DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

MOTO CREDITO YAMAHA

INTEGRANTES

FANNY SAILIN RIOS GIRALDO

NASLLY SHANON VILORIA ARREDONDO

ELIZABETH CABEZAS MELGAREJO

MONICA ALEJANDRA CABRERA ARDILA

LEIDY VIVIANA NIÑO VILLA

DIEGO ARMANDO CERQUERA CHAVARRO

PRESENTADO A:

RUBIELA RINCON

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO.

FACULTAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ – COLOMBIA 2019

 Contenido

Introducción ..................................................................................................................................... 3

Justificación ...................................................................................................................................... 4

Descripción del problema................................................................................................................. 5

Objetivos .......................................................................................................................................... 6

Objetivo general ........................................................................................................................... 6

Objetivos específicos .................................................................................................................... 6

Capítulo 1 ......................................................................................................................................... 7

1.1 Generalidades de la empresa ............................................................................................ 7

1.1.1 Descripción de la Empresa............................................................................................... 7

2. Plan estratégico ......................................................................................................................... 7

2.1 Estrategias de promoción y comunicación ......................................................................... 7

2.2 Presentación de la Misión y Visión .................................................................................... 8

2.3 Productos y/o servicios ofrecidos por la empresa. ............................................................ 10

3. Reseña histórica de la empresa ............................................................................................... 11

4. Descripción de los Clientes .................................................................................................... 13

5. Factores críticos del éxito ....................................................................................................... 14

6. Estructura organizacional ....................................................................................................... 15

7. Información financiera ........................................................................................................... 16

Bibliografía..................................................................................................................................... 29
 Introducción

Las motos son un medio de transporte que en los últimos años y en especial una marca ha tomado
fuerza en el mercado de movilidad, ya que los ciudadanos lo reconocen como mejor herramienta
de movilidad hacia sus distintos destinos, además de contar con la ventaja de no tener pico y
placa ningún día de la semana, ventaja que la hace más atractiva a la hora de un bogotano escoger
su medio de transporte.

A comienzos de los 70 empezó el ‘boom’ de las motos en nuestro país y fue como empezamos a
ver la llegada de las grandes marcas japonesas: Honda, Kawasaki, Suzuki y Yamaha, de la mano
de importantes empresarios que vieron potencial en este medio de transporte y recreación;
generándose así una cultura callejera de que los productos japonés son los de más alta calidad, un
concepto que en la década de los 90 se vio reforzado por la llegada de motocicletas fabricadas en
países como China, India o Taiwán, las cuales inicialmente llegaron con algunos
inconvenientes.1

Mediante el presente trabajo de investigación, mostraremos el diagnostico de una empresa,

utilizando como herramientas principales la recolección, análisis y clasificación de los datos para
obtener un diagnostico real del sector evaluado; identificando las amenazas, oportunidades,
fortalezas y debilidades del sector.

No obstante, partiendo del concepto administrativo, las empresas existen para satisfacer las
necesidades de sus grupos de interés, con el objetivo de producir valor para ellos. Es decir, las de
crecimiento organizacional y el aumento de los ingresos son consecuencias del objetivo
planteado. Esta finalidad genérica de cada empresa incluye una serie de beneficios para sus
agentes principales, sus propietarios, empleados, clientes, Proveedores entre otros.

1
https://www.publimotos.com/index.php/noticia/actualidad/1706-como-va-el-mercado-de-las-motos-en-colombia
 Justificación

Hoy en día, la motocicleta se ha convertido para muchos en el medio de transporte preferido, esto
debido a que es un vehículo económico, práctico y ágil además de que casi no contamina. Desde
tiempos inmemorables, el hombre ha buscado la manera de poder trasladar su persona o sus
bienes de un lugar a otro, buscando la forma de hacerlo de la forma más fácil y con menores
esfuerzos, entonces, comenzó a utilizar a los animales para su transporte y de algunas cargas
pequeñas pero, no era suficiente, por lo tanto, comenzó a inventar, invento la rueda y con ella se
comenzó con la carrera en la creación de los medios de transporte

Cifras la Asociación Colombiana de Vehículos Automotores (Andemos) indican que entre enero
y febrero de este año se vendieron 85.821 motocicletas nuevas, un mercado que lideran las
marcas Bajaj, Yamaha y Honda, pues las tres concentran 59,2% del total de motocicletas
comercializadas en los dos primeros meses del año. Según las estadísticas de Andemos, en los
dos primeros meses del año las ventas de motos presentaron una variable positiva. Mientras que
en enero el mercado cerró con 41.976 motocicletas vendidas, y un crecimiento de 2,5%; en
febrero, lo vendido sumó 43.845 unidades, lo que generó un aumento de 7,1% en comparación
con 2017.2

Con este proyecto se busca identificar empresas y definir las metodologías de evaluación, que
posibilita un análisis a profundidad en este caso Yamaha; donde evalúan las principales áreas de
gestión. De manera que podremos determinar la manera más práctica de resolver problemas,
puesto que con el diagnóstico empresarial será posible saber exactamente dónde están los
errores dentro de la empresa y seguir fortaleciendo las áreas de mayor importancia dentro de la
misma.

