Segunda edicion >>

ANÁLISIS
GLOBAL
CADENA DE
VALOR:
Una cartilla

Gary Gereffi
Y Karina
Fernández-Stark

de julio de el año 2016


Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla
El Centro de Duke sobre la Globalización, Gobernabilidad y Competitividad (Duke CGGC) lleva a cabo investigaciones patrocinadas por el cliente que
se ocupa de temas de desarrollo económico y social para los gobiernos, fundaciones y organizaciones internacionales. Hacemos esto principalmente
mediante la utilización del marco cadena de valor global (GVC), creado por el Director Fundador Gary Gereffi, y se complementarán con otras
herramientas de análisis. Como centro de investigación universitario, nos dirigimos a las preguntas del mundo real de los clientes con la transparencia
y el rigor.
Expresiones de gratitud
Los autores desean agradecer a los investigadores CGGC, en particular, Penny Bamber por su amplio apoyo y los comentarios sobre los borradores anteriores.
Sobre los autores >> Gary Gereffi es Profesor de Sociología y Director del
Centro de Globalización, Gobernabilidad y
Competitividad de la Universidad de Duke
(http://www.cggc.duke.edu/). Recibió su licenciatura de
la Universidad de Notre Dame y su Ph.D. título de la
Universidad de Yale. Gereffi ha publicado numerosos
libros y artículos, entre ellos: la industria brasileña en
cadenas de valor mundiales (portugués e Inglés)
(Elsevier, 2014); Cambiando los mercados finales y
perspectivas Actualización en cadenas de valor global
(número especial de la Revista Internacional de
Aprendizaje Tecnológico, Innovación y Desarrollo,
2011); Las cadenas de valor globales en un mundo poscrisis:
Una Perspectiva de Desarrollo (Banco Mundial, 2010); y The
New deslocalización de empleos y el desarrollo mundial
(Instituto Internacional de Estudios Laborales, 2006). Ha
completado recientemente un proyecto de 3 años en la
modernización económica y social en las cadenas globales de
valor, financiado por el Departamento de Desarrollo
Internacional del Reino Unido (http: //
www.capturingthegains.org/), y actualmente está trabajando
en un libro sobre la la captación del paradigma global de la
cadena de valor por las principales organizaciones
internacionales en el ámbito del desarrollo económico y social.
Centro de Globalización, Gobernabilidad y Competitividad, Universidad de Duke © Noviembre del el año 2016
GVC >>
PG. 3
Karina Fernández-Stark es Analista Senior de
Investigación en el Duke CGGC. Ella recibió una maestría
en Políticas de Desarrollo Internacional de la Universidad
de Duke. En Duke CGGC ha dirigido varios proyectos de
investigación relacionados con el desarrollo económico y
la competitividad en América Latina y otras regiones del
mundo. Ha sido consultora para el Banco Africano de
Desarrollo, Banco Interamericano de Desarrollo, la OCDE,
la UNCTAD y el Banco Mundial, entre otros. Ha publicado
varios informes de investigación y artículos sobre la
modernización industrial y el desarrollo social y
económico. Las publicaciones incluyen offshore Servicios
de Valor de cadena: Trayectorias Actualización en países
en desarrollo (Revista Internacional de Aprendizaje
Tecnológico, Innovación y Desarrollo,
2011), la inclusión de Pequeños y Medianos
Productores en las Cadenas de Alto Valor Agro (Banco
Interamericano de Desarrollo,
2013), y conexión de los productores locales a cadenas de
valor mundiales y regionales (OCDE,
2013). Además, Karina ha diseñado y desarrollado un
manual cadenas de valor mundiales en español para los
investigadores de desarrollo económico en América
Latina y ha cofacilitated talleres Global Value Chains en
África, Asia y América Latina.
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Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla
PG. 4 <<

> > Tabla de contenido

PRESENTACIÓN DE SEGUNDA EDICIÓN 5

YO. Importancia de las cadenas de valor global 6

II. ¿QUÉ SON cadenas globales de valor? 7

III. DIMENSIONES DE ANÁLISIS GVC 8

1. Estructura de entrada-salida 8

a. Identificar las principales actividades / segmentos en una cadena de valor global. 8

segundo. Identificar la dinámica y estructura de las empresas en cada segmento de la cadena de valor. 9

2. Ámbito Geográfico 10

3. Gobierno 10

4. La actualización 12

5. Contexto Institucional Local 14

6. Las partes interesadas Análisis 14

IV. APLICACIONES RECIENTES DE VALOR GLOBAL análisis de la cadena 15

1. Participación en las pymes regionales y globales de valor en Cadenas Agro Industries 15

2. Los sectores de servicios en globalización de la economía mundial: Servicios Offshore 18

3. Desarrollo de la Fuerza y ​cadenas de valor mundiales 22

4. Informar a los gobiernos a diseñar políticas industriales 27

a. Costa Rica y la Cadena de Valor Global Medical Devices 27

segundo. Costa Rica en la Cadena de Valor Global Offshore Services 29

do. Recomendaciones de Política Industrial 31

V. CONCLUSIONES 32
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Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

PG. 5

> > Prefacio para la segunda edición

La primera edición de Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla fue lanzado hace cinco años
(mayo de 2011) con el fin de proporcionar una visión general de los conceptos clave y las
herramientas metodológicas utilizadas por el Centro de la Universidad de Duke sobre la Globalización,
Gobernabilidad y Competitividad (Duke CGGC) una universidad centro de investigación basado en
que se centra en las aplicaciones innovadoras del marco GVC, que fue desarrollado por el director
fundador de Duke CGGC, Gary Gereffi. Duke CGGC ha llevado a cabo, y puesto a disposición en su
sitio web (http://www.cggc.duke.edu/), una multitud de proyectos GVC para muchos clientes diferentes
- los gobiernos nacionales, las organizaciones internacionales, los bancos globales y regionales de
desarrollo, el medio ambiente y las organizaciones no gubernamentales orientadas al desarrollo
(ONG), fundaciones y otros. Durante estos últimos cinco años,

La segunda edición de Análisis de Cadenas de Valor Global: Una cartilla (julio de 2016) conserva un
estilo expositivo simple y uso de ejemplos recientes de la investigación con el fin de ofrecer un punto
de entrada para aquellos que deseen comprender y utilizar el marco GVC como una herramienta para
analizar mejor cómo los actores locales (empresas, comunidades, trabajadores) están vinculados con
y afectados por importantes transformaciones en la economía mundial. El marco GVC se centra en los
cambios estructurales en las industrias globales, anclado por los conceptos básicos de la
gobernabilidad y la modernización. Esta segunda edición se destacan algunas de las mejoras en
estos conceptos, e introduce una serie de nuevas ilustraciones de dibujo de la reciente investigación
de Duke CGGC. La bibliografía ofrece una muestra de la amplia gama de estudios disponibles en el
sitio web de Duke CGGC y en publicaciones académicas relacionadas.

