apegar-se a
princípios éticos. Parte do processo relacionado a ser uma pessoa ética tem a ver
com examinar mais fundo as várias decisões que você está avaliando ao se defrontar
com um dilema ético. Isso envolve reunir e analisar os fatos relacionados ao dilema,
refletindo sobre as consequências de cada uma das decisões que você está avaliando,
além de testar a consistência ética de suas decisões.
Ideia-chave O que é dilema ético?
Enfrentar dilemas éticos no trabalho é algo muito comum para a maioria dos gerentes.
Dilema ético tem a ver com uma situação na qual você tem de decidir entre duas ou mais
opções, cada uma das quais tendo o potencial de causar prejuízo a alguém (uma ou mais
pessoas) ou a algo (por exemplo, uma organização, o meio ambiente ou o nível de
confiança ou de segurança em uma sociedade).
Por exemplo, sua atitude poderia:
• Violar os direitos de terceiros – o direito que a pessoa tem de ser tratada de certa
forma (por exemplo, o direito a privacidade ou de ser tratada de maneira imparcial
no ambiente de trabalho).
• Minar condições consideradas importantes para o bem comum (o bem-estar de

todos). Essas condições podem incluir um sistema jurídico, educação eficaz e
oportunidades de emprego.
• Colocar em dúvida sua própria virtude, isto é, sua habilidade de agir em

conformidade com o mais elevado nível de seu caráter e de seus valores mais
profundos.
É muito difícil resolver um dilema ético – por diversas razões:
• Não existem leis ou códigos de conduta que determinam o que deve e o que não
deve ser feito em casos assim, de modo que não há como encontrar respostas
nitidamente certas ou erradas.
• As situações são tais que você tem de escolher uma dentre diversas opções
possíveis que, em termos éticos, são todas aparentemente válidas.
• As situações obrigam você a dar preferência a determinado ideal de valor em

detrimento de outro.
• Cada uma das opções de ação que você possui tem inúmeras potenciais
consequências para diversos stakeholders. É impossível mensurar todas as
possibilidades e identificar a opção que, aparentemente, seria a melhor de todas.
Os dilemas éticos estão em nítido contraste com as situações do tipo "certo versus
errado", nas quais tanto as atitudes corretas quanto as incorretas são claras e evidentes.
Por exemplo, é óbvio que é errado roubar da empresa para a qual você trabalha.
Os dilemas éticos não são nada fáceis. É muito difícil decidir quando qualquer atitude que
você tomar pode causar algum dano a alguém ou a algo.
Insight de liderança: Ambiguidade ética
Há a história de uma professora da Harvard Business School, que tentava elaborar uma
forma de ensinar ética nos negócios. Ela se posicionou frente à turma e começou a falar
sobre o lendário caso envolvendo o Tylenol, remédio produzido pela Johnson &
Johnson. No início da década de 1980, alguém colocou cianeto em frascos de Tylenol, o
que resultou na morte de sete ou oito pessoas, sendo que a Johnson & Johnson não
poderia ser, em hipótese alguma, responsabilizada ou culpada por essa atitude.
A Johnson & Johnson tinha de decidir o que fazer. À medida que a professora prossegue
narrando a história, os alunos ficam agitados e fica claro que, para eles, esse incidente
não era um caso de ética. Finalmente, ela perguntou: "Por que vocês acham que este não
é um caso de ética?"
Os alunos responderam: "O resultado foi que tudo isso aumentou a credibilidade da
Johnson & Johnson. As pessoas elogiaram a empresa porque gastou milhões de dólares
para retirar todos os frascos das prateleiras."
À medida que a professora continuava falando, ela percebeu que os alunos tinham a ideia
– e a maioria das pessoas também tem – de que a ética está associada ao dano. Uma
percepção que nem chega perto da verdade.
Quando se fala em ética, a ideia é de uma situação na qual nos sentimos confortáveis,
quando, então, podemos concordar quanto à melhor forma de agir em determinada
situação. O desafio associado à ética, no entanto, é que, na maioria das vezes, a situação
não está definida e tampouco é transparente. Portanto, são situações complexas.
Todos sabemos o que fazer quando confrontados com perguntas do tipo "certo versus
errado", tal como: "Devo ou não devo cometer um homicídio?" Em geral, vamos todos
responder: Não, não devemos matar pessoa alguma. Porém, es sas situações não
constituem os tipos de decisões com as quais nos defrontamos no dia a dia de nosso
trabalho ou de nossas vidas pessoais.
As decisões que temos de tomar têm a ver com múltiplas escolhas corretas. Temos de
optar por uma de diversas opções certas. Ou seja: "dentre as decisões corretas, qual seria
a mais acertada?" É por isso que quando você se defronta com uma escolha ou decisão
ética, não há como confiar apenas em sua intuição.
O fato é que você tem diante de si diversas escolhas corretas e deve ponderar sobre quais
são as implicações de sua escolha: "Se eu tomar essa decisão, que é correta, quem será
afetado? E se eu tomar essa outra decisão, que também é correta, quem será afetado?"
De modo que é necessário navegar pela incerteza que existe entre todas as diversas
escolhas corretas à sua disposição, a fim de identificar qual delas é a melhor.
Decisões éticas, na maioria das vezes, não envolvem escolher entre uma resposta certa e
outra errada - mas entre duas respostas corretas.
Jeffrey L. Seglin
Colunista de Ética, Agência de Distribuição do New York Times
Jeffrey L. Seglin, professor do Emerson College, é o autor de "The Right

Thing", uma coluna semanal sobre questões éticas em geral publicada no
The New York Times.
Ele escreveu ou foi coautor de dezenas de livros sobre ética, negócios e

redação, incluindo "The Right Thing: Conscience, Profit and Personal
Responsibility in Today's Business" e "The Good, The Bad, and Your
Business: Choosing Right When Ethical Dilemmas Pull You Apart."
Anteriormente, Seglin trabalhou na Inc. Magazine, como editor executivo,

além de ter escrito artigos para publicações como o The New York Times,
as revistas Fortune, Sloan Management Review e Harvard Management

Update.
Ele é membro do Poynter Institute for Media Studies e tem servido como
membro residente do Center for the Study of Values in Public Life em
Harvard.
Exemplo
A relatividade aplica-se à física,

e não à ética.
—Albert Einstein
Veja a seguir um exemplo que demonstra a complexidade dos dilemas éticos:
Existe uma máquina copiadora no corredor e você vai até lá para usá-la. Ao suspender a
tampa, você encontra uma lista contendo os salários de todas as pessoas que trabalham em
sua divisão. Você não resiste à curiosidade e, ao dar uma olhada nos números, percebe que
diversos gerentes com menos experiência estão ganhando bem mais do que você.
O que você faz? Deixa
• o documento onde está e sai dali? Em caso afirmativo, outras pessoas vão ver o
documento e isso poderá causar constrangimento, ao perceberem a desigualdade, o
que poderia minar o moral e a produtividade da organização.
• Amassa o documento e joga-o na cesta de lixo? Se você fizer isso, caso a pessoa que
deixou o documento na copiadora volte para pegá-lo poderá ficar imaginando o que
teria acontecido com o original.
• Coloca o documento em uma pasta e entrega-o ao seu chefe? Se você fizer isso, você
correria o risco de prejudicar a carreira da pessoa que esqueceu o documento na
copiadora?
• Usa as informações contidas no documento para negociar um aumento de salário com
seu chefe? Em caso afirmativo, não estaria você obtendo uma vantagem injusta em
relação aos outros gerentes que não têm conhecimento dessas informações?
Não adianta apenas usar sua intuição
Visto que os dilemas éticos são tão incisivos e complexos, os gerentes precisam de um
rigoroso sistema para resolvê-los - para decidir qual atitude deverá ser tomada.
Ainda assim, muitos gerentes confiam em sua "intuição" e na emoção para resolver dilemas
desse tipo. Se, por acaso, vierem a usar o raciocínio, isso se dará depois do fato ocorrido,
apenas para justificar sua reação instintiva, em vez de testar sua decisão antes de agir.
Sabemos que o instinto pode ajudá-lo a resolver um dilema ético, porém, confiar
unicamente na intuição pode levar a diversos problemas:
• Em geral, as pessoas têm instintos diferentes, ou seja, aquilo que, para você, parece
ser um julgamento ético saudável pode não ser visto dessa forma por outra pessoa.
• Poucas pessoas têm seus instintos tão aguçados assim, a tal ponto que conseguem
automaticamente identificar todas as questões éticas envolvidas em complexas
decisões corporativas, tais como grandes reestruturações organizacionais ou o
lançamento de um modelo de negócio.
• É difícil prever todas as possíveis escolhas corretas que você pode fazer, relacionadas
a determinado dilema, bem como todas as implicações da decisão, no caso de você
confiar unicamente em seu instinto.
• Algumas pessoas se sentem bem, mesmo quando estão agindo de forma errada. Por
outro lado, se for difícil fazer a coisa certa, talvez você decida fazer o que é errado,
simplesmente por que é mais fácil.
Por todas as razões cima, é imprescindível ter domínio de uma rigorosa estrutura de tomada
de decisão para resolver dilemas éticos, em vez de confiar apenas no instinto.
Revisando as estruturas de tomada de decisão ética
Inúmeras estruturas de tomada de decisão encontram-se disponíveis e podem ser usadas

para resolver problemas éticos. Mas muitas possuem limitações. Apresentamos a seguir um
breve resumo de algumas delas e uma análise de suas limitações:
Estruturas de tomada de decisão ética
Tipo de Principal Limitação

estrutura característica
Proposta pelo Nem sempre

filósofo inglês está claro o que
John Stuart seria um
Prática Mill, essa resultado
estrutura "benéfico" ou
sustenta que a quem deveria
atitude mais ser o alvo do

eticamente "benefício.”
saudável é a
que gera
benefícios para
o maior
número de
pessoas.
Baseada em Você mesmo Testes

Valores testa seus baseados em
valores. Por valores
exemplo, você acompanham o
se pergunta: caráter e a
"Eu me sentira medida moral
à vontade se de cada
minhas ações indivíduo.
fossem Alguém
divulgadas na desprovido de
capa de um qualquer senso
respeitado de moralidade
jornal?" pode conseguir

"Conseguiria dormir
ter um sono tranquilamente
tranquilo à noite, mesmo
depois de depois de ter
tomar essa tido uma
atitude?" ou atitude
"Sinto-me completamente
confortável antiética. Além
com o meu disso, quando
comportamento você confia
em relação à unicamente em
minha testes como
trajetória?” esse, você não
discute o
dilema com
outros, e falar
com outras
pessoas pode
ter um valor
imensurável
para tomar
decisões éticas
difíceis.
Baseada em Estruturas Apenas seguir

Regras como essa determinada
encoraja as regra não é
pessoas a suficiente para
seguir ensinar as
diretrizes habilidades de
específicas, que julgamento
foram definidas fundamentais,
por um necessárias
repositório de para navegar
regras como pelas áreas
programas de cinzentas que
ética caracterizam os
corporativa. dilemas éticos
do tipo "certo
versus certo".
Atividade: Identifique essa estrutura de tomada de decisão
Entender as estruturas de tomada de decisão pode ajudá-lo a evitar as que são

problemáticas.
Mohammed está enfrentando um dilema e, por isso, está preocupado quanto ao que fazer
com as informações que vai receber de um concorrente. Antes de tomar a decisão, ele
consulta o código de conduta de sua empresa.
 Prática




Essa não é a melhor opção. Em vez de usar a estrutura prática, esse gerente está
usando uma estrutura baseada em regras e, portanto, está seguindo diretrizes
específicas, definidas de acordo com a ética da empresa ou códigos de conduta ou
leis.
 Baseada



 em Valores
Essa não é a melhor opção. Em vez de usar a estrutura fundamentada em valores,
esse gerente está usando uma estrutura baseada em regras e, portanto, está seguindo
diretrizes específicas, definidas de acordo com a ética da empresa ou códigos de
conduta ou leis.
 Baseada



 em Regras
Essa é a melhor opção. Gerentes que utilizam estruturas baseadas em regras,
seguem diretrizes específicas, definidas de acordo com a ética da empresa ou
códigos de conduta ou leis. O problema com esse tipo de estrutura é que ela não
ensina aos gerentes habilidades de julgamento crítico, que são necessárias para lidar
com situações do tipo "certo versus certo".
Martine está tentando resolver um problema ético relacionado à prestação de contas de

viagens a negócio e se pergunta: "Que atitude irá gerar os melhores benefícios para o
maior número de pessoas?”
 Prática




Essa é a melhor opção. A crença de que a decisão mais eticamente saudável é a que
gera os melhores benefícios para o maior número de pessoas é o que fundamenta a
estrutura Prática. A dificuldade com esse tipo de estrutura é que ela é extremamente
abstrata.
 Baseada



 em Valores
Essa não é a melhor opção. A crença de que a decisão mais eticamente saudável é
a que gera os melhores benefícios para o maior número de pessoas é o que
fundamenta a estrutura Prática, e não a estrutura baseada em valores.
 Baseada



 em Regras
Essa não é a melhor opção. A convicção de que a decisão mais eticamente
saudável é a que gera os melhores benefícios para o maior número de pessoas é o
que fundamenta a estrutura Prática, e não uma estrutura baseada em valores.
Siobhan está tentando descobrir um meio de como lidar com um dilema ético
envolvendo a questão de troca de presentes entre pessoas que trabalham em diferentes
empresas. Ela se pergunta: "Se eu aceitar esse presente, será que vou conseguir dormir
tranquila à noite?”
 Prática




Essa não é a melhor opção. Olhar para si, para seu próprio julgamento moral, a fim
de resolver dilemas éticos é uma característica marcante das estruturas baseadas em
valores, e não de uma estrutura Prática.
 Baseada



 em Valores
Essa é a melhor opção. Olhar para si, para seu próprio julgamento moral, a fim de
resolver dilemas éticos é uma característica marcante das estruturas baseadas em
valores. O problema com esse tipo de estrutura é que ela é tão boa quanto o senso de
moralidade de cada pessoa.
 Baseada



 em Regras
valores, e não de uma estrutura baseada em regras.
Anatole não está certo quanto a como proceder ao se defrontar com um dilema
envolvendo as demissões que estão prestes a ocorrer e, por isso, decide examinar as leis
trabalhistas.
 Prática




Essa não é a melhor opção. Esse gerente está utilizando uma estrutura baseada em
regras, e não a estrutura Prática, uma vez que está se baseando em leis trabalhistas.
 Baseada



 em Valores
Essa não é a melhor opção. Esse gerente está utilizando uma estrutura baseada em
regras, e não uma fundamentada em valores, pois está se baseando em leis
trabalhistas.
 Baseada



 em Regras
Essa é a melhor opção. A resposta correta é "baseada em regras". Os gerentes que
utilizam estruturas baseadas em regras, seguem leis específicas ou códigos de
conduta da empresa. O problema com esse tipo de estrutura é que ela não ensina aos
gerentes habilidades de julgamento crítico, que são necessárias para lidar com
situações do tipo "certo versus certo".
Nadya está fazendo de tudo para lidar com um problema ético, envolvendo um aparente
conflito de interesses. Ela quer ter certeza de que se sentiria à vontade ao ver sua decisão
publicada em um respeitado jornal.
 Prática




valores, e não de uma estrutura Prática.
 Baseada



 em Valores
Essa é a melhor opção. A resposta correta é "baseada em valores". Olhar para si,
para seu próprio julgamento moral, a fim de resolver dilemas éticos é uma
característica marcante das estruturas baseadas em valores. O problema com esse
tipo de estrutura é que ela é tão boa quanto o senso de moralidade de cada pessoa.
 Baseada



 em Regras
valores, e não de uma estrutura baseada em regras.
Ideia-chave Estrutura baseada em três passos
É vantajoso utilizar uma abordagem estruturada de tomada de decisão para resolver

dilemas éticos porque ajuda a pesar as implicações das diversas atitudes que você está
levando em conta. Se você passar a utilizar esse tipo de estrutura, você acaba se tornando
tão familiarizado com ela que será capaz de usá-la de forma automática.
A estrutura ética para a tomada de decisão, conforme proposta neste tópico, é:
• Abrangente. Não basta apenas consultar sua própria medida moral porque é
preciso, também, discutir os dilemas com outras pessoas, a fim de poder usufruir
do benefício do ponto de vista delas.
• Prática. Essa estrutura descreve passos concretos que você pode dar para gerar os
insights necessários para resolver determinado dilema ético.
• Instrutiva. Essa estrutura ensina como reforçar suas habilidades de raciocínio
crítico para que você possa fazer os julgamentos sutis, necessários para resolver
dilemas éticos.
A estrutura se compõe de três passos:
1. e analisar os fatos.
Faça perguntas como "Já tenho todas as informações de que preciso para tomar a
decisão final?" e "O problema foi definido da forma correta?"
2. em conta as consequências.
Faça perguntas como "Quem poderia ser impactado de forma negativa pela minha
decisão?" e "O que acham as partes que serão afetadas pela minha decisão?"
3. sua decisão.
Faça perguntas como "Minha decisão terá no longo prazo a mesma validade que
tem agora?" e "Posso discutir abertamente minha decisão com pessoas que eu
respeito?"
No restante deste tema, você terá a oportunidade de avaliar cada um desses passos de
forma mais detalhada.
Ao se defrontar com dilemas mais complexos, é vantajoso usar uma estrutura de tomada de
decisão bem organizada. Quais são os passos dessa estrutura?
Quatro tipos de fatos
O primeiro passo de nossa estrutura de tomada de decisão ética é coletar e avaliar os fatos.
Durante essa etapa, você reúne e avalia quatro tipos de fatos:
• Como determinada atitude poderá afetá-lo

• Como determinada atitude poderá afetar outras pessoas
• Como surgiu o problema ético em questão e como outros problemas semelhantes
foram resolvidos anteriormente
• Como a decisão levanta conflitos relacionados a lealdade
Para reunir e avaliar esses quatro tipos de fatos, você tem de:
• Definir o problema a partir de sua própria perspectiva

