PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

1. CONCEPTUALIZACION

La planificación empresarial implica articular lo que se quiere conseguir y

cómo se va a conseguir, utilizando una jerarquía de planes, medidas e
informes que abarcan, desde objetivos generales, específicos y estratégicos,
hasta planes tácticos que abarquen todos los niveles de la organización. Esta
planificación se apoya en el compromiso de todas las personas
pertenecientes al entorno organizacional.

La planificación de una estrategia empresarial depende de muchos factores.

El estudio de la política a tomar debe ser estudiado, proyectado, planeado y
a menudo perfeccionado. Para ello es necesario tener a mano innumerables
datos y números que expongan la realidad de la empresa en todos sus
ámbitos.

2. LA PLANIFICACIÓN

La planificación es importante ya que es donde se previene, anticipándose a

situaciones que pueden llegar a afectar a una empresa, ya sea de manera
positiva o negativamente. Busca la forma de anticiparse a los cambios o
sucesos futuros, enfrentarlos y catalizarlos para bien. (Jiménez Ortíz, 2003)

“El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y

las políticas y estrategias que gobiernan la adquisición, uso y disposición
de los recursos para realizar esos objetivos.” Steiner

“El proceso de decidir que se va hacer, como se hará, quién y cuándo se

hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y
operativos.” Aguirre O.

Todas las organizaciones, ya sea con fines de lucro o sin estos, se crean en
pos de un objetivo, el cual es importante definir de manera muy clara para
que cada parte de la organización sepa que rumbo tiene la organización.
Además se debe intentar lograr este objetivo de la manera más eficiente y
eficaz.

En este proceso es fundamental el proceso de planificación ya que este nos

permite anticiparnos a todos los posibles escenarios a los que se podría ver
expuesta la organización y ayudarnos a lograr que nuestra organización logre
el correcto funcionamiento para lograr de la mejor manera posible los
objetivos de la empresa.

En todo sentido, se debe planear lo que se quiere realizar. Esto quiere decir,
que en una organización debemos decidir anticipadamente lo que
pretendemos y cuál va a ser el procedimiento para lograr nuestros objetivos.
En el día a día, una persona tiene la necesidad de planificar una enormidad
de situaciones tales como eventos, comidas vacaciones, el tiempo en
general., mientras mejor se planifique su tiempo una persona mejor será la
calidad de este mismo, por lo que podemos decir que la planificación es un
suceso natural en nuestro comportamiento. Reflejado esto en una
organización, se concluye que la planificación pasa ser una necesidad
imperiosa.

2.1. LA PLANIFICACIÓN ES LA PRIMERA ETAPA EN EL PROCESO

ADMINISTRATIVO.
“Planificar es la función administrativa que determina anticipadamente cuales
son los objetivos deseados y lo que debe hacerse para alcanzarlos de
manera adecuada” esto quiere decir que uno debe definir lo que uno quiere
hacer, como lo voy a hacer y cuando lo voy a hacer. Al planificar nosotros
nos estamos anticipando a una acción futura. Para el resto de las funciones
tales como la organización, dirección y control la planificación es vital.
Finalmente, podemos decir que mediante la planificación, las acciones se
tornan racionales, por lo tanto más adecuadas a los fines pretendidos.
Un Plan Estratégico pretende responder a 3 preguntas básicas: ¿Dónde
estamos?, ¿Hacia dónde queremos ir? y ¿Cómo podemos lograrlo?, es una
oportunidad de pensar, definir, elegir y hacer realidad el mejor territorio para
el futuro entre todas las opciones posibles.
La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite
apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer
actúa y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia, calidad de los bienes y servicios que se proveen. Consiste
en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter
prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de
acción(estrategias) para alcanzar dichos objetivos. (Walter & Pando, 2014)

2.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN

El proceso de planificación nos proporciona una serie de ventajas para el
buen funcionamiento de una organización, sin embargo este presenta
también una serie de desventajas que en algunos casos llegan a ser
determinantes en el futuro de esta.

Ventajas:

 Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito.