Gary Gereffi y Karina Fernández-Stark

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Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla
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>> I. Importancia de las cadenas de valor globales

La economía global se estructura cada vez más en torno a cadenas globales de valor (CGV) que representan una proporción cada vez

mayor del comercio internacional, el PIB mundial y el empleo. La evolución de las CMV en diversos sectores, tales como los productos

básicos, ropa, electrónica, turismo y servicio de externalización de negocios tiene implicaciones significativas en términos de comercio

mundial, la producción y el empleo y cómo los países en desarrollo las empresas, los productores y los trabajadores se integran en la

economía mundial. CGV conectan a las empresas, los trabajadores y los consumidores de todo el mundo y, a menudo proporcionan un

punto de apoyo para las empresas y los trabajadores en los países en desarrollo para participar en la economía mundial. Para muchos

países, especialmente los países de bajos ingresos, la capacidad de insertar de manera efectiva en las CMV es una condición esencial

para el desarrollo. Esto supone una capacidad de acceder a las CMV, para competir con éxito y para “capturar” las ganancias en

términos de desarrollo económico nacional, la creación de capacidades y la generación de más y mejores puestos de trabajo para

reducir el desempleo y la pobreza. Por lo tanto, no es sólo una cuestión de si se debe participar en la economía mundial, pero la forma

de hacerlo remunerado.

El marco GVC permite comprender cómo las industrias globales se organizan mediante el examen de la estructura y dinámica de
los diferentes actores involucrados en una industria determinada. En la economía globalizada de hoy en día con las interacciones
de la industria muy complejos, la metodología GVC es una herramienta útil para rastrear los patrones cambiantes de la producción
mundial, vincular las actividades geográficamente dispersos y los actores dentro de un mismo sector, y determinar las funciones
que desempeñan en los países desarrollados y en desarrollo por igual. El marco GVC se centra en las secuencias de valor
añadido dentro de una industria, desde la concepción hasta la producción y el uso final. En él se examinan las descripciones de
trabajo, tecnologías, normas, reglamentos, productos, procesos y mercados en las industrias y lugares específicos,
proporcionando así una visión integral de las industrias globales tanto de arriba hacia abajo y de abajo arriba.

El carácter integral del marco permite a los formuladores de políticas para responder a preguntas acerca de temas de
desarrollo que no han sido abordados por los paradigmas anteriores. Además, proporciona un medio para explicar la
dinámica global-local modificados que han surgido en los últimos 20 años (Gereffi y Korzeniewicz, 1994). Mientras los
reguladores e investigadores han llegado a entender los pros y los contras de la expansión de la globalización, el marco
GVC ha ganado importancia en la lucha contra las nuevas realidades de la industria tales como el papel de las economías
emergentes como China, India y Brasil como nuevos motores del valor mundial cadenas, la importancia de la certificación
de productos y procesos internacionales como condiciones previas para el éxito competitivo de las economías orientadas a
la exportación, el aumento de las iniciativas de desarrollo laboral basados ​en la demanda como parte integral de la
modernización económica dinámica, y la proliferación de normas y estándares (Lee, 2010; Mayer y Gereffi, 2010) privadas,
mientras que también demostrando su utilidad en el examen de las cuestiones de desarrollo social y ambiental. Una serie
de instituciones y gobiernos han encargado estudios para entender GVC industrias globales y para orientar la formulación
de nuevos programas y políticas para promover el desarrollo económico.
 GVC >>
Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

PG. 7

>> II. ¿Cuáles son las cadenas de valor globales?

La cadena de valor describe la gama completa de actividades que las empresas y los trabajadores realizan para llevar un
producto desde su concepción hasta su uso final y más allá. Esto incluye actividades como la investigación y desarrollo (I + D),
diseño, producción, comercialización, distribución y apoyo al consumidor final. Las actividades que comprenden una cadena de
valor pueden estar contenidos dentro de una única empresa o dividen entre diferentes empresas (globalvaluechains.org,

2011). En el contexto de la globalización, las actividades que constituyen una cadena de valor en general, se han llevado a
cabo en redes entre empresas a escala global. Al centrarse en las secuencias de actividades tangibles e intangibles de valor
añadido, desde la concepción y la producción hasta el uso final, el análisis de GVC ofrece una visión integral de las industrias
globales - tanto desde la parte superior hacia abajo (por ejemplo, el examen de cómo las empresas líderes “gobiernan” su
afiliado a escala global y las redes de proveedores) y desde abajo hacia arriba (por ejemplo, preguntando cómo estas
decisiones de negocio afectan la trayectoria de “modernización” económica y social o “degradación” en los países y regiones
específicas).

Hay seis dimensiones básicas que explora la metodología GVC que se dividen en (top-down) mundial y
elementos locales (bottom-up) (ver figura 1). El primer conjunto de dimensiones se refiere a elementos
internacionales, determinados por la dinámica de la industria a nivel global. El segundo conjunto de
dimensiones explicar cómo los distintos países participan en las CMV. Estas seis dimensiones son: (1) una
estructura de entrada-salida, que describe el proceso de transformación de las materias primas en los productos
finales; (2) el alcance geográfico, que explican cómo la industria está dispersa en todo el mundo y en qué
países las diferentes actividades GVC se llevan a cabo; (3) una estructura de gobierno, que explica cómo la
cadena de valor es controlado por las empresas. Las dimensiones locales son: (4) la actualización,

Figura 1. seis dimensiones de la Análisis GVC

1. Estructura de entrada-salida de un GVC

2. Ámbito Geográfico
GLOBAL
3. Estructura de gobierno: Empresas y Organización de la
Industria de plomo

4. La actualización

5. Contexto Institucional Local LOCAL

6. Las partes interesadas de la industria

Fuente: Fernández-Stark, Bamber y Gereffi, 2013.

El enfoque global de la cadena de valor analiza la economía mundial a partir de estos dos puntos de vista contrastantes:
“de arriba abajo” o global y “abajo hacia arriba” o local. “Gobierno” de las cadenas globales de valor, un concepto clave
de la visión de arriba hacia abajo, se centra principalmente en empresas líderes y la organización de las industrias
internacionales. La actualización, el concepto principal de la perspectiva de abajo hacia arriba, se centra en las
estrategias utilizadas por países, regiones y otros actores económicos para mantener o mejorar su posición en la
economía mundial.
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Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla
PG. 8 <<

> > III. Las dimensiones de análisis GVC

Seis dimensiones constituyen el análisis global de la cadena de valor. Se discuten a continuación desde la perspectiva del
reseaecher.