• Definir o problema a partir da perspectiva de terceiros
• Rastrear a origem do problema
• Identificar os conflitos de lealdade colocados pela situação
Definir o problema a partir de sua própria perspectiva
Quando você define de forma meticulosa um dilema ético, você ajuda a dispersar o
sentimentalismo que pode vir junto dessas decisões. Além disso, aumenta suas chances de
tomar uma decisão mais bem fundamentada. Para definir o problema de forma cuidadosa,
você tem de:
• Delinear todos os fatos que são relevantes e conhecidos, usando uma linguagem
neutra, isenta de qualquer carga emocional.
• Aceitar que você não tem como saber de todos os fatos, mas que, mesmo assim, ainda
terá de tomar uma decisão.
Por exemplo, a Principle Tools, cuja sede fica nos EUA, pretende expandir-se para
permanecer competitiva em um mercado muito acirrado. No entanto, a empresa está
passando por um aperto financeiro, em parte porque os grandes hipermercados varejistas,
que representam os maiores clientes da Principle Tools, estão, cada vez mais, pressionando
seus fornecedores, como a própria Principle Tools, a abaixar os preços. Qualquer plano de
expansão que a Principle Tools decidir implementar terá de ter uma relação custo-benefício
tão atraente quanto possível.
Os executivos estão pensando em erguer uma nova fábrica em um país emergente, no qual
os custos com materiais, de construção e de mão de obra são baixos. Eles reuniram um força
-tarefa especial, composta de gerentes de diversas áreas - tais como financeiro, RH, vendas
e operações - a fim de explorar as implicações éticas desse potencial empreendimento. A
equipe executiva pretende usar as descobertas da força-tarefa para tomar decisão
A força-tarefa inicia suas atividades fazendo uma avaliação dos fatos relevantes e
conhecidos, que se relacionam ao empreendimento. Os fatos levantados foram os seguintes:
• A construção de uma nova fábrica daria à Principle Tools condições de promover

uma expansão com uma economia de, pelo menos, 25%, no que diz respeito a
materiais, construção e mão de obra.
• A resultante economia de custos acabaria levando a um aumento da margem de lucro
e, consequentemente, aumentaria o valor para os acionistas.
• O país escolhido pela Principle Tools para instalar a nova fábrica permitiria a empresa
entrar com seus produtos em um novo mercado.
• A construção geraria empregos no país emergente.
Esses fatos sugerem que a decisão de construir uma nova fábrica em determinado país
merece ser estudada mais a fundo.
Definir o problema a partir da perspectiva de terceiros
Exponha os fatos a partir do ponto de vista de como os diversos stakeholders não iriam se
beneficiar imediatamente com o novo empreendimento que está sendo considerado. Essa
nova informação vai ajudá-lo a evitar o interesse próprio, a fim de focar implicações mais
abrangentes da ação que você pretende tomar.
Por exemplo, ao examinar as implicações éticas da construção de uma nova fábrica no país
emergente, a força-tarefa da Principle Tools traz à tona diversos fatos, a fim de mostrar
como tanto a Principle Tools quanto os residentes locais poderiam se beneficiar da nova
fábrica. Em seguida, foram salientados os seguintes fatos, a fim de mostrar como os
residentes locais poderiam ser afetados de forma negativa:
• A construção da nova fábrica exigira a destruição do habitat de vida selvagem. Assim

que a fábrica entrasse em operação, o ar e a água seriam poluídos acima dos níveis
atuais, conforme identificados em operações industriais no país emergente.
• De alguma forma, a nova fábrica poderia contribuir para a redução da qualidade de
vida dos residentes locais, por exemplo, aumentando o volume de tráfego e os níveis
de ruído, bem como criando poluição visual, uma vez que o novo prédio seria
drasticamente diferente dos outros na localidade.
• As operações da Principle Tools em um país emergente, visando à venda de produtos
de consumo, poderiam ser vistas por algumas pessoas daquela nação como uma forma
de querer impor a cultura americana naquele país.
Ao definir o problema a partir da perspectiva de terceiros, você reduz a tentação de tomar

uma decisão que é mais conveniente para você. Dessa forma, é altamente provável que você
decida agir de uma forma mais responsável no sentido geral.
Rastreie a origem e o histórico do problema
Além de definir fatos relevantes relativos ao problema ética em questão, a partir de sua
própria perspectiva e de terceiros, procure, também, rastrear tanto a origem quanto o
histórico do problema. Pergunte: "Pergunte-se: "Como tudo começou?" e "Quais ações
foram tomadas no passado, a fim de abordar essa ou uma situação similar?"
Essas perguntas podem trazer à tona outros fatos que poderão ajudá-lo a decidir o que fazer
e talvez, até mesmo, revelar outras atitudes potencialmente melhores.
A título de ilustração, a força-tarefa da Principle Tools explora essas questões e chega às

seguintes conclusões:
• A situação (o desejo de construir uma nova fábrica em um país emergente) surgiu

porque em virtude do aperto financeiro pelo qual está passando, a Principle Tools
quer se expandir, porém, com o menor custo possível.
• No passado, sempre que a Principle Tools tinha problemas financeiros, ela pensava
em aumentar sua capacidade de produção com o objetivo de melhorar as vendas.
• Há sempre um risco envolvido com a expansão da capacidade. Por exemplo, o que
dizer se a demanda pelos produtos da nova fábrica for menor do que o esperado?
Diversos investimentos feitos no passado, a fim de aumentar a capacidade no país-
sede da empresa, não produziram os resultados esperados. Pelo contrário, acabaram
piorando ainda mais a situação financeira da Principle Tools.
Depois de analisar esses fatos, a força-tarefa discute o fato de que, provavelmente, a

expansão da capacidade se tornou uma solução reativa da Principle Tools, do tipo que pode
dar início a um ciclo destrutivo. Diversos membros da força-tarefa sugerem que a gerência
talvez devesse procurar soluções completamente diferentes para melhorar as vendas, tais
como aumentar a linha de produtos ou criar novas estratégias de vendas.
Por exemplo, Frank diz: "Bem, vamos continuar explorando as questões éticas envolvendo a
nova fábrica. Se, por acaso, chegarmos à conclusão de que não há como prosseguir com os
planos de construir as novas instalações sem, contudo, criar problemas éticos graves e
insuperáveis, então, nossa sugestão é que a empresa dê meia volta e passe a considerar essas
outras possibilidades."
Identifique lealdades conflitantes
Em qualquer situação de dilema ético, você se defronta com conflitos de lealdade: Você
deve ou não fazer o que for melhor para sua empresa? Para seu chefe? Para o meio
ambiente? Para um colega ou funcionário? Para sua família? Para a sociedade? Para si
mesmo? Para sua raça ou gênero a que pertence?
Quando você identifica lealdades conflitantes, você expõe as verdadeiras nuances éticas da
situação em questão. Os insights resultantes podem ajudá-lo ainda mais a tomar a decisão.
A título de ilustração, a força-tarefa da Principle Tools identifica diversas lealdades

conflitantes, inerentes à questão de construir ou não uma nova fábrica no país emergente
escolhido. Apresentamos a seguir alguns exemplos desse tipo de conflito:
• "Temos a obrigação de aumentar o retorno para os acionistas da Principle Tools.

Porém, algumas estratégias utilizadas para essa finalidade, tais como construir uma
nova fábrica no país proposto, podem causar algum tipo de dano às comunidades nas
quais operamos (incluindo a redução do habitat de vida selvagem, a emissão de
poluentes e diminuição gradativa da qualidade de vida dos residentes locais)."
• "A construção de uma nova fábrica criaria novos empregos para as pessoas que
residem no país emergente. Seria um prazer para nós ajudar essas pessoas a
melhorarem seu padrão de vida. Porém, se fizermos isso, estaríamos privando
americanos de obterem um emprego. Considerando que nossa empresa tem suas
raízes no meio-oeste americano, será que conseguiríamos viver com isso?"
• "Para garantir, desde o início das operações, o funcionamento efetivo da nova fábrica,
teríamos de remanejar alguns de nossos mais tarimbados gerentes da sede para
preencher o quadro da nova fábrica. Isso, por sua vez, daria a esses gerentes a
oportunidade de terem uma experiência global totalmente nova. Mas, isso também
criaria algumas dificuldades. Por exemplo, para os gerentes, isso significaria
transferirem-se com suas famílias para um local desconhecido. Além disso, a
presença de muitos gerentes americanos na nova fábrica poderia causar ressentimento
entre os moradores locais que estivessem à procura de vagas para cargos gerenciais."
• "A nova fábrica iria invadir o habitat natural da região e iria emitir poluentes nos
cursos d'água e na atmosfera. Nos comunicados que vêem das Relações Públicas,
pregamos que somos uma empresa que se preocupa profundamente com o meio
ambiente."
• "Mesmo que algumas pessoas do país proposto ficassem felizes com a possibilidade
de conseguir emprego em nossa fábrica, outros talvez tenham restrições de ver sua
cultura sendo invadida por uma avalanche de produtos de consumo característicos dos
EUA. Os cidadãos desse país têm uma identidade cultural definida e podem encarar
nossa presença como uma invasão."
Como conflitos de lealdade ajudam a explicar os valores
Os conflitos de lealdade não apenas revelam as nuances éticas de determinado dilema, mas,
também, nos forçam a identificar os valores que estão por trás dessas lealdades.
Por exemplo, parece que os valores da Principle Tools incluem fazer o que é certo para os
acionistas, para as comunidades, para os funcionários e suas famílias e para o meio
ambiente. Ao identificarem esses conflitos de lealdade, a força-tarefa da Principle Tools

pode dar início à penosa tarefa de determinar quais valores são os mais importantes para a
empresa. Somente os funcionários da Principle Tools serão capazes de responder essa
pergunta, o que não é fácil , pois terão de se envolver em debates que, além de se arrastarem
por longo tempo, serão intensos e, provavelmente, penosos. No entanto, esse processo é
indispensável para determinar como vão lidar com as áreas cinzentas, que caracterizam
todos os dilemas éticos.
Três estratégias para avaliar as consequências
Outro passo-chave para lidar com dilemas éticos é considerar as consequências potenciais
de determinada atitude que você está pensando em tomar. Para avaliar essas possíveis
consequências, três práticas devem ser aplicadas:
• Comparar suas intenções com os possíveis resultados de sua atitude.

• Identificar quem e o quê seriam prejudicados com sua decisão.
• Discutir o problema com as partes envolvidas.
Comparar intenções com prováveis resultados
Pergunte a si mesmo quais são suas verdadeiras intenções em tomar a atitude proposta e
quais seriam os resultados, caso você decidisse dessa forma. Uma grande lacuna entre
intenção e prováveis resultados revela que ainda existem "áreas cinzentas" que precisam ser
discutidas.
Por exemplo, a força-tarefa da Principle Tools ficou incumbida de explorar as implicações

éticas envolvidas em construir uma nova fábrica em determinado país emergente. A equipe
executiva pretende usar as descobertas da força-tarefa para tomar decisão se devem ou não
prosseguir com o projeto e, em caso afirmativo, como administrar a construção e operação
da fábrica.
A força-tarefa compara as intenções da Principle Tools e os prováveis resultados, caso a

empresa decidisse ir em frente com a construção da nova fábrica. Apresentamos a seguir
alguns extratos da discussão:
• Maria: "Temos intenções múltiplas. Tudo indica que estamos interessados,

principalmente, em fazer nossa empresa crescer da forma mais econômica possível,
tanto quanto ajudar as pessoas a aumentar seu padrão de vida, em qualquer lugar que
pudermos, bem como sermos protetores do meio ambiente. Essas intenções se
refletem em nossa missão e em nossa declaração de princípios e valores."
• Joan: "Bem, tudo isso é verdade, porém, tendo em vista a realidade do país no qual
pretendemos instalar a nova fábrica, nossa intenção de implementar o
empreendimento da forma mais econômica possível pode acabar se tornando um
fiasco. Não há dúvida de que o custo com materiais, construção e mão de obra desse
país é menor do que o nosso aqui nos EUA. Porém, existem outros custos envolvidos
no negócio, tais como multas pela poluição e taxas operacionais que, no final,
poderiam reduzir a zero qualquer economia que tenhamos conseguido em outras
áreas."
• Frank: "Sim. Também me pergunto se seremos capazes de cumprir nossa intenção de

ajudar a aumentar os padrões de vida. Todas as vezes que iniciamos as operações em
outro país, tiramos oportunidades de emprego dos americanos, em uma época na qual
os próprios americanos estão passando por dificuldades econômicas. Como empresa
essencialmente americana, não seria nossa obrigação criar oportunidades de emprego
em nosso país em vez de criá-las no exterior? Todos os empresários têm essa mesma
obrigação?"
Identifique quem e o quê seriam prejudicados com sua decisão
Identificar quem e o quê poderiam ser afetados pela sua decisão pode ajudá-lo, ainda mais, a
considerar as prováveis consequências éticas de sua atitude. Para tanto, seria vantajoso
dividir sua análise dos custos potenciais em três categorias: dinheiro, pessoas e o bem
comum. Em outras palavras, verifique como sua atitude poderá afetar negativamente:
• A saúde financeira de sua empresa: Pode ser o fluxo de caixa, a rentabilidade, as

receitas e a capitalização de mercado
• As pessoas que teriam interesse em sua decisão: Essas podem incluir investidores,
funcionários, clientes, fornecedores e parceiros comerciais
• Preocupações sociais mais abrangentes: Por exemplo, o meio ambiente ou as
comunidades, as sociedades e as culturas nas quais sua empresa opera
Por exemplo, para dar continuidade ao debate, a força-tarefa da Principle Tools explorou
essas questões e identificou as seguintes formas de dano causado ao dinheiro, às pessoas e
ao bem comum:
• Dinheiro: Custo inesperado incorrido pela Principle Tools, decorrente dos negócios
no país em questão. Queda nas vendas, caso a demanda da população local pelos
produtos da Principle Tools for mais baixa do que o esperado.
• Pessoas: Menor qualidade de vida para a população local do país em questão, em
virtude do aumento da poluição sonora e visual. Profissionais locais consideram um
insulto o fato de a empresa usar apenas gerentes dos EUA para preencher seus
quadros, pois esperavam ser contratados.
• O bem comum: Danos ao meio ambiente do país. Corrosão da identidade cultural das
pessoas.
Atividade: Você já considerou todas as consequências?
Um passo-chave para abordar qualquer dilema ético é levar em conta as potenciais

consequências da decisão que você pensa em tomar. Tenha como hábito identificar quem e
o quê poderiam ser afetados pela sua decisão como gerente.
A Levsen Enterprises, empresa que acabou de se lançar no mercado, está tentando,

desesperadamente, contratar novos funcionários para ter condições de lançar seu
principal produto no mercado. Marcus trabalha como gerente na Levsen e acabou de
entrevistar Jorge, um candidato promissor. Ele está disposto a contratar Jorge, mas existe
um dilema: A Levsen está passando por dificuldades financeiras e a empresa de capital
de risco, que financia a Levsen, tem sido relutante em realizar uma segunda rodada de
investimentos.
Marcus acha que a Levsen poderia se beneficiar de forma significativa com as

habilidades e com a experiência de Jorge. Porém, receia que, se Jorge ficar sabendo das
dificuldades da Levsen, ele não deve aceitar a oferta de emprego. De modo que Marcus
decide omitir alguns dados ao "vender" a vaga para Jorge. Primeiro, ele oferece a Jorge
um expressivo - e não usual - bônus inicial. Também dá ênfase ao comprometimento da
Levsen com o desenvolvimento de seus funcionários e fala de forma entusiasmada sobre
a missão inspiradora da empresa. Porém, não diz coisa alguma sobre as dificuldades
financeiras que a empresa enfrenta. Ele justifica essa decisão dizendo a si mesmo que a
melhor coisa que pode fazer para a Levsen, agora, é contratar pessoas de talento, não
importa os meios.
A atitude de Marcus poderia prejudicar os funcionários da Levsen?
 Sim




Essa é a melhor opção. O bônus inicial que Marcus ofereceu a Jorge poderia trazer
para a Levsen dificuldades financeiras ainda maiores. Além do custo que essa
contratação em particular teria, o bônus concedido poderia estabelecer um
precedente para que luvas contratuais similares fossem solicitadas em contratações
posteriores, elevando ainda mais os custos de recrutamento da empresa. Ao
considerar as consequências das possíveis atitudes a serem tomadas para solucionar
um dilema ético, é importante pensar a respeito dos danos relacionados ao aspecto
"dinheiro".
 Não




Essa não é a melhor opção. O bônus inicial que Marcus ofereceu a Jorge poderia
trazer para a Levsen dificuldades financeiras ainda maiores. Além do custo que essa
contratação em particular teria, o bônus concedido poderia estabelecer um
precedente para que luvas contratuais similares fossem solicitadas em contratações
posteriores, elevando ainda mais os custos de recrutamento da empresa. Ao
"dinheiro".
A atitude de Marcus pode prejudicar Jorge?
 Sim




Essa é a melhor opção. Caso os problemas financeiros fizessem com que a Levsen
fosse obrigada a se retirar do mercado pouco tempo depois que Jorge tivesse
começado a trabalhar na empresa, ele poderia estar perdendo uma oportunidade para
avançar em sua carreira. Ao pesar as conseqüências dos possíveis passos a serem
dados para solucionar um dilema, é importante levar em conta os danos relacionados
ao aspecto "pessoas".
 Não




Essa não é a melhor opção. Caso os problemas financeiros fizessem com que a
Levsen fosse obrigada a se retirar do mercado pouco tempo depois que Jorge tivesse
começado a trabalhar na empresa, ele poderia estar perdendo uma oportunidade para
avançar em sua carreira. Ao pesar as conseqüências dos possíveis passos a serem
dados para solucionar um dilema, é importante levar em conta os danos relacionados
ao aspecto "pessoas".
A atitude de Marcus poderia prejudicar os funcionários da Levsen?
 Sim




Essa é a melhor opção. Ainda que a empresa conseguisse evitar a insolvência, caso
outros funcionários ficassem sabendo do bônus inicial oferecido a Jorge poderiam
ficar ressentidos por não terem recebido incentivos similares quando foram
contratados pela empresa. Ao considerar as possíveis atitudes a serem tomadas para
solucionar um dilema, é importante levar em consta os danos relacionados ao
aspecto "pessoas".
 Não




Essa não é a melhor opção. Ainda que a empresa conseguisse evitar a insolvência,
caso outros funcionários ficassem sabendo do bônus inicial oferecido a Jorge
poderiam ficar ressentidos por não terem recebido incentivos similares quando
foram contratados pela empresa. Ao considerar as possíveis atitudes a serem
tomadas para solucionar um dilema, é importante levar em consta os danos
relacionados ao aspecto "pessoas".
A atitude de Marcus poderia prejudicar a comunidade onde a Levsen opera?
 Sim




Essa não é a melhor opção. É importante considerar outras conseqüências das
possíveis atitudes a serem tomadas, relacionadas ao aspecto "bem comum", além das
consequências relacionadas ao aspecto "dinheiro" e "pessoas". Nesse caso,
entretanto, é improvável que as ações de Marcus pudessem prejudicar de forma
direta a comunidade na qual a Levsen opera.
 Não




Essa é a melhor opção. É importante considerar outras conseqüências das possíveis
atitudes a serem tomadas, relacionadas ao aspecto "bem comum", além das
consequências relacionadas ao aspecto "dinheiro" e "pessoas". Nesse caso,
entretanto, é improvável que as ações de Marcus pudessem prejudicar de forma
direta a comunidade na qual a Levsen opera.
Zeenat chefia o setor de logística da BlackStar Inc., fabricante de ferramentas elétricas

com sede nos EUA. A BlackStar tem procurado melhorar seus níveis de crescimento
com vendas no mercado estrangeiro. Assim que processa o primeiro pedido de um
varejista no estrangeiro, a BlackStar descobre que dar propina é uma prática comum na
região onde o cliente está sediado. Transportadoras locais se recusam a retirar as
encomendas das docas e levá-las até o depósito do cliente, a menos que recebam uma
propina pelo serviço aduaneiro. As transportadoras estão exigindo mais do que a quantia
considerada aceitável pela Lei Anti-Corrupção no Exterior dos EUA.
Assim que Zeenat toma conhecimento do fato, decide pagar a quantia exigida pelas
transportadoras. Ela se sente mal, pois entende que está ajudando a perpetuar o suborno.
De fato, ela nunca deu suborno antes, pelo contrário, tem aversão a essa prática. Porém,
raciocina da seguinte forma: "Todo mundo está agindo assim" e "Se não dermos propina,
vamos acabar perdendo negócios para outras empresas dispostas a dar o suborno.
Quem e o que poderiam ser prejudicados pelas ações de Zeenat?
 Sim




Essa é a melhor opção. O pagamento das propinas exigidas talvez evitasse que a
BlackStar perdesse vendas para a concorrência, mas, por outro lado, elevaria as
despesas da empresa e estabeleceria um precedente para que as transportadoras
locais continuassem a exigir dela o pagamento ilegal de elevadas quantias. Ao
"dinheiro".
 Não




Essa não é a melhor opção. O pagamento das propinas exigidas talvez evitasse que
a BlackStar perdesse vendas para a concorrência, mas, por outro lado, elevaria as
despesas da empresa e estabeleceria um precedente para que as transportadoras
locais continuassem a exigir dela o pagamento ilegal de elevadas quantias. Ao
"dinheiro".
A atitude de Zeenat pode prejudicar ela mesma?
 Sim




Essa é a melhor opção. Pelo fato de Zeenat ser decididamente contrária o
pagamento de propinas, contribuir para a perpetuação dessa prática certamente iria
ferir seu senso de moral e seu respeito próprio – uma experiência emocional
dolorosa e desgastante para qualquer pessoa. Ao pesar as consequências dos
possíveis passos a serem dados para solucionar um dilema, é importante levar em
conta os danos relacionados ao aspecto "pessoas".
 Não




Essa não é a melhor opção. Pelo fato de Zeenat ser decididamente contrária o
pagamento de propinas, contribuir para a perpetuação dessa prática certamente iria
ferir seu senso de moral e seu respeito próprio – uma experiência emocional
dolorosa e desgastante para qualquer pessoa. Ao pesar as consequências dos
possíveis passos a serem dados para solucionar um dilema, é importante levar em

conta os danos relacionados ao aspecto "pessoas".
A decisão de Zeenat poderia prejudicar os funcionários da BlackStar?
 Sim




Essa não é a melhor opção. É importante refletir sobre como uma decisão poderia
prejudicar diversos indivíduos (ou seja, causar danos relacionados ao aspecto
"pessoas"); entretanto, se Zeenat tivesse decidido pagar propina às transportadoras
locais, é improvável que isso pudesse prejudicar de forma direta quaisquer outros
empregados da BlackStar.
 Não