2
https://www.larepublica.co/empresas/bajaj-yamaha-y-honda-lideran-el-podio-de-ventas-de-motocicletas-a-febrero-
2605558
 Descripción del problema

MOTOCREDITO YAMAHA es una empresa que se dedica a la distribución, venta y servicio

técnico de Motos y repuestos YAMAHA. Con 11 concesionarios ubicados en 3 departamentos

del llano y Orinoquia. Contando con más de 29 años de experiencia.

Es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos de la empresa Yamaha con

excelentes planes de financiación dirigidos a todos los perfiles de los clientes, buscando siempre la manera

más adecuada y llamativa, con diferentes campañas, promociones y financiaciones posibles para que los

clientes puedan obtener su motocicleta, repuestos, accesorios y lubricantes. Para mayor comodidad del

cliente se ofrece el servicio técnico capacitado en diferentes situaciones que puedan presentarse con la

motocicleta, de esta manera solucionar de manera oportuna cualquier novedad la cual haya surgido de un

vehículo o repuesto y de esta manera brindar las mejores condiciones, esta empresa fue creada por la

necesidad de solucionar la problemática del transporte ofreciendo un fácil acceso a los medios de

transporte ir ampliando progresivamente la gama de productos, bajo el eslogan ¨Damos Crédito a tus

sueños¨. Con el transcurso de los años ofreciendo la mejor calidad al estilo Yamaha implementando

un sistema de gestión de control impulsando actividades tendientes al fomento de creatividad de los

productos de la compañía, en especial mitigando la contaminación con actividades más amigables

para el medio ambiente

 Objetivos

Objetivo general

 Formular un plan estratégico para la empresa Yamaha Motors

Objetivos específicos

 Realizar un diagnóstico a nivel general de la empresa

 Analizar y evaluar actual de los factores externos e internos de la empresa
 Realizar un análisis económico del sector
 seleccionar y analizar las macro-estratégicas de la empresa
 Rediseñar las políticas y estrategias comerciales a partir del análisis financiero y de las
matrices DOFA
 Capítulo 1

1.1 Generalidades de la empresa

1.1.1 Descripción de la Empresa.

Las raíces de la marca YAMAHA en Colombia están bajo la creación de una empresa de
fundiciones y repuestos, llamada Furesa S.A. filial de Coltejer.. El acercamiento de las dos
culturas, el inicio de las relaciones de confianza y la permanente visita de funcionarios de
YAMAHA Motor que favorecieron el traslado del know how de YAMAHA a nuestro país y
ensamblar las primeras 26 motocicletas DT. Así mismo, se firman los contratos de distribución y
asistencia técnica de YAMAHA Motor Co., Ltd., Japón. El 11 de junio de 1976 se crea la
empresa Impormotos el cual contaba con su propia sede, su línea exclusiva de ensamble y red
comercial. El inicio de los años ochenta marcó un importante cambio de la Compañía, con
recursos de inversionistas colombianos y participación de YAMAHA Motor Co. Ltd. El primer
punto directo de venta que abrió la Empresa fue en Medellín en el sector de San Diego, en 1980
donde funcionó temporalmente el almacén de repuestos. El espíritu de desafío YAMAHA, esa
capacidad de tener un sueño y la voluntad para alcanzarlo se materializa en el 2012 con el Centro
de Capacitación y Entrenamiento en las instalaciones de la Compañía e Girardota, a través del
cual la labor de formación que realiza la Empresa en distintos frentes se consolida de cara al
futuro. Este Centro de Capacitación recibe a los empleados de Incolmotos YAMAHA, aprendices
ITY – Instituto Técnico Yamaha, quienes cuentan con un mejor entorno físico y equipos para su
formación.
.

2. Plan estratégico

2.1 Estrategias de promoción y comunicación

Las estrategias de promoción y comunicación de MOTOS están dirigidas a la promoción de

productos a través de la red y página de la empresa. Estas promociones tendrán por tiempo
limitado descuentos entre el 10 y 15 %. Adicionalmente se enviaran links de la promoción a
través de mensajes automáticos al Messenger y redes sociales de nuestros clientes.

Adicionalmente MOTOS manejara otras estrategias de comunicación según sus necesidades.