1. Estructura de entrada-salida

a. Identificar las principales actividades / segmentos en una cadena de valor global.

Una cadena representa todo el proceso de entrada-salida que trae un producto o servicio desde la concepción inicial a las manos
del consumidor. Los principales segmentos de la cadena varían según la industria, pero típicamente incluyen: investigación y
diseño, entradas, la producción, distribución y comercialización, y las ventas, y en algunos casos el reciclaje de los productos
después de su uso. Esta estructura de entrada-salida implica bienes y servicios, así como una amplia gama de industrias de
apoyo. La estructura de entrada-salida se representa típicamente como un conjunto de cajas de cadena de valor conectados por
flechas que muestran los flujos de bienes y servicios tangibles e intangibles, que son críticos para mapear el valor añadido en
diferentes etapas de la cadena, y para todas las ocasiones en información de particular interés para el investigador (por ejemplo,
puestos de trabajo, los salarios, el género, y las firmas participantes en diversas etapas de la cadena).

Con el fin de comprender toda la cadena, es fundamental para estudiar la evolución de la industria, las tendencias que lo
han formado, y su organización. Basado en el conocimiento general acerca de la industria, los segmentos de la cadena
pueden ser identificadas y diferenciadas por el valor que agregan al producto o servicio. El investigador desarrolla aún
más esta cadena utilizando datos secundarios y entrevistas. El papel del investigador es vincular estas piezas de
información y crear una cadena unida y explica por sí mismo que incluye las principales actividades de la industria. Los
segmentos de la cadena ilustran cómo los diferentes procesos de valor añadiendo contribuyeron al producto o servicio, y a
su vez, las diferentes rendimientos anotaron para los actores de la cadena detrás de ellos.

Los diagramas son extremadamente útiles para ilustrar los hallazgos. Por ejemplo, la cadena de valor global de
frutas y verduras se compone de los siguientes segmentos:

Figura 2. Frutas y Hortalizas de valor mundiales segmentos de cadena

producción de Embalaje y fría Distribución y

entradas Tratamiento
Exportar Almacenamiento Comercialización

Fuente:. Fernández-Stark et al, 2011d.

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Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

PG. 9

segundo. Identificar la dinámica y estructura de las empresas en cada segmento de la cadena de valor.

Cada uno de los segmentos identificados en el paso anterior tienen características y dinámicas específicas, tales como
particulares prácticas de abastecimiento o proveedores preferidos. Por ejemplo, en la cadena de frutas y de verduras valor,
las entradas para el segmento “tratamiento” pueden provenir de frutas que fueron destinados a la exportación pero no
cumplían con los controles de calidad o puede venir de la producción crecido exclusivamente para su procesamiento. Es
importante identificar el tipo de empresas que participan en la industria y sus características principales: global o nacional;
De propiedad estatal o privada; grande, mediano o pequeño; etc. La identificación de las empresas que participan en la
cadena ayudará a comprender su estructura de gobierno (esta dimensión se explicará más adelante).

En virtud de los segmentos de producción, distribución y comercialización, los principales productores de productos frescos y los

compradores finales de la cadena se enumeran en la Figura 3.

Figura 3. frutas y hortalizas cadena de valor global

Embalaje y fría Distribución y

entradas Producción Tratamiento
Almacenamiento Comercialización

Las empresas de

granjas: Frutas y procesamiento

semillas Verduras para

alimentos procesados
Seco
supermercados
fertilizantes

Congelado

agroquímicos
Servicios de comida
(Herbicida, residuos
Preservado
Fungicidas y
plaguicidas) granjas: Frutas y
Zumos y pulpas Importadores y
hortalizas para consumo Las empresas
ventas al por mayor
en fresco exportadoras
Equipamiento de granja

de empaque minoristas a
Medianas y
Granjas pequeña escala
Equipos de grandes
pequeñas
riego explotaciones agrícolas
cool cool Unidades de almacenamiento

Gran exportador de las empresas productoras

Envasadoras plantas
granjas

Unidades de almacenamiento

I+D

Fuente:. Fernández-Stark et al, 2011d.

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PG. 10 << Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

2. Ámbito Geográfico
La globalización de las industrias ha sido facilitada por la mejora en el transporte y la infraestructura de telecomunicaciones e
impulsada por la demanda de los insumos más competitivos en cada segmento de la cadena de valor. Hoy en día, las
cadenas de suministro a nivel mundial están dispersos y diferentes actividades suelen llevarse a cabo en diferentes partes del
mundo. En la economía mundial, los países participan en las industrias mediante el aprovechamiento de sus ventajas
competitivas en activos. Por lo general, los países en desarrollo ofrecen mano de obra barata y materias primas, mientras que
las naciones ricas, con talento altamente educados, están detrás de I + D y diseño de productos. Como resultado, las
empresas y los trabajadores en lugares muy distantes entre sí afectan más de lo que han hecho en el pasado
(globalvaluechains.org, 2011). Análisis geográfico se basa en primer lugar en el análisis de la oferta y la demanda mundial.

Una de las principales aportaciones del análisis de GVC ha sido la de un mapa de los cambios en el ámbito geográfico de las industrias
globales. Sin embargo, las CMV operan a diferentes escalas geográficas (local, nacional, regional y global) y continúan evolucionando.
Nueva evidencia sugiere que puede haber una tendencia a la regionalización de las CMV en respuesta a una variedad de factores,
incluyendo la creciente importancia de las grandes economías emergentes y los acuerdos comerciales regionales.

