“A MUST-SEE!

”
Van script naar Broadway-show
De visie op het Nieuwe Werken bij UWV

Samenvatting de leidinggevende als de organisatie. In dit visiedocument

UWV wordt geconfronteerd met een aantal zware
opgaven. Onder druk van de politiek en de publieke opinie
ligt er een grote druk op een efficiënte en effectieve
bedrijfsvoering. De leeftijdsopbouw en de daarmee te
verwachten uitstroom van kennis zijn aanleiding om
grondig na te denken over de manier waarop we
samenwerken, kennisdelen en communiceren. Het is
cruciaal dat we in een krimpende arbeidsmarkt voldoende
gekwalificeerde medewerkers kunnen aantrekken. Het
zijn van een aantrekkelijkere werkgever voor verschillende
generaties is hierbij van doorslaggevend belang, waarbij
UWV ook een voorbeeldfunctie heeft.
Het nieuwe werken (HNW) speelt op bovengenoemde
ontwikkelingen in door het werken effectiever, efficiënter
maar vooral ook plezieriger te maken voor zowel de
klanten, de organisatie, als de medewerkers. Het is een
interventie die doorwerkt in het totale organisatie - en
besturingsconcept, waarbij HRM, ICT, Communicatie en
Facilitaire zaken weer meer als een coherent geheel
worden gezien. Bij het nieuwe werken wordt de
medewerker - als meest kritische productiefactor - in
de werkprocessen centraal gesteld, zodat hij optimaal
de klant kan bedienen. Dit betekent onder andere dat de
UWV medewerker – binnen bepaalde grenzen - de ruimte
en vrijheid krijgt om te bepalen hoe hij werkt, waar hij
werkt, wanneer hij werkt en met welke middelen hij
werkt. Daarbij weet hij de kansen van social media goed
te benutten om zowel intern als extern over grenzen
heen samen te kunnen werken.
geven we een eerste aanzet voor de discussie rondom
vragen die daarbij beantwoord moeten worden, zoals:
hoe ondersteunt het nieuwe werken bij het centraal
stellen van de klant? Wat betekent het nieuwe werken
voor de managers en de werkwijze van teams? Welke
kennis en vaardigheden hebben medewerkers nodig
om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken? Welke
interventies zijn daarbij nodig? Wat betekent het nieuwe
werken voor de inrichting en het gebruik van onze
kantoren? In hoeverre gaan we in de cloud werken?
Weten medewerkers hoe ze veilig met 2.0 tools kunnen
omgaan? Hoe is het voor leidinggevenden om leiding te
geven aan een leeg kantoor? Wat betekent de medewerker
meer centraal stellen voor de opleidingsbudgetten en
de ICT-budgetten? Passen de huidige soorten
arbeidsovereenkomsten nog? Hoe kunnen we nieuwe
vormen van binding met de organisatie benutten?
Deze visie is grotendeels gebaseerd op de visie van het
project “Ambtenaar voor de Toekomst”, onderdeel van
het Programma Vernieuwing Rijksdienst. Het begrip ‘het
Nieuwe Werken’ is inmiddels gemeengoed geworden
bij het Rijk, maar de praktische vertaling naar de
werkprocessen van alledag moet bij veel organisaties
nog plaatsvinden. In dit visiedocument hebben we een
vertaalslag gemaakt van de visie op de Rijksdienst naar
UWV. Daarnaast zijn concrete acties in een businesscase
en een programmaplan uitgewerkt.