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN MARQUE X

RADIO X
PRENSA
TELEFONICA X
PORTAFOLIO DE SERVICIOS O PRODUCTOS X
RECOMENDACIÓN CLIENTE A CLIENTE X
PUERTA A PUERTA
PAGINA WEB X
Fuente: Los autores

2.2 Presentación de la Misión y Visión

MISIÓN
Es una empresa confiable que se enfoca en satisfacer las necesidades de transporte
ofreciendo un servicio integrado mantenimiento eficiente de motocicletas para el trabajo y
recreación de los clientes, a la vez generando empleos que beneficien a las personas y sus
familias, velando por la conservación del medio ambiente como patrimonio de la sociedad a
la cual pertenece convirtiéndose en una importante opción del mercado en satisfacción del
servicio por innovación, calidad, agilidad y flexibilidad del sistema.

VISIÓN
Ser una empresa exitosa que ofrezca satisfacción integral y respaldo a clientes, a través de
servicios y una excelente calidad, venta de accesorios, repuestos y servicio técnico
satisfactorio de motocicletas, continuar con nuestro eslogan en alto ¨Damos Crédito a tus
sueños¨.
2.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS

 Desarrollar difundir y mantener un plan de mejora continua

 Promover y estandarizar procedimientos que fomenten la credibilidad internacional de
nuestros productos.
 Asegurar un plan de capacitación progresivo y permanente del recurso humano.
 Desarrollar acciones que permitan detectar y controlar efectivamente las situaciones de
riesgo empresarial, incluidas las relacionadas con seguridad y salud en el trabajo.
 Desarrollar actividades de respeto que promuevan la cultura de respeto del medio
ambiente.
 Cumplimiento de las normas
 Respetar los derechos humanos.
 Velar por la Seguridad y salud en el trabajo.

2.4 METAS
 Realizar productos y servicios de valor superior.
 Desarrollar productos de calidad.

2.5 VALORES

 Asumir en todo momento una actitud transparente frente a las demás contrapartes.
 No ofrecer a las demás contrapartes, ni recibir por parte de ellas, recursos o ventajas
tendientes a modificar sus procedimientos internos o su correcto proceder en sus
actuaciones comerciales.
 Mostrar un comportamiento ajustado a la ley en el desarrollo de sus labores.
 Rechazar y no fomentar acto de corrupción alguno frente a todas las contrapartes con las
que interactúe.
 Tener un comportamiento ético y transparente en el manejo de los recursos humanos,
financieros y tecnológicos de la compañía.
2.3 Productos y/o servicios ofrecidos por la empresa.

2.3.1 Ficha técnica

Análisis plan estratégico

Según la información recopilada a la empresa se puede educir que sus políticas están claras a la
hora de poner en práctica las ventas de motocicletas, ya que su poder de capacitación y
asesoramiento a nivel internacional y nacional ha sido fundamental para el crecimiento de
YAMAHA MOTORS y a su vez el proceso de capacitación a sus empleados, pues esta es la
mejor manera de tener una eficiencia y eficacia a la hora de comercializar este tipo de productos,
pues la competencia actual está dada por empresas muy poderosas y que intenta acaparar el
mercado de las motos.
3. Reseña histórica de la empresa

1970 – 1976
Las raíces de la marca YAMAHA en Colombia están bajo la creación de una empresa de
fundiciones y repuestos, Furesa S.A., a su vez filial de Coltejer.A través de Furesa se
establecieron los primeros contactos con YAMAHA Motor Co. Ltd, para comercializar sus
vehículos en Colombia. El acercamiento de las dos culturas, el inicio de las relaciones de
confianza y la permanente visita de funcionarios de YAMAHA Motor Co. Ltda a Colombia,
favorecieron el traslado del know how de YAMAHA a nuestro país y ensamblar las primeras
26 motocicletas DT 175 en el mes octubre de 1975, con el apoyo de 35 personas. Así mismo,
se firman los contratos de distribución y asistencia técnica de YAMAHA Motor Co., Ltd.,
Japón.

1979 – 1986

El 11 de junio de 1976 se crea la empresa Impormotos y Cia Ltda, filial de Coltejer, dedicada al
negocio de motocicletas y repuestos. Para 1979 contaba con su propia sede, su línea exclusiva de
ensamble y red comercial.El inicio de los años ochenta marcó un importante cambio de la
Compañía, que pasó de ser filial de Coltejer a ser una empresa independiente, con recursos de
inversionistas colombianos y participación de YAMAHA Motor Co. Ltd. El primer punto directo
de venta que abrió la Empresa fue en Medellín en el sector de San Diego, en 1980 donde
funcionó temporalmente el almacén de repuestos.Bajo el eslogan “Un nuevo ritmo de vida”, las
motocicletas YAMAHA conquistaron el corazón de los colombianos con modelos como Furia
FS80, RX 100 y DT 175 y posteriormente la Axxis 90 y la V-80.