3. Gobierno
análisis de Gobierno permite comprender cómo se controla una cadena y coordinado cuando ciertos agentes de la cadena tienen más
potencia que otros. Gereffi (1994, p. 97) define la gobernabilidad como “autoridad y el poder relaciones que determinan cómo financiera,
recursos materiales y humanos se asignan y fluyen dentro de una cadena. “En un principio, en el marco global de las cadenas de
productos, la gobernabilidad se describe ampliamente en términos de‘‘las cadenas dirigidas dirigidas al comprador’ o’(Gereffi,

1994). Análisis de las cadenas dirigidas destaca el papel de gran alcance de los grandes minoristas, como Wal-Mart y Tesco, así como
comerciantes altamente calificados con éxito (por ejemplo, Nike, Reebok), en el dictado de la forma en que las cadenas operan al exigir a los
proveedores para cumplir con ciertas normas y protocolos, a pesar de la capacidad de producción limitada o ninguna. En contraste, las
cadenas impulsadas por el productor se integran más verticalmente a lo largo de todos los segmentos de la cadena de suministro y
aprovechar las ventajas tecnológicas o la escala de proveedores integrados. La comprensión de la gobernabilidad y cómo una cadena de
valor es controlado facilita la entrada y desarrollo de la empresa dentro de las industrias globales. En la práctica, el análisis de la
gobernabilidad requiere la identificación de las empresas líderes en el sector, su ubicación, cómo interactúan con su base de suministro y su
fuente de influencia y poder sobre ellos (por ejemplo, cumplimiento de las normas). Una tipología más elaborada de cinco estructuras de
gobierno se ha identificado en la literatura GVC: mercados, modular, relacional, cautivo, y la jerarquía (véase la Figura 4). Estas estructuras se
miden y se determinan por tres variables: la complejidad de la información compartida entre los actores en la cadena; cómo la información
para la producción puede ser codificado; y el nivel de competencia de proveedores (Frederick y Gereffi, 2009;. Gereffi et al, 2005).

Mercado: gobierno del mercado implica transacciones que son relativamente simples. La información sobre las especificaciones del producto se

transmite con facilidad, y puede hacer que los proveedores de productos con una entrada mínima parte de los compradores. Estos intercambios brazos

de longitud requieren poca o ninguna cooperación formal entre los actores y el costo de cambiar a nuevos socios es baja tanto para los productores y

compradores. El mecanismo de gobierno central es el precio en lugar de una poderosa empresa principal.

Modular: gobernabilidad modular se produce cuando las transacciones complejas son relativamente fáciles de codificar. Normalmente, los proveedores

en las cadenas modulares hacen productos a las especificaciones del cliente y tomar la responsabilidad completa de la tecnología de proceso usando la

maquinaria genérica que se propaga a las inversiones en una amplia base de clientes. Esto mantiene los costos de cambio baja y limita las inversiones

de transacciones específicas, a pesar de que las interacciones entre compradores y proveedores pueden ser muy complejos. Vínculos (o relaciones) son

más importantes que en los mercados simples debido al alto volumen de información que fluye a través del enlace entre empresas. Tecnología de la

información y las normas para el intercambio de información son a la vez clave para el funcionamiento de la gobernabilidad modular.
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Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

PG. 11

Relacional: gobierno relacional se produce cuando los compradores y vendedores se basan en la información compleja que no se
transmite o fácil de aprender. Esto da lugar a frecuentes interacciones y el intercambio de conocimientos entre las partes. Tales
enlaces requieren confianza y generan confianza mutua, que se regula a través de la reputación, la proximidad espacial y social, la
familia y los lazos étnicos, y similares. A pesar de la dependencia mutua, las empresas líderes todavía especifique lo que se
necesita, y así tener la capacidad de ejercer un cierto nivel de control sobre los proveedores. Los productores en cadenas
relacionales son más propensos a suministrar productos diferenciados basados ​en la calidad, el origen geográfico u otras
características únicas. vínculos relacionales toman tiempo para construir, por lo que los costos y las dificultades necesarias para
cambiar a una nueva pareja tienden a ser altos.

Cautivo: En estas cadenas, los pequeños proveedores dependen de uno o unos pocos compradores que a menudo ejercen una gran
cantidad de energía. Tales redes disponen de un alto grado de seguimiento y control por la firma plomo. La asimetría de poder en
proveedores de redes fuerzas cautivos para enlazar a su comprador bajo las condiciones establecidas por, y con frecuencia
específica para, que el comprador en particular, dando lugar a lazos gruesos y altos costos de conmutación para ambas partes. Dado
que la competencia central de las empresas líderes tiende a estar en áreas fuera de la producción, ayudando a sus proveedores a
mejorar sus capacidades de producción no invada esta competencia central, pero beneficia a la empresa principal mediante el
aumento de la eficiencia de su cadena de suministro. El liderazgo ético es importante asegurarse de proveedores reciben un trato
justo y una parte equitativa del precio de mercado.

Jerarquía: gobernabilidad jerárquica describe las cadenas que se caracterizan por la integración vertical y control de la gestión
dentro de las empresas líderes que se desarrollan y fabricar productos de la casa. Esto suele ocurrir cuando las especificaciones del
producto no pueden ser codificados, los productos son complejos, o altamente proveedores competentes no se pueden encontrar.
Aunque menos común que en el pasado, este tipo de integración vertical sigue siendo una característica importante de la economía
mundial.

La forma de gobierno puede cambiar como una industria evoluciona y madura, y los patrones de gobierno dentro de una
industria puede variar de una etapa o nivel de la cadena a otra. Además, investigaciones recientes han demostrado que
muchas cadenas de valor mundiales se caracterizan por múltiples e interactuantes estructuras de gobierno, y éstos afectar
las oportunidades y retos para la modernización económica y social (Dolan y Humphrey, 2004; Gereffi, Lee, et al., 2009).

Figura 4. Cinco de valor mundiales Tipos de gobierno de la cadena

Mercado Modular Relacional Cautivo Jerarquía

Uso final
Clientes Firma Firma de
Integrado
de plomo plomo
Firma Firma
de plomo

Precio Proveedor llave Proveedor

Cadenas

en mano relacional
de valor

Los proveedores de Los proveedores de

proveedores componentes y componentes y Proveedores
materiales materiales materiales en cautividad

Grado de coordinación explícita grado de

Bajo Alto
asimetría de potencia
Fuente:. Gereffi et al., 2005
 GVC
PG. 12 << Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

4. La actualización

modernización económica se define como empresas, países o regiones que se mueven a actividades de mayor valor en las CGV

con el fin de aumentar los beneficios (por ejemplo, seguridad, beneficios, valor añadido, capacidades) de la participación en la

producción mundial (Gereffi, 2005b, p. 171).

Diversas combinaciones de las políticas del gobierno, las instituciones, las estrategias empresariales, tecnologías y habilidades
de los trabajadores están asociados con la actualización de éxito. En el marco GVC, Humphrey y Schmitz (2002) identificaron
cuatro tipos de actualización:

• mejoramiento del proceso, que transforma entradas en salidas de manera más eficiente mediante la reorganización
del sistema de producción o la introducción de tecnología superior;

• la actualización, o en movimiento en las líneas de productos más sofisticados producto;

• mejora funcional, lo que implica la adquisición de nuevas funciones (o el abandono de funciones existentes) para aumentar
el contenido total de habilidad de las actividades;

• cadena o mejora intersectorial, donde las empresas se mueven en nuevos pero a menudo relacionados industrias.

