CURSO ELABORAÇÃO DE PROJETOS NO

SETOR PÚBLICO

2013

Versão 1.0
 Governador
Eduardo Henrique Accioly Campos

Vice-governador
João Soares Lyra Neto

Secretário de Administração
Décio José Padilha da Cruz

Gerente Geral de Desenvolvimento de Pessoas e Relações Institucionais da SAD

Ana América Oliveira de Arruda

Gerente de Educação Corporativa da SAD

Benôni Cavalcanti Pereira

Diretor da Escola Fazendária de Pernambuco – ESAFAZ

João Carlos Gonçalves Cavalcanti

Diretor da Academia Integrada de Defesa Social – ACIDES

Manoel Caetano Cysneiros de A. Neto

Diretora da Escola Penitenciária de Pernambuco – EPPE

Cirlene S. Rocha

Gestora do Centro de Formação do Servidor Público – CEFOSPE

Mareval Malta Cabral
Apostila elaborada por:
Mônica Cavalcanti (UPE)
 PLANO DO CURSO

1. Nome do Curso: Elaboração de Projetos no Setor Público.

2. Público-alvo: Gestores e técnicos que atuam na elaboração de projetos em organizações públicas.

3. Objetivo de Aprendizagem:
Ao final do curso, o participante deverá ser capaz de:

 explicar os conceitos e fundamentos de elaboração de projetos públicos;

 identificar as diferentes metodologias de elaboração de projetos;
 desenvolver as etapas para elaboração de um projeto;
 aplicar os fundamentos do gerenciamento de projetos.

4. Planejamento do Curso:

4.1. Carga Horária: 24 horas-aula.

4.2. Conteúdo Programático:

1 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1 Projetos nas Organizações Públicas
1.2 Conceito de Projeto
1.3 Projetos nas Instituições: Plano/Programa/Projetos/Subprojetos
1.4 Processos do Projeto
1.5 Conceito de Gerenciamento de Projeto
1.6 O Gestor de Projetos
1.7 Sucesso dos Projetos
1.8 Visão Integrada de Gerenciamento de Projetos

2 ELABORAÇÃO DO PROJETO
2.1 Iniciação do Projeto
2.1.1 Resumo Executivo
2.2 Planejamento do Projeto
2.2.1 Conceito de Planejamento
2.2.2 Planejamento Participativo
2.2.3 Construção do Cenário Atua
2.2.3.1 Análise da Situação-Problema
2.2.3.2 Diagrama Árvore de Problemas: Contextualização da problemática e justificativa do projeto
2.2.4 Construção do Cenário Futuro

2.2.4.1 Árvore de Objetivos: Construção dos objetivos do projeto, estratégias de ação e resultados
esperados
2.2.5 Quadro Lógico
2.2.5.1 Conceitos utilizados na formulação do Quadro Lógico do Projeto
2.2.5.2 Metas, Indicadores e Fontes de Verificação
2.2.5.3 Suposições Importantes e Riscos
2.3 Estruturação das Ações
2.3.1 Planejamento Operacional
2.3.2 Escopo da Ação
2.3.3 Escopo do Produto
2.3.4 Tempo da Ação
2.3.5 Custo da Ação
2.3.6 Sistemática de Monitoramento - Marcos de Monitoramento da Ação
2.3.7 Sistemática de Avaliação do Projeto

5. Metodologia:

5.1. Metodologia de Ensino:

O Curso será fundamentado numa linha construtivista, tomando como ponto de partida os conhecimentos
e as experiências desenvolvidas pelos servidores participantes, agregando-se a estas o novo referencial a
ser construído, através de exposições dialogadas, debates, exibição de DVD´s sobre a temática, dinâmicas
de grupo e oficinas para elaboração de projetos, através de estudo de caso.

5.2. Metodologia de Avaliação:

A proposta metodológica está estruturada em três movimentos articulados: o individual, o grupal e o

coletivo. O individual compreende a leitura e compreensão dos textos trabalhados em cada encontro. O
grupal tem por objetivo o aprofundamento dos conteúdos estudados e o coletivo, a socialização da
produção individual e em grupo, que se dará através da exposição pelos alunos dos resultados de cada
oficina realizada, sob a coordenação da professora do Curso. Os momentos grupal e coletivo serão
desenvolvidos em sala de aula, tendo por base a produção individual que cada aluno tenha realizado com
antecipação.
 SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 08
1 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE GERENCIAMENTO DE 08
PROJETOS
1.1 Projetos nas Organizações Públicas 08
1.2 Conceito de Projeto 10
1.3 Projetos nas Instituições: Plano/Programa/Projetos 10
1.4 Processos do Projeto 11
1.5 Conceito de Gerenciamento de Projeto 12
1.6 O Gestor de Projetos 13
1.7 Sucesso dos Projetos 14
1.8 Visão Integrada de Gerenciamento de Projetos 14
2 ELABORAÇÃO DO PROJETO 16
2.1 Iniciação do Projeto 16
2.1.1 Resumo Executivo 17
2.2 Planejamento do Projeto 17
2.2.1 Conceito de Planejamento 17
2.2.2 Planejamento Participativo 18
2.2.3 Construção do Cenário Atual 19
2.2.3.1 Análise da Situação-Problema 19
2.2.3.2 Diagrama Árvore de Problemas 22
2.2.4 Construção do Cenário Futuro 25
2.2.4.1 Árvore de Objetivos 25
2.2.5 Quadro Lógico 26
2.2.5.1 Conceitos utilizados na formulação do Quadro Lógico do Projeto 28
2.2.5.2 Indicadores 31
2.2.5.3 Suposições Importantes 34
2.2.6 Marco Lógico – BID 36
2.3 Estruturação das Ações 38
2.3.1 Planejamento Operacional 38
2.3.2 Escopo da Ação 38
2.3.3 Escopo do Produto 39
2.3.4 Tempo da Ação 39
2.3.5 Custo da Ação 41
2.3.6 Marcos de Monitoramento da Ação 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 43
APÊNDICE – ROTEIRO COMENTADO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO 45
APRESENTAÇÃO

A proposta deste curso é possibilitar aos participantes o exercício de conceitos, métodos e técnicas
que permitam entender a importância do planejamento e da elaboração de projetos, propiciando uma visão
geral dos conceitos, métodos e ferramentas que envolvem o gerenciamento de projetos, onde distinguimos
cinco estágios: Iniciação – Planejamento – Execução – Monitoramento (Controle e Avaliação) e
Encerramento.

A metodologia consiste em preparar cada participante para o desenho e implementação de projetos

de forma participativa, por meio de uma metodologia que associa os conceitos à sua aplicação imediata.

Dentre os pressupostos pedagógicos do Programa de Capacitação do Servidor encontra-se o

desenvolvimento de cursos que tragam a prática para a sala de aula, possibilitando uma correlação direta
dos conceitos e ferramentas com o dia a dia das instituições. É nesse contexto que a proposta para esse
curso – Elaboração de Projetos – se enquadra, com aulas dinâmicas focadas nas necessidades e
expectativas dos participantes.

1. CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Introdução

O objetivo desse capítulo é apresentar os conceitos fundamentais envolvidos na elaboração e

gerenciamento de projetos, buscando estimular o debate e a reflexão sobre os aspectos que envolvem os
programas e projetos na administração pública; as habilidades e perfil desejado para os gerentes de projeto
e a visão integrada do gerenciamento de projetos.

A elaboração e gerenciamento eficazes de projetos inserem-se na explícita ação governamental de

promover a eficiência da Administração Pública, com a conseqüente necessidade de reduzir custos e
aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário.

1.1 Projetos nas Organizações Públicas

O século XXI apresenta um cenário de competitividade e globalização que força as organizações

de forma geral a trabalharem com menos recursos, mais rapidamente e dentro do orçamento estabelecido.
Por outro lado, o mundo apresenta mudanças rápidas de tecnologias, mercado e tendências que forçam a
exclusividade das ações. Cada vez mais as ações são novas e sem precedência dentro de uma organização.

No cenário governamental a realidade não é outra. Muitas das organizações, antes públicas, foram
privatizadas e, portanto, tiveram que reestruturar sua gestão com um foco competitivo. Com a quebra de
monopólios, outras empresas públicas passam a competir com o setor privado. E mesmo as instituições
puramente governamentais, que não passam por essa necessidade competitiva premente, estão cada vez
mais interessadas em prestar um serviço melhor à sociedade. A sociedade também está cada vez mais
exigente na qualidade dos serviços, na eficiência e eficácia do uso do dinheiro público, existindo uma
tendência cada vez maior da sociedade em exigir transparência nas ações governamentais e maior
efetividade no uso dos recursos.
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 O próprio governo mudou a forma de tratamento das ações governamentais. Passou a trabalhar
não só com a alocação e controle de orçamento, mas também com programas e projetos. O Plano
Plurianual - PPA já apresenta uma estrutura de gestão das ações e projetos governamentais nessa linha de
gerenciamento por projetos. A proposta não é apenas designar orçamento para realização de ações. Mais
do que isso, a proposta é delimitar claramente essas ações, seus indicadores, seu prazo e quais os custos
envolvidos em sua realização. O ciclo passa não só pelo planejamento e alocação de recursos para a
realização de ações, mas também pelo acompanhamento até a concretização do resultado esperado.

Existem particularidades que diferenciam os projetos públicos dos privados e que devem ser
levadas em consideração tanto na etapa de elaboração como de gerenciamento. Dentre eles podemos citar:
aspecto social, visão em prol do coletivo, necessidade de racionalização do dinheiro público, sistema de
contratação estabelecido através da lei 8.666, maior responsabilidade dos idealizadores (transparência
pública).

OLIVEIRA&MELHADO (2004) discorrem sobre esses aspectos:

Aspecto social: Os empreendimentos públicos têm como principal objetivo atender a uma
demanda social, mesmo que eles não tenham uma relação direta com a população. Esta
característica lhe é garantida em virtude do seu empreendedor ser o estado, que é
representante dos cidadãos que o compõem.

Visão em prol do coletivo: Os empreendimentos públicos devem privilegiar o uso

coletivo, tanto dos funcionários públicos como da população em geral, conforme o caso; e,
portanto, devem ser idealizados com características físicas que proporcionem o
atendimento a este objetivo. Para isto deve-se procurar concebê-los com base nas reais
necessidades desses usuários e nas estratégias políticas dos dirigentes responsáveis.