1996 – 2006
Se inicia el primer curso musical “Estrellita” en Medellín bajo la Escuela YAMAHA Musical
y se inaugura la pista de Motocroos de Incolmotos en Girardota con la Final Latinoamericana
de la Copa DT YAMAHA, que congregó a 34 pilotos de ocho países. En 1999 con la
 participación mayoritaria de YAMAHA Motor Co., Ltd., Incolmotos entró a formar parte de
las empresas del Grupo YAMAHA en el mundo y cambia su razón social a Incolmotos-
YAMAHA S.A. El nuevo siglo se inició con la certificación bajo la norma ISO 9000 y el
cambio de la Dirección de la Compañía, liderada por más de 25 años por el Dr. Francisco J.
Sierra A., quien fuera nombrado como Embajador de Colombia en Japón. En el año 2005 nace
la Fundación Incolmotos YAMAHA para fortalecer la educación y la cultura en Colombia y
en el 2006, Incolmotos celebró sus 30 años con la inauguración de su nueva planta productiva
en Girardota, Antioquia.
2006 – 2013
La certificación de la Empresa bajo la norma ISO 14000 ratificó su compromiso con la
protección del medio ambiente y el uso óptimo de los recursos naturales. Además, se inicia la
construcción de la nueva bodega de Incolmotos YAMAHA en las instalaciones de
Girardota.El espíritu de desafío YAMAHA, esa capacidad de tener un sueño y la voluntad
para alcanzarlo se materializa en el 2012 con el Centro de Capacitación y Entrenamiento en
las instalaciones de la Compañía e Girardota, a través del cual la labor de formación que
realiza la Empresa en distintos frentes se consolida de cara al futuro. Este Centro de
Capacitación recibe a los empleados de Incolmotos YAMAHA, aprendices ITY – Instituto
Técnico Yamaha, quienes cuentan con un mejor entorno físico y equipos para su formación.
Con la presencia de Hiroyuki Yanagi, Presidente y CEO de YAMAHA Motor en Japón, en
enero del 2013 se inauguró el nuevo edificio de oficinas para el personal administrativo
ubicado en Girardota. Para la fecha Incolmotos YAMAHA ensambló más de 1 millón de
unidades, produjo más de 500 motocicletas diarias y logró tener alrededor de 1000 empleados
laborando para la Empresa. Para el segundo semestre del 2013 también se inauguraron la
Plaza de la Comunicación, el Centro de Partes y la Planta de Pintura de Plásticos, también
ubicados en las instalaciones de Incolmotos YAMAHA en Girardota, Antioquia, instalaciones
que demuestran la tecnología e innovación características de la marca.
4. Descripción de los Clientes

El cliente esperado para el negocio planteado inicialmente, se concebía como un cliente que
busca la economía en un medio de transporte, y que le proporcione además un medio de sustento
para la familia. Este es el tipo de cliente objetivo, por lo cual se ofrece un producto económico y
de bajo consumo de combustible.

El cliente que se espera recibir en la vitrina, es de dos tipos diferentes. Por un lado, están los
clientes que van exclusivamente en busca de una motocicleta de alto cilindraje, los cuales tienen
a ser personas conocedoras que investigan bastante antes de tomar una decisión de compra.
Además, son muy exigentes en cuanto al servicio y por lo tanto se debe ser muy exigente en ese
tema. Por otro lado, están los clientes de las motocicletas de bajo cilindraje que en su mayoría son
clientes que buscan la moto como necesidad de transporte y también como herramienta de
trabajo. Por esto se debe manejar adecuadamente a cada tipo de cliente, pero ofreciendo el mismo
nivel de servicio.

En cuanto a sus características, vemos que los hombres son los mayores compradores, con un
porcentaje de 68.39% mientras que las mujeres presentan un 31.61% de participación en la
adquisición de motos. Respecto a la edad, un 56% de los nuevos compradores de motos tienen
entre 18 y 35 años y un 44% son mayores de 35 años. En cuanto al nivel de ingresos, el 58,6% de
los compradores ganan menos de dos salarios mínimos. Los nuevos usuarios con ingresos entre
dos y tres salarios mínimos, sumaron el 29,1%. Los nuevos compradores de motocicletas que son
técnicos, tecnólogos o universitarios, conforman el 52,55%, mientras que el rango de población
que se encuentra cursando estudios universitarios, en el 23,49%.

El entorno social en su mayoría es familiar, y los clientes optan por la moto para transportar a un
hijo/a al colegio o a la pareja. Existe un gran porcentaje de personas que solo adquieren una moto
como medio de transporte para su trabajo, por lo que el entorno social es el sitio donde labora.

La toma de decisiones respecto a la adquisición de un vehículo (automóvil o motocicleta)

depende en gran medida de los gastos de mantenimiento (costos de consumo de combustible).
Otros patrones para la toma de decisiones tienen que ver con la movilidad conveniente, ahorro de
energía, economía de uso y la experiencia personal única como lo es en el uso de deportes y/o
recreación.