Además, Fernandez Stark et al. (2014) identificado varios tipos adicionales de la actualización:

• entrada en la cadena de valor, donde las empresas participan por primera vez en las cadenas nacionales, regionales o
globales de valor. Esta es la primera y una de las trayectorias de mejora más difíciles;

• vínculos hacia atrás actualización, donde las empresas locales (nacionales o extranjeros) en una industria comienzan a
suministrar insumos y / o servicios comercializables a empresas -normalmente MNCs- que se encuentran en el país y ya están
insertados en un GVC separada;

• la mejora del mercado final, que puede incluir el desplazamiento en los mercados más sofisticados que requieren el
cumplimiento de las nuevas normas, más rigurosos o en mercados más amplios que requieren de la producción en una
escala más grande y precio accesible.

patrones Actualización difieren tanto por la industria y el país basado en la estructura de entrada-salida de la cadena de valor
y el contexto institucional de cada país. Ciertas industrias requieren actualización lineal y los países deben ganar experiencia
en un segmento de la cadena de valor antes de la actualización en el siguiente segmento, como se muestra a continuación
para los países que intervienen en la cadena de valor horticultura (ver Figura 5).

Figura 5. Etapas mejora de países seleccionados de la cadena de valor de las frutas y hortalizas

Chile

Kenia y Marruecos

Jordan & Honduras

producción de Embalaje y fría Distribución y

entradas Tratamiento
Exportar Almacenamiento Comercialización

Fuente:. Fernández-Stark et al, 2011d.

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Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

PG. 13

Figura 6. US- Torreón Ropa cadena de valor: Actividades y Ubicación

Accesorios textiles Corte De coser Lavados y Distribución Comercialización Al por menor

NOSOTROS
acabados

añadido de la cadena de valor de la ropa entre 1.993 y 2.000.

1993
directamente al punto de venta. La Figura 6 ilustra trayectoria modernización de la región en nuevos segmentos de mayor valor

las operaciones basadas en Torreón también habían desarrollado una experiencia en la distribución, el envío de su producto

TORREÓN 1996
rápidamente una amplia experiencia en la prestación de asiento y etiquetas, y los lavados y acabados distintos. Para el año 2000,

entró inicialmente la industria de los pantalones vaqueros azules 1 en la etapa de montaje de la cadena de valor, pero

2000 desde la década de 1970 hasta la actualidad (Gereffi, 1999; Gereffi y Frederick, 2010). proveedores de ropa en Torreón, México

diferente y trayectorias Bajar la versión, ya que un gran número de países han sido exportadores de prendas de vestir significativos
Fuente: Bair y Gereffi, 2001.

en actividades de menor valor añadido. La industria del vestido es un caso clásico que se ha utilizado para ilustrar la actualización
En 1993, sólo cuatro fabricantes-Farah, Sun Apparel, Wrangler y Levi Strauss & Co. de Estados Unidos-tuvieron una presencia
generalmente tienen una presencia en las actividades de alto valor añadido, mientras que los países en desarrollo se concentran
significativa en Torreón. Para el 2000, el número de clientes de exportación creció a más de dos docenas. A principios de 1990, las

plantas de montaje
apropiadas en el lado
de desarrollo mexicano
laboral de la frontera
para suministrar recibieron
estos serviciospiezas
a nivelcortadas de lossefabricantes
local. Como o intermediarios
ve en la Figura dedesarrollados
7, los países Estados

Unidos. Estas piezas cortadas se cosen en prendas y luego re-exportados a los Estados Unidos bajo el régimen de “maquila”, lo que
encuentran en los servicios de pre y post-producción de fabricación, que los países de acogida desafío de desarrollar estrategias
permitió a los insumos libres de aranceles a ser enviados desde los Estados Unidos a México, siempre y cuando se incluyeron en la

producción
oferta mexicana
de “paquete de re- exportación
completo” e integradaa fabricación.
los Estados Sin
Unidos. comercializadores
embargo, de marcas
cada vez muchas de lasyactividades
minoristas “sacaron”
de mayor las empresas
valor se
mexicanas para aumentar sus volúmenes de producción y la gama de actividades realizadas. así Actualización ocurrió a nivel de
valor” de las actividades de montaje básicas utilizando bajo costo y mano de obra no calificada a formas más avanzadas de la
empresa en Torreón, en conjunción con las crecientes demandas de EE.UU. compradores para la producción de paquete completo.

Sinidentificar
es embargo, las
el modelo de paquete
condiciones completo
bajo las no desarrollo
cuales en garantiza el éxito
y los a largo
países plazo. exportaciones
desarrollados de jeanpueden
y las empresas azul de“subir
Torreon se
la cadena de
desplomaron con la disminución de la demanda de exportaciones de Estados Unidos a partir de 2000, y el empleo de ropa en
y el establecimiento de un centro de diseño local en la región (Gereffi, 2005a). El reto de la modernización económica en las CGV
Torreón, que pasó de 12.000 puestos de trabajo en 1993 a un estimado de 75.000 puestos de trabajo en 2000, se redujo a 40.000 en

cadena de valor a través del desarrollo de marcas locales, marketing regional directamente a los compradores de Estados Unidos,

internacionales requiere cúmulo de blue jeans de Torreón a seguir para mejorar más allá de OEM a la OBM y ODM 2 etapas de la

2004. El mantenimiento de un papel en el mercado de Estados Unidos frente a la dura competencia de China y otros proveedores

1 Para más detalles ver Bair y Gereffi (2001). 2 OEM: fabricante

de equipos originales; OBM: Marca original del fabricante; y
ODM: Diseño original del fabricante.
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PG. 14 << Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

Figura 7. Curva de la sonrisa de alto valor Actividades en cadenas de valor mundiales

Países
desarrollados

I+D Servicios
Valor Económico Agregado

Países en
Diseño Márketing
desarrollo

Adquisitivo Distribución

Producción
Precio base

Pre-Producción Producción: Tangible Post-producción

Intangible Ocupaciones Intangible

Las actividades de valor añadido

Fuente: Elaboración propia en base a Baldwin et al, 2014;. Shih, sin fecha.

5. Contexto Institucional Local

El marco institucional local identifica cómo las condiciones locales, nacionales e internacionales y las políticas dan forma a la
participación de un país en cada etapa de la cadena de valor (Gereffi, 1995). CGV están integrados dentro de las dinámicas
económicas, sociales e institucionales locales. La inserción en las CGV depende significativamente de estas condiciones locales.
Las condiciones económicas incluyen la disponibilidad de insumos clave: costos de mano de obra, infraestructura disponible y
acceso a otros recursos como las finanzas; contexto social regula la disponibilidad de mano de obra y de su nivel de habilidad, tales
como la participación femenina en la fuerza laboral y el acceso a la educación; y, finalmente, las instituciones incluye la regulación
fiscal y laboral, subsidios, y la educación y la política de innovación que pueden promover o impedir el crecimiento y desarrollo de la
industria.