Racionalização do dinheiro público: Os empreendimentos públicos devem, em

princípio, primar pela racionalização do numerário a ser aplicado em sua execução, tanto
por questões éticas como por questão de estratégia política, pois dessa forma será possível
desenvolver um maior número de atividades, de forma que os objetivos traçados sejam
atendidos sem comprometer as relações custo x benefício, que neste tipo de atividade tem
fundamental importância.

Sistema de Contratação de Obras e Serviços estabelecido através da Lei 8.666: O

estado dispõe de uma regulamentação oficial para contratação de obras e serviços que é a
Lei 8.666/93 de 21/06/1993 e suas atualizações pelas Leis 8.883 de 08/06/1994, 9.032 de
28/04/1995 e 9.648 de 27/05/1998. Essas leis procuram garantir licitude e padronização
nos processos de contratação de obras e serviços pelos órgãos públicos, de maneira que
não pairem dúvidas sobre a forma como eles são executados.

Os projetos públicos devem estar imbuídos dos princípios constitucionais da Administração

Pública, expressos no artigo 37 da Constituição Federal, segundo SERESUELA (2002)
 Princípio da Legalidade – O administrador público só pode atuar nos termos estabelecidos
pela Lei, garantindo assim que sua atuação seja a concretização da vontade geral.

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  Princípio da Impessoalidade - Custeada com dinheiro público, a atividade da Administração
Pública jamais poderá ser apropriada, para quaisquer fins, por aquele que, em decorrência do
exercício funcional, se vê na condição de executá-la.
 Princípio da Moralidade - Os atos da Administração Pública devam estar inteiramente
conformados aos padrões éticos dominantes na sociedade para a gestão dos bens e interesses
públicos.
 Princípio da Publicidade – Preconiza a obrigatória divulgação dos atos da Administração
Pública, com o objetivo de permitir seu conhecimento e controle pelos órgãos estatais
competentes e por toda a sociedade.
 Princípio da Eficiência - Todo agente público deve realizar suas atribuições com presteza,
perfeição e rendimento funcional, trazendo resultados positivos para o serviço público e
satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.

1.2 Conceito de Projeto

Para entender o que é gerenciamento de projetos é necessário uma definição clara do que é
projeto. Segundo o PMBOK Guide (2000) – Projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas e
direcionadas à obtenção de um ou mais produtos (bens ou serviços) únicos, com tempo e custos
definidos.

Esse conceito expressa algumas características importantes do projeto:

 É único, não é repetitivo, é inédito e inovador.

 É temporário, tem início, meio e fim. As ações, atividades e eventos de um projeto devem
estar claramente definidos, numa seqüência lógica para alcançar os objetivos do projeto. Isso
permite um acompanhamento e controle dos projetos;
 Precisa ter objetivo claro e definido, deve ter o seu propósito bem delimitado, o que denota a
necessidade de planejamento de projeto;
 Os parâmetros de controle e avaliação durante a execução devem estar definidos e
planejados, principalmente no que tange às variáveis de tempo (prazos), custo (orçamentos),
recursos envolvidos (humanos, materiais, etc.) e qualidade (requisitos).

Subprojeto

É uma atividade mais complexa de um projeto que pode ser tratada como um pequeno projeto.
Desta maneira, os subprojetos são, necessariamente, inter-relacionados ao projeto “mãe”. Uma
característica que distingue os projetos de um programa e os subprojetos de um projeto, é que no primeiro
caso o não encerramento de um projeto não necessariamente inviabiliza o alcance do objetivo projetado no
programa. Já no segundo caso, se um dos subprojetos não vir a se cumprir, necessariamente afetará a
seqüência dos outros, bem como ao próprio projeto.

1.3 Projetos nas Instituições: Plano/Programa/Projetos

É importante que se consiga visualizar onde os projetos se inserem na instituição para que
tenhamos uma visão integrada e sistêmica de seu papel e da importância de sua execução e resultados.

Também é importante que a distinção entre Plano, Programa e Projeto seja clara, pelas definições
e hierarquia nas instituições.
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Plano – Unidade de planejamento onde são definidos os programas e projetos necessários para a mudança
de uma situação-problema mais abrangente.

Um plano é estratégico quando reúne as decisões, objetivos e ações apontadas por titulares e
equipe técnica de uma instituição para a mudança de uma determinada realidade tendo como base a
missão para a qual foi criada.

O plano operacional organiza as ações de um projeto ou programa, detalhando prazos,

responsabilidades, custo, os subprodutos a serem obtidos, como será acompanhado e os instrumentos
necessários para tal.

Programa - Corresponde a um conjunto de projetos inter-relacionados ou não e orientados ao alcance de

um objetivo superior/finalidade comum. Um programa, apesar de ser definido para um determinado
período de tempo, pode ser estendido a fim de alcançar o objetivo a que propõe. Os projetos de um
programa podem ser desenvolvidos de forma paralela ou seqüencial.

PERRELLI (2004) afirma que um Programa caracteriza-se por:

 Ser um termo mais utilizado na administração pública
 Possuir limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior (pode levar
alguns anos)
 Atingir seus objetivos por meio da execução dos projetos.

Exemplos de Programas:

 EUA - NASA - Exploração do planeta Marte

 BRASIL - Acabar com o analfabetismo

1.4 Processos do Projeto

Processos são conjuntos de ações realizadas para alcance de resultados. (PMBOK Guide,
2000).

Os processos podem ser assim divididos: os destinados à obtenção dos resultados pretendidos
(ciclo de vida) e aqueles voltados para o gerenciamento dos projetos (grupos de processos).

Processos orientados aos resultados

Os processos voltados aos resultados/produtos permitem o alcance de bens e/ou serviços

concretos, que expressam uma mudança obtida. De acordo com o tipo de projeto e seu objetivo, esses
produtos vão se diferenciando e constituindo as etapas do Ciclo de Vida do projeto.
Exemplo:
Um projeto de capacitação poderia ser definido pelo ciclo ilustrado no gráfico a seguir.

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 Andamento
do projeto

Levantamento Planejamento Seleção e Desenvolvimento Avaliação

da demanda das aulas
Ciclo
didático avaliação de
metodológico professores
de vida
Tempo Encerramento

Figura 1 – Ciclo de Vida de um projeto de capacitação – (Fábio Zimmermann)

Processos de Gerenciamento de Projetos

O trabalho envolvido no projeto pode ser agrupado em procedimentos que organizam e dão
complementaridade às fases ou processos. Estes procedimentos podem ser organizados em 5 grupos de
processos ou fases:

 Iniciação;
 Planejamento;
 Execução;
 Controle;
 Encerramento.

1.5 Conceito de Gerenciamento de Projeto

Gerenciamento de projetos é a aplicação de CONHECIMENTOS, HABILIDADES,

FERRAMENTAS E TÉCNICAS nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as
expectativas atores envolvidos (também denominados na literatura sobre gestão de projetos de
stakeholders ) . O gerenciamento envolve o balanceamento de:

 Escopo, tempo, custo e qualidade;

 Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou não definidos);
 Diferentes expectativas e necessidades dos atores envolvidos.
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 Atores são pessoas ou organizações direta ou indiretamente envolvidas no projeto ou que podem
ser afetadas (ou afetam) positiva ou negativamente pelos resultados do projeto. Outras denominações
utilizadas em outros cursos e ou organizações são: atores, interessados, participantes, interlocutores.

Os atores principais de um projeto são:

- Gerente do projeto
- Clientes
- Executores
- Patrocinadores (os que financiam o projeto)

Por que devemos conhecer os atores envolvidos? Para identificar suas necessidades e expectativas.
Deve-se identificar os atores interessados no projeto, qual a influência que podem exercer e como
convergir seus diferentes objetivos e expectativas. Durante o planejamento e execução do projeto esses
stakeholders devem ser municiados das informações e resultados do projeto, de acordo com as suas
necessidades.

1.6 O Gestor de Projetos

O Gerente de Projetos é o profissional responsável por gerenciar o projeto em todas as suas fases.
Segundo o PMBOK Guide (2000) ele deve ser pró-ativo e motivador das pessoas no projeto. É o
responsável direto pelo sucesso ou fracasso do projeto e desempenha um papel de articulador, não de
executor, por isso não precisa ter, necessariamente, um alto nível técnico. Seu nível de autoridade depende
diretamente da estrutura organizacional.

CASAROTTO FILHO (1998 p.36) conceitua o Gerente de Projetos como um integrador, o ponto
de contato com os clientes, a alta administração e os gerentes funcionais da empresa. O autor cita que essa
função exige algumas características pessoais apropriadas, tais como:

 Flexibilidade e adaptabilidade
 Iniciativa e liderança
 Agressividade, confidência, fluência e ambição
 Ser comunicador e integrador
 Ser capaz de balancear soluções técnicas com fatores administrativos (tempo, recursos
humanos, etc.)
 Organização e disciplina
 Ser um generalista antes que um especialista
 Ser capaz de identificar problemas e oportunidades
 Saber tomar decisões
 Saber usar seu tempo planejando e controlando

MINTZBERG (1977 apud CASAROTTO FILHO, 1998) afirma que o gerente tem, na realidade,
três papéis a serem cumpridos em seu cotidiano:
 Relacionamento (autoridade, liderança, contatos)
 Informação (monitoramento e disseminação)
 Decisão (empreendimentos, negociação e alocação de recursos)

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1.7 Sucesso dos Projetos

Ter sucesso em um projeto, é realizá-lo dentro do planejado: custo, tempo, escopo e qualidade.
Ou seja,
 Custo: projeto realizado dentro do orçamento;
 Tempo: projeto realizado dentro do cronograma planejado;
 Escopo: projeto realizado com o mínimo de alterações.
 Qualidade: cumprimento de todos os requisitos do projeto com a qualidade desejada e
aceitação do resultado sem restrições.

Muitas vezes os gerentes se perguntam – Por que os projetos falham? A resposta pode estar em
aspectos que fogem ao controle da organização, tais como:

 Estrutura organizacional: mudanças não previstas na estrutura da organização ou dos

gestores da mesma.
 Ambiente externo: alto grau de incertezas nos cenário externos – grande movimento de
mudanças.
 Tecnologia: mudança na base tecnológica a ser utilizada pelo projeto.
 Cenário político-econômico desfavorável.

Outras vezes a resposta está em aspectos gerenciáveis pela equipe do projeto:

 Objetivos mal planejados ou não compreendidos por toda a equipe do projeto.

