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UNIVERSITE HASSAN I

Faculté des sciences et techniques-Settat

Département de la Géologie Appliquée

Master Sciences et Technique : Prospection et


Valorisation des Ressources Minérales

Module : Gestion et environnement d’entreprise

Exposé sous le thème :

Stratégie de l’entreprise

Réalisé par : Demandé par :

LACHQAR Youssef Mr. Abdelhak ANJAR

RAHALI Rachid

SIDI TEYIB BEDDY El moustapha

Année universitaire 2018-2019

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Préambule :
L’entreprise compétitive est celle qui aura su apprendre,
accroître des compétences, innover mieux, plus vite et
davantage que ses concurrents actuels et potentiels. Pour assurer
la croissance et son développement à long terme, il lui faut
favoriser en permanence des comportements d’anticipation (la
pensée stratégique) et non se limiter à des comportements
d’adaptation, certes indispensables pour réagir aux événements,
mais insuffisants pour assurer sa pérennité.
Faire le choix de l’anticipation, c’est privilégier trois leviers
complémentaires :
 L’innovation
Parce qu’elle est la principale source de la croissance.
 La coopération
Car l’entreprise doit nécessairement intégrer
l’environnement dans sa stratégie.
 La relation au territoire
Car les relations de proximité sont des vecteurs
privilégiés pour réduire l’incertitude.

Alors, Ou devons-nous aller (vision) ? Que devons-nous faire


(objectifs) ? Qui fait quoi (opérations) ? Qui sommes-nous ?
Quelle est notre mission ?

Autrement dit, dans quelle mesure la démarche de


planification stratégique sert à instaurer une stratégie efficace
pour l’Entreprise ?

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SOMMAIRE

I. À QUOI SERT LA STRATÉGIE ?

II. APPROCHE PRAGMATIQUE DE LA


STRATÉGIE

III. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

IV. DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

CONCLUSION

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I. À QUOI SERT LA STRATÉGIE ?

À donner une orientation

Elle sert de boussole à une entreprise pour maintenir son cap


dans un environnement toujours plus compliqué et mouvant (Ou
devons-nous aller ?)
Concentrer les énergies
Elle aide à simplifier et à appréhender l’environnement et à
faciliter l’action (Que devons-nous faire ?)
Renforcer la cohérence
Elle favorise la coordination des activités entre elles et permet
de recentrer les efforts individuels et collectif autour d’un projet
commun (Qui fait quoi !)
Calibrer l’organisation
Elle constitue, pour les acteurs du projet, un moyen pratique de
s’identifier et de comprendre leur rôle et de mesurer leur
contribution au projet
(Qui sommes-nous ? Quelle est notre mission ?)

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II. APPROCHE PRAGMATIQUE DE LA
STRATÉGIE

La stratégie d’entreprise désigne l’ensemble des choix et


options d’allocation des ressources qui définissent le périmètre
d’une organisation en vue d’assurer sa rentabilité, son
développement ou sa pérennité.
Elle correspond aux axes de développement choisis par/pour
l’entreprise et se concrétise au travers d’une combinaison
d’objectifs et d’un modèle économique.

En 3 dimensions :
 Quel modèle de création de valeur (activité, modèle
économique, objectifs, organisation, mode de
fonctionnement) ?
 Sur quel environnement (concurrence, recherche de
l’avantage concurrentiel) ?
 Et sur quel périmètre ce modelé peut-il être déployé ?

L’objectif ultime de la stratégie et d’obtenir un avantage


concurrentiel grâce à la reconfiguration en continu des
ressources et compétences de l’organisation, dans un
environnement changeant, afin de répondre aux attentes du
marché et des parties prenantes de l’entreprise

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1) L’expression d’une « vision pour l'entreprise » :
La vision est la représentation présente et future de
l'organisation et de son environnement. Elle représente ce
vers quoi l'entreprise souhaiterait tendre.
La vision est l'état futur souhaité pour l'organisation, ce qu'on
veut qu'elle devienne. C'est l'aspiration vers laquelle le
stratège -le plus souvent le dirigeant cherche à focaliser
l'attention et l'énergie des membres de l'organisation. La
vision répond généralement à la question : « Que voulons-
nous atteindre ? »
2) L’expression d’une « mission pour l'entreprise » :
La mission d’entreprise représente la raison d'être de
l'entreprise. Elle définit les grands objectifs que l'organisation
souhaite atteindre. Elle délimite son domaine d'activité, c'est
à dire les clients qu'elle veut satisfaire. Elle précise ses valeurs
et les priorités de ses parties prenantes. La mission est
l'expression du but général de l'organisation. Elle répond
généralement à la question apparemment simple mais
pourtant souvent ardue : « Quel est notre métier ? ».
3) L’expression d’une « décision pour l'entreprise » :
Selon le modèle d’Igor Ansoff, on distingue 3 grands types de
décision classé par ordre d'importance. Ce sont les décisions
qu’une entreprise entretient avec son environnement :

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 Les décisions stratégiques (horizon 5 ans et plus) : Ce
sont les plus importantes, dans la mesure où elles
déterminent l'orientation générale de l'entreprise sur le long
terme. Elles sont donc nécessairement porteuses de
risques. Décision non programmable
 Les décisions tactiques (horizon 1 à 3 ans) : qui
définissent le pilotage d'une entreprise et conditionnent les
décisions courantes. Ces décisions concernent le
management intermédiaire avec des décisions à moyen
terme. Ce sont des décisions semi-programmables.
 Les décisions opérationnelles (horizon moins de 1 ans) :
ce sont les décisions qui concernent l'exploitation courante
de l'entreprise. Les décisions prise au jour le jour pour
assurer le fonctionnement et la survie de l'entreprise. Ces
décisions sont programmables, on pourra les automatiser
(gestion des stocks, maintenance...).