Essa é a melhor opção. É importante refletir sobre como uma decisão poderia
prejudicar diversos indivíduos (ou seja, causar danos relacionados ao aspecto
"pessoas"); entretanto, se Zeenat tivesse decidido pagar propina às transportadoras
locais, é improvável que isso pudesse prejudicar de forma direta quaisquer outros
empregados da BlackStar.
A decisão de Zeenat poderia prejudicar os canais de distribuição da BlackStar?
 Sim




Essa é a melhor opção. A manutenção das práticas de suborno desestrutura os
canais de distribuição, uma vez que a presença das mercadorias nas docas é ignorada
até que as propinas sejam pagas às transportadoras locais. Ao avaliar as
consequências de qualquer possível decisão ética a ser tomada, é importante
considerar os danos ao "bem comum" (que inclui organizações e também sistemas
dos quais dependem a economia, as comunidades e a sociedade em geral).
 Não




Essa não é a melhor opção. A manutenção das práticas de suborno desestrutura os
canais de distribuição, uma vez que a presença das mercadorias nas docas é ignorada
até que as propinas sejam pagas às transportadoras locais. Ao avaliar as
consequências de qualquer possível decisão ética a ser tomada, é importante
considerar os danos ao "bem comum" (que inclui organizações e também sistemas
dos quais dependem a economia, as comunidades e a sociedade em geral).
A decisão de Zeenat poderia causar algum dano à economia geral?
 Sim




Essa é a melhor opção. A manutenção das práticas de suborno prejudica a
eficiência e a previsibilidade do mercado, o que, por sua vez, desestabiliza a
economia. Quando as decisões de compra se baseiam em quem paga mais “por
baixo dos panos”, deixa de haver estímulo para que as empresas busquem superar a
concorrência com qualidade e custo. Ao avaliar as consequências de qualquer
possível decisão ética a ser tomada, é importante considerar os danos ao "bem
comum" (que inclui os fundamentos e crenças das quais dependem os sistemas

econômicos).
 Não




Essa não é a melhor opção. A manutenção das práticas de suborno prejudica a
eficiência e a previsibilidade do mercado, o que, por sua vez, desestabiliza a
economia. Quando as decisões de compra se baseiam em quem paga mais “por
baixo dos panos”, deixa de haver estímulo para que as empresas busquem superar a
concorrência com qualidade e custo. Ao avaliar as consequências de qualquer
possível decisão ética a ser tomada, é importante considerar os danos ao "bem
comum" (que inclui os fundamentos e crenças das quais dependem os sistemas
econômicos).
Discuta o problema com as partes envolvidas
Essa é outra forma de explorar potenciais consequências decorrentes da atitude específica

que você tomou para resolver determinado dilema ético. Se for possível, discuta o problema
com as partes que serão afetas quer positiva ou negativamente pela decisão que você está
pensando em tomar. Peça a todos que apresentem suas preocupações, perguntas e
perspectivas sobre o dilema e que demonstrem como as ações que você está propondo vão
afetá-los.
Por exemplo, a força-tarefa da Principle Tools decide programar reuniões com o maior
número possível de pessoas que serão afetadas pela construção e operação da nova fábrica:
• Funcionários sindicalizados da Principle Tools

• Grupos de proteção ambiental
• Líderes comunitários, oficiais ou não, do país emergente no qual a nova fábrica
poderá ser construída
• Cidadãos desse país, que poderão se candidatar a vagas na fábrica
• Consumidores nesse país, que representam a provável força de consumo dos produtos
da Principle Tools
• Gerentes da Principle Tools, que seriam transferidos para o exterior, a fim de chefiar
as operações na nova fábrica
Quatro formas de você testar sua decisão
Outro passo que faz parte do processo de solução de dilemas éticos é testar a decisão que
você pretende tomar. Para tanto, você pode fazer quatro perguntas:
• "Nossa decisão parece válida agora, mas continuará sendo válida também no longo
prazo?"
• "Podemos divulgar nossa decisão sem causar inquietação nas partes envolvidas?"
• "A finalidade de nossa decisão poderia ser mal interpretada?"
• "Sob quais circunstâncias consideramos moralmente aceitável abrir exceções a nossos
valores e ética corporativos?"
Teste a validade de longo prazo
Com o passar do tempo, podem surgir novas situações que afetam não apenas o sistema de
valores de uma empresa, mas, também, como os gerentes tomam decisões no que diz
respeito à ética no trabalho. A atitude que você vê como perfeitamente ética agora, poderá,
mais tarde, ser fonte de problemas caso haja alguma mudança nas circunstâncias.
Uma decisão que permanece eticamente saudável, mesmo com o passar do tempo, tem tudo
para ser a melhor. Para testar a firmeza ética de longo prazo de uma decisão, pergunte-se:
"Nossa decisão parece válida agora, mas continuará sendo válida também no futuro?”
Por exemplo, a força-tarefa da Principle Tools está avaliando as implicações éticas

relacionadas à construção de uma nova fábrica, em um país emergente, a fim de se expandir
com redução de custo. Como parte desse processo, os membros avaliam os prós e os contras
de preencher todo o quadro da nova fábrica com gerentes que trabalham na sede da
Principle Tools, nos EUA.
Apresentamos a seguir alguns extratos dessa discussão, cujo objetivo é testar a validade de
longo prazo da decisão:
• Maria: "Preencher o quadro da nova fábrica com gerentes que trabalham na sede
pode nos ajudar a garantir que ela vai funcionar de forma eficiente (e, portanto,
economicamente viável), desde o primeiro dia. Além disso, nossos gerentes teriam a
oportunidade de ganhar uma experiência inestimável no exterior.”
• Viktor: "Sim, mas, conforme discutimos antes, isso poderia ter o efeito contrário,
caso a população local acabasse ressentindo-se por não terem tido a oportunidade de
concorrer e preencher alguns postos gerenciais.”
• Joan: "O ressentimento de algumas poucas pessoas locais, que gostariam de trabalhar
como gerentes, me parece bastante inofensivo.”
• Samir: "– A menos que haja alguma mudança no cenário político do país. Se um
novo regime assumir o governo e lobistas começarem a nos pressionar para que
coloquemos vagas de emprego à disposição da população local, teríamos de ser
capazes de explicar – a nós mesmos e aos líderes da região – por que, apesar de
afirmarmos que desejamos incrementar os padrões de vida das pessoas em outros
países, empregamos na fábrica apenas pessoal de nossa sede no exterior.”
• Frank: "Nesse caso, teríamos de decidir entre duas opções:
Teste sua "medida de desconforto"
Outra forma de testar uma decisão ética é perguntar-se: "Poderíamos revelar nossa decisão
às partes envolvidas, sem causar qualquer inquietação negativa ou desconforto?"
Essas partes envolvidas podem incluir o Presidente de sua empresa, a diretoria, sua família e
toda a sociedade (por exemplo, se sua decisão for publicada em um jornal).
Se você não se sentir à vontade com a ideia de revelar sua decisão a qualquer uma dessas
partes, esse seria um sinal de que essa decisão poderá acarretar problemas éticos.
Por exemplo, a força-tarefa da Principle Tools tenta imaginar qual seria a reação do público
em geral ao ler, em um dos principais jornais locais, sobre a política da empresa de designar
apenas profissionais norte-americanos para ocupar cargos de gerência em suas fábricas no
exterior.
A força-tarefa demonstra apreensão diante da possibilidade de algumas pessoas oferecerem

resistência a essa política, alegando que, dessa forma, ficam fechadas as portas de
crescimento profissional para os habitantes daquele país.
Eles, então, começam a discutir como a Principle Tools poderia abordar os problemas éticos
decorrentes dessa política. Foram apresentadas algumas ideias, tais como reservar alguns
cargos gerenciais da fábrica para candidatos locais e criar um programa de treinamento
gerencial, a fim de assegurar a qualificação destes para exercer funções gerenciais.
Teste como sua intenção será percebida
Outra forma de testar sua provável decisão é perguntar-se: "A intenção por trás de nossa
ação poderá ser mal interpretada?" Geralmente, atitudes têm uma carga simbólica que pode
ser prontamente entendida por outras pessoas – ou totalmente mal interpretada. A forma
como essa carga simbólica pode ser percebida (ou mal interpretada) na prática é tão
importante quanto a forma pela qual você quer que ela seja percebida.
Por exemplo, a força-tarefa da Principle Tools vem discutindo o fato de que a construção de
uma nova fábrica em um país emergente irá destruir ohabitatde vida selvagem daquela
região. Foi levantada a ideia de que a Principle Tools poderia adquirir um terreno próximo
ao local da construção e mantê-lo como área de preservação, e assumir todos os custos
relacionados, tais como a contratação do pessoal para administrar a área, guardas florestais e
outros especialistas.
Apresentamos a seguir um extrato da conversa da força-tarefa:
• Viktor: "Isso seria um forte indicativo de nosso compromisso com o meio ambiente e
com a comunidade."
• Joan: "Sim, mas e se nossa intenção for mal interpretada?" Grupos de proteção
ambiental antidesenvolvimentistas talvez vejam nossa atitude apenas como uma
estratégia para evitar protestos. "
• Maria: "Líderes locais poderiam achar que essa decisão não passa de uma forma
barata de subornar as pessoas que residem na região para que não sabotem a fábrica.
Depois de considerar como os objetivos da Principle Tools poderiam ser mal interpretados,
a força-tarefa inicia uma discussão sobre como garantir que as pessoas vão entender
corretamente o significado desse presente que a Principle Tools oferece à região com a
criação de uma área de preservação ambiental: um desejo genuíno de fazer a coisa certa para
o meio ambiente e para a comunidade local onde a fábrica seria construída.
As ideias incluem conversar com membros de grupos de proteção ambiental e com líderes
locais para expor a contribuição proposta e avaliar a reação deles. Qualquer indício de que a
decisão da Principle Tools será mal interpretada, talvez a empresa deva encontrar meios de
garantir aos envolvidos que sua intenção é genuína. Uma opção seria destacar o longo
histórico de contribuições que a empresa já realizou pela preservação do meio ambiente.
Teste até que ponto você está aberto à exceção
Outra forma de testar a consistência de uma decisão é fazer a seguinte pergunta a si mesmo:
"Sob quais circunstâncias você consideraria moralmente aceitável abrir uma exceção aos
valores corporativos e à ética?"
Caso exista um número expressivo de circunstâncias sob as quais você "mudaria as regras
do jogo", então, nesse caso, é provável que você não tenha um comprometimento tão firme
com o comportamento ético quanto você pensa. Talvez fosse bom procurar meios de alterar
sua decisão, a fim de eliminar essa inconstância ética e indecisão.
Como exemplo, a força-tarefa da Principle Tools começa a discutir sob que circunstâncias
alguns antigos valores da empresa poderiam ser repensados. Apresentamos a seguir alguns
extratos da conversa:
• Maria: "Se a economia se contrair acentuadamente, talvez não sejamos capazes de

assimilar o alto custo de implementação das decisões tomadas em relação à fábrica no
exterior. Se houver recessão, seríamos, realmente, capazes de adquirir e manter uma
área de preservação ambiental naquele país? Além disso, estaríamos dispostos a
correr o risco de termos ineficiência operacional por darmos a pessoas daquela região
a oportunidade de assumirem posições gerenciais, sabendo que vão precisar de tempo
e treinamento para aprender o trabalho?"
• Joan: "Você tem razão. Porém, deixar de tomar essa decisão seria uma prova de que
não estamos levando a sério nossos valores relacionados à preservação do meio
ambiente e à melhoria do padrão de vida de outros países."
• Samir: Sei disso. Então, o que podemos fazer para agirmos de acordo com nossos
valores?"
• Frank: "Bem, talvez devêssemos adquirir uma pequena área de preservação ou
verificar se líderes locais estariam dispostos a custear a manutenção e o pessoal da
área."
• Viktor: E quando chegar a hora de tomarmos a decisão quanto a abrir ou não
algumas vagas para cargos gerenciais para a população local, poderíamos reduzir o
risco da ineficiência operacional designando mentores da sede para acompanhar os

gerentes contratados localmente. Esses mentores permaneceriam lá apenas por um
curto período de tempo, a fim de que os gerentes locais contratados possam ser
ajudados a aprender o serviço rapidamente."
O caso da Principle Tools comprova que não é nada fácil tomar decisões éticas. É preciso
estar disposto a colocar em prática um rigoroso processo que envolve reunir e analisar fatos,
refletir sobre as consequências de sua decisão e testar sua consistência. A força-tarefa da
Principle Tools acabou descobrindo que é de vital importância trabalhar em conjunto, a fim
de implementar esse processo e gerar os insights necessários para se chegar à melhor
decisão possível.
Ética: uma responsabilidade-chave gerencial
Quem é responsável por garantir o comportamento ético na organização? No passado, essa

responsabilidade era do Departamento de Recursos Humanos, do Departamento Jurídico e
da alta gerência.
Isso já não acontece mais dessa forma. Em virtude das diversas ocorrências de conduta
imoral e de falta de bom senso, que abalaram o mundo dos negócios ao longo dos anos,
atualmente, a ética empresarial é vista como responsabilidade fundamental dos gerentes da
linha de frente.
De fato, um curso obrigatório do programa de MBA da Harvard Business School apresenta

a ética como uma das três responsabilidades de qualquer gerente. Especificamente, um
gestor deve ter:
• Responsabilidade ética: tem a ver com princípios básicos e padrões de conduta

• Responsabilidade econômica: relaciona-se com a alocação de recursos e geração de
riqueza
• Responsabilidade legal: tem como fundamento leis e regulamentações formais
Ao aceitar responsabilidades éticas, além de suas obrigações econômicas e legais como

gerente, você contribui para que sua empresa colha os benefícios gerados pelo
comportamento ético, dentre os quais aumento do moral de sua força de trabalho, maior
satisfação do cliente e um desempenho financeiro fortalecido.
Três responsabilidades interligadas
A ética representa a própria

essência da empresa.
—Norman Augustine
Como gestor, suas responsabilidades éticas, econômicas e legais estão entrelaçadas - e não
são mutuamente excludentes. É por isso que:
• Muitas responsabilidades econômicas e éticas acabaram se transformando em leis.

• A responsabilidade de gerar riqueza e de obedecer à lei tem como fundamento a
própria ética.
• À medida que os padrões éticos de uma sociedade evoluem, geralmente, a própria lei
também responde sendo atualizada.
De modo que, ao refletir sobre como cumprir suas responsabilidades éticas, procure ter em
mente a interrelação, a sobreposição e o efeito dessas responsabilidades em relação às suas
responsabilidades econômicas e legais.
Insight de liderança: Fale a verdade
Bem no início de minha carreira, participei de uma equipe de projeto cujo objetivo era
tratar de uma questão empresarial muito séria. O líder da equipe não se comportava de
forma honesta com alguns membros.
Em virtude dessa falta honestidade, de transparência e de uma confrontação direta dos

problemas e das oportunidades, a equipe estava passando por diversos problemas.
Certo dia, em uma reunião muito tensa, esse líder foi confrontado por um dos membros
da equipe sobre certa informação que não havia sido revelada. Na verdade, o que esse
líder havia feito fora mentir sobre a informação e dar a esse membro uma resposta
inverídica.
Daquele ponto em diante, a situação foi de mal a pior e acabei aprendendo uma lição
muito importante sobre liderança. Ao ser confrontado por alguém sobre qualquer tipo de
informação, como líder, você não tem outra alternativa a não ser falar a verdade. É a
verdade que deve ser transmitida e ouvida.
Qualquer tentativa de encobrir a informação, ou de mentir, constitui um atentado direto à

sua integridade como líder.
O que presenciei naquele dia foi exatamente isso, a perda da integridade de um líder, que
acabou tendo de ser substituído. Em consequência, a equipe teve de ser refeita, Porém,
tudo aquilo foi uma lição da qual nunca mais vou esquecer: a importância da integridade,
a importância da franqueza, a importância de falar a verdade e a importância de se
comunicar diretamente com as pessoas com quem você pretende criar compromissos.
Líderes que mentem para sua equipe perdem sua integridade e, às vezes, seus empregos.
Larry Kaye
Vice-presidente sênior de Liderança e Desenvolvimento Organizacional
da Fidelity Investments
Como vice-presidente sênior de Liderança e Desenvolvimento

Organizacional do setor de Recursos Humanos da Fidelity Investments,
Larry Kaye chefia o Centro de Excelência de Gestão de Talento. Ele é
responsável pelo projeto, pela execução e pela entrega de desenvolvimento
em liderança, talento e planejamento de sucessão e de gestão de
desempenho por toda a Fidelity Investments.
No início de seu trabalho na Fidelity, Larry foi vice-presidente sênior do

setor de Reação Imediata do Cliente, no departamento de Recursos
Humanos da Fidelity (FHRS), cujo trabalho envolvia preparar os principais
clientes corporativos da empresa, a fim de incluí-los no cadastro de
terceirização do RH para sistemas e serviços.
Larry já havia trabalhado, também, na Cap-Gemini Ernst & Young,

projetando e entregando programas de eficácia organizacional para clientes
globais.
Ultimamente, ele tem dado consultoria a clientes como Johnson & Johnson,
American Airlines e American Express.
Larry fez bacharelado e mestrado em ciências políticas e doutorado em

sociologia pela Brandeis University.
Por que seguir a lei não é suficiente
Como gerente, que procura encorajar o comportamento ético em sua organização, talvez
você fique tentado a, simplesmente, sujeitar a si mesmo e a outras pessoas (funcionários,
fornecedores e colegas) a leis que regem as operações de sua empresa ou às regras de
conformidade legal e ética da organização. Podemos dizer que, com certeza, as pessoas que
obedecem as leis e se sujeitam a códigos estão tendo um comportamento ético?
Não necessariamente. Apesar da importância que têm os programas de conformidade, por

estipularem leis, códigos de conduta e consequências pela transgressão, ainda assim, eles
são limitados. Por exemplo:
• Uma conduta lícita pode não ser ética. Em alguns países, é legalmente aceito
vender produtos perigosos sem que contenham as devidas advertências, vender
produtos fornecidos por fábricas que recorrem a trabalho escravo, bem como dar
propina em transações comerciais. Todas essas atividades são caracterizadas por
problemas éticos.
• Programas de conformidade não são inspiradores. Esse tipo de programa tende a
dar ênfase exagerada na possibilidade de identificação e punição. Os funcionários
encaram programas assim como restrição indesejável que é imposta por autoridades
externas. Talvez cheguem ao ponto de se rebelar contra esses programas, em vez de
favorecer um comportamento exemplar.
• Programas de conformidade dão ênfase à obediência a leis. Ser verdadeiramente
ético exige mais do que, simplesmente, obedecer leis. Também é preciso entender as
implicações éticas de nossas decisões e ações.
Sendo assim, se você não pode recorrer à conformidade para ajudá-lo a garantir a
implementação de um comportamento ético em sua organização, a que você pode recorrer?
Recorra ao seu poder como gerente, a fim de promover um clima que encoraja o
comportamento ético exemplar da parte de todos – incluindo você, seus funcionários, seus
fornecedores, clientes e seus colegas.
Promova um clima de excelência ética
Como você pode ajudar a promover a um clima de excelência ética, no qual todos se
inspiram para fazer mais do que apenas obedecer a lei ou cumprir o código de conduta de
sua empresa? Peritos em ética no trabalho dão diversas sugestões, tais como:
• Examine seu sistema de recompensas