 Señala la necesidad de cambios futuros.
 Proporciona una base para el control.
 Obliga a la visualización de un todo.
 Dirige la atención hacia los objetivos.

Desventajas:

 Poca precisión en la información.

  La planificación tiene un alto costo.
 Puede ahogar la iniciativa.
 Puede demorar las acciones.

2.3. TIPOS DE PLANIFICACIÓN.

Es importante que todas las organizaciones cuenten con dos tipos de

planificación, la planificación estratégica y la planificación operativa.

La planificación estratégica es la que nos ayuda a determinar los planes más

importantes a seguir en el largo plazo, nos ayuda a prever posibles amenazas
y aprovechar oportunidades que se presenten al exterior de la empresa y a
determinar los puntos fuertes y los débiles que hay al interior de la empresa.

Los planes a seguir en el largo plazo son:

 Propósito, que es la función o “razón de ser “ de la empresa

 Misión, que es el camino determinado por los administradores para
alcanzar el propósito de la empresa
 Objetivos específicos o metas, aquí se encuentran los fines hacia
los cuales se dirigen las actividades de la empresa.
 Estrategias, son el conjunto de acciones que una empresa pone en
práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible
 Políticas, formadas por las pautas de acción o normas que deben
encuadrar las decisiones al interior de la empresa

3. PLANIFICACION ESTRATEGICA:
Con esta denominación se trata de englobar los aspectos relativos a
planificación organizacional, es decir, cuando se habla de estrategia se hace
referencia al conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos,
tomando en cuenta el entorno y las características internas de la misma
empresa.
La planeación estratégica se encarga de cubrir todas las actividades de la
empresa, dando como resultado el cumplimiento de los objetivos que
benefician a la organización como un todo y no solo cumplimiento los de un
departamento en particular. (Jiménez Ortíz, 2003)
Así pues, la estrategia comprende la misión, la visión, los objetivos, las
estrategias propiamente dicha y los planes de acción. Las organizaciones
son creadas para producir algo, conociendo su estrategia y todo lo que ella
abarca, podemos conocer la naturaleza y orientación de una empresa u
organización.

 La Misión: La Misión es definición de la empresa en el momento

presente. Es la razón de ser como organización. Contiene la
identificación de sus competencias (producto, mercado y alcance
geográfico).

Ejemplo: “Somos una empresa dedicada la fabricación e instalación

de elementos decorativos y complementarios de edificaciones, así
como también a ofrecer servicios de asesoría, suministro de partes y
repuestas y mantenimiento a todo lo concerniente a nuestro ramo, en
un ambiente de participación de todos sus trabajadores, quienes
permiten obtener productos de óptima calidad para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, en una relación comercial justa y
altamente productiva.”

 Visión: La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros.

Es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible
en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar
a los miembros de la organización a convertirlo en realidad.
 Ejemplo: “Participar activamente en los próximos años en la
economía de la región, expandiendo las ventas, con la finalidad de
participar activamente en la mejora económica del país y ser los
líderes en el mercado de la decoración y la remodelación,
incrementando continuamente nuestra productividad.”

4. ESTRATEGIAS, METAS, POLÍTICAS, PROGRAMAS, DECISIONES

ESTRATÉGICAS
4.1. ESTRATEGIA
Es un patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar. Un estrategia adecuadamente formulada ayuda a
poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr
una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en
el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

4.2. LAS METAS

Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados, pero no establecen como serán logrados. Todas las
organizaciones, coexistieron en una compleja jerarquía, poseen múltiples
metas, desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que
expresan las amplias premisas de valores que habrán de regir a la
compañía , pasando por objetivos organizacionales generales, los cuales
establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que
habrá de dirigirse hasta una serio de metas menos permanentes, y que
definen tareas específicas para cada una de las unidades y subunidades
organizacionales, así como todos los principales programas de
actividades de cada subunidad. Las metas principales aquellas que
afectan la dirección general y viabilidad de la entidad se llaman metas
estratégicas.
4.3. LAS POLITICAS
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de lo que
debe ocurrir la acción. Estas reglas, muchas veces toman la forma de
decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se
relacionan entre objetivos específicos. Por ejemplo: El inventario de cada
uno de los artículos no podrá exceder, sin la autorización corporativa, el
lapso de tres meses. Al igual que lo que pretenden los objetivos, las
políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles de la
organización. Las políticas principales aquellas que guían a la dirección
general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad
se denomina políticas estratégicas.