En Colombia, los mayores recursos con los que cuenta la población se han traducido
principalmente en la adquisición de bienes que hasta hace algunos años podrían considerarse de
lujo y que hoy pertenecen a la canasta básica (como el teléfono celular y las motocicletas). De tal
forma, se puede observar la mayor proporción de hogares que cuentan con televisión a color (más
del 65% sin contar los televisores planos), televisión por suscripción (71,5%), nevera (83%),
lavadora (61%), computador para uso doméstico (47,8%) y motocicleta (28,6%) 26, entre otros.

Los Llanos Orientales abarcan más de un cuarto del territorio colombiano, con una población de
1’227.379 de habitantes y una densidad de 4,3 hab/km².

En la adaptación de mercado, vemos que existe el tipo de cliente que desea iniciar con una moto
de bajo cilindraje e ir aumentando el mismo hasta llegar al nivel de competición. También
encontramos al tipo de cliente que necesita un medio de transporte, y opta por comprar una moto
proyectándose en un futuro a adquirir un carro.

5. Factores críticos del éxito

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO BASE

Factor Factor Crítico de Éxito DOFA Magnitud del Ranking
impacto

Tecnológico Acceso a tecnología de punta OPORTUNIDAD 3 6

Político Contratos para exportación OPORTUNIDAD 2 7

Político Cambios en la legislación en venta de motos AMENAZA 2 8

Económico Acceso a libre comercio OPORTUNIDAD 3 12

Tecnológico Software para reparación de motos a bajo OPORTUNIDAD 2 1

costo
Social Necesidad de desplazamiento OPORTUNIDAD 3 2

Legal Restricciones a la movilización de motos AMENAZA 3 3

Ecológico Uso de combustibles más limpios OPORTUNIDAD 3 4

Legal Robo de patentes y AMENAZA 3 5

Ecológico Acceso a materiales reciclables OPORTUNIDAD 3 9

Amenaza de Nuevos Repuestos ilegales AMENAZA 2 10

Productos Sustitutos
Fuente: El Autor(es)

La anterior matriz se elaboró mediante el trabajo con los delegados por la alta gerencia, quien a
través de una sección de trabajo se identificaron a partir de la DOFA y se incorporaron a esta
matriz las diferentes oportunidades y amenazas que la empresa tiene actualmente teniendo en
cuenta las estrategias actuales que la empresa Yamaha Motors responde ante estos factores

E cuanto a la anterior matriz el total ponderado más alto es 4.0 y el más bajo es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5 por lo tanto el ponderado de 4.0 indica que la empresa está
respondiendo efectivamente a las oportunidades y amenazas y resultado de esto el promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de Yamaha Motors no están materializando las
oportunidades, ni tampoco actuando frente a las amenazas.

Según el resultado de la matriz Yamaha Motors obtiene un puntaje de 2,30, estando por debajo
de la media 2,50, el cual arroja que las oportunidades no se están aprovechando y que las
amenazas no son efectivas a la hora de responder, y que las estrategias actuales no se están
aprovechando de manera eficiente ni eficaz.

6. Estructura organizacional

Motocrédito Yamaha maneja una estructura organizacional por departamentalización de la

empresa esto con el fin de coordinar, organizar y agrupar sus actividades por departamentos
específicos, para facilitar la consecución de sus objetivos estratégicos
 Fuente: Yamaha Motors