Het nieuwe werken heeft niet te maken met een goede

of foute manier van werken, maar is een veel gebruikte
term om de huidige ontwikkeling en modernisering van
werkwijzen te beschrijven. In het begin van de 19e eeuw
werd de manier waarop werk georganiseerd was
ingrijpend veranderd door de industriële revolutie. We
bevinden ons momenteel in een vergelijkbare transitie,
maar nu door de kennis- en netwerkeconomie en de
daarbij horende ‘digitale revolutie’. Het is dan ook niet de
vraag of UWV met het nieuwe werken aan de slag gaat,
maar welke strategische keuzes zij daarbij maakt. Het
nieuwe werken vraagt om een paradigmaverschuiving en
een mentaliteitsverandering van zowel de medewerker,
Hoofdstuk 1: Een nieuwe werke-
lijkheid voor UWV
Een verscheidenheid aan ontwikkelingen Naast de vergrijzing zien we ook een proces van
ontgroening bij UWV. Er is sprake van een merkbare
maakt aandacht voor een vernieuwing daling van het aandeel van jongeren (<35 jaar) in de
van werkwijzen bij UWV noodzakelijk en instroom, naast een toename van de instroom boven de
40 jaar. De jarenlange personeelsstop bij UWV heeft dit
urgent1. De belangrijkste daarvan voor proces versterkt ten opzichte van andere Rijksonderdelen.
UWV worden hieronder kort beschreven. De verwachting is tevens dat er in de toekomst meer
generaties op de werkvloer rondlopen dan nu het geval is.
1.1 De trends Dit kan voor conflicten zorgen (andere wensen), maar dit
Trend 1: Overheidsfinanciën staan onder druk kan
jaren metook worden
een grote uitstroomgezien als een
van medewerkers kansIn om
te maken. 2014 verschillende
heeft een aanzienlijk
deel van het personeelsbestand de organisatie verlaten. Om deze kennis en ervaring niet
Er bestaat geen twijfel over het feit dat de overheids- kwaliteiten en achtergronden te benutten.
verloren te laten gaan is het noodzakelijk om nu al over kennisdeling na te denken.
financiën komende jaren behoorlijk onder druk komen te
staan. Twee factoren zijn hier in sterke mate op van
invloed. De eerste factor is het effect van de huidige
financiële crisis (bijv. het sterk oplopen van de
staatsschuld, werkloosheidsuitkeringen, minder
belastinginkomsten). Vooralsnog is het onzeker of de
crisis reeds over zijn hoogtepunt heen is en hoelang
de gevolgen merkbaar zullen blijven. De tweede factor is
het effect dat vergrijzing op de overheidsuitgaven heeft.
Door de toegenomen vergrijzing zullen de kosten van Naast de vergrijzing zien we ook een proces van ontgroening bij het UWV. Er is sprake van
de zorg en de AOW toenemen (bijv. de pensionering van Trend 3: De toenemende betekenis van Europa
een merkbare daling van het aandeel van jongeren (<35 jaar) in de instroom, naast een
toename van de instroom boven de 40 jaar. De jarenlange personeelsstop bij het UWV heeft
de babyboomers). Om te voorkomen dat het beslag van Een andere ontwikkeling die het karakter en de inhoud
dit proces versterkt ten opzichte van andere Rijksonderdelen. De verwachting is tevens dat
de collectieve middelen op het BNP zal stijgen, zal er van het werk sterk zal veranderen heeft te maken met de
er in de toekomst meer generaties op de werkvloer rondlopen dan nu het geval is. Dit kan
voor conflicten zorgen (andere wensen), maar dit kan ook worden gezien als een kans om
drastisch in dure collectieve uitgaven (bijv. AOW, zorg, veranderende context waarin processen van vergrijzing
verschillende kwaliteiten en achtergronden te benutten.
pensioenen) gesneden moeten worden. Ook zou de en upgrading plaatsvinden. Het Europa van nu is niet
Trend 3: De toenemende betekenis van Europa
overheid taken kunnen laten vallen of uitbesteden die Eenmeer
anderehet Europa
ontwikkeling bijkarakter
die het de totstandkoming
en de inhoud van het werk van
sterkde EEG in
zal veranderen
heeft te maken met de veranderende context waarin processen van vergrijzing en upgrading
met collectieve middelen worden bekostigd. Een voor de 1957. De zes landen van toen zijn inmiddels uitgebreid
plaatsvinden. Het Europa van nu is niet meer het Europa bij de totstandkoming van de EEG
tot
hand liggende oplossing is dat de overheid in de in 27
1957.landen. Devan
De zes landen invloed van Europa
toen zijn inmiddels uitgebreidop delanden.