 Cronograma apertado ou mal estruturado.
 Estimativas de orçamento fracas – abaixo do real.
 Sistema de controle mal planejado – dados e ferramentas incompletos/imprecisos.
 Não existência de um comando para o projeto (gerente do projeto) ou muitos comandos.
 Projeto planejado somente através de percepções da realidade, sem consulta a dados
históricos ou estatísticos.
 Não monitoramento adequado das expectativas dos clientes.
 Desenvolvimento inadequado da equipe do projetos (capacitação, locações equivocadas).
 Falta / falha na liderança do projeto.

1.8 Visão Integrada de Gerenciamento de Projetos

Durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a gerência do tempo:
fazer com que as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em especial no
governo, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais orçamentário, ou seja, quando acabasse o
dinheiro, acabaria o projeto.

Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, além do prazo e custos: o

escopo (o que deveria ser feito) e a questão da qualidade. Qualidade em projetos é atender ao especificado
e tratado entre as partes.
 14

Outro aspecto importante agregado ao gerenciamento do projeto foi o risco. Todo projeto tem
riscos e o planejamento e tratamento desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto.

O atendimento às necessidades dos atores envolvidos é fator fundamental em um projeto. As

informações devem fluir no tempo, na profundidade e no conteúdo desejado que cada um dos atores
necessita, de acordo com seu grau de envolvimento.

Não devemos esquecer que os projetos são executados por pessoas. O cuidado com o ser
humano, a motivação da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o
treinamento, a formação de time e outros aspectos são também fundamentais ao sucesso do projeto.

Em alguns projetos é necessário adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisições

também é importante para a condução de um projeto.

Percebe-se assim que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vários aspectos

importantes. Esses aspectos são chamados de disciplinas na metodologia do PMI – Project Management
Institute, uma das mais renomadas e reconhecidas internacionalmente. Apóiam a administração de
projetos as seguintes disciplinas:

 Gerenciamento de Integração entre os elementos do projeto,

 Gerenciamento de Escopo de Projeto,
 Gerenciamento de Tempo do projeto,
 Gerenciamento do Custo,
 Gerenciamento da Qualidade,
 Gerenciamento de Recursos Humanos,
 Gerenciamento de Comunicação,
 Gerenciamento de Risco e
 Gerenciamento de Contratos.

Estas disciplinas, aliadas às técnicas, métodos e ferramentas de cada uma, apóiam a condução do
projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados. Cabe ao
gerente de projetos integrá-las, cuidando de todos esses aspectos desde o início do projeto, passando pelo
planejamento e outras fases do projeto, até a sua conclusão. A integração dos processos também é tratada
como uma disciplina pelo PMI.

Conclusão

Ao conhecermos os conceitos e processos básicos da elaboração e gerenciamento de projetos

precisamos transpor esse corpo de conhecimentos para a realidade da administração pública, tendo em
vista seus princípios constitucionais, atentando para que um projeto público seja um instrumento de
comunicação à sociedade das políticas públicas governamentais.

O gestor de um projeto público deve se conscientizar de que cada projeto é um instrumento de

intervenção no ambiente e proporciona situações desejadas para as mudanças necessárias. O projeto
público é visto, sob essa ótica, como um instrumento para a realização de algo inovador, voltado para o
bem público.
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 Integrando conceitos e processos está a figura do Gerente de Projetos – orquestrador das relações
entre a instituição, os atores envolvidos, as exigências diversas de outros órgãos governamentais, a equipe
que executa o projeto – cuja atuação precisa garante que os objetivos planejados sejam alcançados com o
prazo, custo e qualidade necessários.

Em uma sociedade onde as exigências do cidadão são crescentes, a transparência de alocação de

recursos e resultados de projetos é condição fundamental na elaboração e gerenciamento de projetos
públicos.

Os métodos, técnicas e instrumentos, cujo estudo aprofundaremos nas próximas páginas,

destinam-se a maximizar o valor e eficiência dos projetos que serão elaborados e gerenciados pelos
participantes desse curso.

2 ELABORAÇÃO DO PROJETO

Introdução

Na parte de Elaboração do Projeto abordaremos as fases de Iniciação – Planejamento e

Estruturação das ações do projeto.

Os conceitos apresentados na fase de Iniciação envolvem a primeira idéia do projeto, o

esclarecimento da situação-problema e do contexto no qual está inserida, bem como a situação-objetivo ou
resultados desejados. A idéia inicial de um projeto pode surgir como resultado de políticas, planos ou
programas governamentais ou ainda por iniciativa de segmentos ou de representações da população. A
definição da situação-problema e de seu contexto envolve a participação de representantes dos atores
sociais envolvidos, com o propósito de esclarecer o que deve ser transformado e como .

Na seqüência veremos o Planejamento e Estruturação do projeto, com a definição das atividades

para os resultados pretendidos, dos recursos financeiros, materiais e técnicos necessários, da participação
efetiva dos/as beneficiários/as, do cronograma de execução, dos planos de monitoramento e da avaliação
processual.

2.1 Iniciação do Projeto

É a fase que dá início ao projeto e caracteriza-se pelo processo de reconhecimento formal do

projeto. Geralmente constitui-se em resposta a uma percepção de demanda ou necessidade externa e é
onde se faz a primeira avaliação de recursos e custos.

Nessa fase depende-se do comprometimento e autorização da direção da organização para dar

seqüência às demais fases do projeto.

O primeiro passo da fase de Iniciação é a identificação da demanda ou necessidade. O segundo é a

elaboração do termo de abertura do projeto, também chamado de Resumo Executivo (ou Project Charter).
 16

2.1.1 Resumo Executivo

É o documento que reconhece formalmente a necessidade ou existência de um projeto. Autoriza o

projeto. Inicialmente o conceito adotado para o Resumo Executivo era documentar a autoridade e a
responsabilidade do gerente de projeto. Entretanto, o conceito sofreu alterações, tornando-o um
documento legal interno, identificando não só a autoridade e responsabilidade do gerente de projeto, mas
também do gerente funcional e seu pessoal.

O Resumo Executivo deve ser desenvolvido durante a concepção do projeto e é geralmente criado
pela alta gerência. Desta maneira, ele é emitido por um gerente externo ao projeto, e em seu processo de
elaboração o gerente do projeto pode ou não estar envolvido. Cabe ressaltar que, algumas vezes o contrato
que estabelece o projeto entre as partes, pode assumir o papel do Resumo Executivo, embora não tenha a
mesma eficiência.

Em linhas gerais, o Resumo Executivo tem a função de:

 Estabelecer as necessidades de negócio que o projeto deverá atender;
 Autorizar o gerente do projeto a alocar recursos da organização nas atividades do projeto;
 Prover uma descrição geral dos objetivos do projeto.

O Resumo Executivo pode ser dividido nos seguintes componentes:

 Levantamento da Situação (justificativa);
 Objetivos do Projeto;
 Descrição do produto;
 Estratégias para condução do projeto;
 Responsabilidades.

Esses itens correspondem ao mínimo que todo documento deste tipo deve conter. Existem
outros modelos e se adaptam conforme as necessidades das organizações.

2.2 Planejamento do Projeto

2.2.1 Conceito de Planejamento

Segundo MATUS (1988) “Planejar está associado à idéia de preparação e controle do futuro a
partir do presente através da reflexão sistemática sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a atingir.”

Planejar é tornar claro aonde se quer chegar, tomar as decisões e escolher as ações que
acreditamos que possam nos levar ao objetivo desejado.
 17

2.2.2 Planejamento Participativo

Existem diversas formas de se proceder a um planejamento. A literatura especializada apresenta

uma grande variedade de métodos que se adaptam mais a uma ou outra situação. O importante, antes de se
preocupar com a escolha da metodologia de planejamento, é que realmente se acredite na necessidade do
planejamento para a obtenção mais eficaz dos resultados desejados.

Segundo COSSART (1995) um método torna-se “um verdadeiro peso quando o praticamos como
um mero regulamento burocrático; mas ele se parece como trilhos que nos levam com mais velocidade e
mais segurança, quando escolhemos com liberdade nosso destino, e o trem como meio de transporte. A
gente não percebe mais os trilhos e vai como que voando para a cidade escolhida”.

A opção pelo planejamento participativo tem se dado não apenas em decorrência do processo de
redemocratização de nossa sociedade, mas também pela crescente desconfiança na eficácia de métodos
tecnocratas verticalizados. Já não se aceita mais, como antes, que alguns “iluminados” definam o que se
deve fazer e deleguem para outros sua execução. A participação é essencial quando se pretende intervir
em cenários constituídos pela pluralidade. A aceitação das diferenças e a busca de uma concepção
compartilhada e aceita por todos propiciam a formulação de projetos com objetivos e estratégias desejados
e assumidos pelas partes interessadas.

Em nossa cultura ainda encontramos fortes barreiras à participação, seja devido à resistência
internas das próprias instituições, cujos dirigentes muitas vezes temem a diminuição de seu poder, seja
pela ainda frágil mobilização da sociedade, cuja capacidade de reivindicação e fiscalização ainda é
limitada por diversos fatores. Muitas vezes dá-se o nome de participativos a processos de legitimação de
decisões já tomadas, em que, na verdade, o que houve foi a cooptação.

A participação implica em que os indivíduos se convertam em sujeitos ativos que tomam decisões
e assumem responsabilidades, dentro de uma situação dada. Esse processo deve ser inserido no cotidiano e
não reservado apenas a momentos especiais. Constitui-se numa transformação de postura diante da vida
que exige a incorporação de novas formas de se comunicar, de aprender a argumentar e se expor ao risco
de tomar decisões.

Esse enfoque de planejamento prevê a participação, em todos os momentos, dos atores envolvidos
na situação trabalhada, ou seja, no planejamento, execução e avaliação dos projetos. Nenhum método traz
a solução dos problemas, mas se constitui apenas em um instrumento. Afirma BOLAY (1993) que
“métodos podem facilitar a solução de problemas, mas não solucioná-los por si próprios. Só as pessoas,
os parceiros em um projeto, têm essa capacidade.”

Isso significa que o planejamento não termina com a elaboração de um documento, mas se realiza
durante todo o processo de execução, com a constante descoberta de novos problemas, novas
oportunidades e novas formas de atuação. Constitui-se, portanto, numa forma mais articulada de busca de
soluções e tomada de decisões.
 18

2.2.3 Construção do Cenário Atual

O estímulo para a modificação de uma situação decorre da percepção da existência de problemas

ou de dificuldades advindas de demandas não atendidas, que nesse caso, são vistas igualmente como
problemas. A análise de problemas, realizada de forma participativa permite que cada ator transmita aos
outros sua visão da realidade. Portanto funciona também como instrumento de comunicação.