7. Información financiera

Estado de situación financiera [sinopsis] Análisis Horizontal

Análisis Vertical
Activos [sinopsis] Variación Variación
Activos corrientes [sinopsis] 2018 2017 Absoluta Relativa
Efectivo y equivalentes al efectivo $378.541 $244.558 6% 4% 133983 35%
Cuentas comerciales por cobrar y otras
$3.791.844 $3.660.555
cuentas por cobrar corrientes 59% 61% 131289 3%
Inventarios corrientes $1.444.112 $1.077.941 22% 18% 366171 25%
Activos por impuestos corrientes,
$179.723 $0
corriente 3% 0% 179723 100%
Otros activos financieros corrientes $54.887 $172.682 1% 3% -117795 -215%
Otros activos no financieros corrientes $3.211 $211.988 4% 4% -208777 -6502%
Total activos corrientes distintos de los
activos no corrientes o grupo de activos
para su disposición clasificados como
$5.852.318 $5.367.724
mantenidos para la venta o como
mantenidos para distribuir a los
propietarios 91% 89% 484594 8%
Activos corrientes totales $5.852.318 $5.367.724 91% 89% 484594 8%
Activos no corrientes [sinopsis]
Propiedades, planta y equipo $593.888 $670.971 9% 11% -77083 -13%
Total de activos no corrientes $593.888 $670.971 9% 11% -77083 -13%
Total de activos $6.446.206 $6.038.695 100% 100% 407511 6%
Patrimonio y pasivos [sinopsis]
Pasivos [sinopsis]
Pasivos corrientes [sinopsis]
Provisiones corrientes [sinopsis]
Provisiones corrientes por
$73.200 $73.099
beneficios a los empleados 2% 2% 101 0%
Total provisiones corrientes $73.200 $73.099 2% 2% 101 0%
Cuentas por pagar comerciales y otras
$747.163 $1.201.291
cuentas por pagar 21% 32% -454128 -61%
Pasivos por impuestos corrientes, $231.595 $377.901 23% 10% -146306 -63%
 corriente
Otros pasivos financieros corrientes $1.059.274 $845.052 30% 23% 214222 20%
Préstamos corrientes $1.059.274 $845.052 30% 23% 214222 20%
Otros pasivos no financieros corrientes $1.167.175 $1.027.599 68% 28% 139576 12%
Total pasivos corrientes distintos de
los pasivos incluidos en grupos de
$3.278.407 $3.524.942
activos para su disposición clasificados
como mantenidos para la venta 92% 94% -246535 -8%
Pasivos corrientes totales $3.278.407 $3.524.942 92% 94% -246535 -8%
Pasivos no corrientes [sinopsis]
Cuentas comerciales por pagar y otras
$290.822 $206.999
cuentas por pagar no corrientes 8% 6% 83823 29%
Total de pasivos no corrientes $290.822 $206.999 8% 6% 83823 29%
Total pasivos $3.569.229 $3.731.941 100% 100% -162712 -5%
Patrimonio [sinopsis]
Capital emitido $1.000.000 $1.000.000 16% 17% 0 0%
Superavit por revaluación $30.930 0% 0% 30930 100%
Otras reservas $122.469 $122.469 2% 2% 0 0%
Ganancias acumuladas $1.723.578 $1.184.285 27% 20% 539293 31%
Patrimonio total $2.876.977 $2.306.754 45% 38% 570223 20%
Total de patrimonio y pasivos $6.446.206 $6.038.695 100% 100% 407511 6%
Fuente: Yamaha motos

Ventas año 2017-2018

2017 2018

31/12/2017 31/12/2018

Resultado de periodo [resumen]

Ganancia (pérdida) [sinopsis]

Ingresos de actividades ordinarias $14.690.284 $10.413.101

Costo de ventas $12.062.662 $9.025.678

Ganancia bruta $2.627.622 $1.387.423

Otros ingresos $433.516 $1.814.753

Gastos de ventas $2.952.987 $698.971

gastos de administración $980.675 $1.779.337

otros gastos $176.543 $274.656

otras ganancias (perdidas) $0 $0

Ganancia (pérdida) por actividades de operación $108.151 $449.212

 ingresos financieros $0 $0

Costos financieros $101.996 $169.728

Ganancia (pérdida), antes de impuestos $6.155 $279.484

Ingreso (gasto) por impuestos $102.256 $100.454

Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas ($96.101) $279.484

Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas $0 $0

Ganancia (pérdida) ($96.101) $279.484

Fuente: Yamaha motos

Análisis ROA

ROA (“Return on Assets”) o rentabilidad económica es un indicador que mide la rentabilidad del
total de activos de la empresa.

De forma general, se considera que para que una empresa sea valorada de forma positiva en
cuanto a su rentabilidad, la cifra obtenida de su ROA debe de superar aproximadamente el 5%.

Se calcula como el cociente entre el beneficio y el activo total. Expresa la rentabilidad económica
de la empresa, independientemente de la forma en que se financie el activo (con recursos propios
o recursos de terceros).

Por lo tanto y según los resultados de los años 2017 y 2018 para la empresa a nivel general ha
tenido un leve aumento según un análisis vertical, el cual el efectivo y equivalentes al efectivo
subió de un 4 a un 6%, los Inventarios corrientes de un 18 a 22%, Activos por impuestos
corrientes, corriente de 0 al 3%, y los activos corrientes distintos de los activos no corrientes del
89 al 91%.

Teniendo en cuenta los anteriores datos los activos se incrementaron de $ 6.038.695 a $

6.446.206 para el año 2018.

$6.446.206 $6.038.695
Por lo tanto se puede evidenciar que aunque el aumento de los activos no es considerable, no
tiene valores negativos, y se puede concluir que el aumento de sus activos correspondió $
407,511.

Teniendo en cuenta los datos anteriores el ROA de la empresa Yamaha Motors se obtuvo
teniendo en cuenta las utilidades obtenidas antes de intereses e impuestos. Por lo tanto según los
datos financieros de la empresa los Pasivos por impuestos corrientes se fijaron para el año 2017
con un pago de $377.901 y para el año 2018 tuvo una leve disminución con un pago de $231.595,
esto considerando que las utilidades fueron menores para el 2018.