tot 27 Nederlandse
De invloed van
Europa op de Nederlandse wetgeving is groot. Er wordt gesteld dat in sommige sectoren
komende jaren door gerichte organisatieverandering wetgeving is groot. Er wordt gesteld dat in sommige
vier vijfde van de Nederlandse wetgeving voor rekening komt van de EU. Zeker is dat die
(‘slimmer werken’ met minder mensen) de arbeids- sectoren
invloed vier vijfde
op de arbeidsmarkt, maar van
ook opde Nederlandse
het interne arbeidsmarktbeleidwetgeving
van het UWVvoor erg
groot is. Zeker is ook dat veel medewerkers bij de overheid zich bezighouden met de
productiviteit dusdanig wil laten stijgen dat toegenomen rekening komt van de EU. Zeker is dat die invloed
voorbereiding, totstandkoming en uitwerking en doorwerking van de Europese regelgeving
op de
kosten deels uit de efficiency winst bekostigd kunnen oparbeidsmarkt, maaropook
de Nederlandse regelgeving op het
het gebied interne
van gelijke arbeidsmarktbeleid
behandeling (sociale zekerheid,
beloning en pensioenen) en het vrije verkeer van werknemers in Europa. In 1997 is de
worden. Echter, een integraal UWV-beleid om slimmer van UWV
Europese Unie eenerg groot
Europese is. Zeker is ook dat
Werkgelegenheidsstrategie (EES)veel gestartmedewerkers
om meer
werken te bevorderen en de inzetbaarheid ofwel de bij de overheid
convergentie zichtussen
te bewerkstelligen bezighouden met hun
de lidstaten wat betreft dearbeidsmarktbeleid.
voorbereiding,
Vanaf 2007 zijn aan het palet van EES richtlijnen twee richtlijnen toegevoegd die betrekking
‘employability’ van werknemers en klanten te vergroten, totstandkoming
hebben op (1) de combinatieen uitwerking
van flexibiliteit en doorwerking
en verbetering van arbeidsmarktzekerheid van de en
het verminderen van segmentatie op de arbeidsmarkt en (2) op een verbeterde afstemming
ontbreekt nagenoeg. Europese regelgeving op de Nederlandse regelgeving
van werk en privé, bijvoorbeeld door het voorzien in betaalbare kinderopvangfaciliteiten en
op
dehet gebied
zorg voor vanfamilieleden.
afhankelijke gelijke behandeling (sociale zekerheid,
Het Nederlandse arbeidsmarktbeleid wordt naast het
Deense arbeidsmarktbeleid gezien als voorbeelden van landen die het verst zijn op het
Trend 2: Ontwikkelingen op het gebied van personeel beloning en pensioenen) en het vrije verkeer van
terrein van het ‘flexicurity’ beleid inclusief het beleid tot verbetering van de werk-privé
Een gevolg van de bevolkingsontwikkeling is dat de werknemers
balans. in Europa.
Hoewel de werkzekerheid zeker In
groot1997 is de Europese
is te noemen, Unie
blijft de flexibiliteit een
in Nederland

gemiddelde leeftijd van werknemers bij de overheid in
de komende jaren stijgt, waardoor de vervangingsvraag
groeit. Bij UWV zien we deze trend nog in sterkere mate
dan binnen de rest van de overheid. Meer ouderen kan in
een aantal opzichten gunstig zijn voor de organisatie,
bijvoorbeeld door de in de loop der jaren opgebouwde
kennis en ervaring. Maar er kunnen ook nadelen aan
kleven, wellicht in termen van kennis die veroudert en
afnemende flexibiliteit. UWV heeft de komende jaren met
een grote uitstroom van medewerkers te maken. In 2014
heeft een aanzienlijk deel van het personeelsbestand de
organisatie verlaten. Om deze kennis en ervaring niet
verloren te laten gaan is het noodzakelijk om nu al over
kennisdeling na te denken.