• Comunique a importância da ética
• Lidere pelo exemplo
• Encoraje a sinceridade e a franqueza
Examine seu sistema de recompensas
Algumas recompensas e incentivos, inadvertidamente, encorajam o comportamento

antiético. Por exemplo:
Uma oficina mecânica recompensava seus mecânicos apenas quando havia geração de
receita de curto prazo. Com isso, os mecânicos ficavam tentados a indicar consertos
desnecessários nos automóveis dos clientes.
Para evitar situações como essa:
• Pergunte-se: "De que forma as recompensas e os incentivos que oferecemos estão,

inconscientemente, encorajando nossos funcionários a fazer julgamentos pessoais
antiéticos?"
• Crie um equilíbrio entre as metas de produtividade agressiva e outras medidas, tal
como o nível de satisfação do cliente. Dessa forma, ao tomar decisões, você irá
encorajar os funcionários a terem uma visão mais ampla e de longo prazo.
• Elogie publicamente as pessoas que, corajosamente, tomam decisões éticas. O
exemplo dado por essas pessoas poderá servir de inspiração para outras.
Fale sobre a ética
Ao encorajar o diálogo frequente sobre ética, você pode ajudar a tornar a ética uma
prioridade para sua organização. Por exemplo:
• Discuta dilemas éticos com sua equipe e faça perguntas diretamente relacionadas a
esse tipo de dilema e sobre como resolvê-los. Ao perceber que a ética tem tanta
importância para você, os membros da equipe vão ficar mais atentos a essa questão.
• Deixe bem claro que a forma pela qual os objetivos da empresa são cumpridos é tão
importante quanto os próprios objetivos. Mostre, também, que os meios que usa para
gerar resultados são eticamente saudáveis.
• Fomente a consciência entre seus fornecedores e clientes entregando-lhes cópias dos

padrões éticos de sua empresa. Deixe que saibam que você espera deles o mesmo
comprometimento com esses padrões.
Lidere pelo exemplo
Quote Sem ética, a liderança fica reduzida à gestão e a política a

uma mera técnica.
—James MacGregor Burns
Quando você dá o exemplo de conduta ética, você desempenha um papel de suma

importância no que diz respeito a fomentar um clima de excelência ética. Apresentamos a
seguir algumas recomendações de como liderar pelo exemplo:
• Esteja disposto a agir de forma consistente a favor dos valores que você defende.
Assuma a responsabilidade por tomar decisões sérias diante de um conflito ético. E
não deixe de, regularmente, passar a limpo as suas próprias decisões. Seja consistente,
pois isso ajuda a combater a crítica que os funcionários podem ter sobre valores.
• Aja com honestidade, transparência e uma preocupação genuína por todos aqueles
que, de alguma forma, estão ligados à sua organização – investidores, funcionários,
fornecedores e a comunidade –, em vez de ter como meta principal maximizar o
ganho para o acionista.
Encoraje a franqueza em sua organização
Em organizações caracterizadas pela franqueza e pela sinceridade, as pessoas estão sempre

prontas a discutir as complexidades da ética profissional e partem do princípio de que todos
são responsáveis pelo comportamento ético. Para que você consiga encorajar a confiança e a
abertura em sua equipe:
• Tenha como hábito falar a verdade. Dessa forma, você estará criando a reputação
de alguém que usa de franqueza – e os outros vão retornar o favor.
• Crie condições seguras para que as pessoas lhe digam a verdade. Em geral, alguns
funcionários têm acesso a informações que você desconhece. Sendo assim, deixe
claro que você quer que eles sejam francos ao expor verdades indigestas sobre o que
tem acontecido no ambiente de trabalho, ou com fornecedores, ou clientes.
• Contrate pessoas que têm o hábito de ser francas. Durante as entrevistas de
trabalho, procure identificar candidatos que ajudaram suas anteriores organizações a
criar uma cultura de transparência. Essas pessoas constituem bens valiosos para sua
equipe.
• Compartilhe a informação. Evite ficar tentado a manter a confidencialidade de
certas informações apenas porque você suspeita que são estratégicas ou sigilosas. Em
vez disso, compartilhe as informações, a menos que haja uma razão muito válida para
não agir dessa forma.
• Diversifique suas fontes de informação. Procure comunicar-se, regularmente, com

diferentes grupos de funcionários, clientes e concorrentes. Agindo assim, você vai
desenvolver uma compreensão diferenciada e multifacetada da empresa ou dos
movimentos da indústria, que poderiam constituir desafios éticos para sua
organização.
Identifique as forças por trás da conduta gerencial imprópria
Boa parte da conduta imprópria no mundo empresarial tem a ver com pessoas que
normalmente são honestas, inteligentes e solidárias. Por quê? Porque a natureza das pessoas
não influencia tanto o seu comportamento quanto as seguintes forças:
• A situação. Por exemplo, determinada organização recompensa seus gerentes por que
geram bons resultados – independentemente de como agem. Ou pode ser que
determinada empresa não possua um conjunto de mecanismos de controle e de
sanções para aqueles que violam o código de ética. Em casos assim, os gerentes
podem justificar seu comportamento antiético dizendo que "trata-se de algo isolado",
e acabam por se envolver em um ciclo de má conduta imprópria.
• Dinâmica do grupo. Por exemplo, os gestores se sentem pressionados a se ajustar ao
grupo. Podem agir dessa forma por seguir a forma implícita com a qual o grupo adota
determinada postura - tais como deixar passar determinados assuntos e atitudes, ou
ignorar o impacto de seu comportamento em relação a outras pessoas. Alguns podem,
até mesmo, achar uma forma fácil de racionalizar seu comportamento antiético,
afirmando que "todo mundo está fazendo o mesmo."
Quatro crenças generalizadas
As maiores almas são tanto capazes dos maiores vícios como das
maiores virtudes.
—René Descartes
Além disso, gestores responsáveis e leais que se tornam antiéticos, geralmente, usam como
desculpa quatro pressupostos comumente compartilhados por toda a sociedade:
• "O que estou fazendo não é, realmente, ilegal ou imoral."

• "Estou agindo de acordo com os interesses da minha empresa."
• "Nunca vão descobrir o que estou fazendo ou (caso descubram) isso nunca virá a
público."
• "Visto que meus atos estão contribuindo para a empresa, a gerência fará vista grossa e
me protegerá."
Tendo em vista o poder dos grupos e as forças de determinadas situações, combinadas com
algumas crenças defendidas pela maioria das pessoas, qualquer gestor pode ser atraído para
o lado negro muito mais facilmente do que podemos imaginar.
Crença 1: "De fato, não se trata de algo errado".
Ao se confrontar com situações ambíguas ou mal definidas, alguns gerentes concluem que
qualquer atitude que não for especificamente caracterizada como errada pode ser aceitável -
especialmente se são recompensados pelos seus atos.
Por exemplo, pressionados a controlar o caixa, os gestores de uma corretora de valores

usaram de uma artimanha ao manipular contas bancárias, sacando recursos considerados
ainda não disponíveis. Depois de usufruir desse recurso, sem pagar nenhuma taxa de juros,
devolviam o dinheiro. Os saques individuais não eram grandes somas, mas, considerando o
volume total, a corretora conseguiu economizar muito dinheiro por não pagar os devidos
juros.
A corretora não havia determinado ordens específicas, proibindo saques de recursos ainda
não disponíveis ou declarando sua ilegalidade, de forma que os gerentes decidiram que essa
tática não era errada. O tempo todo, a chefia assegurava aos gerentes que eles estavam
sendo espertos e, portanto, sua conduta não era questionável. Os que agiam da forma mais
astuta possível eram os que mais recebiam elogios.
Crença 2: "Estou fazendo o que é melhor para a minha empresa."
Quando os gestores acreditam que o comportamento antiético acontece de acordo com os

interesses da empresa, tornam-se mais propensos a praticarem uma má conduta.
Por exemplo, o presidente do conselho de administração de um grande banco fez a seguinte

declaração de meta ambiciosa: "Em cinco anos, o volume de empréstimos feitos pelo nosso
banco será equivalente ao de qualquer outro banco." Para alcançar a meta, os analistas de
crédito promoveram uma campanha agressiva em busca de novos clientes, incluindo a
compra de empréstimos feitos por outros bancos de menor porte, por valor inferior ao
original.
Porém, muitos desses bancos de menor porte haviam feito empréstimos a produtores de
petróleo quase totalmente descapitalizados, dessa forma expondo o grande banco ao risco de
crédito, caso houvesse uma queda no preço do petróleo. Apesar dos alertas, ninguém
interrompeu a onda de empréstimos questionáveis. Todos acreditavam que se os
empréstimos fossem interrompidos, isso acabaria contribuindo para desacelerar o ritmo do
banco para atingir sua meta.
Insight de liderança: Você mentiria para salvar sua empresa?
Uma importante pergunta com a qual se defrontam gerentes e presidentes é até que ponto
eles iriam para proteger ou salvar suas empresas. A dúvida, portanto, é se você estaria
disposto a mentir para salvar sua empresa.
Entrevistei e escrevi sobre o presidente de uma empresa que recondiciona motores a jato.
Naquela época, a empresa estava passando pela auditoria anual e ele estava prestes a
assinar um documento que dizia: "Desconheço qualquer problema capaz de afetar a
estabilidade financeira de minha empresa."
Antes de assinar o documento, ele recebe um telefonema dando conta de que diversas
aeronaves foram impedidas de levantar vôo em virtude de alegados problemas com peças
que a empresa dele havia fabricado para os motores daquelas aeronaves. Ele não sabe ao
certo se a causa do problema foram as peças fabricadas por sua empresa – talvez sim,
talvez não – e, portanto, ele fica em dúvida: “Assino ou não?“
É evidente que no caso de qualquer um de nós, uma situação dessas afetaria

enormemente a estabilidade financeira de uma empresa. Ele recebe outros telefonemas.
Outras aeronaves acabavam de ser impedidas de voar. No total, cerca de onze aviões
haviam sido impedidos de decolar. O motivo poderia ou não ser alguma peça defeituosa
fabricada pela empresa dele.
Assim sendo, ele tem de decidir o que fazer: “Assino ou não?“ Ele decide consultar um
advogado, na esperança de obter aconselhamento jurídico quanto ao que fazer. O
advogado diz: "Em hipótese alguma você deveria assinar esse documento. Se, por acaso,
sua empresa for considerada culpada e você tiver assinado o documento sem ter revelado
o problema, aí você vai ter uma batata quente para descascar."
De forma que o presidente decide agir como qualquer outro presidente talvez agiria, se
estivesse enfrentando a mesma pressão, isto é, consultar outro advogado. O outro
advogado diz: "Nada disso, você não sabe se você é culpado. Você não tem a
responsabilidade de revelar o problema. Sua responsabilidade é proteger a empresa e se
você diz que há algo de errado ou que talvez haja algum erro, os bancos podem entrar em
pânico, e interromper os empréstimos e as pessoas podem perder seus empregos.“
De modo que ele teve de enfrentar um grande dilema. “Assino ou não assino?"
Pessoalmente, como consumidor, acho que um presidente tem de ter cuidado para não se
arriscar com determinados produtos. Por exemplo, quando alguém vai pegar um avião.
Se eu for pegar determinado avião e o presidente da companhia área suspeita de que
pode haver algum problema com determinada peça do motor, eu gostaria que ele
dissesse: "Não entre neste avião." Se ele evita falar sobre o problema, ele está correndo
risco.
Ele tem de tomar a decisão e, finalmente, decide assinar os documentos, nos quais ele
afirma não ter conhecimento de problema algum. No fundo, ele está, basicamente,
mentindo para salvar a pele da empresa. Mais tarde, porém, não se chega a qualquer
conclusão, ou seja, não era possível afirmar de quem era a culpa. Um ano depois,
sentindo o peso da culpa por ter assinado os documentos, ele vende a empresa.
Quando diante de um dilema ético de grandes proporções, mentir não deve estar de acordo
com os interesses da organização ou pessoais.
Jeffrey L. Seglin
Colunista de Ética, Agência de Distribuição do New York Times
Jeffrey L. Seglin, professor do Emerson College, é o autor de "The Right

Thing", uma coluna semanal sobre questões éticas em geral publicada no
The New York Times.
Ele escreveu ou foi coautor de dezenas de livros sobre ética, negócios e

redação, incluindo "The Right Thing: Conscience, Profit and Personal
Responsibility in Today's Business" e "The Good, The Bad, and Your
Business: Choosing Right When Ethical Dilemmas Pull You Apart."
Anteriormente, Seglin trabalhou na Inc. Magazine, como editor executivo,

além de ter escrito artigos para publicações como o The New York Times,
as revistas Fortune, Sloan Management Review e Harvard Management
Update.
Ele é membro do Poynter Institute for Media Studies e tem servido como
membro residente do Center for the Study of Values in Public Life em
Harvard.
Crença 3: "Não vou ser pego."
Não são poucos os comportamentos proibidos que nunca são descobertos. Portanto, talvez
não nos surpreende o fato de que muitos gerentes, cientes de que estão tendo uma conduta
incorreta, acreditam que vão se safar ilesos. Sentir-se seguro dessa forma aumenta as
chances de uma pessoa comportar-se de forma antiética.
Por exemplo, um pequeno grupo de executivos e de diretores médicos de uma empresa

fabricante de amianto interrompeu uma pesquisa que comprovaria que os produtos da
empresa debilitam o pulmão ou levam seus funcionários a desenvolver doenças pulmonares.
Membros desse mesmo grupo ocultaram informações sobre pessoas que já haviam sido
afetadas. Eles acreditaram que jamais seriam descobertos e racionalizaram sua conduta.
Crença 4: "Minha conduta será perdoada."
O ser humano, em geral, quer ser bom, mas, não tão bom assim e nem o
tempo todo.
—George Orwell
Gerentes talvez acreditem que executivos que aceitam ações questionáveis como sendo algo
de bom para a empresa podem acabar fazendo vistas grossas a esse tipo de comportamento -
e irão proteger os gerentes responsáveis. Essa convicção aumenta ainda mais a
probabilidade de um gerente decidir empenhar-se em condutas antiéticas.
Por exemplo, o pequeno grupo de executivos e diretores médicos da fábrica de amianto que
suprimiram informações sobre os efeitos nocivos de seus produtos estavam protegidos pela
alta administração. Os executivos e diretores foram autorizados a manter os fatos encobertos
- e a manter seus empregos - por décadas.
Estabeleça controles organizacionais
Nosso comportamento é mais influenciado pela situação pela qual passamos do que por
nossas características próprias. O gerente que apoia sistemas organizacionais que encorajam
a conduta ética pode ajudar todos os funcionários da empresa a tomar a decisão correta ao se
defrontar com um dilema ético.
Apresentamos a seguir alguns exemplos desses sistemas:
• Guias que definem comportamentos proibidos. Forneça diretrizes transparentes e

específicas sobre quais comportamentos serão condenados. Ao identificar qualquer
um desses comportamentos, manifeste publicamente o ocorrido e explique como as
pessoas envolvidas foram punidas.
• Mecanismos de controle. Contrate uma empresa de auditoria independente para se
reportar a diretores externos, provendo análises sobre como os gerentes conseguiram
ser bem-sucedidos. Mesmo que esses relatórios causem algum desconforto, o
resultado é uma segurança de baixo custo que garante e mantém os funcionários
cientes de que os reais interesses da empresa têm como base, em primeiro lugar, uma
conduta honesta.
• Sistemas de detecção. Faça com que a má conduta seja prontamente identificada. Por
exemplo, procure planejar auditorias em períodos não regulares e pelo menos metade
delas sem anunciá-las antecipadamente, além de promover inspeções uma logo após a
outra. Se os funcionários sabem que podem ser facilmente descobertos, isso diminui a
probabilidade de empreenderem condutas impróprias.
• Clima organizacional aberto. Crie um fluxo contínuo de informações e um clima
organizacional de tal forma que nenhum funcionário se sente constrangido em falar
abertamente sobre comportamentos questionáveis. A transparência não apenas
impede o pensamento único (a pressão de se inserir no mesmo comportamento do
grupo) como, também, faz com que os líderes da organização sejam honestos com
outras pessoas e, mais importante, honestos com eles mesmos.
Ideia-chave Resista à tentação de se comportar de forma antiética
Além de ajudar a estabelecer sistemas organizacionais que desencorajam o

comportamento antiético, você pode, também, seguir alguns passos para manter sua
medida ética ao ser tentado a empreender uma conduta duvidosa.
As seguintes diretrizes podem ajudar:
• Confie no poder de sua medida ética. Acredite que manter uma postura ética – o
que significa não fazer vistas grossas ou não praticar outros comportamentos
questionáveis –, em última análise, é a melhor forma de proteger os interesses de
sua organização.
• Fale sobre suas convicções sem hesitação. Pergunte-se: "O que nossa empresa
está tentando alcançar?" "Quais são nossos objetivos – no sentido amplo de fazer o
bem para o mundo?" Sempre fale sobre suas convicções de forma firme e
frequente. Vincule recompensas e sanções à realização dos objetivos da empresa.
• Seja honesto com você mesmo. Quando tudo está transcorrendo de forma suave,
é fácil manter padrões elevados de moral e exigir o mesmo de outros – o custo
disso é baixo. Porém, ao se defrontar com situações que o levam a querer rebaixar
esse padrão, não ceda à pressão de enganar a si mesmo ou aos outros raciocinando
que "não fará mal agir de forma questionável só dessa vez". Pergunte-se: "Eu
aprovo esse tipo de comportamento? Se não, quais mudanças tenho de fazer?"
• Imunize-se. Procure sempre se espelhar no exemplo de pessoas que são referência

em comportamento ético - considere os benefícios recebidos por suas
organizações, para elas mesmas e para as outras partes envolvidas. Essa exposição
serve como imunização que o encoraja a praticar um comportamento similar.
Além disso, procure avaliar situações nas quais as pessoas demonstraram um

comportamento antiético, examinando as forças que as levaram a tomar determinada
atitude, bem como as consequências que afetaram as partes envolvidas. Esse tipo de
vacina pode, acima de tudo, desencorajá-lo a se empenhar em uma conduta duvidosa.
O que você pode fazer para manter uma medida ética ao cair em tentação?
Ideia-chave Entenda os diferentes tipos de ética
Quando as empresas operam internacionalmente, tomar uma decisão ética se torna algo
mais complexo do que nunca, porque a ideia que as pessoas fazem de comportamentos
éticos estão profundamente arraigadas na história e na cultura dos povos.
Por exemplo, em determinado país, cujos fundamentos baseiam-se no corporativismo e

na obediência a autoridades, muitas pessoas encaram empreendedores bem-sucedidos
como pessoas egoístas e antiéticas. Em outra nação, cujos fundamentos são baseados nas
tradições de sucesso pessoal e na liberdade, empresários de sucesso são vistos como
sendo a personificação dos valores mais profundos e duradouros da cultura.
Em virtude de forças históricas e culturais, práticas empresariais consideradas aceitáveis

podem, também, diferir drasticamente em diferentes culturas. Por exemplo:
• No Japão, a troca de presentes é considera como um ato respeitoso e correto entre

as pessoas de negócio. Em outros países, a forma pródiga de dar presentes pode ser
vista como suborno.
• Salários muito baixos podem ser vistos como algo antiético em países ricos e
desenvolvidos. Porém, nações emergentes podem aceitar salários baixos, pois dão
ênfase a investimentos e a melhores condições de vida.
• Em alguns países asiáticos, os gerentes podem ser bem mais tolerantes no que diz
respeito a suborno do que em outras partes do mundo. Por outro lado, consideram
pecado quase imperdoável levar o crédito pelo sucesso de determinado
subordinado.
Essas diferenças, tanto nas tradições culturais quanto em níveis de desenvolvimento,

podem dificultar a vida dos gestores quando é preciso definir que postura adotar nas suas
relações internacionais.
Como os padrões éticos diferem de uma cultura para cultura?
Resista aos extremos
Gestores que lidam com negócios internacionais, em geral, acabam adotando uma de duas
abordagens extremas para resolver dilemas éticos:
Duas abordagens extremas à ética global
Abordagem Qual é o Por que é Por que é

conceito compreensível problemático
Relativismo Aja Se você não Alguns países

cultural sempre da agir assim fecham os
forma como as olhos a certas
como o pessoas práticas (por
fazem as daquela exemplo,
pessoas da localidade, trabalho
localidade. você pode infantil) que
Por estar perdendo violam
exemplo, terreno para direitos
adote a empresas que humanos
prática adotam os básicos.
local de costumes
dar locais.
presentes
(leia-se,
subornos),
a fim de
estabelecer
operações
comerciais.
Imperialismo Aja Parece uma Não respeita

ético sempre atitude sensata diferentes
como você e honrosa, tradições
tem além de servir culturais.
costume de como diretriz
fazer em segura para a
seu próprio tomada de
país. decisão.
Visto que o relativismo cultural e o imperialismo ético criam problemas graves, os gestores
devem escolher uma posição intermediária entre esses dois extremos. Para isso, podem
adotar três princípios orientadores:
• Dignificar valores humanos essenciais...