Continuando con el análisis ROA las utilidades corresponden para el año 2017 son de
$14.690.284 y para el año 2018 fueron de $ 10.413.101. Esto inicialmente nos indica que hubo
un descenso de las utilidades

La siguiente formula corresponde a los índices ROA en donde se calculó que la empresa Yamaha
Motors para el año 2017 tuvo un ROA del 2,27 % estando por debajo de la media del 5 %, siendo
un resultado de ROA muy bajo, pues la cifra es menor. En el caso de laño 2018 vemos que el
ROA tiene un resultado del 1,7 % siendo todavía más bajo que el año 2017.

INDICES FORMULAS 2017 2018

ROA = Utilidades obtenidas por la empresa antes

INDICES ROA de intereses e impuestos/ Activos totales
2,27 % 1,7%

Conclusiones del análisis ROA

Lo anterior nos ayuda a comprender que la empresa Yamaha Motors debe realizar un plan
estratégico teniendo en cuenta los siguientes factores:

1. Incrementar los precios, mejorando su margen de beneficios.

2. incrementar su rotación de activos, aumentando la cantidad de ventas
 Análisis ROE

El ROE (“Return on Equity”) o rentabilidad financiera es un indicador que mide el rendimiento

del capital invertido por los accionistas. Concretamente, mide la rentabilidad obtenida por la
empresa sobre sus fondos propios.

Por lo tanto para aplicar el ROE definimos el múltiplo de endeudamientos que corresponde a la
relación entre los activos totales de una empresa y el patrimonio: activos divididos por
patrimonio.

Teniendo en cuenta lo anterior dividimos para el año 2017 los activos/Patrimonio. Esto nos arroja
que el activo corresponde a $6038.695 y el patrimonio corresponde a $ 2.306.754 y el resultado
es de 2,61.

Una vez tenemos el múltiplo de endeudamiento procedemos a identificar el ROE mediante la

siguiente formula:

INDICES FORMULAS 2017 2018

INDICES ROE ROE = beneficio neto después de impuestos / 510% 451%,

capital propio

Para la empresa Yamaha motors para el año 2017 los beneficios netos después de impuestos
corresponden a $14.690.284 por lo tanto dividiendo esta cifra con el resultado del patrimonio que
corresponde a $2.876.977 nos arroja que el ROE es de 5,1 que se define como un 510%. Este
valor se puede reflejar en un alto rendimiento ya que el aporte del capital propio es muy inferior a
los beneficios netos que corresponde a $2.876.977 y las utilidades dela año 2017 mucho más
altas.
Para el año 2018 el ROE corresponde a $10.413.101, teniendo un patrimonio para ese año de
$2.306.754 un patrimonio más bajo que el 2017 debido a la depreciación. Por lo tanto al realizar
la formula el ROE del año 2018 corresponde a un 451%, aunque más bajo pero sigue siendo
positivo en relación con el patrimonio, procedente de la inversión de los socios.

En conclusión la inversión según el ROE es positiva para el año 2017 Y 2018.

9. Grupo estratégico (Análisis vetas ROA Y ROE)

Yamaha Motors Suzuki Akt

ROE
ROA
 Capitulo II

Matrices

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Factores Externos determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades
1. Acceso a créditos financieros nacionales e internacionales .08 2 .16
2. Calidad de materias primas e insumos de buena calidad .09 2 .18
3. Alto conocimiento en la venta y comercialización de motos .10 4 .40
4. Acceso a mano de obra calificada de la región. .09 4 .36
5. Acceso a infraestructura amplia al interior de la empresa. .09 4 .36
Amenazas
1. Competencia desleal y contrabando .10 1 .10
2. Impuestos .10 2 .20
3. Alto costo de SOAT .07 1 .07
4. Incremento del costo de vida .09 3 .27
5. Incremento en accesorios importados para su comercialización. .10 2 .20
Total 2,30
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1
= la respuesta es mala. (2)

El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0, La asignación del peso va desde de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante)
Fuente: El Autor(es)

Análisis:
 1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFi)

Factores Internos determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Fortalezas
1. Cultura organizacional .08 2 .16
2. Personal con altos conocimientos y experiencia en motos .09 2 .18
3. Alta motivación por incentivos en ventas .10 4 .40
4. Trabajo en equipo .09 4 .36
5. Automatización al interior de la empresa .09 4 .36
Debilidades
1. Contratos por prestación de servicios .10 1 .10
2. Infraestructura operacional en arrendamiento .10 2 .20
3. Poca capacitación en el tema de ventas a los empleados .07 1 .07
4. Escaso seguimiento a competencia desleal .09 3 .27
5. Demora en entrega de pedidos por encargo .10 2 .20
Total 2,30
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1
= la respuesta es mala. (2)

El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0, La asignación del peso va desde de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante)