Europese Werkgelegenheidsstrategie (EES) gestart om
meer convergentie te bewerkstelligen tussen de lidstaten
wat betreft hun arbeidsmarktbeleid. Vanaf 2007 zijn aan
het palet van EES richtlijnen twee richtlijnen toegevoegd
die betrekking hebben op (1) de combinatie van
flexibiliteit en verbetering van arbeidsmarktzekerheid
en het verminderen van segmentatie op de arbeidsmarkt
en (2) op een verbeterde afstemming van werk en privé,
bijvoorbeeld door het voorzien in betaalbare
kinderopvangfaciliteiten en de zorg voor afhankelijke
familieleden. Het Nederlandse arbeidsmarktbeleid
wordt naast het Deense arbeidsmarktbeleid gezien als
voorbeelden van landen die het verst zijn op het terrein
van het ‘flexicurity’ beleid inclusief het beleid tot

1) Trendrapportage arbeidsmarkt 2009

verbetering van de werk-privé balans. Hoewel de
werkzekerheid zeker groot is te noemen, blijft de
flexibiliteit in Nederland sterk achter bij veel andere
landen in Europa, met name bij de overheid die juist
gekenmerkt wordt door een sterke bedrijfsspecifieke en
gesegmenteerde arbeidsmarkt.
Trend 4 : De netwerk- en informatiesamenleving
Momenteel zitten we in een transitie van het industriële
tijdperk naar het informatie- of digitale tijdperk.
Nieuwe ontwikkelingen op het gebied van internet en
communicatietechnologie volgen elkaar razend snel op.
Eind jaren tachtig maakte men kennis met de eerste pc’s
en tegenwoordig hebben negen van de tien Nederlanders
toegang tot het internet2. De digitalisering zorgt ervoor
dat oudere processen en systemen obsoleet raken: de
muziekindustrie valt om en kranten en televisie vechten
tegen de ondergang. Omdat vooral jongeren internet
gebruiken, zien deze media hun invloed en inkomsten uit
advertenties sterk teruglopen. TNT verwacht zelfs dat er
over tien jaar helemaal geen post wordt meer bezorgd.
Door de opkomst van het interactieve internet (web 2.0)
in de laatste jaren worden afstanden steeds makkelijker
overbrugd, informatie en kennis breder en sneller
verspreid en zijn er nieuwe manieren van (samen)werken
mogelijk, bijvoorbeeld door co-creatie, het gebruik van
communities, crowdsourcing, open innovatie en de inzet
van web 2.0 tools.
De digitale veranderingen hebben een grote impact op
hoe mensen, groepen en organisaties zich met elkaar
verbinden. Grenzen vervagen tussen wat binnen is en
wat buiten, wie bij een groep hoort en wie niet, wat
werk is en privé. Deze ontwikkelingen zorgen voor grote
veranderingen in de maatschappij en politiek. Er ontstaan
nieuwe tendensen in de relatie tussen overheid en burger.
Denk bijvoorbeeld aan de invloed van sociale media
tijdens de Amerikaanse verkiezingen of aan de rol van
Twitter bij de ongeregeldheden in Iran. Informatie van
burgers blijkt regelmatig accurater en meer up-to-date
dan wat de overheid middels persberichten communiceert.
Door de toepassing van digitale middelen kan ook de
dienstverlening revolutionair worden veranderd en
verbeterd en kan de klant beter betrokken worden bij
beleidsvorming en uitvoering.
Door de digitale revolutie wordt ook het belang van
een kenniseconomie steeds groter. Bij nagenoeg alle
beroepsgroepen is er in meer of mindere mate sprake
van digitalisering van de werkprocessen en economische
groei vindt steeds meer plaats door productie van kennis3.