Debido a que las cadenas de valor globales aterrizan en diferentes partes del mundo, el uso de este marco permite
que se lleve a cabo comparativo más sistemático de análisis (CTN y transregional) para identificar el impacto de las
diferentes características del contexto institucional en materia económica y relevante los resultados sociales.

6. Las partes interesadas Análisis

Análisis de la dinámica local en el que se incluye una cadena de valor requiere el examen de los actores
involucrados. Todos los actores de la industria se asignan en la cadena de valor y su papel principal en la
cadena se explica. Los actores más comunes en la cadena de valor son: empresas, asociaciones industriales,
trabajadores, instituciones educativas, agencias gubernamentales, incluyendo la promoción de exportaciones y
atracción de inversiones departamentos, ministerios de comercio exterior, la economía y la educación, entre
otros. Además, es importante considerar cómo se rigen las relaciones entre estos actores a nivel local y qué
instituciones están en una posición para impulsar el cambio. Por lo tanto, este tipo de análisis es crítico para
identificar los actores clave en la cadena de valor.
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Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

PG. 15

> > IV. Las recientes aplicaciones de análisis de la cadena de valor

global
Originalmente análisis de GVC se limitó a la investigación sobre la competitividad en las industrias manufactureras. Hoy en día, este
análisis se ha expandido en varias direcciones para abarcar industrias emergentes tales como servicios offshore, informar a la
política industrial, la guía oportunidades para insertar las PYMES en las cadenas de valor regional y global, y abrazar los vínculos
entre el progreso económico y social, tales como el desarrollo del personal. Esta sección incluye varios ejemplos de la aplicación
cada vez más diversa de análisis GVC. 3

1. Participación en las pymes regionales y globales de valor en Cadenas Agro

Industries 4

La inserción de los pequeños y medianas empresas en las cadenas nacionales, regionales y globales de valor agrícola de alto valor tiene
consecuencias importantes para el alivio de la pobreza en las zonas rurales de los países en desarrollo debido a su potencial para aumentar
los ingresos y crear empleo (Weinberger y Lumpkin, 2007 ). Sin embargo, la mayoría de los pequeños productores en los países en
desarrollo se enfrentan a una serie de limitaciones que a menudo limitan su capacidad para participar competitivamente en estas cadenas, y
no ha habido una considerable preocupación de que estos productores están siendo excluidos de importantes oportunidades de crecimiento.

El modelo descrito por Duke CGGC tiene por objeto contribuir a la comprensión de la comunidad internacional para el desarrollo de
intervenciones de cómo se pueden diseñar de manera más eficaz para asegurar la inclusión sostenible de estos pequeños y
medianos productores de tamaño en el sector. Sobre la base de una amplia investigación primaria y secundaria, con un enfoque en
el Banco Fondo Interamericano de Desarrollo Multilateral de Inversiones (BID-FOMIN) iniciativas en América Latina, se identificaron
cuatro limitaciones principales que limitan la competitividad de los pequeños y medianos y su sostenible entrada en cadenas de
valor. Un informe más detallado (Fernandez-Stark et al.,

2012) explica cómo las intervenciones del proyecto pueden mejorar los factores de competitividad y garantizar que la inclusión de los
productores en la cadena de valor se basa en un modelo de negocio viable, en lugar de la responsabilidad social corporativa. La Figura 8
resume un modelo “integral” para la inclusión que toda intervención debe tener en cuenta.

Figura 8. Modelo para la Inclusión en Pequeña Escala sostenible en alto valor cadenas agroalimentarias

Los cuellos de botella competitividad de los pequeños

(Productividad, calidad, cumplimiento de las normas, las
economías de escala, la falta de redes, etc.)

Coordinación
Acceso a la & Acceso a la

formación Colaboración financiación

edificio

Mercado

enfoque “holístico” con la estrategia de salida de Acceso a

La inclusión sostenible en la cadena de valor

Fuente:. Fernández-Stark et al, 2012.

3 Para una mezcla más amplia de industrias, ver los proyectos que figuran en el sitio web de Duke CGGC, http://www.cggc.duke.edu/ 4 Para obtener más información, véase:
Fernández-Stark y Bamber, 2012a, 2012b; Fernández-Stark et al, 2012 o en el siguiente enlace:. Http://www.cggc.duke.edu/gvc/project.php?proj=135
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PG. 16 << Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

> > Cuatro Pilares modelo sostenible para la Inclusión de la Pequeña y Mediana productores en la cadena de valor

Basándose en un análisis global de la cadena de valor, Duke CGGC propone un modelo integral que incluyen cuatro “pilares” clave

que responden a las principales limitaciones que pequeñas y medianas productores enfrentan: (1) El acceso a los mercados; (2) el

acceso a la formación; (3) el desarrollo de la colaboración y la cooperación; y (4) el acceso a la financiación.

Este modelo es aplicable a todos los niveles de desarrollo. Los beneficiarios con bajos niveles de capacidad necesitarán
intervenciones más largas y por lo general los cuatro pilares deben ser incluidos en la intervención. Los beneficiarios con
mayores niveles de experiencia pueden necesitar apoyo sólo en dos de estas áreas, ya que ya han logrado superar las
limitaciones relacionadas con las otras dos áreas. Un resumen del modelo de cuatro pilares se presenta en la Figura 9. Este
modelo fue desarrollado para cadena de valor agrícola; sin embargo, puede ser utilizado en otras industrias ya las PYME de
diferentes sectores se enfrentan a desafíos similares.

Figura 9. Cuatro Pilares modelo de participación de las PYME en las CGV

• vínculos • técnica
• preferencias • Empresarial
• Certificaciones y • Educación financiera
normas
• Las
sociales
habilidades

El acceso a los

El acceso a mercados
Formación

Colaboración & Acceso a la

Coordinación financiación

• Horizontal (entre los • Infraestructura

productores)
• Equipo
• Vertical (entre actores de la cadena • Certificaciones y
de valor) normas

Fuente:. Fernández-Stark et al, 2012.