Analisis:
 2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

INCOLMOTOS YAMAHA

NÚMERO FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PUNTAJE

Tipo Número
1 Acceso a tecnología de punta 0,11 Gran Fortaleza 4 0,44
2 Contratos para exportación 0,07 Fortaleza Menor 3 0,21
3 Cambios en la legislación en venta de motos 0,05 Gran Debilidad 1 0,05
4 Acceso a libre comercio 0,08 Debilidad 2 0,16
Menor
5 Software para reparación de motos a bajo costo 0,06 Debilidad 2 0,12
Menor
6 Necesidad de desplazamiento 0,05 Debilidad 2 0,10
Menor
7 Restricciones a la movilización de motos 0,18 Debilidad 2 0,36
Menor
8 Uso de combustibles más limpios 0,15 Debilidad 2 0,30
Menor
9 Robo de patentes 0,11 Gran Fortaleza 4 0,44
10 Acceso a materiales reciclables 0,14 Fortaleza Menor 3 0,42
1,00 2,60
 HONDA BAJAJ AKT

CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE

Tipo Número Tipo Número Tipo Número
Gran Debilidad 1 0,11 Gran Debilidad 1 0,11 Gran Debilidad 1 0,11
Debilidad 2 0,14 Debilidad 2 0,14 Debilidad 2 0,14
Menor Menor Menor
Debilidad 2 0,10 Debilidad 2 0,10 Fortaleza Menor 3 0,15
Menor Menor
Debilidad 2 0,16 Debilidad 2 0,16 Debilidad 2 0,16
Menor Menor Menor
Debilidad 2 0,12 Fortaleza Menor 3 0,18 Debilidad 2 0,12
Menor Menor
Gran Fortaleza 4 0,20 Debilidad 2 0,10 Gran Fortaleza 4 0,20
Menor
Debilidad 2 0,36 Debilidad 2 0,36 Debilidad 2 0,36
Menor Menor Menor
Debilidad 2 0,30 Debilidad 2 0,30 Debilidad 2 0,30
Menor Menor Menor
Fortaleza 3 0,33 Fortaleza Menor 3 0,33 Gran Fortaleza 4 0,44
Menor
Debilidad 2 0,28 Fortaleza Menor 3 0,42 Gran Fortaleza 4 0,56
Menor
2,10 2,20 2,54

Análisis:
4. Matriz DOFA

AMENAZAS Estrategias

1. Competencia desleal y contrabando

2. Impuestos

3. Alto costo de SOAT

4. Incremento del costo de vida

5. Incremento en accesorios importados para su

comercialización.

6. Competencia desleal y contrabando

DEBILIDADES Estrategias

1. Contratos por prestación de servicios

2. Infraestructura operacional en arrendamiento

3. Poca capacitación en el tema de ventas a los empleados

4. Escaso seguimiento a competencia desleal

5. Demora en entrega de pedidos por encargo

FORTALEZAS Estrategias
 OPORTUNIDADES Estrategias

Análisis
Matriz SPACE

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a

continuación, es otro instrumento importante.. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la de la posición estratégica de la organización (Contreras, 2006).

MATRIZ SPACE (PEYEA)

POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 5 1 -2
2 4 2 -2
3 6 3 -5
4 6 4 -3
5 6 5 -2
6 6 -4
7 7 -2
8 8 -3
9 9 -2
10 10 -3
11 11
12 12
PROMEDIO 5,4 PROMEDIO -2,8

Análisis
 Bibliografía

Actulicese.com. (2017). Indicadores financieros. Recuperado el 2018, de

https://actualicese.com/2015/02/26/definicion-de-indicadores-financieros/

Cicex. (2016). Exportaciones Colombianas reportaron un crecimiento. Recuperado el 2018, de

https://www.sicex.com/exportaciones-colombianas-reportaron-un-crecimiento-del-196-en-
2017-segun-dane/

Contreras, J. (2006). Matriz PEYEA. Recuperado el 2018, de

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm

Economianivelusuario.com. (2014). Matriz Boston. Recuperado el 2018, de

https://economianivelusuario.com/2014/09/30/que-es-la-matriz-de-boston-consulting-group/

Fornero, R. (s,f). Analisis del flujo de fondos;Manual de Estudio Programado.

lcestrategia. (2015). Planeacion estrategica matriz interna y externa. Recuperado el 2018, de

https://lcestrategia.wordpress.com/2015/01/25/05-1-matriz-interna-externa-ie/

Planestrategy. (2012). Matriz PEYEA. Recuperado el 2018, de

http://planestrategy.blogspot.com/2011/08/matriz-peea-matriz-de-la-gran.html

PTP.com. (2017). Programa de transformacion productiva. Recuperado el 2018, de

https://www.ptp.com.co/contenido/categoria.aspx?catID=782