4.4. PROGRAMAS
Los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como, dentro
de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos.
Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los
objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el
progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el
empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratégicos

4.5. DECISIONES
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación
general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios
predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir
en los ámbitos que son de su interés o competencia. Estas decisiones son
las que auténticamente moldean los límites dentro de los cuales habrá de
operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos la
empresa habrá de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que
esos recursos deberán asignarse. La efectividad de la empresa es
igualmente determinada por las decisiones estratégicas, es decir, si sus
esfuerzos están o no bien dirigidos y de acuerdo a sus recursos potenciales,
sin importar si las tareas individuales son o no desempeñadas con eficiencia.
La eficiencia administrativa, así como las innumerables decisiones que se
requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen
en el área corporativa.

4.6. POR QUÉ FRACASAN LAS PLANIFICACIONES ESTRATÉGICAS

En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de

razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede
ser inapropiada debido a:

 Recolección inapropiada de información

 No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
 Es incapaz de obtener el objetivo deseado
 No encaja los recursos de la organización con el entorno o no es
realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

 Sobreestimación de los recursos y habilidades

 Fracaso de coordinación
 Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
 Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros
necesarios
 Fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que

dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean
un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los
implicados en su realización.
 De acuerdo a este método interactivo:

 La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino

que es una visión compartida por los miembros del equipo
 La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse
a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período
 La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual
como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian
constantemente.

5. NIVELES DE ESTRATEGIA

Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos.

En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que
podemos establecer como la misión de la empresa, es decir sus propósitos.
La misión de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo
subyacen las intenciones que definen la orientación estratégica general de la
empresa: “dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores
precios” y “ofrecer el producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe
establecer el ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que
piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en
las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de
la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la
forma en que la empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada
negocio o mercado en el que opere. Más concretamente, la empresa debe
determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la
forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en
los que está presente.
Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes
con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área
funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles
jerárquicos de la estrategia empresarial:

5.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de

actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las
tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. La
dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben
llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor.
Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles
de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no. La
dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que
está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de
actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensión
geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de
la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global.
A estas tres dimensiones puede añadirse una cuarta dimensión, relativa
al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para
desarrollar proyectos conjuntos.

Dimensión vertical:

 Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de varios

procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente
separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La
producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un
conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de
las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes
terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de
equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de
especialización y eficiencia. En cuanto a la orientación de la
integración:

 Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de

actividades de la cadena vertical previas a la actividad
esencial o principal de la empresa, como plantearse si
debería gestionar directamente sus propias fuentes de
materias prima, etc.

 Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización

de actividades de la cadena vertical posteriores a la
actividad principal de la empresa, como plantearse si
deberían disponer de una red propia de distribución de sus
productos, etc.

 Dimensión horizontal:
  Diversificación: representa la cartera de negocios de de una
empresa, es decir, la variedad de sectores en que está
presente y la variedad de productos que ofrece dentro de
cada sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de
objetivos, imagen única, mejor conocimiento; desventajas:
mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno,
menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos:
 Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación
entre los negocios.
 Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación
entre los negocios.

 Dimensión geográfica:

 Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados

nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas,
completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado
es buscar clientes y consumidores para los productos y
servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de
internacionalización empresarial tienden a fomentar el
desarrollo de todos los países que se ven involucrados,
puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos
al proceso.

5.2. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las

condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad
específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la
estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la
competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el
mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los
distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada
producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera
implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona
un mayor excedente. La creación de valor es el elemento fundamental de
la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder
crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es
capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior
al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las
variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio
percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas
en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva:
reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el
consumidor.

 Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz

de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de
sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior.
Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un
producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es
decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al
de los competidores.
 Estrategia de diferenciación: cuando una empresa es capaz de
crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de
mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior.
Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación
ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero
con unas características diferenciadas por las que el consumidor está
dispuesto a pagar ese sobreprecio.
  Estrategia de concentración: La empresa centra sus productos en
un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un
volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca
satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores
que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una
alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado
total.

5.3. ESTRATEGIA FUNCIONAL

Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de

cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita
una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y
para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas
estrategias funcionales como número de actividades principales tenga. La
estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada
que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción
general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y
las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de
mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional
debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque
competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para
cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común
se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en
los administradores de las actividades. Las áreas funcionales más
caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos
humanos, tecnología y compras.

6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Todo proceso de planificación determina ocho etapas

 Diagnóstico de la situación: deberemos llevar a cabo un exhaustivo

análisis interno de la empresa y externo de su entorno para
diagnosticar la situación actual en la que se encuentra.
 Fijación de objetivos: deberemos determinar tanto los objetivos
principales como los secundarios y cuantificarlos. Los objetivos deben
ser coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por
todos los implicados, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y
fáciles de comprender.

 Establecimiento de premisas: establecer una serie de suposiciones

lógicas sobre la situación de la empresa, tanto a nivel interno como
externo. Se trata de hacer una previsión sobre lo que ocurrirá con
aquellas variables no controlables por la empresa y, que de alguna
forma, pueden afectar a la consecución de los objetivos. La finalidad
es tener preparadas todas las alternativas posibles.

 Determinación de líneas de acción: deberemos pensar también en

las estrategias. Determinaremos las vías de actuación principales y
alternativas que consideremos óptimas para alcanzar los objetivos
fijados.

 Evaluación de las líneas de acción: deberemos analizar las

fortalezas y las debilidades de cada una de las estrategias
identificadas para saber con qué contamos y qué debemos tener en
cuenta.

 Elección de una línea de acción: deberemos elegir el conjunto de

estrategias y alternativas que nos proporcionen mayores garantías de
éxito.
  Elaboración de planes derivados: deberemos desarrollar una serie
de planes anexos que sustenten el plan general y que regulen las
diferentes acciones por grupos de actividad.

 Presupuesto: por último, deberemos cuantificar el plan en unidades

monetarias.

7. PLANIFICACION EMPRESARIAL Y GERENCIA ESTRATEGICA

 planificacion
Gerencia estrategica
empresarial

mucha creatividad e
exploracion exhaustiva en el
innovacion en la revision del
analisis del ambiente
ambiente

pensar en el futuro crear el futuro

anticiparse a los cambios,

responder rapidamente, con opciones
evolucion de opciones flexibles
estrategicas

integracion de planes estrategicos

de negocios, de forma tal que el
desempeño total sea mayor que la
suma de sus partes
el plan estrategico es la expresion del
pensar empresarial de los distintos
niveles de la jerarquia organizacional

7.1. ETAPAS

Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:

 Etapa 1: Análisis de la situación.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.

 Etapa 2: Diagnóstico de la situación.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la

organización, para ello es necesario entender la actual situación (tanto
dentro como fuera de la empresa).

 Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos.

Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente

cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser
medidos.

 Etapa 4: Estrategias corporativas.

 Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las
empresas e instituciones para responder a las necesidades del
mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente,
mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones
correctas.

 Etapa 5: Planes de actuación.

La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia

de acciones principales de una organización en todo coherente.1

 Etapa 6: Seguimiento.

El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las

estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir,
el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando
y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para
evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

 Etapa 7: Evaluación.

La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver

como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación
permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo
planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de
herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de
organizar, elaborar proyecto etc.

8. DECLARACION DE LA MISION Y DECLARACION DE LA VISION

Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de

misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en
términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la
organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en
15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una
"declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato.
Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para
aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero
poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin
embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a
menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por
qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos
de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a
nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica
de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el
que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas Un beneficio que
esté por encima de la media del sector".