In het informatietijdperk van de 21ste eeuw is de mens
zelf de kritische productiefactor: werk wordt meer een
zaak van het hoofd en het hart dan van de handen en
hoeft daardoor ook niet meer op een vaste plaats of tijd
uitgevoerd te worden. Ook belangrijk is dat voorheen
de taken van mensen vaak vervangen konden worden
door nieuwe technologie – met een hogere productiviteit
tot gevolg (bijv. robotica in autofabrieken), maar
tegenwoordig zal een productiviteitsstijging moeten
worden gezocht in het waarborgen van de vitaliteit,
2) CBS Statline (2009)
3) CBS Web magazine (2009). Internet verdringt traditionele mediaproducten.
gezondheid en informatieverwerking van de kenniswerker.
Terwijl in het industriële denken het productieproces
centraal stond (met de mens als duur vervangbaar
hulpmiddel), zal in het postindustriële denken de mens
zelf de onderscheidende waarde worden (met nieuwe
technologie als hulpmiddel). Dit betekent een compleet
nieuwe visie op de organisatie van werk. Experts voorspellen
dat organisaties die niet meegaan in de digitale revolutie,
bijvoorbeeld wat betreft flexibel werken en ICT, de slag
op de arbeidsmarkt onherroepelijk zullen verliezen.
Trend 5: Cloud computing
Het concept cloud computing is rond 1960 ontstaan
en heeft zich afgelopen decennia flink ontwikkeld door
de opkomst van breedband-internet, verbeterde
technologieën en nieuwe business modellen waarmee
web 2.0 tools worden aangeboden. UWV kan veel IT
kosten reduceren door cloud computing te gebruiken en
zo te profiteren van meer flexibiliteit en schaalbaarheid.
Er wordt echter nog nauwelijks naar de kansen en
uitvoerbaarheid van cloud computing gekeken.
Maatregelen om privacy- en veiligheidsissues te
ondervangen staan nog in de kinderschoenen terwijl
medewerkers privé, maar ook in hun werkzaamheden
steeds vaker gebruik maken van veelal gratis online
applicaties zoals Dropbox en Googledocs. UWV biedt
medewerkers op dit moment IT producten aan waarvoor
centraal software licenties en hardware zijn ingekocht.
Voor veel jongeren zijn programma’s als Word en
Powerpoint echter pre-historisch. Zij kunnen daar hun werk
niet meer mee doen in de huidige netwerksamenleving.
Een Word-document kun je immers alleen maar delen
met anderen door deze te mailen. En mail is nu net een
communicatiemiddel dat zij nauwelijks meer gebruiken.
Bovendien beperkt het denken in documenten hen in
hun werkzaamheden, want zij zien een document slechts
als één van de manieren om informatie over te dragen.
Binnen veel organisaties ervaren zij het produceren van
documenten als een doel op zich waar ze zelf eerder gebruik
zouden maken van beeld (foto’s, video’s), geluid (podcasts,
muziek) of creatieve middelen als een mindmap.
Bij cloud computing worden ICT-middelen gedeeld door
verschillende gebruikers en organisaties. Gebruikers
betalen pas voor de service op het moment dat zij daar
gebruik van maken, in plaats van het vooraf betalen van
licenties. Bij de meeste services is de basis gratis. Er zijn
honderden gratis web 2.0 tools op het web te vinden,
gebruikers betalen pas wanneer zij een upgrade willen
gebruiken. Denk daarbij aan LinkedIn of Prezi. Bij Prezi
kun je gratis een aantal presentaties aanmaken, maar
wanneer je de tool veel gebruikt dan kun je extra diensten
en opslagruimte inkopen. Cloud services kun je vaak op
elk moment eenvoudig upgraden of juist beëindigen.
Deze flexibiliteit en schaalbaarheid maakt het erg
aantrekkelijk, zeker ook voor server- en opslagcapaciteit.