• Ao mesmo tempo em que respeitam tradições locais...
• E levam em conta o contexto do dilema ético em questão.
Honrar valores humanos essenciais
Um bom princípio orientador para equilibrar o relativismo cultural com o imperialismo

ético é dignificar os seguintes valores humanos essenciais, que definem um mínimo de
padrões éticos para todas as empresas:
Três valores humanos essenciais
Valor
Crença Exemplos de
humano
fundamental conduta honrosa
essencial
As pessoas têm
um valor Oferecer
Respeito
intrínseco e não produtos e
pela
podem ser serviços seguros
dignidade
usadas como se em um ambiente
humana
fossem simples de segurança.
ferramentas.
As pessoas têm
Evite a
o direito de ter
Respeito contratação de
boa saúde,
por crianças, a fim de
educação,
direitos não privá-las das
segurança e um
básicos oportunidades de
padrão de vida
educação formal.
adequado.
Trabalhar com as
As instituições
autoridades
das quais as
locais para a
comunidades
Boa proteção do meio
dependem
cidadania ambiente e para
deveriam ser
fortalecer as
apoiadas e
instituições
melhoradas.
educacionais.
Atividade: Qual valor humano essencial foi violado?
É fundamental compreender os valores humanos essenciais, a fim de tomar decisões

envolvendo diferentes culturas.
Uma empresa farmacêutica lança um novo remédio no mercado, mesmo sabendo que o
medicamento tem graves efeitos colaterais que podem levar à morte.
 Respeito



 pela dignidade humana
Essa é a melhor opção. A venda deliberada de produtos perigosos reflete uma
crença de que as pessoas não têm valor por si mesmas e são, apenas, ferramentas
disponíveis para serem usadas, o que indica falta de respeito pela dignidade humana.
 Respeito



 por direitos básicos
Essa não é a melhor opção. A venda deliberada de produtos perigosos é,
principalmente, uma violação do respeito pela dignidade humana, pois reflete a
disponíveis para serem usadas.
 Boa cidadania




Essa não é a melhor opção. A venda deliberada de produtos perigosos é,
disponíveis para serem usadas.
Uma empresa têxtil emprega crianças com menos de 14 anos de idade.
 Respeito



Essa não é a melhor opção. Empregar crianças é, principalmente, uma violação de
direitos básicos, pois impede que essas crianças recebam educação, que é um direito
humano essencial.
 Respeito



Essa é a melhor opção. Empregar crianças impede que elas recebam educação, o
que é um direito básico.
 Boa cidadania




Essa não é a melhor opção. Empregar crianças é, principalmente, uma violação de
direitos básicos, pois impede que essas crianças recebam educação, que é um direito
humano essencial.
Uma fábrica deixa de corrigir processos perigosos em sua linha de montagem, mesmo
depois de diversos acidentes e ferimentos aos trabalhadores.
 Respeito



Essa é a melhor opção. Manter um local de trabalho sem segurança reflete a crença
de que as pessoas não têm valor por si mesmas e são, simplesmente, ferramentas
disponíveis para serem usadas, o que indica falta de respeito pela dignidade humana.
 Respeito



Essa não é a melhor opção. Manter um local de trabalho sem segurança é,
crença de que as pessoas não têm valor por si mesmas e são, simplesmente,
ferramentas disponíveis para serem usadas.
 Boa cidadania




Essa não é a melhor opção. Manter um local de trabalho sem segurança é,
crença de que as pessoas não têm valor por si mesmas e são, simplesmente,
ferramentas disponíveis para serem usadas.
O comitê de finanças do município decide não liberar verba para a compra de livros
atualizados e outros materiais didáticos para o próximo ano letivo.
 Respeito



Essa não é a melhor opção. Ações que enfraquecem instituições fundamentais das
quais as comunidades dependem – tais como as escolas – são, principalmente, uma
violação dos princípios da boa cidadania.
 Respeito



Essa não é a melhor opção. Ações que enfraquecem instituições fundamentais das
quais as comunidades dependem – tais como as escolas – são, principalmente, uma
violação dos princípios da boa cidadania.
 Boa cidadania




Essa é a melhor opção. Ações que enfraquecem instituições fundamentais das quais
as comunidades dependem – tais como as escolas – violam os princípios da boa
cidadania.
Uma loja varejista paga salários bem abaixo do que os funcionários precisam para ter um
padrão de vida minimamente decente.
 Respeito



Essa não é a melhor opção. Pagar salários tão baixos que torna impossível para as
pessoas alcançarem um padrão de vida decente é, principalmente, uma violação do
respeito pelos direitos básicos.
 Respeito



Essa é a melhor opção. Alcançar um padrão de vida decente é um direito básico.
Para evitar a violação desse direito, os empregadores têm de pagar salários dignos.
 Boa cidadania




Essa não é a melhor opção. Pagar salários tão baixos que torna impossível para as
pessoas alcançarem um padrão de vida decente é, principalmente, uma violação do
respeito pelos direitos básicos.
Com o objetivo de reduzir custos, uma multinacional constrói um novo prédio em um

país emergente, no local onde havia um antigo cemitério da população originalmente
nativa da região.
 Respeito



Essa não é a melhor opção. Na verdade, esse tipo de ação é, principalmente, uma
violação dos princípios da boa cidadania, pois enfraquece instituições fundamentais
– tais como os legados culturais – das quais as comunidades dependem.
 Respeito



Essa não é a melhor opção. Na verdade, esse tipo de ação é, principalmente, uma
violação dos princípios da boa cidadania, pois enfraquece instituições fundamentais
– tais como os legados culturais – das quais as comunidades dependem.
 Boa



 cidadania
Essa é a melhor opção. Ações que enfraquecem instituições fundamentais das quais
as comunidades dependem – tais como os legados culturais – violam os princípios
da boa cidadania.
Respeito pelas tradições locais
Além de dignificar valores humanos essenciais (respeito pela dignidade humana, respeito
por direitos básicos e boa cidadania), outro princípio orientado para equilibrar o relativismo
cultural com o imperialismo ético é o respeito por tradições locais.
No Japão, por exemplo, durante os negócios, muitas vezes há uma troca de presentes caros,
segundo uma longa tradição. Quando os homens de negócio ocidentais começaram a fazer
negócios no Japão, muitos pensaram que aceitar presentes generosos era como aceitar um
suborno.
Mas como as empresas ocidentais tornaram-se mais familiarizados com as tradições

japonesas, a maioria passou a tolerar essa prática e estabelecer limites diferentes sobre dar
presentes no Japão do que em outros lugares. Na verdade, não aceitar ou não oferecer
presentes ao negociar com os japoneses pode ser visto como uma grosseria, aos olhos
daquela cultura.
No entanto, ao respeitar as tradições locais, evite praticar quaisquer atitudes que entrem em
conflito com as leis aplicáveis à sede da sua empresa. Empresas não devem violar as leis de
seu próprio país, nem mesmo em um esforço para se ajustar às normas dos países com os
quais fazem negócios internacionais.
Leve em conta o contexto
Quando cruzamos as fronteiras de nossa nação,

a clareza moral frequentemente fica obscurecida.
—Thomas Donaldson
Dignificar valores humanos essenciais e respeitar tradições locais pode ajudá-lo a equilibrar
o relativismo cultural com o imperialismo ético ao se defrontar com um dilema ético em
suas relações empresariais com outro país. Mas, também é preciso levar em contar o
contexto.
Algumas práticas consideradas antiéticas em determinado contexto podem ser aceitáveis em

outro. Quando você compreende o contexto, fica mais fácil definir o que deve ser feito.
Apresentamos a seguir dois exemplos:
• Uso de produtos químicos proibidos. O uso do produto químico edilenoldibromo

(EDB) como fungicida para solos é proibido nos Estados Unidos. Em climas
tropicais, no entanto, não apresenta qualquer perigo em virtude de sua exposição a
intensa radiação solar e da alta temperatura do solo. Desde que seu uso seja
monitorado, esse produto pode ser utilizado de forma ética em algumas partes do
mundo.
• Aceitação de poluentes. Em lugares nos quais as pessoas estão famintas, o uso de
fertilizantes e outros produtos que contribuem para aumentar a poluição pode ser
aceitável, pois produzem grandes colheitas, necessárias para alimentar a população.
Visão geral
Nesta seção, você irá encontrar exercícios interativos para que você possa praticar o que
aprendeu Esses exercícios são apenas do tipo auto-avaliação, o que significa que suas
respostas não serão usadas para avaliar seu desempenho neste tema.
Cenário
Assuma o papel de gerente, em um cenário simulado e explore diferentes resultados

baseados em suas respostas (duração de 5 a 10 minutos).
Verifique seu conhecimento:
Avalie sua compreensão dos pontos-chave preenchendo um questionário de dez perguntas

(duração de 10 minutos).
Cenário: Parte 1
Parte 1
Susan é gestora na PerformIT uma empresa do setor de saúde, que desenvolve softwares
de gestão para as organizações. Recentemente, sua equipe deu início a um lucrativo
projeto para a HealthCorp, um grande centro médico, cuja sede fica a cerca de quatro
horas de voo.
Recentemente, Gary, um de seus subordinados, começou a não cumprir prazos e, por

várias vezes, recusou-se, no último instante, a participar de visitas importantes à
HealthCorp, alegando compromissos domésticos. Esses compromissos incluem cuidar de
seus três filhos, levá-los à escola, bem como cuidar de sua mãe doente por quatro dias na
semana, enquanto sua esposa trabalha em um novo projeto de um ano, em uma cidade
distante.
O cronograma do projeto está em risco e a HealthCorp está furiosa. Gary se desculpou,

dizendo que "Não é fácil dar conta de tudo."
Susan está confusa, pois odiaria ter de demitir Gary, que, normalmente, apresenta um
alto desempenho e precisa desse emprego. Além disso, a PerformIT prega a política de
"conciliar o trabalho com a vida pessoal". Porém, a HealthCorp não quer que ele
continue no projeto. Ela se pergunta: "Como fazer para agradar a todos?". "Deveria
passar algumas das responsabilidades de Gary para outros membros da equipe?
Remanejá-lo? Solicitar à HealthCorp uma extensão do prazo de entrega? Por onde devo
começar para resolver essa situação?”
O que Susan deve fazer para começar a resolver o dilema ético que ela está
enfrentando?
Deixar de lado seus sentimentos sobre os problemas de Gary e fazer o

que for mais seguro para sua empresa, ou seja, imediatamente tirar
Gary do projeto HealthCorp, a fim de impedir que a PerformIT perca
o contrato.
Essa não é a melhor opção.
Mesmo que Susan tenha a responsabilidade de proteger os interesses

da PerformIT e esteja sendo pressionada pelo tempo para solucionar o
problema, não seria recomendado ela se apressar em implementar
determinada decisão sem, antes, reunir e analisar os fatos: o primeiro
passo para resolver um dilema ético.
É nesse ponto que os gestores devem se fazer quatro perguntas: (1)

Como eu poderia ser afetado pelas decisões que pretendo tomar? (2)
Como essas decisões afetariam outras pessoas envolvidas? (3) Como
essa situação teve início e como problemas semelhantes foram
tratados anteriormente na empresa? (4) Com quais conflitos de
lealdade estou me defrontando?
Analisar como as soluções possíveis poderiam afetar cada uma das

pessoas envolvidas no problema e fazer um retrospecto dos eventos e
das decisões que deram origem ao problema.
Essa é uma boa opção.
Analisar como as soluções que ela pretende implementar afetariam

todas as pessoas envolvidas e fazer um retrospecto sobre o que levou
ao problema são aspectos importantes para reunir e analisar os fatos –
o primeiro passo para abordar um dilema ético.
Por exemplo, se Susan repassar algumas das responsabilidades de

Gary para outros membros da equipe, talvez ela se sinta mais segura
de que o projeto será concluído no prazo. Além disso, pode, também,
tirar um pouco da pressão sobre Gary. Porém, poderia sobrecarregar
os membros da equipe e desencadear um ressentimento pelo
tratamento especial que a empresa estaria dispensando aos
funcionários quem têm filhos.
Ao fazer um retrospecto quanto ao que levou ao problema, Susan

poderia rever suas políticas relacionadas ao cronograma de trabalho e
à atribuição de atividades que ela vem usando e que, talvez, tenham
contribuído para o problema. Além disso, ela poderia conferir se a
decisão de remanejar o trabalho a funcionários, aparentemente, menos
estressados já foi eficaz no passado.
Articular os conflitos de lealdade com os quais está enfrentando, à

medida que tenta decidir como resolver o dilema sem ferir quaisquer
pessoas ou organizações envolvidas.
Essa é uma boa opção.
Por articular os conflitos com os quais ela está se defrontando, Susan

poderia adquirir novos insights que, em última análise, a ajudariam a
decidir o que fazer. Neste caso, ela acha que deve lealdade a inúmeros
stakeholders - sua empresa, o próprio Gary, a HealthCorp, os colegas
de Gary e a si mesma no que diz respeito a seus valores pessoais.
Identificar essas lealdades conflitantes servirá como incentivo para

que ela articule os valores pessoais e organizacionais ligados a essas
lealdades e que podem lançar mais luz sobre as nuances éticas do
problema. Por exemplo, pedir à HealthCorp que estenda o prazo de
entrega pode injetar mais tempo no cronograma do projeto e, com
isso, Gary teria a oportunidade de começar a cumprir prazos com
mais facilidade. Porém, isso também poderia incomodar a HealthCorp
a tal ponto de não querer mais fazer negócios com a PerformIT no
futuro. Isso poderia colocar em risco a receita da empresa, no longo
prazo.
Cenário: Parte 2
Parte 2
Susan reúne e analisa os fatos relacionados a cada decisão que pretende tomar. Ela
imagina como cada solução poderia afetar os vários stakeholders envolvidos. Ela faz
uma retrospectiva dos eventos que levaram ao problema de Gary e identifica os conflitos
de lealdade pertinentes ao problema.
Ela decide que a melhor coisa a fazer seria transferir todas as responsabilidades de Gary,
incluindo as viagens que ele não tem conseguido fazer. Ela não vê dificuldade alguma
em remanejar as tarefas, combinando-as com as habilidades de cada um dos membros da
equipe.
Susan acha que essa solução traria muitas vantagens. No caso de Gary, ele pode focar,
especificamente, em tarefas que são mais gerenciáveis, em virtude das circunstâncias que
ele vem enfrentando e, portanto, poderá continuar tendo o mesmo alto desempenho que
tinha antes. A probabilidade de haver novos atrasos será reduzida, o que irá agradar a
HealthCorp e garantir a credibilidade da PerformIT. Além disso, a PerformIT assumirá
uma postura coerente com sua política de ajudar os funcionários a equilibrar sua vida
pessoal com o trabalho na empresa.
Em vista disso, Susan se reúne com Tomas, seu antigo mentor, a fim de discutir o
problema e obter alguns insights. Tomas diz que "parece que sua solução tem bom
potencial, m as acredito que você ainda não considerou todas as consequências."
De que forma Susan deveria avaliar com maior profundidade as

consequências da solução que ela pretende implementar?
Categorizar cada vantagem da solução que ela pretende adotar como

de longo ou de curto prazo e, então, comparar as listas, a fim de
assegurar que há equilíbrio entre as duas categorias.
É verdade que pode ser útil comparar as vantagens de longo e de

curto prazos de uma decisão potencial para resolver um dilema ético.
No entanto, Susan estaria negligenciando outro importante método de
como refletir sobre todas as consequências da solução que ela está

propondo, caso ela se concentrasse apenas nisso.
Identifique quem e o quê poderia ser afetado pela solução proposta, a

fim de obter novos insights, discutindo o plano com as partes
envolvidas.
Essa é a melhor opção.
Mesmo que Susan tenha feito um bom trabalho ao considerar as

consequências positivas da solução que está propondo, ela ainda não
chegou a considerar as consequências negativas potenciais para todos
os stakeholders que seriam afetados pela solução proposta. Este é o
segundo passo do processo de solução de um dilema ético. Para que
seja possível avaliar totalmente as nuances éticas de sua decisão, ela
tem de se perguntar:
"Quem e o quê seria afetado adversamente pela minha decisão?" Ao

fazer isso, seria muito vantajoso se Susan pudesse conversar
diretamente com os stakeholders envolvidos. Na sequência, ela
poderia dividir a análise das consequências negativas potenciais em
três categorias: "dinheiro" (por exemplo, até que ponto que o
remanejamento das responsabilidades de Gary afetaria negativamente
os custos da equipe o futuro financeiro da PerformIT?),
"pessoas" (como a solução proposta afetaria Gary, outros membros da
equipe e, possivelmente, a própria Susan?) e "o bem comum" (como o
plano poderia causar prejuízo às comunidades com as quais a
PerformIT negocia?).
Procure desvendar conflitos mais abrangentes de lealdade, que ela

deixou de identificar no início, quando estava reunindo e analisando
os fatos.
Parece que Susan fez um bom trabalho ao identificar os conflitos de

lealdade, verificados no caso de Gary. Para que ela possa fazer uma
análise mais abrangente das consequências potenciais da solução que
pretende adotar, ela deveria se concentrar em outros tipos de
consequências.
Cenário: Parte 3
Parte 3
A análise que Susan fez das consequências potencialmente negativas de seu plano,
envolvendo dinheiro, pessoas e o bem comum permite que ela obtenha outros insights.
Por exemplo, ao discutir o plano com os outros funcionários, Susan fica sabendo que
muitos acham que já estão trabalhando além de seus limites. Alguns deles acham que
podem chegar à estafa e outros reprovam o "tratamento especial" dispensado a Gary.
"Foi ele quem decidiu viver essa vida", um deles se queixa. "Também tenho
compromissos pessoais que exigem tanto quanto uma família. Também posso aliviar um
pouco a minha carga de trabalho?"
Susan acaba modificando seu plano. Em vez de remanejar as responsabilidades de Gary,

unicamente com base em habilidades, ela passa a considerar os interesses e a agenda dos
funcionários. O resultado foi que diversos deles não têm tantos compromissos fora da
empresa e demonstraram interesse em ter a oportunidade de viajar para a HealthCorp, a
fim de participar das reuniões e da instalação do software. Diversos outros gostariam de
assumir responsabilidades que permitiriam a eles praticarem suas habilidades deixadas
latentes. Ao ajustar as responsabilidades e tarefas, desta vez com base em interesses e
agendas – além das habilidades –, Susan inspira entusiasmo e o espírito de cooperação na
equipe, em vez de provocar ressentimentos e estafa.
Assim que ela informa Tomas sobre a situação, ele pergunta: "Então, com isso, seu
dilema ético está resolvido?"
Susan encerrou o processo de solução desse dilema ético? Em caso

negativo, qual deveria ser seu próximo passo?
Susan já fez tudo que podia para resolver o dilema ético com o qual
ela se deparou. Agora, ela tem de implementar o plano modificado.
Susan ainda não concluiu tudo que deveria ser feito para resolver o
dilema ético relativo ao caso de Gary. Ela deu o primeiro passo
(reunir e analisar dados) e, também, o segundo (refletir sobre as
consequências). Há ainda mais um passo neste processo: testar a
consistência ética de suas decisões.
Susan ainda não encerrou o processo envolvendo esse dilema ético.

Ela ainda tem de decidir, exatamente, quando as responsabilidades de
Gary serão remanejadas e por quanto tempo.
De fato, Susan ainda não concluiu o processo de solução do dilema.