La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las

declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una
declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro.
Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una
declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al
pódium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría
esta escena.

Una declaración efectiva de visión debe ser:

 clara y alejada de la ambigüedad

 que dibuje una escena
 que describa el futuro
 que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
 que incluya aspiraciones que sean realistas
 que esté alineada con los valores y cultura de la organización
 que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una
organización de negocios)
 Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada
dentro de la cultura de la organización y es la responsabilidad del líder
comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión,
actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a
corto plazo que estén orientados hacia la visión. Es planear algo con un
proceso de estrategia

9. FASES DE LA PLANIFICACION

La planificación comprende tres fases:

a) Programación. Etapa de establecimiento de objetivos y acciones,

distinguiendo entre planificación estratégica y táctica. La planificación
estratégica trata de definir los objetivos básicos de la organización a largo
plazo, estableciendo relaciones entre la empresa y su entorno. En cambio
la planificación táctica concreta la política general de la planificación
estratégica definiendo objetivos a corto plazo y eligiendo los planes de
acción.
b) Presupuestarían, enlaza con la planificación táctica, de forma que un
presupuesto cuantifica, en términos monetarios y de unidades físicas, los
recursos necesarios por cada centro de responsabilidad de forma
coherente con el resto de las áreas de la empresa. El conjunto de todos
los presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto integral.

c) Control de gestión, implica la evaluación de los resultados alcanzados, en

definitiva se trata de comparar los objetivos alcanzados y las realizaciones
de cada centro o área de la empresa para el que se ha establecido un
presupuesto.

El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las

variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los
resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc. Por su parte,
estas variables deberían ser la base para definir el sistema de incentivos de
personal, lo cual constituye un aspecto clave del sistema de control.

9.1. CLASES DE PRESUPUESTOS

A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes

centros de responsabilidad en la organización de la empresa:

1. Centros de costes, son aquellos que se responsabilizan de los factores

o recursos consumidos por la explotación, se distingue entre:

a) Centros Operativos, vinculados directamente a las operaciones de

producción (aprovisionamiento y producción), existiendo por tanto una
relación técnica conocida entre inputs y outputs.
 b) Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relación
directa con la producción o actividad (Administración, Investigación y
Desarrollo, etc.)

2. Centros de ingresos, asumen responsabilidades sobre ingresos:

composición de las ventas, precios, política de ventas. Al mismo tiempo
soportan sus costes de estructura. Los departamentos de Ventas
constituyen el ejemplo tipo de estos centros.

3. Centros mixtos o de beneficios, aquellos en los que se controlan tanto

ingresos como los costes correlacionados con los mismos.

Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los

centros:

 Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e

ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-
producción previsto.

 Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a

centros no operativos o de estructura.

 Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las

previsiones de inversión o desinversión de elementos distintos del
circulante, así como por las perspectivas en cuanto a la captación o
retirada de fondos distintas de aquellas que provienen de la
explotación de la empresa.

 Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las

magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes
 presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y
Estado de Tesorería previsional.

10. PLAN PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA

 Análisis previo de la situación de la empresa y de su entorno.

 Desarrollo del plan.
 Implementación del plan.
 Seguimiento y control del plan.

10.1. GESTIÓN EMPRESARIAL. COYUNTURA

La coyuntura entre los análisis interno y externo nos definirá la situación

actual de la empresa en su entorno. La finalidad de esta parte analítica
de la planificación es: Detectar las fortalezas y debilidades de la empresa
para potenciar las primeras y eliminar las segundas; y detectar las
oportunidades y amenazas que genera el entorno sobre la empresa para
aprovechar las primeras y defendernos de las segundas.

10.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Se cuenta con los excelentes puntos fuertes (un buen posicionamiento,

prestigio, calidad, un buen enfoque hacia el cliente, buena situación
financiera...) y tenemos debilidades no significativas (notoriedad). En
cuanto a las amenazas, las consideramos no significativas porque no
afectan directamente al logro de la oportunidad y/o porque los puntos
débiles son más preocupantes.