Acceso al mercado

El acceso al mercado es muy relevante para su inclusión en las cadenas de valor. En el contexto de este modelo, se refiere
específicamente a la presencia de vínculos en la cadena de valor entre productores y compradores y la forma en que se pueden
establecer. Tradicionalmente, los mercados al contado en los sectores agroalimentarios significaron que no se requería ninguna
relación directa entre el productor y el comprador, y el productor vendió su / su cosecha al mejor postor. Sin embargo, la
transformación de estos sectores y el énfasis en la seguridad de los alimentos ha aumentado la necesidad de características
específicas del producto, control de producción y trazabilidad. Gobernabilidad del sector pasó de interacción longitud de un
brazo a una relación mucho más estrecha con el comprador dictando exactamente qué producto se produce y en qué
condiciones (Lee et al., 2012). La primera etapa de una intervención, por tanto, es necesario establecer el vínculo entre
productores y compradores. Esta conexión requiere educar a los compradores o empresas principales con respecto al potencial
del negocio de abastecimiento de los pequeños productores, así como facilitar las interacciones hasta que los pequeños
productores están en condiciones de gestionar de forma sostenible la relación de forma independiente.
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Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

PG. 17

Acceso a la formación
Mientras que muchos pequeños productores pueden haber trabajado en la agricultura toda su vida, la formación
específica se requiere a menudo para mejorar la productividad y la calidad del producto, la introducción de nuevas
tecnologías y variedades de plantas, y cumplir con la seguridad alimentaria y otros requisitos de certificación que rigen
la entrada en los niveles nacional, regional y las cadenas de valor internacionales. Agroalimentario cadenas de valor
de hoy son muy sofisticados y cultivos con métodos tradicionales a menudo no cumplen con las exigencias del
mercado internacional. El desarrollo de competencias en las cadenas de valor agroalimentarias, sin embargo, en
general se ha subestimado en el pasado y el enfoque en la formación a nivel comercial ha surgido recientemente
(Fernández-Stark et al., 2011a).

Edificio de Coordinación y Colaboración

La coordinación y el desarrollo de la colaboración debe ocurrir en dos niveles. En primer lugar, la coordinación horizontal entre los
productores facilita la formación de grupos o asociaciones de productores, no sólo para alcanzar economías de escala necesarias sino
también para proporcionar oportunidades para agregar valor a sus productos (mejora). En segundo lugar, la coordinación y la
colaboración vertical implica interacciones con otros actores de la cadena de establecer vínculos, encontrar sinergias y compartir
información con el fin de mejorar el rendimiento de la cadena en su conjunto. inserción duradera en las cadenas de valor para los
pequeños productores por lo tanto requiere alguna forma de organización de manera continua para lograr economías de escala.

La coordinación horizontal y Colaboración

Las pequeñas y medianos productores necesitan economías de escala con el fin de competir en el mercado. Por definición,
carecen de la escala necesaria para producir grandes cantidades de cualquier cultivo. Los costos de transacción de hacer frente a
los productores individuales son altos y no es rentable o rentable para el comprador para trabajar con los productores sobre una
base individual. La auto-organización es una tarea difícil de lograr para los pequeños y medianos. el compromiso de productores
sigue siendo fundamental para la participación exitosa en una cooperativa. Así que a menudo necesitan el estímulo y apoyo de
actores externos para entender y apreciar los beneficios de la acción colectiva y para establecerse como organizaciones formales,
legales.

La coordinación vertical y Colaboración

La coordinación y colaboración entre los actores de la cadena es crucial para el rendimiento de la cadena y la
actualización (Gereffi, Fernández-Stark, Bamber, et al., 2011). participantes en la cadena incluyen todos los actores
que juegan un papel en el desarrollo de la industria, incluyendo productores, proveedores de insumos, intermediarios,
compradores, asociaciones industriales, instituciones de formación, los proveedores de servicios de la industria,
instituciones financieras, agencias gubernamentales se centraron en el desarrollo de la industria, promoción de las
exportaciones organismos e instituciones reguladoras. Promover el diálogo y alianzas públicas y privadas ha sido muy
beneficioso no sólo para resolver las asimetrías de información para los pequeños productores, sino también el avance
de la industria a nivel local y nacional.

Acceso a la financiación

Entrada en la cadena de valor requiere ciertas inversiones para cubrir infraestructura, equipamiento y certificaciones obtención.
Los pequeños productores, sin embargo, a menudo se enfrentan restricciones de liquidez y de crédito y no tienen acceso a los
canales de financiación oficiales, los cuales limitan su potencial para hacer las inversiones necesarias. Crédito para los
pequeños productores se ve limitado por una serie de razones, entre ellas de alto riesgo, la información asimétrica, la falta de
garantías, la dispersión en el medio rural, y las políticas económicas desfavorables. Estas restricciones de crédito impiden a los
pequeños productores de la inversión en equipos necesarios, tales como sistemas de riego, invernaderos o almacenamiento en
frío, para lograr mejoras en la productividad, el desarrollo de las porciones no utilizadas de sus tierras o actualizar en productos
de mayor valor, lo que limita sus posibilidades de participar en la coordinación cadenas de valor.
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2. Los sectores de servicios en globalización de la economía mundial: Servicios

Offshore 5

La metodología global de la cadena de valor ha demostrado ser muy útil en el análisis de los servicios. Aunque la secuencia
real de los acontecimientos desde la producción hasta el consumo de un servicio es corto, el análisis GVC permite la
incorporación de todos los servicios suministrados dentro de una industria, que van desde tareas muy simples a las
interacciones altamente sofisticados en una cadena. El ejemplo de servicios offshore ilustra cómo el marco GVC proporciona
la penetración en una industria compleja y sirve como una guía para los posibles trayectorias de mejoramiento.

Servicios offshore
Los cambios estructurales en la economía mundial durante la última década facilitaron la externalización global de las
corporaciones multinacionales (CMN), creando de esta manera la industria de servicios offshore, un sector nuevo y en rápido
crecimiento en los países en desarrollo (Gereffi y Fernández-Stark, 2010b, p. 1) . Tecnología de la información (IT) ahora
permite transferencias de información rápida y fácil. Las empresas que buscan mejorar su eficiencia, reducir los costes y
aumentar la flexibilidad, a menudo desagregar sus funciones corporativas, como la gestión de recursos humanos, atención al
cliente, contabilidad y finanzas, y las operaciones de adquisición, y “en alta mar” estas actividades (Evangelio y Sako, 2008;
Sako , 2006). Esto reduce la carga de las actividades de soporte y permite a las empresas centrarse en su negocio principal.
La creciente participación de los países en desarrollo en esta nueva industria pone de relieve la creciente capacidad de los
países del Sur, no sólo a nivel de producción, sino también en la creación del conocimiento detrás de los productos. Por
ejemplo, servicios de ingeniería Chile las exportaciones relacionadas con la minería, la India exporta I + D farmacéutica para
dirigir las multinacionales y Uruguay exporta sus conocimientos técnicos sofisticados de trazabilidad bovina.