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4) La relation entre la mission, vision et stratégie
d’entreprise :

 Qui sommes-nous ? (Les décideurs)


 Elaborer la vision
 Elaborer les choix stratégiques (les missions)
 Faire le diagnostic stratégiques (interne /externe)
 Ou allons-nous ? (Experte)
 Les points de force / Les points de faiblesse
 Les opportunités / Les menaces
 Les enjeux
 Comment nous y rendre ? (Operateurs)
 Les réalisations
 Le suivi
 Les évaluations

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II. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

1. DEFINITION :
La planification stratégique est le processus fixant les
orientations stratégiques permettant à l’entreprise de conforter
sa position concurrentielle, Elle permet une coordination
collective en formalisant les actions, les échéances et les
résultats attendus. Elle constitue un instrument de prise de
décision, mais aussi de mise en œuvre de la stratégie (plan
marketing, plan financier, plan de production…).

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2. LA DEMARCHE DE PLANIFICATION
STARTEGIQUE

La planification stratégique est la formalisation du passage


des intentions et des discours à l’action, c’est-à-dire de
l’énonce politique aux plans de mise en œuvre.
Donc pour avoir une démarche de planification stratégique on
doit respecte les étapes suivantes :

 ETAPE 1 : Diagnostic stratégique Interne (SOWT) /


externe (PESTEL).

 ETAPE 2 : Déterminer les choix stratégiques


(orientations / scénarios).

 ETAPE 3 : Reformuler et mettre en ordre objectifs


stratégique à l’aide de la méthode SMART.

 ETAPE 4 : Reformuler la stratégie globale ainsi que la


vision et la mission de l’entreprise (allouer les
ressources humaines et financiers et matérielles).

 ETAPE 5 : Mettre en marche la stratégie globale en


tenant compte de la répartition sur les 3 niveaux.

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III. DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

1. DEFINITION ET TYPES :
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l'impact
stratégique de l'environnement externe, de la capacité
stratégique de l'organisation (ses ressources et compétences), de
ses objectifs et de sa culture.

Pour poser un diagnostic stratégique, consiste à comprendre la


situation actuelle de l’organisation par une analyse de
l’entreprise et de son environnement.
Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un
marché donné afin de confirmer ou de modifier les choix
stratégiques antérieurs et de projeter l’entreprise dans un futur
maîtrisé.

Il est réalisé dans 2 directions :


 Diagnostique interne : L’analyse interne qui consiste à
analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise compte
(forces et faiblesses).
 Diagnostique externe : L’analyse externe qui vise à
présenter une vue complète du marché et de
l’environnement (opportunités, menaces).

2. LES OUTILS DE DIAGNOSTIC :


Le diagnostic stratégique se base sur plusieurs outils parmi
lesquels on distingue :

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Le modèle LCAG :
Le modèle LCAG, du nom de ses auteurs, représente toujours
un point de référence important car il constituait le premier
modèle d’aide à la formulation stratégique. Il est basé sur deux
concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive »,
développée par Selznick en 1957, et le concept de « stratégie de
secteur d’activité », développé par Chandler en 1972.
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases
:

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Le modèle SWOT :
Le plus connu des outils d’aide à la décision reste le modèle
SWOT, acronyme des termes anglais : Strengths (forces),
Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et
Threats (menaces).
La matrice SWOT est un outil très utile pour définir les
stratégies de développement et/ou d’investissement, que ce soit
en termes de positionnement, des moyens humains, de mode de
production, de distribution.

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Le modèle des « Cinq forces de Porter » :
Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en
1979 par le professeur de stratégie Michael Porter. Il
considère que la notion de concurrence doit être élargie.
Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout
intervenant économique susceptible de réduire la capacité
des firmes en présence à générer du profit.

 La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces


forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès,
c’est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de
maitriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq
forces au détriment de l’entreprise.

 La maitrise de ces facteurs clés permet aux entreprises


d'obtenir un avantage concurrentiel.

 Ce qui diffère, c'est la capacité des entreprises à les


maitriser.

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L’analyse PEST ou PESTEL :
L’analyse PEST (ou PESTEL) est un outil d’analyse
recensant les risques et opportunités que l’entreprise peut
voir surgir dans son environnement au travers de quelques
grandes forces structurantes : la Politique, l’Économie, le
Social, la Technologie, l’Environnement et la Législation.
En identifiant les différents facteurs pouvant être favorables
ou défavorables au développement de l’entreprise, cette
analyse peut également permettre de mettre en lumière les
tendances générales d’évolution du macro- environnement.
L’idée de l’analyse PESTEL est de permettre d’identifier
toutes les influences majeures pour l’entreprise.

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CONCLUSION
Afin de résumer les caractéristiques distinctives des décisions
stratégiques, on peut utiliser le modèle VIP, qui désigne les trois
dimensions fondamentales de la stratégie : la valeur, l'imitation
et le périmètre.
Selon ce modèle synthétique, la stratégie- en tant qu'orientation
à long terme d'une organisation- consiste à répondre à trois
questions :
 Sur quel modèle de création de valeur la performance de
l'organisation repose-elle (quel est le modèle économique
utilisé) ?
 Comment éviter l'imitation de ce modèle de création de
valeur par les concurrents,
afin d'assurer la pérennité de l'avantage concurrentiel sur
le long terme ?
 Sur quel périmètre orienter ce modèle de création de
valeur ? Que faire, que ne pas faire, sur quels marchés, au
long de quelle filière

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