Uma boa análise deve integrar os diversos aspectos da realidade e não desenhar apenas um cenário
setorial – ela deve representar os problemas conforme esses se apresentam. E a realidade demonstra que
eles são transversais, como se pode verificar quando se relacionam suas causas. Um problema de saúde,
por exemplo, pode ser causado por questões educacionais, culturais, de saneamento básico, etc.

Existem diversos instrumentos para se efetuar essa análise, sua escolha dependerá do método de
planejamento que se adote. Aqui trabalharemos a Árvore de Problemas, largamente difundida pelo
Método ZOPP.

BOLAY (1993) lembra que ”... a análise de problemas não tem como objetivo listar
sistematicamente todos os aspectos e fatores que fazem parte da situação problemática, mas identificar os
principais problemas existentes...” e ainda “... não há necessidade de colocar todas as relações causa-
efeito na árvore, mas apenas as essenciais para construir um modelo de explicação da realidade.”

O planejamento de um projeto implica nas seguintes análises:

- Análise da situação-problema e do contexto em que está inserida;

- Análise dos atores sociais relevantes envolvidos;
- Análise dos problemas que compõem a situação-problema;
- Análise da situação-objetivo;
- Análise das alternativas de alcance dos objetivos desejados.
- Análise de riscos

2.2.3.1 Análise da Situação-Problema

Como situação-problema entende-se o conjunto de problemas ou de fatos que, em interação,

determinam uma realidade. É resultante e/ou condicionada pela realidade maior que a circunda, sendo
importante conhecer suas determinações sociais, políticas, econômicas, ambientais e institucionais,
conforme a especificidade da problemática que se quer compreender.

Considerando as diferentes percepções da realidade, é indispensável que a análise da situação-

problema seja realizada de forma que os atores envolvidos (beneficiários/as, profissionais, especialistas,
estudiosos em aspectos da temática, representantes de organismos públicos, dentre outros) possam
participar ativamente.
 19

A seleção de métodos e técnicas mais apropriadas e a maneira de aplicá-las vai depender do tipo
de projeto e da realidade a ser analisada. A combinação de algumas técnicas é possível e muito utilizada.
Métodos qualitativos são empregados com êxito, por exemplo: conversas informais, reuniões abertas ou
semi-estruturadas por grupos homogêneos (titulares de instituições públicas, mulheres, universitários,
jovens, idosos, etc); oficinas de trabalho para levantar a problemática utilizando diferentes dinâmicas de
interação e discussão com especialistas, Diagnóstico Rápido Participativos, Delphi dentre outros.

A depender da situação e do tempo disponível, poderão ser utilizadas, também, as técnicas do

método quantitativo, na forma de questionários fechados e entrevistas padronizadas para a obtenção do
dimensionamento da realidade de forma estatística, além de estudos de especialistas e técnicos sobre
aspectos específicos da problemática.

Fases de Análise da Situação-Problema

1a Fase:

A idéia inicial do projeto deve ser testada junto aos segmentos dos atores sociais beneficiários de modo a
verificar:

 A idéia do projeto tem ligação clara com problemas sentidos e relevantes para os beneficiários?
 Como é percebida a relação de causa e efeito dos problemas sentidos?
 Existe alguma idéia sobre as mudanças pretendidas e os meios para seu alcance?

2a Fase:
 Reunir o conhecimento teórico e técnico sobre o assunto, utilizando diagnósticos disponíveis,
“papers”, seminários e/ou reuniões e debates com pesquisadores/as, professores/as e/ou
especialistas da temática. Nesta fase, também é importante verificar se outros projetos similares já
foram realizados para que sejam observadas as lições aprendidas a fim de que não se repitam erros
e sejam otimizados os acertos.

3a Fase:

 Realizar uma oficina de planejamento participativo onde a realidade já conhecida e analisada será
ordenada, através de métodos que auxiliam na efetivação de uma síntese analítica, iniciando desta
forma, a fase de concepção do projeto.

Definição e Análise de Problemas

 Este momento se caracteriza como o de síntese de todos os procedimentos anteriores,

determinantes para a compreensão dos problemas que afligem a determinados atores sociais.
Trata-se da definição do problema central e análise da suas causas e efeitos, de forma
participativa, seguida da organização de um diagrama (Árvore de Problemas). Este diagrama será
o ponto de partida para a formulação da situação futura desejada (Árvore de Objetivos) e
estabelecimento das alternativas, conforme preceitua o método ZOPP.
 20

Como se formula um problema:

 Formular como um estado negativo;

 O problema deve ser compreensível por si só, sem necessidade de explicações complementares;
 O problema deve expressar a solução pretendida, o que se constitui num erro costumeiro; para
escapar desta armadilha deve ser evitada a palavra FALTA na formulação do problema.

ERRADO: Falta um sistema de irrigação na cultura do feijão.

Falta vacina de sarampo no posto de saúde.

CERTO: Produtividade do feijão reduzida.

Aumento de casos de sarampo em crianças.

Sistema de irrigação e vacinas são as soluções, os meios para se atingir os objetivos ou os fins em
uma dada realidade.

Obs.: Nos casos em que os atores sociais não conseguem enumerar os reais problemas, deve-se recolher as
sugestões de solução e fazer o exercício inverso, indagando:

 Que problema esta solução poderia solucionar?

 Por que este problema vem ocorrendo?

Formular problemas reais e não os possíveis ou imaginários.

O problema não deve ser enunciado de forma genérica e sim de maneira específica.

ERRADO: Analfabetismo

CERTO: Expressivo número de mulheres rurais não sabe ler nem escrever.
 21

2.2.3.2 Diagrama Árvore de Problemas

A Árvore de Problemas é um diagrama que auxilia na explicação esquemática de uma dada

situação. Esclarece qual é a situação-problema, mostrando as relações de causa e efeito dos problemas.
Constitui-se na base para a formulação da Árvore de Objetivos.

Esse é um instrumento que possibilita uma adequada análise dos problemas existentes, com a
compreensão de suas inter-relações causais. É importante, entretanto, ficar claro que se está trabalhando
sobre uma realidade que se constitui numa unidade e que tal ferramenta mostra apenas as ligações mais
importantes, mais contundentes, segundo o julgamento dos planejadores.

A importância de um problema não é dimensionada por sua posição na árvore. O raciocínio, ao se

trabalhar com esse instrumento, é analítico-causal e não hierárquico. Muitas vezes problemas que se
situam no mesmo nível provocam impactos bastante diferenciados naquele imediatamente superior.
Assim, por exemplo, a dificuldade de transporte pode contribuir com 10% para a evasão escolar de uma
determinada localidade, ao passo que a necessidade de as crianças trabalharem para sobreviver concorre
com 60%. No entanto, ambas são causas imediatas da questão em análise: evasão escolar.

Características:

 a posição de um problema na árvore não indica o seu grau de importância;

 a relação de causa e efeito se dá a nível vertical; não devem ser estabelecidas relações a nível
horizontal;
 o diagrama não dá conta de relações circulares; uma forma de contemplar tal análise é a duplicação
das fichas, que aparecerá como causa e efeito.

Vantagens:

 mostra as relações de causa e efeito;

 permite uma fácil visualização da situação-problema com seu complexo de problemas.

Desvantagens:

 ocupa muito tempo da oficina de planejamento;

 pontos de vistas divergentes não podem ser incluídos; por esta razão se busca o consenso ou a
negociação.
 22

Como se faz uma Árvore de Problemas?

Após o levantamento dos problemas, feito em plenária (pode-se utilizar a técnica de visualização por
tarjetas), deve ser realizado o agrupamento de problemas por similaridade ou temas, formando
subconjuntos.

Os participantes da oficina de planejamento devem se dividir em grupos para a discussão e análise das
relações de causa e efeito, dando início à elaboração da Árvore de Problemas.

 Cada subconjunto deve conter um problema-chave, o que permite o estabelecimento das causas e
efeitos. A técnica utilizada é perguntar: por que ocorre este problema (problema inicial)? Desta
forma, os outros problemas vão se ordenando, aumentando ou diminuindo o número de tarjetas
conforme o avanço da análise. É importante evidenciar que um problema é causa de outro se
estiver num nível inferior em relação ao mesmo; será efeito se sua localização for num nível
imediatamente superior.

 O problema inicial passa a ser um enunciado que encerra a situação-problema e que reúne todos
os problemas-chave dos subconjuntos.

 No nível imediatamente superior ao problema inicial são colocadas as fichas com as situações
que definem os efeitos/conseqüências do mesmo e que refletem os problemas-chave.

 Para se chegar aos efeitos deve-se perguntar: este problema gera que tipo de efeitos?

 Os problemas localizados nos níveis imediatamente abaixo do problema inicial ou situação-

problema são considerados suas causas imediatas e seus fatos geradores, havendo
governabilidade maior dos atores sociais envolvidos para sua resolução;

 Os problemas localizados mais abaixo na Árvore de Problemas são causas/fatos mais distantes e
de origem estrutural, sendo pois de pouca ou nenhuma governabilidade pelos atores sociais
envolvidos na elaboração do projeto.

A figura a seguir mostra um exemplo de árvore de problemas:

 23

Árvore de Efeitos
Problemas
Redução do
número de
passageiros

Causas
Perda de
confiança na
empresa

Passageiros Passageiros são

chegam atrasados feridos / mortos

Alta frequência de
acidentes

Ônibus trafegam Mau estado dos Mau estado das

em alta velocidade veículos ruas

Insuficiente
Motoristas Veículos
manutenção
despreparados muito velhos
dos veículos

Dificuldade na
obtenção de peças de
reposição

Lista para a checagem da Análise de Problemas:

 Os problemas expressam um estado negativo ?

 Cada tarjeta contém um só problema ?
 Há soluções pré-concebidas e disfarçadas enquanto problemas ?
 As relações de causa e efeito são lógicas e suficientes para explicar a existência do problema?
 O enunciado do problema inicial explica a situação-problema levantada e analisada ?
  Os problemas estão contemplando as especificidades das diferentes categorias dos atores
beneficiários (quando for o caso)?

24

2.2.4 Construção do Cenário Futuro

2.2.4.1 Árvore de Objetivos

Situação-objetivo

É a realidade transformada que se deseja alcançar. Deve se constituir num cenário futuro, desejado e
realista em conformidade com as expectativas dos atores sociais beneficiários e com o horizonte temporal
para sua realização. A análise dos objetivos consiste no estabelecimento da situação futura desejada, com
a solução ou abrandamento dos problemas atuais, ou seja, aqueles detectados quando da construção da
árvore de problemas.