Há, ainda, um outro passo que ela tem de dar para encerrar o processo
de tomada de decisão, a fim de ter a certeza de que ela abordou o
problema de forma ética: testar a consistência ética de suas decisões.
Esse último passo não envolve determinar, exatamente, quando as
responsabilidades de Gary serão remanejadas e por quanto tempo.
Susan ainda não concluiu o processo, de tal forma a chegar a uma

decisão com a qual ela se sinta segura, no que diz respeito à ética. Na
sequência, ela terá de testar a consistência ética da última versão de

seu plano.
Testar a consistência ética de uma decisão constitui o terceiro passo

no processo de solução de um dilema. Para testar a consistência de
seu plano modificado, no que diz respeito a remanejar as
responsabilidades de Gary, Susan deveria se perguntar quatro
questões: "Minha decisão parece válida agora, mas continuará sendo
válida também no futuro?” "Será que posso revelar minha decisão a
pessoas a quem eu respeito, sem qualquer hesitação?" "Será que
alguém poderia ter um entendimento equivocado da intenção por trás
de minha decisão" e "Existem muitas situações sob as quais eu
consideraria moralmente aceitável abrir uma exceção quanto a essa
decisão?”
Cenário: Conclusão
Conclusão
Susan começa a fazer perguntas para testar a consistência ética de seu novo plano
envolvendo o remanejamento das responsabilidades de Gary. Em primeiro lugar,
determina que sua decisão continuará tendo o mesmo valor no futuro. Isso porque, no
decorrer do tempo, outros membros de sua equipe também poderão se defrontar com
problemas relacionados ao gerenciamento de atividades funcionais e da vida familiar. De
modo que um plano de remanejamento de responsabilidades baseado em habilidades,
interesses e agendas, provavelmente, será relevante e vantajoso no longo prazo.
Em segundo lugar, ela conclui que ela poderia revelar sua decisão a outras pessoas que
ela respeita, sem qualquer hesitação. O novo plano parece justo, pois leva em conta a
situação de cada um dos funcionários e reflete os valores essenciais da PerformIT.
Em terceiro lugar, parece que ela não vê como alguém poderia ter um entendimento
equivocado sobre a intenção por trás da decisão dela. Parece muito claro que ela está
tentando dignificar os valores da PerformIT ao mesmo tempo em que tenta equilibrar
todos os interesses dos stakeholders.
Susan titubeia um pouco quando pergunta a si mesma se estaria disposta a abrir uma
exceção à sua decisão. Ela imagina se um funcionário pedindo para aliviar um pouco a
carga de trabalho dele, passando algumas de suas responsabilidades para outros colegas,
porque o compromisso de ajudar a levantar fundos.
No início, Susan acha difícil encarar essa situação como sendo um problema relacionado
ao equilíbrio entre atividades funcionais e vida familiar. Porém, ela raciocina mais um
pouco e decide que o equilíbrio entre as atividades profissionais e a vida pessoal vai mais
além do que, simplesmente, gerenciar responsabilidades familiares. O novo sistema, cujo
objetivo é o remanejamento de tarefas, conforme for o caso, de tal forma que todos os
funcionários possam dar o melhor de si, ao mesmo tempo em que usufruem plenamente
suas vidas familiares, deverá estar disponível a todos.
Depois de se debater com essas questões, finalmente, Susan conclui que sua decisão é
eticamente consistente.
Atividade: Verifique seu conhecimento: Questão 1
O que é ética no trabalho?
Valores pessoais que ajudam as pessoas a determinar o certo e o errado.
Valores pessoais que ajudam as pessoas a determinar o certo e o errado são conceitos
de moral, e não de ética no ambiente de trabalho. A ética no trabalho, na verdade, é
como a pessoa aplica seus princípios de moral, especificamente, a decisões
profissionais.
Como alguém aplica seus princípios de moral, especificamente, a decisões

profissionais.
A ética no trabalho, na verdade, diz respeito a como as pessoas aplicam seus

princípios de moral a situações profissionais e às suas decisões. A ética no ambiente
de trabalho é, portanto, um exemplo de ética aplicada, em contraste com a indagação
filosófica geral sobre "o que é bom".
Uma estrutura para resolver dilemas evidentes do tipo certo-versus-errado em um

ambiente empresarial.
Na verdade, a ética no trabalho diz respeito a como as pessoas aplicam seus princípios
de moral para abordar situações éticas em um ambiente profissional. Às vezes, essas
situações podem ter uma solução bem evidente quanto ao que é certo e errado. Porém,
não raro, não há uma resposta óbvia quanto ao que é "certo" no que diz respeito ao
dilema.
Verifique seu conhecimento: Questão 2
Qual das seguintes razões é a melhor explicação de por que os programas de conformidade
corporativa têm suas limitações como ferramentas destinadas a resolver dilemas éticos?
Programas de conformidade são focados nas leis e não nos códigos de conduta e nos
valores da empresa.
Os programas de conformidade não são focados, necessariamente, apenas em leis,

pois, também, costumam conter referências a códigos de conduta e a valores definidos
pela empresa. O fato é que os programas de conformidade enfatizam a importância da
obediência às regras e isso, realmente, limita sua aplicação como ferramenta destinada
a resolver problemas éticos. Isso ocorre porque, embora seja importante ter regras,
obedecê-las, pura e simplesmente, não ajuda os gerentes a entender as implicações
éticas de suas decisões e ações. Por isso, os gestores não conseguem adquirir as
habilidades de raciocínio crítico, que são necessárias à solução de dilemas éticos.
Os programas de conformidade dão ênfase na importância da obediência a regras.
O fato é que os programas de conformidade enfatizam a importância da obediência a

regras e isso limita sua aplicabilidade como ferramenta destinada a resolver
problemas éticos. Isso ocorre porque, embora seja importante ter regras, obedecê-las,
pura e simplesmente, não ajuda os gerentes a entender as implicações éticas de suas
decisões e ações. Por isso, os gestores não conseguem adquirir as habilidades de
raciocínio crítico, que são necessárias à solução de dilemas éticos.
O excesso de detalhes desqualifica os programas de conformidade.
Alguns programas de conformidade podem, realmente, estar repletos de detalhes, mas

isso, especificamente, não os desqualifica. O fato é que os programas de
conformidade enfatizam a importância da obediência às regras e isso, realmente,
limita sua aplicação como ferramenta destinada a resolver problemas éticos. Isso
ocorre porque, embora seja importante ter regras, obedecê-las, pura e simplesmente,
não ajuda os gerentes a entender as implicações éticas de suas decisões e ações. Por
isso, os gestores não conseguem adquirir as habilidades de raciocínio crítico, que são
necessárias à solução de dilemas éticos.
O que é a estrutura Prática usada para resolver dilemas éticos, para os quais não há uma
resposta obviamente certa?
A estrutura Prática afirma que podemos resolver dilemas éticos realizando testes de
autoavaliação de nossos valores pessoais.
Fazer testes de autoavaliação de nossos valores pessoais (por exemplo, perguntar a si

mesmo se você conseguiria ter uma boa noite de sono caso tomasse determinada
atitude) não se constitui como a característica marcante da estrutura Prática; mas, sim,
a de uma estrutura Baseada em Valores para a tomada de decisão envolvendo
questões éticas. Essas estruturas podem ser úteis, mas são tão boas quanto o
julgamento moral próprio de cada pessoa. Uma pessoa sem qualquer senso de moral
pode ter uma excelente noite de sono mesmo depois de ter tido uma conduta antiética.
Para usar a estrutura Prática, a pessoa que está se defrontando com um dilema ético
deveria se perguntar: "Qual decisão resultaria nos melhores benefícios para o maior
número de pessoas?"
De acordo com a estrutura Prática, a decisão mais eticamente consistente seria aquela
que resulta em melhores benefícios para o maior número de pessoas.
número de pessoas?" "Qual decisão resultaria nos melhores benefícios para o maior
número de pessoas?" A estrutura Prática pode ser fonte de alguma orientação para os
gestores que estão tentando resolver dilemas éticos. No entanto, essa estrutura é
abstrata.
Em um dilema ético complexo, nem sempre é evidente qual seria um "bom" resultado
ou quem deve ser beneficiado.
Essa não é a melhor opção. Seguir diretrizes estabelecidas no código de conduta de

determinada empresa não se constitui como a característica marcante da estrutura
Prática, mas, sim, de uma estrutura Baseada em Regras para a tomada de decisão
envolvendo questões éticas. O código de conduta da empresa pode servir de ajuda
para deixar claro que tipo de atitude é considerada aceitável na organização. No
entanto, seguir regras, pura e simplesmente, não instrui as pessoas sobre as
habilidades de julgamento crítico necessárias para percorrer as áreas cinzentas que
caracterizam os dilemas éticos do tipo certo-versus-certo.
número de pessoas?"
O que é dilema ético?
Um dilema no qual a derradeira atitude que você decidiu tomar é nitidamente correta.
Na verdade, dilema ético refere-se a uma situação na qual você tem de escolher entre
duas ou mais atitudes, cada uma das quais tendo o potencial de causar dano a pessoas,
a organizações, ao meio ambiente; ou ao nível de confiança ou de segurança de uma
sociedade. Por exemplo, determinada ação que pode violar os direitos de outra
pessoa, que pode deteriorar condições essenciais para o bem comum ou que poderia
colocar em cheque sua habilidade de agir em conformidade com seus valores pessoais
mais profundos.
Um dilema no qual qualquer atitude que você considera tomar pode causar dano a
alguém ou a algo.
Você tem consciência de que está se defrontando com um dilema ético quando
qualquer uma das decisões que você pretende tomar poderia causar dano a uma ou
mais pessoas ou a uma organização, ao meio ambiente ou ao nível de confiança ou de
segurança em uma sociedade. Por exemplo, determinada ação poderia violar os
direitos de outra pessoa, poderia deteriorar condições essenciais para o bem comum
ou poderia colocar em cheque sua habilidade de agir em conformidade com seus
valores pessoais mais profundos.
Um dilema no qual todas as possíveis decisões beneficiam os stakeholders mais

importantes.
Na verdade, dilema ético refere-se a uma situação na qual você tem de escolher entre
duas ou mais atitudes, cada uma das quais tendo o potencial de causar dano a pessoas,
a organizações, ao meio ambiente; ou ao nível de confiança ou de segurança de uma
sociedade. Por exemplo, determinada ação que pode violar os direitos de outra
pessoa, que pode deteriorar condições essenciais para o bem comum ou que poderia
colocar em cheque sua habilidade de agir em conformidade com seus valores pessoais
mais profundos.
Você se defronta com um dilema ético relacionado a um possível conflito de interesses no

trabalho. Você está pronto para dar o primeiro passo no processo de tomada de decisão,
recomendado aqui neste curso, para resolver o dilema ético: reunir e analisar os fatos. Qual
das seguintes atitudes você tomaria?
Identificar os conflitos de lealdade com os quais você se defronta nesse dilema.
Identificar lealdades conflitantes faz parte do primeiro passo para a solução de

dilemas éticos: reunir e analisar os fatos. Essa primeira atitude também inclui definir
o problema do seu próprio ponto de vista e também na perspectiva de outras pessoas,

além de fazer uma retrospectiva da origem do problema.
Comparar suas intenções com os possíveis resultados de sua atitude.
Embora seja importante fazer esse tipo de análise, ela não faz parte do primeiro passo
para a solução de dilemas éticos: reunir e analisar os fatos. O primeiro passo também
inclui definir o problema do seu próprio ponto de vista e da perspectiva de outras
pessoas, além de fazer uma retrospectiva da origem do problema e identificar as
lealdades conflitantes.
Pergunte a si mesmo se a decisão que você pretende tomar permaneceria eticamente

válida no longo prazo.
Embora essa seja uma boa pergunta a se fazer para si mesmo, ela não faz parte do
primeiro passo para a solução de dilemas éticos: reunir e analisar os fatos. O primeiro
passo também inclui definir o problema do seu próprio ponto de vista e da perspectiva
de outras pessoas, além de fazer uma retrospectiva da origem do problema e
identificar as lealdades conflitantes.
Você se defronta com um dilema ético relacionado à troca de presentes entre homens de
negócios. Você já deu o primeiro passo, sugerido neste curso, para a solução de dilemas
éticos: reunir e analisar os fatos. Agora, você está pronto para dar o segundo passo: refletir
sobre as consequências Qual das seguintes atitudes você tomaria?
Perguntar a si mesmo se você seria capaz de revelar sua decisão a

pessoas que você respeita, sem que isso lhe cause inquietação.
Embora essa seja uma boa pergunta a ser feita a si mesmo, ela não faz parte do
segundo passo para a solução de dilemas éticos: reunir e analisar os fatos O segundo
passo inclui comparar suas intenções aos possíveis resultados de sua decisão,
identificar as pessoas ou as coisas que poderiam ser afetadas pela sua decisão, bem
como discutir o problema, até onde for possível, com as partes envolvidas.
Discutir o problema com pessoas que não serão afetadas pela

decisão, a fim de obter pontos de vista neutros.
Mesmo que você consiga obter valiosos insights por discutir o problema com pessoas
que não seriam afetadas por sua decisão, considerar as consequências (que é o
segundo passo para a solução de dilemas éticos) envolve discutir a situação com as
partes envolvidas. O segundo passo também envolve comparar suas intenções aos
possíveis resultados de sua ação, bem como identificar as pessoas ou as coisas que
poderiam ser afetadas pela sua decisão.
Identificar os efeitos negativos de sua decisão sobre interesses individuais ou

qualquer interesse social mais abrangente.
Identificar pessoas ou coisas que poderiam ser afetadas pela sua decisão faz parte do
segundo passo para a solução de dilemas éticos: refletir sobre as consequências. É
muito útil dividir sua análise sobre o potencial de dano em três categorias:
"Dinheiro" (quais consequências financeiras negativas sua decisão poderia ter?), 2.
"Pessoas" (de que forma sua decisão poderia prejudicar uma ou mais pessoas
relacionadas à sua decisão?), e 3. "o Bem Comum" (como sua decisão poderia
prejudicar interesses sociais mais abrangentes, tais como o meio ambiente ou as
comunidades e culturas nas quais sua empresa opera?).
Além de identificar as pessoas ou as coisas que poderiam ser prejudicadas em virtude

de sua decisão, esse passo também envolve comparar suas intenções com os possíveis
resultados de sua decisão, bem como, se possível, discutir o dilema com as partes
envolvidas.
Você se defronta com um dilema ético relacionado à construção de novas instalações em um

outro país. Você já reuniu e analisou os fatos pertinentes ao dilema e já refletiu sobre as
consequências das diversas ações que podem ser tomadas (passos 1 e 2 para a solução de
dilemas éticos, recomendados neste curso). Você já definiu a decisão que pretende tomar e
agora quer dar o terceiro passo: testar sua decisão. Qual das seguintes atitudes você
tomaria?
Rever a análise sobre "dinheiro, pessoas e o bem comum", a fim de ter certeza de que
suas considerações foram exatas e completas.
Mesmo que seja útil rever a análise que você fez sobre "dinheiro, pessoas e o bem
comum", isso não faz parte do terceiro passo para solução de dilemas éticos (testar
sua decisão). O terceiro passo envolve testar se as intenções por trás de sua decisão
poderiam ser mal-entendidas, bem como testar a validade de sua decisão no longo
prazo, se você poderia revelar sua decisão a pessoas que você respeita, sem que isso
lhe causasse alguma inquietação e também se você estaria abrindo constantes
exceções aos valores que, teoricamente, deveriam suportar sua decisão.
Perguntar a si mesmo se os stakeholders poderiam interpretar de forma equivocada as

intenções por trás da decisão que você escolheu tomar.
Às vezes, decisões bem-intencionadas podem ser interpretadas de forma equivocada

por outros, de modo que é importante perguntar se isso poderia ocorrer com a decisão
que você escolheu tomar. Por exemplo, a decisão da empresa de oferecer como
presente a preservação do terreno próximo ao local onde as novas instalações serão
construídas pode ser vista pelos habitantes da localidade como uma forma de suborno.
Para evitar mal-entendidos como esse, os gestores devem discutir sua decisão com os
stakeholders e, se for necessário, tranquilizá-los quanto à honestidade das suas
intenções.
Além de testar a percepção que as pessoas teriam de suas intenções, o terceiro passo
para solução de dilemas éticos também envolve testar a validade de longo prazo de
sua decisão, até que ponto você se sentiria confortável com a decisão que pretende
tomar e se você estaria abrindo constantes exceções aos valores que, teoricamente,
deveriam suportar sua decisão.
Adiar a decisão por alguns dias e, então, verificar se a decisão ainda lhe parece
eticamente consistente.
Mesmo que seja vantajoso adiar sua decisão para revê-la mais tarde, isso não faz parte
do terceiro passo para solução de dilemas éticos: testar sua decisão. O terceiro passo
envolve testar se há a possibilidade de os stakeholders interpretarem de forma
equivocada as intenções por trás de sua decisão, bem como testar a validade de sua
decisão no longo prazo e também até que ponto você se sentiria confortável com a
decisão que escolheu tomar, além de verificar se você estaria abrindo constantes
exceções aos valores que, teoricamente, deveriam suportar sua decisão.
Qual das seguintes afirmativas é a que menos interfere em uma conduta antiética cometida
por gestores?
A natureza própria de cada pessoa.
Mesmo que nossa natureza pessoal, até certo ponto, influencie nosso comportamento,
duas outras forças têm um papel muito mais decisivo em fazer com que gestores,
anteriormente honestos, inteligentes e comprometidos, passem a agir de forma
antiética. Essas três forças são: (1. a situação (por exemplo, determinada organização
recompensa os gerentes que conseguem resultados expressivos – independentemente
de como agem para atingir esses objetivos); e 2. dinâmica de grupo (os gerentes se
sentem pressionados a se ajustar à equipe, adotando procedimentos tacitamente
acordados, tal como agir de forma antiética caso as chances de ser pego forem
mínimas).
A situação.
Na verdade, a natureza própria das pessoas exerce o mínimo de influência no

comportamento antiético de gestores. A dinâmica do grupo, juntamente com própria a
situação exerce influência muitas vezes maior. Por exemplo, ao recompensar os
gerentes que conseguem resultados expressivos, independentemente de como agem
para atingir esses objetivos, a organização contribui para aumentar a probabilidade
desses gestores agirem de forma antiética, a fim de gerar resultados (e ganhar as
recompensas).
A verdade é que boa parte do comportamento impróprio no mundo dos negócios vem
de pessoas que, normalmente, são honestas, inteligentes e comprometidas, de modo
que a natureza inerente das pessoas não constitui a força principal por trás da conduta
antiética.
Dinâmica do grupo.
Na verdade, a natureza própria das pessoas exerce o mínimo de influência no

comportamento antiético de gestores. A dinâmica do grupo, juntamente com própria a
situação exerce influência muitas vezes maior. Por exemplo, muitos gestores se
sentem pressionados a se ajustar à equipe e adotarem procedimentos tacitamente
acordados, tal como agir de forma antiética caso as chances de ser pego forem
mínimas.
A verdade é que boa parte do comportamento impróprio no mundo dos negócios vem
de pessoas que, normalmente, são honestas, inteligentes e comprometidas, de modo
que a natureza inerente das pessoas não constitui a força principal por trás da conduta
antiética.
Verdadeiro ou falso: Uma crença amplamente aceita que pode levar um gestor a ter um
comportamento antiético é "tendo em vista que meus atos estão contribuindo para a
empresa, a gerência fará vistas grossas e irá me proteger".
Verdadeira.
A crença de que a gerência fará vistas grossas ao comportamento da pessoa e a

protegerá, porque essas ações beneficiam a empresa, pode levar gestores considerados
honestos, inteligentes e comprometidos a terem uma conduta antiética. Outras crenças
que podem levar gestores, teoricamente bons, a se empenharem em condutas
impróprias são: "estou agindo no melhor interesse de minha empresa", "o que faço
nunca será descoberto e (mesmo que seja) nunca será tornado público" e "o que faço
não é, de fato, ilegal ou imoral".
Falsa.
Essa não é melhor opção.
A crença de que a gerência fará vistas grossas ao comportamento da pessoa e a

protegerá, porque essas ações beneficiam a empresa, pode levar gestores considerados
honestos, inteligentes e comprometidos a terem uma conduta antiética. Outras crenças
que podem levar gestores, teoricamente bons, a se empenharem em condutas
impróprias são: "estou agindo no melhor interesse de minha empresa", "o que faço
nunca será descoberto e (mesmo que seja) nunca será tornado público" e "o que faço
não é, de fato, ilegal ou imoral".
O que é considerado um comportamento ético pode ser interpretado de formas muito

diferentes de uma cultura para outra. Sendo assim, como os gestores podem resolver
dilemas éticos ao fazer negócios com outras culturas?
Sempre agir da mesma forma como as pessoas da cultura local, a fim de demonstrar
respeito pelos diferentes hábitos culturais.
Essa determinação constitui a característica marcante do relativismo cultural, que é

uma abordagem extremada. É compreensível, uma vez que deixar de fazer o que as
pessoas da cultura local estão acostumadas a fazer (tal como oferecer propinas), pode
levar a empresa a perder mercado para empresas que, consistentemente, adotam as
práticas locais. No entanto, essa abordagem levanta alguns problemas, já que alguns
países fazem vista grossa a determinadas práticas (como trabalho infantil, por
exemplo) que violam direitos humanos básicos. A melhor forma de resolver dilemas
éticos, ao negociar com outras culturas, é o gestor perguntar a si mesmo se a conduta
que ele pretende tomar respeita os valores humanos essenciais e as tradições locais e
se faz sentido diante do contexto em que ele se encontra.
Procurar sempre agir da mesma forma como agiria se estivesse em seu país de
origem, a fim de comprovar que você se mantém fiel aos valores de sua empresa.
Essa determinação constitui a característica marcante do imperialismo ético, que é

uma abordagem extremada. É compreensível porque trata-se de uma diretriz
transparente para a tomada de decisão e parece ser sensata e decente. No entanto, essa
abordagem não respeita as diferentes tradições culturais, que são fundamentais em
qualquer transação comercial em outros países (por exemplo, a troca de presentes
caros entre empresários japoneses). A melhor forma de resolver dilemas éticos, ao
negociar com outras culturas, é o gestor perguntar a si mesmo se a conduta que ele
pretende tomar respeita os valores humanos essenciais e as tradições locais e se faz
sentido diante do contexto em que ele se encontra.
Sempre se perguntar se o comportamento que você está considerando tomar dignifica