Duke CGGC ha analizado nivel de habilidad y experiencia de trabajo para crear una cadena de valor servicios costa afuera,
presentado en la Figura 10 a continuación. La primera clasificación se refiere a tres grandes tipos de servicios offshore que se
pueden proporcionar en todos los sectores (servicios generales de negocios): externalización de tecnología de la información (ITO),
externalización de procesos empresariales (BPO), y la externalización de procesos de conocimiento (KPO). La segunda
categorización se refiere a los servicios que son específicos de la industria. Empresas que prestan servicios de negocios en general
tienden a ser orientada al proceso, mientras que los de las cadenas verticales deben tener experiencia en la industria y sus servicios
pueden tener aplicabilidad limitada en otras industrias. Para los servicios de negocios en general, todas las actividades están
relacionadas con el apoyo a las funciones de negocio genéricos, tales como la gestión de redes, integración de aplicaciones, nómina,
centros de llamadas, contabilidad y recursos humanos. Además, se incluyen los servicios de mayor valor, como la inteligencia de
mercado, análisis de negocios, servicios de abogado (conocidos como KPO). Dentro de estos servicios, de ITO contiene un espectro
completo de media y baja actividad de alto valor de la cadena de servicios offshore; actividades de BPO están en los segmentos de
bajos y medios, mientras que las actividades de KPO están en el segmento de más alto valor de la cadena.

5 Para más información ver Fernandez-Stark et al., 2011b. Información adicional se puede encontrar en el sitio web CGGC:
http://www.cggc.duke.edu/gvc/offshore_services_industry.php.
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Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

PG. 19

Figura 10. La cadena de servicios offshore Valor Global

específicas de la industria
Actividades comerciales generales Ocupaciones ab
ALTO
Banca Financiera
de ITO KPO Servicios y Seguros
(BFSI)
La externalización Tecnología de la Información La externalización de proceso del Conocimiento
Ex. Los informes de inversiones, la
investigación equility privada y la
gestión del riesgo
análisis
Software de I + D
Servicios jurídicos
Fabricación
Ex. Ingeniería industrial y de
abastecimiento y el proveedor
administración
IT Consulting Inteligencia de Mercado
BPO
Externalización de Procesos de Negocio Telecomunicaciones
Ex. transformación IP, pruebas
Software Business Analytics de interoperabilidad y DSP y
multimedia

ERP (Enterprise Resource Planning): / operaciones,

MTC HRM CRM
Valor añadido

gestión de la cadena de suministro, gestión financiera y de (Enterprise (Gestión de (Customer

Energía
proyectos de fabricación Business Consulting
Resource recursos Relationship Ex. Comercio de energía y gestión de
Management) humanos) Management) riesgos y soluciones digitales de
campos petroleros
Desarrollo de aplicaciones
Finanzas y Contabilidad Marketing &
Formación
Integración de aplicaciones Ventas Viajes y Transporte
sistemas de gestión de ingresos,
fidelización de clientes
Gestión de escritorio Adquisiciones,
Gestión del soluciones
Logística y
talento
Supply Chain
Management
Salud / Farmacia
Infraestructura Nómina de sueldos
Ex. I + D, ensayos clínicos,
transcripción médica

Administración de aplicaciones Contenido /

gestión de Al por menor
Reclutamiento Centros de
Administración de redes documentos Ecomercados y Planificación,
Contacto / Call merchandising y la
demanda de inteligencia
centros
Gestión de Infraestructuras
Otros

BAJO

NOTAS:

una industria específica: Cada industria tiene su propia cadena de valor. En cada una de estas cadenas, hay servicios que pueden ser
deslocalizados asociado. Este diagrama captura las industrias con mayor demanda de servicios offshore.

b Esta representación gráfica de los servicios específicos de la industria no implica niveles de valor. Cada sector puede incluir de ITO, BPO y actividades

avanzadas.

Fuente: Gereffi y Fernández-Stark, 2010a.

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PG. 20 << Análisis de la Cadena de Valor Global: Una cartilla

En el marco GVC, la adaptación de este esquema en nuestro caso pruebas, cinco grandes trayectorias de mejora pueden
ser identificados a partir de los estudios de caso de país 10: Entrada en la cadena de valor; mejora dentro del segmento de
BPO; ofreciendo servicios de paquete completo; la expansión de las firmas de TI en los servicios de KPO; y la
especialización de las empresas en industrias verticales. Estos cinco trayectorias de mejora se presentan en la Figura 11.

Estas trayectorias que actualicen muestran diferentes estrategias para los países que dedicarse a actividades de mayor valor añadido. Estas

trayectorias no son mutuamente excluyentes y varios de ellos pueden ocurrir al mismo tiempo. La primera trayectoria muestra cómo los países han

entrado en la cadena de valor por lo general, en particular en América Latina, donde una estrategia común ha sido la de comenzar a ofrecer servicios

de call center. La segunda trayectoria se refiere a los países que son capaces de ofrecer operaciones de negocios más sofisticados más allá de los

centros de llamadas y datos de contacto. En la trayectoria de tres, los proveedores se mueven en la prestación de actividades de conocimiento que

requieren un grado considerable de análisis. Estos servicios analíticos exigen una mano de obra más calificada. La cuarta trayectoria mejora por lo

general ocurre cuando las operaciones grandes se instalan en un país y son capaces de ofrecer un amplio espectro de servicios que van desde bajo

valor añadido a los servicios de alto valor. Estas operaciones ofrecen una 'ventanilla única' para los clientes y reducir los costos generales de

transacción, sino que dependen de la disponibilidad y costo-competitividad de un gran número de trabajadores para servir a diferentes etapas de la

cadena. Por último, la trayectoria mejora especialización industrial muestra el movimiento a las actividades de nicho para industrias específicas. Esta

experiencia reduce la vulnerabilidad a la competencia de otros lugares de bajo costo. sino que dependen de la disponibilidad y costo-competitividad

de un gran número de trabajadores para servir a diferentes etapas de la cadena. Por último, la trayectoria mejora especialización industrial muestra el

movimiento a las actividades de nicho para industrias específicas. Esta experiencia reduce la vulnerabilidad a la competencia de otros lugares de

bajo costo. sino que dependen de la disponibilidad y costo-competitividad de un gran número de trabajadores para servir a diferentes etapas de la

cadena. Por último, la trayectoria mejora especialización industrial muestra el movimiento a las actividades de nicho para industrias específicas. Esta

experiencia reduce la vulnerabilidad a la competencia de otros lugares de bajo costo.