Portanto é natural que a definição de objetivos se baseie no levantamento efetuado na fase anterior –
trata-se de um prognóstico positivo em que situações negativas são transformadas em positivas.

Formulação da Situação-objetivo

A proposição da situação futura desejada é obtida através da análise de objetivos com auxílio da
Árvore de Objetivos, que permite:

 Definir a situação-objetivo desejada, ao serem resolvidos os problemas que a condicionam;

 Analisar as relações meio-fim dos objetivos formulados;
 Ter claro as alternativas de solução para os problemas em questão.

Como se faz?

 Transformar a formulação negativa dos problemas em condições positivas que sejam desejáveis e
realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto;
 Descrever as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio passado;
 Observar se os objetivos são suficientes e necessários;
 Verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas;
 Alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se necessário;
 Formular situações que contemplem a especificidade dos atores beneficiários.

A figura a seguir apresenta um exemplo de Árvore de Objetivos:

 25

Fins
Árvore de Objetivos

Número de
passageiros
aumentado
Meios
Confiança na
empresa
recuperada

Número de
Passageiros
passageiros feridos /
chegam no horário
mortos é reduzido

Índice de
acidentes
reduzido

Ônibus trafegam Ruas em boas

Veículos em bom
na velocidade condições de
estado
permitida trafego

Manutenção
Motoristas Frota
adequada dos
capacitados renovada
veículos

Peças de reposição
acessíveis

2.2.5 Quadro Lógico

O Quadro Lógico - QL constitui-se numa ferramenta da Gestão por Resultados que auxilia na
elaboração, acompanhamento e avaliação de projetos. Originou-se da “Logical Framework” ou estrutura
lógica desenvolvida pelo Departamento de Defesa norte-americano, no final dos anos 60.

Utilizada pela maioria dos organismos multilaterais e bilaterais de Cooperação Internacional,

motivou, igualmente, a concepção da Matriz de Planejamento no Método ZOPP, o Marco Lógico do BID-
Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Matriz do Marco Lógico do BIRD-Banco Mundial.
 26

Todas as formas de utilização lançam mão dos mesmos conceitos, nomeados de formas diferentes.

Uma das utilizações do Quadro Lógico feito pela Agência Canadense para o Desenvolvimento
Internacional-ACDI, com o propósito de auxiliar no gerenciamento do projeto é o Quadro Lógico por
Resultados que tem como características:
a) constitui-se na estrutura lógica do projeto;
b) tem foco nos resultados e não em atividades ;
c) é simples, sendo instrumento importante para o monitoramento de alcance dos resultados e do
uso prudente dos recursos;
d) facilita a elaboração de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas
lições aprendidas.

Resultados Indicadores Linha de Metas Fontes de Suposições

Base Verificação Importantes
Impacto

Efeito(s)

Produtos

P1

P2

P3

Pn
Descrição das Atividades por Produto
A.1.1. A.2.1. A.3.1. A.n.1
A.1.2. A.2.2. A.3.2. A.n.2
A.1.3. A.2.3.

Quadro Lógico por Resultados - QLR

27

O Quadro Lógico possui uma lógica horizontal:

IMPACTO  Indicadores

EFEITOS  Indicadores  Linha de base Fonte de verificação

PRODUTOS  Indicadores  Linha de base Fonte de Verificação

E uma lógica vertical:

IMPACTO SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

EFEITOS SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

PRODUTOS SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

2.2.5.1 Conceitos utilizados na formulação do Quadro Lógico do Projeto

Segundo PFEIFFER (2000) a terminologia utilizada nos modelos de Quadro Lógico não é
unificada, podendo existir diferenças devido à tradução imprecisa do termos em inglês ou alemão, mas
com o mesmo sentido.

Adotamos a terminologia utilizada por PFEIFFER, em seu artigo intitulado “Quadro Lógico: um
método para planejar e gerenciar mudanças” publicado pela ENAP, cujos dados completos encontram-se
na bibliografia dessa apostila.

 Objetivo Superior – (Goal) – Constitui-se no objetivo de maior alcance ou na finalidade do

projeto. Corresponde ao impacto a ser gerado com o projeto. Os resultados a serem obtidos com o
projeto apenas contribuem para seu alcance. Está, de um modo geral, relacionado a aspectos de
desenvolvimento setorial, que demandam mudanças estruturais (p.ex.: diminuição do índice de
mortalidade da população infantil de 0 a 2 anos).
 28

 Objetivo de Projeto – (Purpose) – Descreve um nível do objetivo a ser efetivamente cumprido

pelo projeto. Corresponde ao efeito desejado e representa a mudança quantitativa e/ou qualitativa
de uma situação-problema.

 Resultados – São mudanças descritíveis e/ou mensuráveis de uma determinada situação, derivada
de uma relação de causa-efeito. Os resultados ocorrem em cadeia, em meio ao ciclo do projeto.

 Produtos (outputs) – são resultados imediatos que resultam das atividades do projeto. Em
termos do grau de abrangência, traduz a eficiência do projeto.

 Efeitos (outcomes) – São os resultados finais, obtidos a curto ou médio prazo decorrentes da
combinação de produtos obtidos. Têm de ser alcançados até o final da execução do projeto.
Traduz o grau de eficácia do projeto.

 Impacto (Impact) – É a repercussão dos resultados do projeto ocorrida em longo prazo. Pode ser
observada de 3 a 5 anos após o término do projeto. Refere-se ao grau de sustentabilidade dos
efeitos produzidos numa dada realidade e determina o grau de efetividade das mudanças operadas.

 Atividades – são as ações, medidas, processos ou eventos desenvolvidos pelo projeto. As

atividades levam à obtenção de resultados em curto prazo denominados produtos. Devem ser
redigidas com o verbo no infinitivo no início da frase.

 Insumos (Input) – constitui-se nos recursos físicos, humanos, materiais, financeiros e tecnológicos
empregados para se obter um produto.

 Linha de Base – é o ponto de partida de um projeto, representado pelos dados da situação que se
deseja alterar. Serve como ponto de referência para a formação de indicadores de resultados
(produto e efeito). Para essa formulação é importante o uso dos descritores utilizados pelo PES-
Planejamento Estratégico Situacional.

 Descritores – são os sintomas que descrevem um problema; são os indicadores do problema.

Características dos descritores:

 não devem ser confundidos com as causas;

 necessitam de precisão e condições de monitoramento;

 não podem ter relação causal entre si, o que indicaria que ao menos um deles é causa do
outro, ou seja, não deve descrever características semelhantes ao que foi escrito;

 devem ser necessários à explicação do problema e o seu conjunto deve ser suficiente
para que a descrição seja isenta de ambigüidade;

 têm de expressar, corretamente, as diferentes formas/meios com que os problemas

impactam homens e mulheres, nos diferentes momentos do ciclo de vida, diferenças de
raça/etnia, condição física, procedência, classe social, conforme o caso.
 29

Para saber se os descritores do problema são suficientes utiliza-se a seguinte pergunta: se for
retirada a carga negativa dos descritores o problema estará resolvido ? Se a resposta for sim, a
descrição estará correta e suficiente. Os descritores funcionam como insumos para a formulação
de metas e indicadores.

Exemplo:

Problema: O Bairro das Margaridas encontra-se com insuficiência de água potável durante o dia.

Causa: Interrupção temporária do fornecimento devido a reparos no sistema de distribuição.

Descritor: Cada família só dispõe de 100 litros de água por dia do total de 500 litros habituais.

 Metas – expressam em dados quantitativos e/ou qualitativos, num determinado prazo e lugar,
como os resultados planejados e esperados, devem ser alcançados.

 Indicadores – são medidas quantitativas e/ou qualitativas elaboradas para a aferição dos resultados
propostos pelo projeto. Os indicadores são vulneráveis a fatores de risco internos e externos,
 sendo por esta razão muito importante o seu levantamento, análise e monitoramento. Dada a sua
importância, os indicadores serão melhor desenvolvidos em um tópico específico.

 Fontes de Verificação – mecanismos estabelecidos para comprovação dos indicadores (ex.:

relatórios, visitas, entrevistas, estudos específicos). Devem ser compatíveis com a natureza dos
indicadores, mas necessitam ser realista em termos de sua exeqüibilidade. Pode ocorrer a
necessidade de modificação de indicadores, se sua comprovação se mostrar não factível ou de
custo elevado.

 Riscos – são assim consideradas as condições internas e externas, que fogem ao controle direto
do projeto e que ameaçam a eficiência e/ou a eficácia do pretendido. A análise dos fatores de risco
auxilia na identificação clara dessas condições conhecidas e no delineamento de possíveis
surpresas (riscos não conhecidos). Para os riscos presumíveis é possível analisar as suas causas e
traçar maneiras de mitigá-los. A análise desses fatores de risco e a definição de ações para o seu
enfrentamento são fundamentais para o êxito do projeto. Não basta indicar que há fatores de risco
em curso ou em potencial e descrevê-los. É necessário monitorá-los sempre.

 Governabilidade – diz respeito às variáveis que um ator social controla e que não controla, num
determinado contexto. Quanto maior for o número de variáveis decisivas sob o controle de um
ator, maior será a possibilidade de ação para a efetivação do pretendido.
 30

 Suposições Importantes - Constituem-se nas condições favoráveis necessárias à realização do

projeto. Para o estabelecimento de suposições importantes deve-se buscar reunir elementos como:
iniciativas anteriores em áreas afins (projetos anteriores), profissionais experientes e conhecedores
do tema em foco, equipe do projeto, representantes dos beneficiários. As suposições devem ser em
número mínimo suficiente para representar o contexto do projeto. Essas condições, colocadas no
Quadro Lógico devem ser monitoradas, a partir de atividades especificas estabelecidas.

 Atores Sociais – indivíduos, grupos, instituições públicas, organizações não governamentais

dentre outros, considerados com envolvimento relevante numa determinada situação-problema.
Sua especificidade faz com que:

- tenham visões diferentes sob o problema;

- sejam atingidos de forma diferenciada;
- apresentam aceitação, receios, limites, potencialidades e demandas distintas.

Podem ser divididos em beneficiários/as diretos, indiretos, personalidades, titulares de instituições

governamentais e privadas, a critério da equipe que planeja.

2.2.5.2 Indicadores

Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado desejado. Podem ser
traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa
e/ou quantitativa de uma condição específica.

Devem demonstrar, claramente, o que das ações ou processos desenvolvidos tem-se como
resultados possíveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a
forma como se manifestam, constituem-se em insumos importantes para a elaboração dos indicadores de
resultados. São instrumentos indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto executado.