os valores humanos essenciais, bem como as tradições locais e se faz sentido, de
acordo com o contexto.
Essa determinação ajuda a determinar um equilíbrio entre os extremos do relativismo

cultural (sempre agir da mesma forma como as pessoas da localidade) e do
imperialismo ético (procurar sempre agir da mesma forma, como se estivesse em seu
país de origem).
Cada um desses extremos é compreensível, mas podem levantar problemas. Para

alcançar esse equilíbrio, pergunte a si mesmo se determinada decisão que pretende
tomar dignifica os três valores humanos essenciais (respeito pela dignidade humana,
respeito por direitos básicos e boa cidadania) e se respeita as tradições locais que não
violam esses mesmos valores. Além disso, leve em conta o contexto, pois, algumas
práticas que são consideradas antiéticas em determinado contexto podem ser
aceitáveis em outro. Por exemplo, aumentar o índice de poluição em determinada
região onde as pessoas estão morrendo de inanição pode ser aceitável se essa ação
aumentar a produção de alimentos.
Verifique seu conhecimento: Resultados
Sua pontuação:
Passos para coletar e analisar fatos
1. Defina o problema a partir de sua perspectiva
Ordene todos os fatos relevantes e conhecidos, dos quais você tem conhecimento, no
que diz respeito ao dilema ético em questão, bem como as ações que você pretende
tomar. Tenha em mente que é impossível conhecer todos os fatos.
2. Defina o problema a partir da perspectiva de outras pessoas
Defina os fatos do ponto de vista de outros stakeholders, que seriam afetados pelas
ações que você pretende tomar.
3. Faça uma retrospectiva da origem do problema
Pergunte-se: "Como tudo começou?" e "Quais ações foram tomadas no passado, a fim
de abordar essa ou uma situação similar?" Verifique se suas respostas a essas
perguntas estimulam a criação de ideias para outras soluções possíveis para o
problema.
4. Identifique conflitos de lealdade
Identifique todos os stakeholder a quem você acha que deve lealdade, à medida que
você tenta resolver o problema em questão. Articule como essas lealdades podem
entrar em conflito caso você tivesse de implementar determinadas ações.
Passos para avaliar as consequências
1. Compare suas intenções com possíveis resultados
Pergunte-se: "Qual é nossa real intenção ao tomar determinada atitude?" e "Quais

seriam os prováveis resultados dessa ação?" Se for verificado um hiato muito
expressivo entre suas intenções os prováveis resultados, isso pode ser um indício da
existência de áreas cinzentas que precisam ser discutidas.
2. Identifique como as ações que você pretende tomar poderiam ter consequências
financeiras negativas
Defina como as ações propostas poderiam afetar, negativamente, sua empresa ou sua
unidade, no que diz respeito a fluxo de caixa, lucratividade, receitas, capitalização de
mercado e outros indicadores do bem-estar financeiro.
3. Identifique como suas ações poderiam afetar, negativamente, pessoas específicas
Verifique como suas ações poderiam causar prejuízo a investidores, funcionários,

clientes e parceiros comerciais.
4. Identifique como suas ações poderiam causar prejuízo a interesses sociais mais
abrangentes
Defina a probabilidade e como suas ações poderiam causar prejuízo ao meio

ambiente, às comunidades, sociedades e culturas, com as quais sua empresa negocia.
5. Discuta o problema com as partes envolvidas
Se for possível, promova uma discussão sobre o dilema ético, entre você e as partes
que poderão ser afetadas, quer positiva ou negativamente, pelas ações que você
pretende tomar. Peça a todos que apresentem suas preocupações, perguntas e
perspectivas sobre o dilema e que demonstrem como as ações que você está propondo
vão afetá-los.
Passos para testar sua decisão
1. Teste a validade no longo prazo
Pergunte-se: "Nossa decisão será tão válida no futuro quanto é agora?" No decorrer
do tempo, podem surgir novas situações que vão afetar o sistema de valor de sua
empresa e como os gerentes resolvem dilemas éticos. As ações que você pretende
implementar agora, que atualmente parecem perfeitamente éticas, podem gerar
problemas éticos mais tarde, caso as circunstâncias mudem.
2. Teste sua medida de desconforto
Pergunte-se: "Poderíamos revelar nossa decisão a pessoas de respeito, sem qualquer

desconforto?" Em caso negativo, as ações que você pretende tomar podem gerar
problemas éticos.
3. Teste as percepções de sua intenção
Pergunte-se: "A intenção por trás de nossas ações poderiam ser mal-entendidas?" Em
caso afirmativo, discuta como assegurar-se de que as pessoas afetadas por suas ações
entendem sua verdadeira intenção.
4. Teste sua disposição de abrir exceção
Pergunte-se: "Sob quais circunstâncias consideraríamos aceitável abrir uma exceção

aos valores e à ética incorporados em nossa decisão?" Caso existam muitas
circunstâncias sob as quais você abriria uma exceção, pode ser que sua decisão não
seja eticamente saudável.
Passos para resolver conflitos de desenvolvimento relativo e tradição

cultural
1. Identifique o tipo de conflito com o qual você se defronta
No caso de um conflito de desenvolvimento relativo, os padrões éticos se chocam

em virtude dos diferentes níveis econômicos dos países. A mesma prática que para
você parece antiética pode ser totalmente aceitável em um país emergente. Por
exemplo, a fim de atrair investimentos, determinada economia emergente pode se
sentir à vontade com níveis salariais considerados extremamente baixos quando
comparados com os padrões de países de primeiro mundo.
No caso de um conflito de tradição cultural, os padrões éticos se chocam em virtude

das diferenças entre crenças culturais ou religiosas profundamente arraigadas. Alguns
exemplos de padrões que podem se chocar incluem as práticas de dar presentes,
regras que condicionam os tipos de trabalho que mulheres podem assumir e os
pressupostos quanto a quais parâmetros são usados para qualificar uma pessoa à
procura de emprego (vínculos familiares?, tempo de casa?, experiência?).
2. Resolver conflitos de desenvolvimento relativo
Se você tem certeza de que está se defrontando com um conflito de desenvolvimento

relativo, pergunte-se: "Essa prática seria aceitável em minha terra natal, se o meu país
estivesse em um estágio de desenvolvimento similar?" Em caso afirmativo, é provável
que a prática seja aceitável no país onde você se encontra.
No entanto, observe que algumas práticas não seriam aceitáveis em sua terra natal
mesmo se seu país estivesse em um nível de desenvolvimento similar porque elas
violam direitos humanos básicos. Alguns exemplos são padrões negligentes sobre
poluição, que expõem os cidadãos ao risco de câncer.
3. Resolver conflitos de tradição cultural

Se você definiu que está se defrontando com um conflito de tradição cultural,
pergunte-se:
◦ "Seria possível ter êxito na condução dos negócios nesse país estrangeiro sem
ter de adotar a prática em questão?”
◦ "Essa prática viola algum valor humano essencial?”
Se a resposta a ambas as questões for não, então, a prática talvez seja aceitável. Por
exemplo, na maioria dos casos, as pessoas concordam que fazer negócios no Japão
seria praticamente impossível, a não ser que a pessoa de fora adote a prática de dar
presentes. Dar presentes não viola um valor humano essencial uma vez que tem
escopo limitado e não prejudica a ninguém. Assim sendo, empresas estrangeiras que
operam no Japão talvez decidam aceitar a prática de trocar presentes, mesmo que isso
entre em conflito com padrões de seu país de origem.
Dicas de como abordar desafios éticos de forma prática
• Priorize o que for mais importante , isto é, invista no seu capital político (sua
reputação como alguém que atinge seus objetivos e sua rede de relacionamentos com
pessoas que apreciam e recompensam seus esforços) ao resolver dilemas éticos de
maior visibilidade e importância. Antes de tomar uma decisão sobre determinado
problema ético, calcule os riscos e o retorno para seu capital político.
• Ganhe tempo. Assim que determinado problema ético se agravar, diga a todos os
envolvidos que você irá entrar em contato. Procure obter sugestões de fontes variadas
e levante questões específicas a fim de aprofundar-se sobre o assunto. Enquanto você
usa seu tempo para lidar com o problema, ele poderá ser resolvido por si só.
• Esteja disposto a fazer concessões. Ceder de forma responsável e factível pode ajudá-
lo a encontrar a solução para determinado dilema ético, de maneira que todos os
envolvidos poderão se sentir confortáveis. A relutância em fazer concessões pode ser
moralmente plausível, mas, em geral, não condiz com a realidade.
• Flexibilize as regras sem quebrá-las. É importante aprender quando é preciso abrir
exceção, em determinada situação, a fim de proteger o valor da empresa ou a
integridade da pessoa que está tomando a decisão. Para resolver dilemas éticos
capciosos, é preciso jogo de cintura para flexibilizar os limites das normas e regras
ditadas por sua empresa.
• Aceite o fato de que é necessário monitorar o que seus colegas estão fazendo e, se for
necessário, pedir explicações.
• Lembre-se de que confrontar outras pessoas sobre algum comportamento antiético é
uma decisão acertada perante sua organização.
• Não espere até que o comportamento ruim melhore. Assim que você perceber esses
sinais, confronte a(s) pessoa(s) envolvida(s).
• Não confronte as pessoas de forma acusatória. É melhor demonstrar que, na verdade,
você está apenas procurando se informar.
• Consulte outras pessoas, a fim de certificar-se de que suas percepções não estão
erradas.
• Se a pessoa que você pretende confrontar tem uma posição hierárquica acima da sua e
você acha que seria impossível confrontá-la, então pode ser que você não está na
organização certa.
• Realize a reunião em território neutro - que pode ser fora da empresa ou uma sala de
conferência - a fim de que os membros do grupo se sintam confortáveis e possam
participar em igualdade de condições.
• Convide uma pessoa de fora para ajudar a tornar conhecidos os valores atuais de sua
organização. Essa pessoa poderá fazer uma análise mais profunda de quaisquer
discrepâncias entre valores e prática.
• Designe uma pessoa para ajudar na garantia de que ninguém irá dominar a discussão,
bem como para evitar que o diálogo se torne muito emotivo.
• Articule os valores e objetivos de sua empresa, pois esses podem servir de referência
para a discussão do grupo e para a decisão final.
• Certifique-se de que haverá um ponto específico para se chegar a uma decisão, quer
seja por meio de voto para escolher determinadas ações sugeridas ou para a adoção de
uma nova política ou plano; ou por meio de um cronograma para a implementação da
ação selecionada.
Dicas de como promover uma perspectiva ética global
• Encare os valores corporativos e os padrões formais de conduta da empresa como

absolutos. Quaisquer que sejam os padrões éticos definidos pela organização, nenhum
gerente poderá abrir mão desses princípios, quer atuando em seu país de origem ou no
exterior.
• Ajude a formular e implementar condições para o envolvimento de fornecedores e
clientes. Por exemplo, você irá negociar com fornecedores ou clientes que empregam
mão de obra infantil ou que mantêm laços fortes com o crime organizado? Não
permita que decisões como essas sejam tomadas de forma impulsiva.
• Se você trabalha em uma unidade no exterior, amplie o número de princípios éticos
de sua organização, dando sugestões de princípios e práticas que podem ajudar tanto
você quanto outros gerentes a resolver conflitos éticos.
• Em países nos quais sua organização não opera, apoie os esforços visando a combater
a corrupção institucional. Sugira, por exemplo, que sua empresa se filie a grupos
empresariais, autoridades governamentais e outras alianças que estão empenhadas no
combate à corrupção.
• Exercite a imaginação moral ao resolver dilemas éticos de forma responsável e
criativa. Por exemplo, se sua empresa se arrisca a perder negócios em um país
estrangeiro porque o pessoal daquele país está exigindo o pagamento de propina,
pense em como conseguir apoio político e a confiança do público, talvez patrocinando
projetos para o plantio de árvores ou de financiamento da educação infantil.
Planilha para reunir e analisar os fatos
Planilha para refletir sobre as consequências
Planilha para testar sua decisão
Planilha para resolver dilemas éticos interculturais
Por que desenvolver outras pessoas?
“No final das contas, você aposta em pessoas, e não em estratégias.”

Larry Bossidy
Former CEO, AlliedSignal
No atual ambiente empresarial global, mercados e regras estão em constante mudança.

Os concorrentes inovam a todo o momento e as mudanças tecnológicas são a ordem do
dia.
Para superar estrategicamente a concorrência e atender as demandas do momento, as

organizações devem ser ágeis, ter um desempenho impecável e devem estar em contínuo
processo de transformação.
Seus líderes estão preparados?
Dr. Noel M. Tichy

Professor
Escola de Negócios da Universidade de Michigan
Atualmente, entramos em uma era em que não importa em que tipo de indústria você
está operando, todos precisam de líderes capazes de tomar decisões e fazer julgamentos
pessoais em todos os níveis, até a interação com o cliente.
Quando você visita uma empresa como o Google ou qualquer outra empresa de alta
tecnologia, a maior parte da inovação implementada pela Amazon ocorre bem na linha
de frente. Vá em frente, tente, coloque em prática e vamos aprender. Isso não pode
acontecer se a liderança sênior não estiver comprometida com o desenvolvimento da
capacidade de liderar e com o desenvolvimento dos negócios por meio de pessoas
engajadas em todos os níveis da organização.
Tornando-se uma organização educadora
Gosto de dizer aos pais que eles não podem delegar as responsabilidades relacionadas ao
desenvolvimento de seus filhos. E penso o mesmo sobre uma organização. Dia após dia,
a pessoa que causa o maior impacto na organização é aquela que se encontra no nível
que vem logo acima, bem como seus colegas à sua volta e aqueles em níveis inferiores.
Portanto, podemos dizer que não é suficiente desenvolver uma organização de
aprendizagem. Aprender poderia ser aprender a cozinhar, aprender isso ou aquilo, mas,
em organizações educadoras, quando aprendo algo, tenho a responsabilidade de ensinar
aos meus colegas.
Portanto, todos são responsáveis por gerar novos conhecimentos. Não é suficiente
continuar como aprendiz: você tem de traduzir esses conhecimentos em ensinamentos.
O ciclo virtuoso de ensino

O papel do líder é garantir que as pessoas que trabalham para ele ou em função dele se
tornem cada dia melhores. Só existe uma forma de tornar as pessoas melhores. Educá-
las, aprender com elas, criar o que eu chamo de "ciclos virtuosos de ensino", em vez de
comando e controle.
Um ciclo virtuoso de ensino se resume em ensinar, aprender, ensinar, aprender. E o líder

é responsável não apenas pela redução da hierarquia e por ter um ponto de vista para
iniciar a discussão, mas, também, por dar ouvidos a todos e fazer com que todos se
envolvam de uma forma disciplinada. Não é uma discussão sem regras, pois é
responsabilidade do líder criar esse ciclo virtuoso de ensino.
Um ótimo exemplo de ciclo virtuoso de ensino é o programa desenvolvido na Pepsi por

Roger Enrico, no qual todos os dez diretores apresentam um projeto de negócios.
Como resultado de sua interação de cinco dias com dez diretores, Roger Enrico
aprimorou suas habilidades porque aprendeu com eles. É preciso diminuir a hierarquia e
ele sabe que tem de estar aberto para aprender. Os participantes, por sua vez, precisam
ter energia e poder de decisão para se envolver em solução de problemas.
Outro exemplo vem da BestBuy. Todas as manhãs, cerca de vinte funcionários das lojas
participam de uma reunião durante a qual eles analisam o relatório de lucros e perdas do
dia anterior, o que eles aprenderam com diferentes segmentos de clientes em suas lojas e
o que eles podem fazer para melhorar o desempenho naquele dia. Eles seguem essa
rotina todos os dias. O gerente da loja aprende, principalmente, com os funcionários da
área de vendas.
O que ocorreu foi um ciclo virtuoso de ensino em que todos ensinam a todos, todos
aprendem e o resultado tem sido incrível para a BestBuy.
“O crescimento e o desenvolvimento das pessoas é a mais alta vocação de um líder.”

- Harvey S. Firestone
Founder, Firestone Tire and Rubber Co
São nítidas as vantagens quando o desenvolvimento é conduzido por um líder.
Entretanto, para muitos líderes, assumir responsabilidades relacionadas ao ensino, a

coaching e ao desenvolvimento pode parecer algo amedrontador. Talvez você evite
assumir esses papéis por falta de tempo ou de recursos ou por não se sentir à vontade
desempenhando esse tipo de papel.
As dicas e os recursos a seguir podem ajudá-lo a transmitir valiosos ensinamentos à sua

equipe todos os dias.
Para desenvolver outras pessoas…

• Comece com um ponto de vista ensinável.
O primeiro requisito para estar apto a desenvolver outros líderes é ter o que eu chamo de
ponto de vista ensinável. Geralmente, uso o exemplo a seguir: digamos que eu tenho uma
quadra de tênis e você chega no primeiro dia de treinamento. Sendo assim, é melhor eu
ter um ponto de vista instrutivo sobre como ensinar tênis. Você chega e fica ali, olhando
para mim. Tenho quatro elementos. Um deles são as ideias, ou seja, a forma como eu
ensino a cortada pela esquerda, a cortada pela direita, o saque, as regras do tênis. Se eu
for um bom professor de tênis, tenho um conjunto de valores, isto é, os comportamentos
corretos que eu quero que meus alunos tenham, como eles devem se vestir, como eles
devem se comportar na quadra.
Porém, se isso é tudo que eu tenho, o que devo fazer? Fazer uma apresentação com slides
e esperar que você acerte 500 cortadas pela esquerda, 500 saques e corra por oito horas.
Preciso ter um ponto de vista ensinável sobre energia emocional. O que preciso fazer
para motivar meus alunos a aceitar essas ideias e esses valores?
Por um lado, eu poderia ameaçá-los com castigo corporal e, por outro, eu poderia
oferecer opções de compra de ações, fazê-los sentir-se bem, ajudá-los a se desenvolver
como seres humanos, qualquer coisa que os motivasse.
E, finalmente, como fazer julgamentos pessoais, do tipo sim ou não, decisões que um
professor de tênis tem de tomar, tais como a bola foi dentro, a bola foi fora. Não contrato
consultores e preparo um comitê: é sim ou não. E o mesmo ocorre na gestão de um
negócio, ou seja, quais são os produtos, serviços, canais de distribuição, segmentos de
clientes que irão crescer até a linha máxima de crescimento e lucratividade da
organização.
Quais são os valores que eu quero que todos tenham na organização, como estimulo
emocionalmente milhares de pessoas e como tomo as decisões do tipo sim ou não, como
julgo as pessoas e as questões comerciais. Portanto, o elemento fundamental para ser
capaz de desenvolver outros líderes é ter esse ponto de vista ensinável, assim como um
professor de tênis.

• Lidere fazendo perguntas
Perguntar é imensamente importantes porque você quer criar diálogo e, novamente, o

que eu chamo de ciclo virtuoso de ensino onde o professor aprende com os estudantes e
vice-versa. Isso significa que todos devem se sentir livres para perguntar o que tiverem
em mente, qualquer coisa para conseguir esclarecimento e entendimento, mas isso não
quer dizer que o líder simplesmente chega e começa a fazer perguntas de forma livre.
Acredito que o líder tem a responsabilidade de compor a discussão, tendo da melhor
forma possível um ponto de vista educável: ele pode precisar de ajuda das pessoas para
expor suas ideias, mas precisa preparar o terreno e então isso precisa ser interativo, o que
eu chamo de ambiente do ciclo virtuoso de ensino: ensinar, aprender, ensinar, aprender,
ensinar, aprender.

•Torne isso parte de sua rotina
Para mim, um bom exemplo de um líder extraordinário, que desenvolve outros líderes, é
Myrtle Potter, chefe de operações da Genentech, responsável pelo setor comercial da
empresa. Ao final de cada reunião, ela dedicava algum tempo para disponibilizar
coaching a toda a equipe, envolvendo tópicos como os métodos para melhorar o
desempenho como equipe. Em seguida, ela se aproximava de algumas pessoas e
perguntava: "Podemos tomar um cafezinho juntos para conversarmos por uns dez
minutos? Gostaria de lhe dar feedback e coaching sobre o relatório que você acabou de
apresentar ou sobre como você está lidando com uma questão de recursos humanos
particularmente difícil." Mas isso fazia parte da rotina dela. Em minha opinião, o desafio
de todos nós como líderes é fazer disso um estilo de vida, fazer com que isso fique
gravado na estrutura de como lideramos. Não se trata de um evento isolado, que ocorre
apenas três vezes ao ano. Trata-se de algo que acontece quase todos os dias.