El diagnóstico de la situación es éxito: la empresa sí tiene posibilidades

de aprovechar la oportunidad y ni las debilidades ni las amenazas son
significativas. Tenemos el producto adecuado, tenemos los recursos
 suficientes para afrontar la inversión, y no es en absoluto importante que
no existan empresas para asociarse a la empresa.

En cuanto a la debilidad, la implementación de una buena campaña de

comunicación enfocada a aumentar el número de individuos que nos
conocen será suficiente.

10.3. PLANES DE EMPRESA. CLASIFICACIÓN

Los planes de empresa sean de la naturaleza que sean (planes de

marketing, financieros, de ventas, de formación, etc.) suelen abarcar un
período de tiempo determinado. Así, clasificamos los diferentes planes
según su naturaleza y marco temporal. Observemos una serie de
conceptos que nos ayudarán a entender mejor la estructura:

 Un proyecto es cualquier intervención planificada, destinada a

lograr un objetivo, con presupuesto determinado y que debe
llevarse a cabo en un plazo concreto.

 Un proceso es una actividad de duración indefinida, puede generar

procesos.

 Un programa es un proyecto muy complejo que engloba otros más

simples. Estos "subproyectos" son los componentes o planes del
programa.

10.4. PLAN DE EMPRESA. COMPONENTES

Los diversos componentes que pueden incluirse en un plan son: los
propósitos, los objetivos, las estrategias, las políticas, los procedimientos,
las reglas, los programas y los presupuestos.

 Propósitos: metas fundamentales que persigue la empresa.

 Objetivos: Son el fin hacia el que debe encaminarse la empresa

en su totalidad. Pueden ser cuantitativos o cualitativos; pero
aunque sean cualitativos deberemos cuantificarlos con la finalidad
de poder verificar su consecución.

 Objetivo cuantitativo: aumentar los beneficios de la empresa

un 15%.

 Objetivo cualitativo: conseguir un nivel de notoriedad

razonable. En este caso, se deberá "cuantificar lo que es
razonable": el nivel de notoriedad mínimo deberá ser del
35%.

 Políticas: son los principios generales que permitirán a la empresa

planificar las acciones concretas a llevar a cabo para alcanzar los
objetivos propuestos.

 Estrategia: afecta a la política de precios de la empresa. Entre

otras muchas acciones, podría aumentar los precios de sus
servicios y, vendiendo el mismo número de servicios, obtendría
más margen o beneficio por cada uno de ellos.

 Procedimientos: son la forma concreta que es preciso aplicar

para llevar a cabo una acción determinada. Son los pasos a seguir
para ejecutar una acción.
  Reglas: son las normas que ordenan la ejecución o no de una
determinada actividad y tienen carácter imperativo.

 Programas: es un plan que incluye un conjunto de propósitos,

objetivos, procedimientos, políticas y reglas, necesario para
determinar el proceso a seguir en la ejecución de una línea de
acción concreta.
 Presupuestos: es un plan cuantificado y expresión numérica de
las actividades contenidas en los planes y programas.

Conocer los diferentes componentes de un plan es de vital importancia

para la comprensión del mismo. Así, podremos interpretar a la perfección
a qué se refiere cada sección de un plan. Los planes según su dimensión
temporal pueden ser: a largo plazo, a medio plazo o a corto plazo.

- Largo plazo: plazo superior a cinco años. Suelen ser planes a largo
plazo los relativos a la expansión futura de la empresa, a las
inversiones sobre su estructura. Señalan hacia el propósito final de la
empresa.

- Medio plazo: plazo superior a un año e inferior a cinco años. Deben

contar con un grado de concreción superior a los planes a largo plazo.

- Corto plazo: plazo inferior o igual a un año. Suelen ser los relativos al
ejercicio en curso.

BIBLIOGRAFIA

- CONTABILIDAD DE COSTES CÁLCULO, ANÁLISIS Y CONTROL. -

Vicente Serra Salvador