Haverá dificuldade na formulação dos indicadores com enfoque na diversidade de seus

beneficiários, se os resultados não contemplarem tal perspectiva. Os indicadores fornecem muitas
informações sobre o projeto, mas são limitados em termos da dimensão qualitativa dos efeitos gerados.
Por esta razão, em alguns casos, torna-se necessária à realização de análise qualitativa dos resultados
obtidos.

Como construir os indicadores

As variáveis são os elementos centrais dos indicadores. Constituem-se num traço, qualidade,
características, propriedade ou atributo com base nas quais os indivíduos de um dado conjunto se
diferenciam dos outros. A propriedade ou atributo varia, daí resultando o nome “variável”.

As variáveis podem ser diretamente observáveis, como por exemplo unidade de medida, a cor e
idade ; outras não são diretamente observáveis como a auto-estima e a participação e por isso têm de ser
traduzidas em indicadores empiricamente comprováveis. Torna-se necessário, desta forma,
operacionalizar os conceitos/ categorias contidas nos resultados esperados.
 31

Em exemplo dado por BRAVO (1995) no resultado “mulheres de periferia urbana com auto-
estima melhorada”, o conceito a operacionalizar é AUTO-ESTIMA. O procedimento seria indagar como
concebemos uma mulher com nível de auto-estima desejável, buscando identificar indícios reconhecíveis
numa observação e medição.

Analisando a auto-estima em três dimensões, ter-se-ia:

 Dimensão física: a mulher cuida de sua aparência pessoal; a mulher cuida de seu corpo e de sua saúde.

 Dimensão psicológica: a mulher se percebe com capacidade de resolver problemas; a mulher pensa de
forma positiva sobre si mesmo; reconhece sua capacidade de enfrentar novos desafios.

 Dimensão social: a mulher participa de reuniões dá sugestões, argumenta e defende suas opiniões.

Tipos de Indicadores

Os indicadores são geralmente classificados pelos seguintes tipos:

 Indicadores de risco/fatores externos - avaliam os fatores externos que podem interferir no êxito do
projeto;
 Indicadores de processo ou produtos - refletem os resultados das atividades desenvolvidas; são as
medidas de progresso, obtidas de forma imediata, durante a implementação do projeto e que colaboram
para o alcance dos resultados finais/efeitos. Apontam para a eficiência obtida com o projeto.
 Indicadores dos resultados finais - referem-se ao alcance dos resultados traçados para curto e médio
prazo (efeitos/esperados) e apontam para a eficácia.

 Indicadores de impacto (de longo prazo) - dizem respeito à efetividade do projeto ou programa.

Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos.

Quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças havidas, permitindo medir as alterações de uma
situação inicial.

Exemplo:
Número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha.

Qualitativos informam as alterações em termos de qualidade obtidas na realidade objeto de intervenção.

Exemplo:
Melhorias ambientais incluídas na pauta de reivindicações de agricultores familiares.

É importante associar informações qualitativas e quantitativas no mesmo indicador, sempre que

possível. Devem igualmente ser desagregados por sexo, idade, raça, etc, quando a situação exigir.
 32

Exemplo:

Igualdade de oportunidades assegurada no acesso à educação primária, com especial ênfase na

eliminação da defasagem existente no número de alunos e alunas, no prazo de 5 anos.

Formulação de Indicadores

 Indicadores de risco - estes fatores podem ser obtidos na análise de atores sociais relevantes, na
análise de problemas e/ou quando da análise das situações de risco.

Exemplo:

 suporte institucional não assegurado por medidas oficiais;

 suporte popular ameaçado devido à baixa freqüência às reuniões.

 Indicadores de resultados de processo ou de produtos - são os sinalizadores da obtenção de

mudanças e/ou serviços necessários aos resultados desejados e resultantes das atividades
desenvolvidas.

Exemplo:

Resultado de Processo/ Produtos Indicadores

. Eqüidade na contratação de professores de
ambos os sexos obtida.
. Horários e conteúdo escolar adequados
contemplando as novas orientações da Secretaria
da Educação Estadual.
. Material didático produzido com enfoque
ambiental, gênero e raça.
. Proporcionalidade de 50% de professores e
professoras no quadro de pessoal.
. Currículo escolar alterado
. 3000 cartilhas elaboradas com a
especificação desejada.

 Indicadores de resultado final ou efeito - evidenciam os processos, mudanças ocorridas e/ou a

sua quantificação para alcance do resultado final.
Exemplo:

Resultado Final /Efeito: Indicador:

. Aumento do número de mulheres adultas . 850 mulheres concluem a quarta série do Ensino
que completam a quarta série do Ensino Fundamental no ano de 2013, superando o
Fundamental na Escola Pedro II. número de 500, obtido no ano anterior.
 33

 Indicadores de Impacto (em longo prazo) – após o encerramento do projeto.

Exemplo:

Impacto: Indicador:
Mulheres adultas com escolaridade 65% das mulheres adultas que concluíram a
básica completa, com maiores escolaridade básica, no período de 2010 a 2014,
oportunidades de emprego formal. ocupam empregos formais no mercado de trabalho.

Informação importante:

A elaboração dos indicadores deve contar com a participação de especialistas e da população

diretamente envolvida na realidade que se desejar entender para transformar. Por isso a definição de
indicadores deve se dar num processo. Deve-se ficar atento/a para que:
 essa tarefa não fique restrita a algumas pessoas ;
 não seja exigida a formulação de indicadores em momentos onde os participantes estejam cansados
ou sem os dados necessários, o que transformaria o exercício em trabalho de ficção.

2.2.5.3 Suposições Importantes

Segundo PFEIFFER (2000) projetos que visam produzir mudanças em pessoas ou organizações
encontram necessariamente uma série de barreiras e riscos que dificilmente podem ser detectados na sua
totalidade no início do processo. Mesmo com a viabilidade analisada e confirmada, podem ocorrer
mudanças desfavoráveis, capazes de comprometer o êxito do projeto.

Um bom planejamento pode reduzir consideravelmente possíveis riscos pelo esclarecimento e

solução das condições prévias, mas certamente permanecerão alguns fatores importantes para o êxito do
projeto que estão fora do controle da gerência. Esses fatores são chamados Suposições Importantes e
referem-se às condições externas que fogem ao controle direto do projeto e que são necessárias ao alcance
dos resultados pretendidos.

A equipe de planejamento do projeto pode coletar um grande número de fatores externos que são
importantes para o projeto, mas é necessário que se faça uma avaliação desses fatores, determinando sua
real importância.
QUADRO LÓGICO RESULTADOS: QLR Período: 02/2014 a 09/2014
Título: Novos tempos Data de preparação: agosto/2014
RESULTADOS INDICADORES LINHA DE BASE METAS FONTES DE SUPOSIÇÕES
VERIFICAÇÃO IMPORTANTES
Impacto: % de aumento de 5.500 passageiros em 30% de aumento do Relatórios da empresa
Aumento do número de passageiros obtidos agosto de 2009 número de passageiros
passageiros da empresa em dezembro de 2010
X. em dois anos
Efeito: % de veículos da 50% de veículos da frota As ocorrências de Registros do Setor de Aprovação do
Acidentes com veículos frota que sofrem de ônibus sofrem de 3 a 5 acidentes com os ônibus Manutenção de financiamento
da empresa reduzidos. acidentes/ano. acidentes por ano. da empresa X são veículos e de Relações solicitado ao
reduzidos a 10% da Públicas. Banco Regional
frota ao ano. de Brasília.
Produtos: % de motoristas com 60% de motoristas não 100% dos motoristas Relatórios do Setor de Solicitação para
P.1 – Ônibus trafegam na conhecimento teórico dirigem de forma segura. dirigem dentro das Fiscalização da recuperação do
velocidade permitida. e prático para normas de segurança e Qualidade dos asfalto em trechos
condução segura. em conformidade com o Serviços. indicados pela
Código de Trânsito, até empresa aceita
o 3º.mês do projeto. pelo GDF.
P.2 – Veículos em bom % da frota renovada. 20% de veículos novos 20% da frota é Registro do Setor de
estado. trafegando. renovada e 60% dos Compras e de
% de veículos 80% de veículos veículos são reparados Manutenção da
reparados. trafegando sem a de forma adequada, até empresa.
manutenção necessária. o 8º.mês do projeto.
P.3 – Ruas em boas % das estradas em 100% das estradas em 60% das estradas em Relatório de
condições de tráfego. trechos percorridos trechos percorridos com trechos percorridos monitoramento anual
pela empresa com buracos, depressões e pela empresa X com realizado pela
asfaltamento asfaltamento precário. asfaltamento Secretaria de
melhorado, estando melhorado, estando sem Transporte/DF.
sem buracos e buracos e depressões,
depressões. até o final do projeto.
DESCRIÇÃO Para o Produto 1: Para o Produto 2: Para o Produto 2: Para o Produto 3:
DE A1.1. Capacitar os motoristas da A2.1. Adquirir veículos A2.2. Proceder à manutenção A3.1. Fazer gestões junto ao GDF
ATIVIDADES empresa para a condução segura novos para renovação da adequada dos veículos, ainda para que trechos das estradas
dos veículos. frota. em condições de uso. utilizadas pela empresa sejam
POR PRODUTO recuperados.
2.2.6 Marco Lógico – BID

Apresentamos a seguir a proposta de Quadro Lógico utilizado pelo BID - Banco Interamericano
de Desenvolvimento denominado Marco Lógico.

Informações Importantes

 No Marco Lógico do BID, a finalidade do projeto é um nível de objetivo a ser cumprido, em

tempo determinado e comprovado por indicadores após a finalização do projeto;
 As atividades são estabelecidas por componente ou produto e devem ser escritas com o verbo no
infinitivo;
 Os indicadores devem fornecer informações da linha de base ou ano base do projeto, ou seja dos
descritores do problema. Estes dados servirão como parâmetros necessários para o monitoramento
dos avanços do projeto e avaliação dos resultados;
 Por ocasião do monitoramento do projeto, da avaliação final ou ex-post (após seu encerramento)
se não há dados do ano base, tornar-se-á difícil refletir sobre os avanços obtidos;
 Essas considerações evidenciam a importância da análise devida da situação-problema, de sua
relação de causalidade e dos descritores das causas;
 Se não há descritores consistentes de um problema, o conhecimento de sua ocorrência e de seus
efeitos será incompleto.