•Torne isso uma prioridade
Um dos maiores desafios em ajudar as pessoas a seguir esse caminho é fazê-las superar
algumas de suas próprias resistências, seja medo ou o modo como veem o mundo ou a
alegada falta de tempo – afinal, nós é que fazemos nosso tempo. Roger Enrico é
presidente da Pepsi. Ele não tinha tempo para reservar uma semana por vez para
conduzir sessões de treinamento, por isso, teve de reajustar seu calendário. Portanto, isso
exige que você se olhe no espelho e pergunte: "Isso é importante?" Se isso é importante,
é evidente que posso conseguir o tempo de que preciso. Então tenho de superar minha
própria ansiedade quanto ao meu sucesso, mas, na verdade, precisamos nos comprometer
com a trilha que temos de seguir, dizendo: "É dessa forma que vou conduzir meu
próprio desempenho e o dos meus colegas".

•Aprenda a ensinar
Acho que o maior erro é presumir que você se sairá bem logo de início. É como aprender
qualquer outra coisa. Em primeiro lugar, você deve sair, tentar e jogar tênis, boa sorte!
Mas você tem de dar continuidade à sua decisão e tem de motivar seu pessoal para que
eles possam ajudá-lo a melhorar e a melhorar eles próprios. Portanto, você tem de iniciar
essa jornada, sabendo que você não conseguirá fazer tudo perfeito logo de início.
Caso você queira se tornar um grande líder e, ao mesmo tempo, um grande professor, é
muito simples. Você tem de mergulhar na parte funda da piscina. Porém, não antes de se
preparar. Você não quer se afogar; quer ter sucesso. Para a maior parte dos seres
humanos, ensinar é uma tarefa muito gratificante. Acho que depois que você dá o
primeiro passo, a experiência se perpetua. Você fica extremamente encorajado e sua
equipe melhora. Seu desempenho melhora, atinge níveis bem mais altos e se transforma
nesse ciclo virtuoso de ensino.
Sua oportunidade de desenvolver outras pessoas
Todos nós sabemos por que o desenvolvimento de outras pessoas pode gerar melhores
resultados para a empresa e como tirar o máximo proveito dos esforços de
desenvolvimento conduzido por um líder. O material fornecido em "Desenvolva os
outros" permite que você crie experiências personalizadas de aprendizado para sua
equipe no contexto de suas atividades diárias. Utilize os guias e projetos para motivar sua
equipe rapidamente e também para aprender como conceitos-chave se aplicam aos
membros da equipe no contexto de suas prioridades e metas.
O valor do ensino é que o desempenho da organização depende inteiramente da forma

como você torna seus funcionários cada vez mais habilitados e alinhados, à medida que o
mundo prossegue mudando. Não será por meio de comando e controle que
conseguiremos ser bem-sucedidos no século XXI. Sobreviveremos com conhecimento e
criação. Criar conhecimento na organização significa criar esses ciclos virtuosos de
ensino mediante os quais você ensina e aprende simultaneamente, atende às demandas
dos clientes e reage às mudanças dos clientes e do mundo. Para mim, o fator crucial é: se
você não está ensinando, não está liderando.
O papel mais importante do líder de uma organização é fazer bons julgamentos: tomar
decisões bem embasadas e inteligentes sobre pessoas, estratégias e crises, produzindo os
resultados esperados. Quando um líder demonstra que faz um bom julgamento e de forma
consistente, o restante pouco importa. Quando demonstra um julgamento fraco, tudo fica
comprometido. Além de fazer seus próprios bons julgamentos, os bons líderes desenvolvem
nos membros de sua equipe a capacidade de fazer bons julgamentos.
Dr. Noel M. Tichy

Professor, Universidade de Michigan, Ross School of Business
Dr. Noel M. Tichy é professor de Gestão de Organizações e diretor da Global Business

Partnership da Ross School of Business da Universidade de Michigan. A Global Business
Partnership une empresas e estudantes de todo o mundo para desenvolver e envolver líderes
de negócios, a fim de incorporar atividades globais de cidadania, tanto no que diz respeito a
projetos de meio ambiente quanto ao desenvolvimento de capital humano, para aqueles que
estão na base da pirâmide. Antes de assumir esse cargo, Noel foi chefe do Centro de Líderes
da General Electric, em Crotonville, onde liderou a mudança para o aprendizado por meio
de ações. Entre 1985 e 1987, foi Gerente de Educação em Gestão para a GE, onde liderou os
esforços de desenvolvimento mundiais da GE em Crotonville. Atualmente, atua como
consultor nos setores público e privado. É parceiro sênior em Associações de Aprendizagem
Prática. Noel é autor de vários livros e artigos, incluindo:
Para obter mais informações sobre Noel Tichy, visite o site http://www.noeltichy.com.
Compartilhe uma ideia
Os líderes têm o privilégio singular de poder reconhecer as ideias e ferramentas que são
mais úteis e relevantes para suas equipes. Se você tem apenas alguns minutos, considere a
possibilidade de compartilhar com sua equipe ou colegas uma ideia ou ferramenta deste
curso, que você considera relevante ou oportuna para a situação em que se encontram.
Por exemplo, veja se é possível enviar uma das três ideias ou ferramentas recomendadas
abaixo para sua equipe, com seus comentários ou perguntas sobre como a ideia ou
ferramenta pode ser valiosa para a organização. O simples fato de você compartilhar esse
item pode ajudá-lo a, facilmente, envolver outras pessoas em importantes conversas ou
atividades relevantes no que diz respeito às suas metas e prioridades.
Até que ponto você é uma pessoa ética?

Para compartilhar uma ideia, uma dica, um passo ou uma ferramenta, com seus comentários
por e-mail, selecione o link de e-mail no canto superior direito da página que contém o
conteúdo que você deseja compartilhar.
Discussão 1: Reunindo os fatos que envolvem um dilema ético
Sua equipe está enfrentando (ou já enfrentou) um dilema ético? Nesse tipo de situação,
várias atitudes podem ser tomadas para solucionar o problema, mas cada uma delas envolve
trade-offs. Além disso, o código de ética de sua empresa talvez não dê nenhuma orientação
sobre como resolver a situação.
Dilemas éticos podem variar desde aqueles que são relativamente simples (como, "bom, o
que eu faço com essa lista de salários que alguém esqueceu na máquina copiadora?") até os
mais importantes e complexos (por exemplo, "qual o melhor local para instalar nossa nova
fábrica"?). Embora essas situações sejam difíceis de resolver, é de suma importância que as
equipes aprendam a lidar com isso. Ao lidar de forma eficaz com dilemas éticos, as equipes
vão ajudar a gerar importantes resultados para a empresa, tais como uma reputação positiva
sob o ponto de vista dos consumidores e investidores, além de criar um sentimento de
orgulho nos funcionários por trabalharem em uma empresa bem conceituada
O domínio de uma abordagem sistemática para o problema pode ajudar sua equipe a lidar
com o mais complicado dilema ético. O primeiro passo recomendado é aprender a colocar
as emoções de lado e reunir os fatos pertinentes à situação.
Use esses recursos para conduzir uma discussão com sua equipe sobre como reunir os fatos
relacionados ao dilema ético que a equipe está enfrentando atualmente ou que tenha
enfrentado no passado.
Baixar recursos:
Convite para discussão: Reunindo os fatos que envolvem um dilema ético
Guia para discussão: Reunindo os fatos que envolvem um dilema ético
Slides para discussão: Reunindo os fatos que envolvem um dilema ético (opcional)
Dicas de como se preparar para atuar como participante e líder de uma discussão
Discutir a situação irá ajudar sua equipe a colocar em prática várias ações essenciais para
coletar os fatos relacionados ao dilema ético escolhido. Ao trocar ideias, experiências e
histórias, a equipe ganha familiaridade com um passo fundamental no processo de resolução
de um dilema ético.
A aplicação deste guia pode levar até 45 minutos. Se preferir uma sessão mais curta, de 15
ou 30 minutos, você pode se concentrar apenas nos conceitos e nas atividades que forem
mais relevantes para seu caso.
Discussão 2: Avaliando e testando uma solução proposta para um

dilema ético
Sua equipe está pensando em tomar uma possível atitude para solucionar um dilema ético
com o qual tenha se confrontado? Se a resposta for sim, os membros da equipe vão ter de
avaliar a solução proposta por eles e testar sua consonância com a ética. Teoricamente, essa
discussão acompanha o tópico "Reunindo os fatos de um dilema ético". Entretanto, você
pode utilizá-la para ajudar a equipe a colocar em prática uma forma de avaliar soluções reais
propostas para os dilemas éticos enfrentados tanto no passado quanto atualmente.
Ao tentar resolver um dilema ético, os membros de sua equipe poderão demonstrar a

vontade de passar muito rápido para a fase de decisão e implementação de uma ação e
dedicar pouco tempo reunindo os fatos que envolvem o dilema. Entretanto, a fim de garantir
uma resposta eficaz para os dilemas éticos, as equipes deverão aprender a avaliar e testar a
consistência de uma solução proposta antes de colocá-la em prática.
Ao lidar de forma eficaz com dilemas éticos, as equipes vão ajudar a produzir importantes
resultados para a empresa, tais como uma reputação positiva sob o ponto de vista dos
consumidores e investidores, além de criar um sentimento de orgulho nos funcionários por
trabalharem em uma empresa bem conceituada.
Utilize esses recursos para liderar uma discussão com sua equipe a respeito de como avaliar
e testar a solução proposta para um dilema ético.
Baixar recursos:
Convite para discussão: Avaliando e testando uma solução proposta para um dilema ético
Guia para discussão: Avaliando e testando uma solução proposta
Slides para discussão: Avaliando e testando uma solução proposta (opcional)
Dicas de como se preparar para atuar como participante e líder de uma discussão
Debater com sua equipe os ajudará a aprender como avaliar e testar uma possível solução
para um dilema ético com o qual tenham se deparado. Ao trocar ideias, experiências e
histórias, a equipe ganhará familiaridade com os principais passos do processo de resolução
de um dilema ético.
A aplicação deste guia pode levar até 45 minutos. Se preferir uma sessão mais curta, de 15
ou 30 minutos, você pode se concentrar apenas nos conceitos e nas atividades que forem
mais relevantes para seu caso.
Inicie um projeto em grupo
Assim como qualquer esforço de mudança, incorporar novas habilidades e comportamentos

de forma bem-sucedida nas atividades e nos hábitos diários exige tempo e esforço. Após
analisar ou discutir os conceitos deste tema, seus subordinados diretos ainda vão precisar de
ajuda para aplicar na íntegra os novos conceitos e habilidades. Vão ter de superar uma série
de barreiras, incluindo falta de tempo, falta de confiança e medo de cometer erros. Também
vão precisar de oportunidades para aprimorar suas habilidades e abandonar velhos hábitos.
Para ajudá-los a garantir o sucesso desse desenvolvimento, você pode criar oportunidades
seguras para que eles, quer individualmente ou como equipe, pratiquem e experimentem
novas habilidades e novos comportamentos no trabalho.
Por exemplo, para encorajar a adoção de novas normas, você pode disponibilizar coaching,
feedback e tempo adicional à sua equipe para concluir as tarefas que exigem a utilização de
novas habilidades. Abordagens de gestão como essas encorajam os membros da equipe a
colocar suas novas habilidades em prática até que se tornem proficientes.
Projetos de aprendizagem em grupo proporcionam outra valiosa técnica para acelerar o

desenvolvimento de novos comportamentos dos membros da equipe. Um projeto de
aprendizagem em grupo é uma atividade realizada no local de trabalho que tem como
objetivo proporcionar aos membros da equipe uma experiência direta de implementação de
seus novos conhecimentos e habilidades. Por meio de um projeto de aprendizagem, os
membros da equipe descobrem como novos conceitos funcionam no contexto de seu próprio
ambiente e, ao mesmo tempo, têm um impacto direto e tangível na organização.
Os documentos a seguir contêm passos, dicas e um modelo para iniciar um projeto de

aprendizagem em grupo com sua equipe, além de duas recomendações de projeto para este
tema.
Baixar recursos:
Dicas de como iniciar e apoiar projetos de aprendizagem
Modelo de projeto de aprendizagem para grupos
Projeto de aprendizagem: Melhorando sua capacidade de tomar decisões éticas em grupo
Projeto de aprendizagem para grupos: Analisando o código de ética de sua empresa
Bote os colegas na linha
Mary Gentile - "Bote os colegas na linha." Harvard Business Review, March 2010.
Baixar arquivo
Resumo
Recém-promovido de um grupo de contabilidade da matriz, Jonathan agora é o novo fiscal
da unidade regional de vendas de uma empresa de bens eletrônicos. Logo de início, ele
percebe que as vendas do último trimestre estão sendo registradas antecipadamente, a fim de
elevar os bônus. O silêncio do gerente do grupo sugere que isso já deve ter acontecido antes.
Pode parecer uma questão banal de contabilidade, mas as consequências – em termos de
custo de manutenção do estoque, previsões distorcidas, cultura ética comprometida e até
mesmo implicações legais – são muito sérias. Exceto no caso de corporações muito bem
administradas, os gerentes enfrentam situações como essa o tempo todo. Você sabe quando
algo está errado e que precisa acabar com isso, mas não sabe, necessariamente, quando e
como falar e, o mais importante, como ser efetivo nesses casos. Utilizando-se da pesquisa
feita pelo autor nos últimos quatro anos, este artigo mostra como as pessoas geralmente
raciocinam para justificar esse comportamento antiético – variando desde "é assim que as
coisas funcionam em nossa indústria" até "não cabe a você consertar isso; cuide do seu
trabalho". O artigo também dá conselhos concretos sobre como falar com firmeza e de
forma eficiente.
O que é preciso em seguida: Chegou a hora de uma cultura da

franqueza
James O'Toole e Warren G. Bennis. "O que é preciso em seguida: Chegou a hora de uma
cultura da franqueza" Harvard Business Review, June 2009.
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Resumo
Se existe alguma coisa que os desastres no mundo dos negócios da última década deveriam
nos ensinar é o fato de que precisamos parar de avaliar os líderes corporativos simplesmente
com base na quantidade de riqueza que eles geram para os investidores. Uma forma mais
apropriada seria analisar até que ponto os líderes criam empresas que são econômica, ética e
socialmente sustentáveis. O primeiro passo rumo a isso é criar uma cultura de franqueza. As
empresas não conseguem inovar, responder às necessidades dos stakeholders ou funcionar
de forma eficiente sem que as pessoas que nela atuam tenham acesso a informações
relevantes e em tempo hábil, conforme indicam os professores O'Toole, da Daniels College
of Business da Universidade de Denver, e Bennis, da University of Southern California.
Entretanto, aumentar a transparência pode ser uma verdadeira batalha contra a natureza
humana. Os obstáculos são inúmeros: executivos machões que não dão ouvidos a seus
subordinados ou os punem por trazerem más notícias; líderes que acreditam que informação
é poder e que, por isso, a escondem; unanimidade entre os membros da equipe, que não
sabem como discordar; diretorias que não conseguem questionar CEOs carismáticos.
Contudo, os líderes podem tomar medidas que estimulam a transparência. Ao se manter
receptivos e sinceros, admitindo erros, encorajando os funcionários a dizer a verdade para
fortalecer e recompensar os que expressam opiniões diversas, os executivos podem modelar
o tipo de conduta que querem ver.
Estudo de caso: Investigação presidencial
Joseph Finder, Harry Brandon, Christopher E. Kubasik, James B. Comey, Eric A. Klein,
and William J. Teuber. Estudo de caso:Investigação presidencial Harvard Business Review,
October 2007.
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Resumo
Quando a nova CEO, Cheryl Tobin, chega ao Hammond Aerospace, ela sente um leve
cheiro de corrupção. Porém, mesmo que o antecessor dela tenha infringido as regras, a
equipe executiva não se manifesta a respeito. Sendo cautelosa para não manchar reputações
por nada, ela hesita em comunicar suas preocupações. Isso justifica uma investigação
confidencial? Quatro especialistas comentam sobre este estudo de caso fictício escrito por
Joseph Finder, um dos autores de maior sucesso de thrillers corporativos. Harry Brandon,
especialista em inteligência empresarial internacional, ajuda as empresas a chegar ao âmago
de questões como essa. A avaliação meticulosa de documentos e de informações coletadas
de forma discreta de pessoas de dentro são cruciais, ele afirma, para determinar se leis foram
infringidas. Em 25% dos casos, está tudo limpo; no restante ele encontra bastante sujeira.
Christopher E. Kubasik e James B. Comey, da Lockheed Martin, aconselham Cheryl,
tomando como base a indústria aeroespacial do mundo real: primeiro, procure o responsável
pela ética interna, se houver, ou as pessoas que comandam a organização da auditoria
interna. Seja qual for a motivação dela, a principal meta de Cheryl deveria ser passar uma
mensagem clara que dá a entender que infrações não serão ignoradas. Eric A. Klein,
advogado da Katten Muchin Rosenman, que assessora corporações e suas diretorias, tem
uma regra fundamental: gerencie o processo, não a crise. Ele afirma que Cheryl deve
descobrir como questões anteriores de ética foram tratadas na Hammond. Ela também deve
avaliar suas responsabilidades legais, pesando os possíveis custos e benefícios de uma
investigação. William J. Teuber, Jr., da EMC, afirma que Cheryl deveria aproveitar os
conhecimentos do presidente da diretoria, que acabou de recrutá-la. Se isso justifica uma
investigação, Teuber argumenta que advogados externos têm mais condições de realizar o
trabalho e que Cheryl não deveria investigar a sujeira por conta própria.
Versão 11.0.3.03292013 © 2011 Harvard Business School Publishing. Todos os direitos

reservados.

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Sobre o Tema: Ética no Trabalho

Referências Bibliográficas deste tema

Definição da ética no trabalho

Dois dilemas éticos

Ben W. Heineman, Jr. “Avoiding Integrity Landmines.” Harvard Business Review.

Tomada de decisões éticas: por que é necessário um modelo

Não adianta apenas usar sua intuição

Revisando as estruturas de tomada de decisão ética

Uma estrutura baseada em três passos

Coleta e análise dos fatos

Quatro tipos de fatos

Definir o problema a partir de sua própria perspectiva

Definir o problema a partir da perspectiva de terceiros

Rastreie a origem e o histórico do problema

Identifique lealdades conflitantes

Como conflitos de lealdade ajudam a explicar os valores

Três estratégias para avaliar as consequências

Comparar intenções com prováveis resultados

Identifique quem e o quê seriam prejudicados com sua decisão

Discuta o problema com as partes envolvidas

Teste sua decisão

Quatro formas de testar sua decisão

Teste a validade de longo prazo

Teste sua "medida de desconforto"

Teste como sua intenção será percebida

Teste até que ponto você está aberto à exceção

Quais são as responsabilidades éticas do gestor?

Ética: uma responsabilidade-chave gerencial

Harvard Business School. Leadership and Corporate Accountability(LCA), course

Três responsabilidades interligadas

overview. Julho de 2009

Por que seguir a lei não é suficiente

Examine seu sistema de recompensas

Fale sobre a ética

Lidere pelo exemplo

Thomas Piper. “Restoring Trust in Corporate Practices.” Harvard Management Update,

Encoraje a franqueza em sua organização

Entenda por que bons gestores agem de maneira antiética

Identifique as forças por trás da conduta gerencial imprópria

Quatro crenças generalizadas

Crença 1: "De fato, não se trata de algo errado".

Crença 2: "Estou fazendo o que é melhor para a minha empresa."

Crença 3: "Não vou ser pego."

Crença 4: "Minha conduta será perdoada."

Estabeleça controles organizacionais

Resista à tentação de se comportar de forma antiética

Tomada de decisões éticas entre fronteiras culturais

Entenda os diferentes tipos de ética

Resista aos extremos

Honrar valores humanos essenciais

Respeito pelas tradições locais

Leve em conta o contexto

Passos para coletar e analisar fatos

Passos para avaliar as consequências

Passos para testar sua decisão

Passos para resolver conflitos de desenvolvimento relativo e tradição cultural

Dicas de como abordar desafios éticos de forma prática

Dicas de como confrontar outras pessoas sobre comportamento antiético

Dicas de como tomar decisões éticas em grupo

Dicas de como promover uma perspectiva ética global

Planilha para reunir e analisar os fatos

Planilha para refletir sobre as consequências

Planilha para testar sua decisão