36
País:
Projeto:
Data estimada para início do projeto:
RESUMO NARRATIVO
(Níveis de objetivos)
Finalidade (impacto de desenvolvimento)
É a definição de como o projeto ou programa irá
contribuir a melhoria da problemática do contexto
maior.
(Efetividade)
Propósito do Projeto (impacto direto)
É o resultado obtido com o projeto, a partir da
utilização dos componentes produzidos. Deve ser
estabelecido apenas um. (Eficácia)
Componentes do Projeto (resultados, produtos)
São conseqüências imediatas, visíveis, concretas e
tangíveis obtidas e que expressam serviços ou bens
entregues ao projeto (ex.: sistemas instalados,
pessoal qualificado).Devem ser incluídas todos as
etapas a serem gerenciadas pelos gerentes/
gestores.
(Eficiência)
Atividades
Ações executadas que levam aos componentes do
projeto. Devem incluir todas as ações necessárias
para a obtenção das informações sobre os
indicadores
INDICADORES
Os indicadores em nível de
finalidade medem o impacto geral
que o projeto irá gerar. Devem ser
específicos em termos de
quantidade, qualidade, tempo,
grupo social e lugar, quando forem
relevantes.
Os indicadores em nível de
propósito descrevem o impacto
obtido ao final do projeto. Devem
possuir metas que reflitam a
situação final desejada (qualidade,
quantidade e tempo).
Os indicadores de componentes,
descrevem, brevemente, mas de
forma clara, os produtos a serem
obtidos durante a execução do
projeto. Devem especificar
quantidade, qualidade e datas
previstas para seu alcance.
Ações concretas necessárias à
consecução de cada componente
(produtos)
Equipe do projeto:
Projeto no.:
Data estimada para término do projeto
MEIOS DE SUPOSIÇÕES IMPORTANTES
VERIFICAÇÃO
São os meios e as fontes de Indicam as condições, acontecimentos
informação para a ou decisões importantes necessárias à
verificação de alcance dos sustentabilidade dos benefícios gerados
indicadores. pelo projeto.
São os meios e as fontes de Indicam as condições, acontecimentos
informação para a ou decisões que têm de ocorrer para que
verificação de alcance dos o projeto se cumpra.
indicadores de propósito
do projeto.
São os meios e as fontes de Indicam as condições, acontecimentos
informação para a ou decisões que têm de ocorrer para que
verificação de alcance dos os componentes sejam alcançados,
indicadores dos resultados levando ao cumprimento do propósito
obtidos ou produtos do projeto.
contratados com o BID.
Meios de verificação para São acontecimentos, condições ou
avaliação dos recursos decisões fora do controle do gerente do
aplicados. projeto que devem ocorrer para
viabilizar os componentes.
37
2.3 Estruturação das Ações

2.3.1 Planejamento Operacional

 É assim designada a fase do planejamento onde:

 Ocorre o detalhamento do projeto;
 São estabelecidos os cronogramas de execução;
 É dimensionada a necessidade de recursos humanos, materiais e financeiros;
 A responsabilidade da equipe do projeto é definida;
 São evidenciadas as parcerias e a necessidade de acordos de cooperação.

2.3.2 Escopo da Ação

O planejamento do escopo é o processo de elaboração e documentação progressiva de um

trabalho, não deixando margem de dúvida sobre a sua abrangência e qualidade.
O escopo pode ser dividido em:
 Escopo do Produto: define as características ou funções que devem ser incluídas
no produto ou serviço. Esse tipo de escopo é normalmente descrito como parte
do ciclo de vida do projeto e, é através dele que os requisitos do produto são
estabelecidos.
 Escopo do Projeto: define o trabalho que deve ser executado a fim de obter
resultados com as características e funções especificadas.

A descrição da Ação deve conter três atributos:

•“O que?”: conteúdo da ação;
•“Como?”: forma como deve ser desenvolvida;
•“Para que?”: finalidade da ação.

Exemplo:
Ação: FORMAR UM GRUPO TÉCNICO DE TRABALHO.
Descrição: Consolidar um grupo técnico de trabalho através de parceiras com instituições afins
(EMATER, EMBRAPA, SENAR e produtores) para dar suporte técnico aos produtores da região
objeto.
O detalhamento da ação é a combinação do produto (resultado direto da ação) com a meta
(quantificação do produto da ação).
Exemplo:

Ação: FORMAR UM GRUPO TÉCNICO DE TRABALHO.

Descrição: consolidar um grupo técnico de trabalho através de parceiras com instituições afins
(EMATER, EMBRAPA, SENAR e produtores) para dar suporte técnico aos produtores da região
objeto.
Meta/produto: Um Grupo de Assessoria Técnica formado.

38
2.3.3 Escopo do Produto

Compreende a definição dos produtos e seus parâmetros de qualidade. Essa definição é feita
levando-se em conta as características dos produtos/serviços e as necessidades e expectativas dos
atores envolvidos.

2.3.4 Tempo da Ação

Período da Ação:
Período de tempo necessário para alcançar o produto de uma determinada ação, considerando
carga de trabalho diária, dias de trabalho (finais de semana, feriados, etc.) e a duração da ação.

Duração da Ação:

Quantidade de horas de trabalho necessárias para alcançar o produto de uma ação,

considerando a quantidade e o tipo do recurso utilizado (humano, equipamento, etc.).

O cronograma é a representação gráfica das datas de início e fim das ações.

Estimativa de Duração das Atividades

É o processo que estima o número de períodos de trabalho necessários para implementar as

atividades definidas na respectiva lista .
Há que se fazer uma distinção entre duração e esforço. Duração é o tempo necessário para
realizar a atividade. Por esforço entende-se o número de horas empregado em uma atividade.

Exemplo 1: Uma determinada atividade que requer 80 horas de esforço, num ritmo de 8
horas/dia de trabalho, pode ser concluída em 10 dias. Se à mesma atividade for possível envolver mais
recursos humanos (2 homens trabalhando 8 horas/dia) a duração será reduzida para 5 dias com o
mesmo esforço.

Exemplo 2 : Um curso com uma carga horária de 35 horas para ser cumprida em 5dias com 1
professor, não terá a sua duração reduzida se três professores forem alocados para o mesmo.
Para a determinação da duração das atividades é necessário considerar:
 Recurso Requerido – pode ser entendido como o tipo de recurso destinado /
necessário para realizar determinada tarefa. A duração da atividade é diretamente
ligada à qualidade e quantidade de recursos empregados a ela.
 Disponibilidade de Recursos – da mesma forma que no item anterior, a
disponibilidade do recurso influencia diretamente na duração de uma determinada
atividade. Essa pode ser entendida como capacidade das pessoas e disponibilidade de
recursos materiais para uma determinada atividade.
 Riscos Identificados - A duração das atividades pode variar com a consideração de
riscos de alta probabilidade ou impacto. As formas de análise de risco serão vistas
mais adiante.
39
 Desenvolvimento do Cronograma

É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades. Nessa etapa, são
reunidos todos os produtos das etapas anteriores que darão suporte à construção do cronograma de
atividades do projeto. Dentre os elementos fundamentais desse processo, pode-se destacar:
 Estimativa de duração das atividades;
 Recursos humanos requeridos;
 Calendários - os calendários do projeto e dos recursos identificam os períodos quando
o trabalho será considerado.
 Restrições - existem duas categorias principais de restrições quando se trata de
desenvolvimento do cronograma:
Datas impostas;
Condições climáticas em determinada época do ano;
Feriados;
Eventos chaves ou marcos principais.
 Folgas ou flutuações - as dependências podem requerer especificações de folgas ou
flutuações de forma a definir precisamente o relacionamento.

Várias são as formas e técnicas para se construir o calendário do projeto, contudo será
apresentada a seguir a forma mais usual de elaboração – o Gráfico de Gantt.

Tempo
Produtos /Atividades
julho Agosto setembro outubro
Planejamento didático metodológico 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Escolha da metodologia
Promover estudo de metodologia
Cruzar metodologias potenciais
Definir a melhor metodologia XX
Aprovar junto à diretoria.
Formatação da Metodologia
Adaptar a metodologia para o
curso
Escrever a metodologia
Formatar o documento XX XX
Aprovar o documento

LEGENDA
Tarefa resumo
Realização da atividade
XX Folga da atividade

40
 Treze motivos pelos quais os projetos atrasam:
1. Planejamento insuficiente;
2. Plano não realista;
3. Escopo do projeto subestimado;
4. Alterações dos requisitos pelos clientes;
5. Incapacidade de acompanhar o progresso;
6. Incapacidade de detectar problemas com antecedência;
7. Número insuficiente de verificações;
8. Complexidade técnica;
9. Mudanças de prioridades;
10. Falta de comprometimento da equipe;
11. Grupos de suporte não cooperativos;
12. Espírito de equipe em baixa;
13. Pessoal não qualificado.

2.3.5 Custo da Ação

O orçamento discrimina os custos necessários à execução das atividades por categorias

orçamentárias e período de desembolso, por fonte de recursos. Poderão ser organizados quadros que
evidenciem os custos mensais / trimestrais / anuais por categoria orçamentária, fonte de recurso,
deixando claro o valor da contrapartida da entidade executora do projeto.
Cronograma financeiro - orienta temporalmente o desembolso de recursos do projeto e suas
respectivas fontes.

Ação

1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre

T0 2013 2013 2013 2013 TF

VALOR DA AÇÃO PARA O PERÍODO: R$X

•Fonte1: x%
•Fonte2: y%
•Fonte”n”: z%
41
 A forma mais usual e eficiente de se construir o orçamento do projeto é por “Estimativa por
Composição”. Essa técnica corresponde a desenvolver o custo de uma atividade ou de um pacote de
trabalho (work package), a somatória dos níveis hierárquicos daria o custo do projeto.

2.3.6 Marcos de Monitoramento da Ação

São pontos de controle estabelecidos pela equipe do projeto para acompanhamento das ações.

Figura 15 – Exemplo de Marcos de Monitoramento

42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BID/INDES. Instituto Interamericano para el Desarollo Social, Diseño y Gerencia de Políticas y

Programas Sociales. BID, 2000. CDROM .

BOLAY, F.W. Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos – Método ZOPP. Recife: GTZ,
1993.
BRAVO, Patrícia. La Evaluación de Proyectos desde un Enfoque de Género, mimeo. Lima, Peru:
1995

CASAROTTO FILHO, Nelson. Gerencia de Projetos /Engenharia Simultânea. São Paulo: Atlas,
1998.

CIDA/ACDI. La Gestión por resultados en la ACDI: Guia de Introducción a los Conceptos y

Principios, mimeo, 1999.

COSSART, Henri. Método Altadir de Planejamento Popular. Introdução a Metodologias

Participativas. Recife: SACTES/DED, ABONG, 1995.

GTZ. O Enfoque PCM/ZOPP da GTZ para o Gerenciamento de Projetos, mimeo, outubro, 1995

____. Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos, mimeo,
s.d., s.a.

KERZNER, Harold – Project Management: A systems approach to planning, scheduling and

controlling. 6ª edição, New York, Van Norstrand Reinhold, 1998.

MATUS, Carlos. O Método PES. Roteiro de Análise Teórica. FUNDAP/ Fundación Altadir, mimeo,
1996.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru - Administração de Projetos: Como transformar idéias em

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OLIVEIRA, Otavio; MELHADO, Silvio. O Papel do Projeto em Empreendimentos Públicos:

Dificuldades e Possibilidades em relação à Qualidade. São Paulo: Editora USP, 2001.

PFEIFFER, Peter. O Quadro Lógico: um método para planejar e gerenciar mudanças. Revista do
Serviço Público, Brasília, Ano 51, n. 1, p. 81-123, jan-mar. 2000.

43
PERRELLI, Hermano. A Relevância da Gerência de Projetos. Recife: Centro de Informática, UFPE,
2004. Apresentação.

PMBoK 2000. Project management body of knowledge. Versão traduzida para o português, não
oficial, apenas para facilidade de leitura. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK >
Acesso em: 16 jul. 2005.

PMBoK. A Guide to de Project Management Body of Knowledge – PMBoK – Upper Darby: Project
Management Institute, 2000 – Disponível em versão pdf, idioma ingles, para associados do PMI no
site < http://www.pmi.org/info/default.asp> Acesso em: 16 jul. 2005.

SERESUELA, Nívea Carolina de Holanda. Princípios Constitucionais da Administração Pública . Jus

Navigandi, Teresina, a. 7, n. 60, nov. 2002. Disponível em:
<http://www1.jus.com.br/doutrina/texto.asp?id=3489>. Acesso em: 18 jul. 2005.

VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos. Rio de

Janeiro: Brasport, 2000.

VERZUH, Eric. Gestão de Projetos - MBA Compacto – Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.
ZIMMERMANN, Neusa; ZIMMERMANN, Fábio. Gerenciamento de Projetos – Texto Básico.
Brasília: 2003.

44
 APÊNDICE
– Roteiro Comentado para Elaboração de Projetos -

1. Identificação do Projeto

 Título
 Localização do projeto: Informar a comunidade, município, estado(s) onde as ações
ocorrerão.
 Valor total do projeto:
 Valor solicitado a financiadores: Contrapartida:
 Duração do projeto: Início Previsto:
 Entidade proponente/executora: aquela que se responsabilizará pelo recebimento dos
recursos e pela correspondente prestação de contas.
 Entidades Co-executoras: aquelas entidades que executarão o projeto em parceria com a
proponente

 Resumo Executivo

Fornecer uma síntese dos principais resultados esperados com a realização do projeto,
evidenciando o número de pessoas/ grupos a serem beneficiados/as direta e indiretamente,
desagregando por sexo e outras características que se fizerem importantes.

2. Contexto e Problemática Específica a ser Trabalhada

Fornecer informações gerais do contexto social, político, econômico e cultural relevantes para
a compreensão da realidade específica a ser trabalhada pelo projeto. Indicar de maneira objetiva,
qual é a situação-problema que se constitui no objeto de ação do projeto. A situação descrita deverá
contemplar as diferentes visões, interesses, expectativas, potenciais e limitações do público a ser
envolvido no projeto. Cada problema a ser enfrentado pelo projeto deverá ser conhecido pela
proponente/executora, já que será necessário informar a linha de base.

3. Justificativa

 Descrever a importância da resolução do problema acima descrito para o público a que

se destina;
 Informar possíveis elos do trabalho pretendido com experiências anteriores da
proponente e/ou de outras entidades e as lacunas de atuação que pretendem preencher;
 Indicar estudos preliminares, projetos, etc, relacionados à proposta.

4. Beneficiários e Participantes do Projeto

 Identificação: deve ser feita a desagregação por características que se fizerem

necessárias;
 Participação: Indicar como os/as beneficiários/as participaram do projeto, (i.e. na
identificação dos problemas, necessidades, demandas, limitações e potencialidades; no
desenho do projeto) e como serão envolvidos/ as no gerenciamento (monitoramento e
avaliação) das atividades e do alcance dos resultados planejados.

45
5. Resultados pretendidos com o Projeto

 Impacto : Enumerar o (os) resultado (os) possíveis de serem alcançados em até três
anos após a efetivação do Efeito pretendido pelo projeto; pode ser estabelecido um
ou mais ;

 Efeito: resultado (s) a ser (serem) alcançado(s) ao final do projeto; é sempre melhor
quando se consegue estabelecer apenas um; por final do projeto não se entende
término da execução das atividades planejadas e sim alcance da situação que se
pretende ver transformada e que se definiu como o efeito esperado.

 Produtos : são os resultados intermediários obtidos ao longo do processo, ou seja,

através da realização das atividades. Também devem ser demonstrados através de
indicadores.

 Atividades por Produtos – Contemplar todas as atividades necessárias para se

chegar aos produtos. É com base nas atividades que se poderá organizar o orçamento
do projeto, definindo custo por cada atividade.

6. Metas

É a quantificação e/ou qualificação de onde se quer chegar, ou seja, devem ser estabelecidas
metas para o EFEITO e para os PRODUTOS. É imprescindível que se coloque os prazos de alcance.
Está informação também é importante para a organização do cronograma de desembolso do projeto.

7. Indicadores

É o que sinaliza o alcance dos resultados . Devem ser claros, factíveis, realistas . Sua
formulação deve ser cuidadosa, pois se constituem no instrumento de verificação de alcance dos
resultados estabelecidos. Têm de guardar estreita ligação com a linha de base, ou seja, os dados que
retratam a realidade de onde o projeto parte. Podem ser estabelecidos de forma quantitativa e/ou
qualitativa na forma de números, percentuais, cifras, mudanças qualitativas desagregadas por sexo ,
retratando a relação de gênero transformada.

8. Riscos / Suposições Importantes

Levantar e analisar os riscos que possam comprometer o alcance dos resultados. Sabendo-se
quais são suas causas deve-se verificar se há possibilidades de alterar/monitorar essas condições
externas , ou seja, que estejam fora da governabilidade dos atores diretamente envolvidos com o
projeto, e contemplar ações específicas. Não basta conhecer e explicitar o risco. É necessário agir
para evitá-lo ou mitigá-lo. Não havendo como evitar ou mitigar o risco , deve-se proceder à alteração
dos resultados pretendidos de modo a evitar frustração e perda de recursos. O que se chama de
suposição importante , será pois, a condição positiva a ser alcançada, demonstrando que o risco será
monitorado ou evitado.

46
 Os entraves, ou as condições internas que podem prejudicar o bom andamento do projeto,
devem ser igualmente explicitados e analisados, prevendo atividades para sua resolução. Os riscos e
as suposições importantes devem constar do Quadro Lógico. Os entraves devem ser registros no corpo
do projeto , logo após a descrição da análise dos riscos e seu monitoramento.

9. Metodologia

Explicar como pretendem abordar as principais questões contempladas no projeto de modo a

chegar à situação desejada. Informes métodos e técnicas a serem utilizadas e a maneira que pretendem
contemplar a participação efetiva dos beneficiários/as.

10. Implementação do Projeto

 Descreva as etapas , os mecanismos de implementação do projeto ; a seqüência de

operacionalização das atividades e a participação detalhada de cada co-executor e
beneficiários/as.
 Prazos: Indique o mês de início de cada atividade, em relação ao começo do
projeto e o tempo em meses ou dias para sua finalização.
Exemplo:

Atividade 1.1.1. – Início no mês 3 – Término em 10 meses (o mês 3 não se refere a março e sim ao
terceiro mês , a partir do início do projeto). Organizar cronograma com os meses do ano civil nos
quais as atividades serão efetivamente cumpridas, no início efetivo do projeto.

11. Monitoramento e Avaliação

Definir como o projeto será gerenciado de forma participativa em seus diferentes momentos.
Com o apoio do Quadro Lógico, buscar o alcance dos resultados (final o e os produtos) com base
em seus indicadores, linha de base, metas, meios de verificação e as atividades de controle dos fatores
de riscos.

Os relatórios trimestrais de progresso do projeto deverão conter as informações organizadas

em quadros, além de informes analíticos semestrais que facilitem a compreensão das mudanças
ocorridas durante o processo (conquistas, dificuldades e lições aprendidas)

12. Custos do Projeto

Fornecer elementos detalhados sobre os custos para realização das atividades estabelecidas por
PRODUTOS.
Organizar o orçamento com os custos definidos por área de atividade, bem como os custos
totais por itens de despesas e meses de execução, demonstrando o desembolso trimestral dos recursos
solicitados ao financiador.
Explicitar a contrapartida da proponente , das co-executoras e do público beneficiário,
quando for o caso.
Elaborar a Memória de Cálculo e enviar em anexo.

47
13. Capacidade Institucional

A informação oferecida vai ser utilizada para análise do potencial da entidade executora em
levar a cabo e se beneficiar do projeto. Esta seção deve, portanto, conter dados sobre:

 O proponente e executor(es) : nome, natureza e finalidade da entidade; endereço completo,

telefone, fax, e-mail; nome do presidente da entidade e do coordenador do projeto, telefones
para contato; experiência da entidade na questão de gênero no mundo do trabalho e com os
beneficiários; estrutura organizacional, gerencial e financeira; articulação com outras
organizações/projetos.

 Equipe responsável pela implementação do projeto: nome, profissão, experiência na

temática e com o público beneficiário, relação funcional com a entidade proponente e/ou
executora. Enviar currículo reduzido de cada membro da equipe; relacionar os envolvidos no
projeto e aqueles com atuação relevante para a execução e gerenciamento do projeto.

14. Sustentabilidade do Projeto

Descrição dos mecanismos e/ou fontes de recursos que a entidade proponente, o(s)
executor(es) e os beneficiários planejam para viabilizar a continuidade dos efeitos do projeto, após o
período de aporte de recursos pela entidade financiadora. Informar a viabilidade de aplicação da
metodologia utilizada e dos produtos obtidos por outras entidades, grupos, etc.

15. Documentação dos Processos e dos Resultados Obtidos

Explicar de que maneira o projeto pretende documentar os resultados obtidos e as fases do

trabalho, visando a replicabilidade e/ou a sistematização da experiência.

16. Anexos

Acrescentar os anexos necessários.

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