Via een dienst als Amazon EC2 kun je binnen een half
uur een Windows-server in de lucht hebben, waar je met
de leveringstermijnen van een fysieke server niet tegen
op kunt.
Een ander kenmerk van cloud computing is dat de data
extern wordt opgeslagen op de server dan de verkoper
van de service. Veel jongeren hebben dan ook geen data
meer op hun laptop staan doordat deze in de cloud is
weggezet via tools die opslagcapaciteit bieden zoals
bijvoorbeeld Dropbox of Evernote. Ze gebruiken meerdere
tools die één ding heel goed kunnen, in plaats van één
allesomvattende tool.
Het is mogelijk een gedeelte van de cloud apart te zetten
voor bepaalde groepen gebruikers. Dit noemen we private
cloud computing. Veel grote organisaties zijn momenteel
bezig om hun informatie in de cloud te hangen.
Hierbij wordt goed nagedacht over welke informatie
zwaar beveiligd moet worden en alleen binnen een
private cloud oproepbaar is. Maar ook welke informatie
en communicatiestromen effectiever en efficiënter in
de open cloud kunnen plaatsvinden.
Veel grote overheidsorganisaties draaien momenteel
nog zelf de meeste bedrijfsapplicaties, wat erg kostbaar
is omdat hiervoor veel hardware en software nodig is.
Vaak zijn er speciale teams samengesteld om deze
applicaties te laten draaien, testen, implementeren,
onderhouden en upgraden en zijn er hoge beheerkosten.
Bij cloud computing draait de applicatie in de cloud en
wordt het beheer van de hardware en software verzorgd
door een leverancier zoals Salesforce die deze infrastructuur
online verzorgt voor meerdere partijen via een shared
data centre. Je betaalt alleen wat je nodig hebt, upgrades
worden automatisch uitgevoerd. Via het web heb je
overal toegang tot de applicatie. Deze verschuiving van
traditionale softwaremodellen naar volledige cloud
computing-infrastructuur zal de komende jaren steeds
sneller verlopen.
Het gaat bij cloud computing nauwelijks over technologie
en dus niet over het kopen van hardware en software.
Hierdoor verschilt cloud computing radicaal met de
klassieke, zwaar op technologie gebaseerd IT concepten.
Cloud computing gaat over het gebruiken van IT services
via het internet, waarbij overigens veelal een offline
versie beschikbaar is. Hierdoor verandert de rol van ICT
afdelingen van regisseur naar facilitator. Het managen
van IT recources is niet langer de verantwoordelijkheid
van UWV, maar wordt overgedragen aan de verkoper van
cloud computing. De medewerker bepaalt zelf welke tools
hij in de cloud wil gebruiken. UWV dient echter goed na
te denken over wat zij binnen een private cloud wil zetten
en hoe deze beveiligd kan worden.
Cloud computing is een veelbelovend IT model waarvoor
slechts een beperkte hoeveelheid technologie voor de
medewerker en klant nodig is. Er is vooral toegang tot
het internet voor medewerkers en klanten van UWV voor
nodig, waar ze ook zijn. Veel web 2.0 tools worden privé
al veelvuldig gebruikt. Gmail, Twitter, Linkedin, Facebook
and Hyves trekken dagelijks miljoenen gebruikers. De
beweging naar het gebruik hiervan binnen organisaties is
slechts een kleine stap, zeker voor de jongste generaties.
UWV kan hier bijvoorbeeld zelf mee gaan experimenteren
door naast haar bestaande infrastructuur een UWV labs
omgeving te creëren waar ruimte is om cloud oplossingen
op basis van vrijwilligheid aan te bieden aan
medewerkers.
Cloud computing is in ontwikkeling en is voor UWV nog
niet de oplossing voor al haar behoeftes. Maar door niet
bedrijfskritische software in de cloud te zetten, kunnen
de uitgaven aanzienlijk vermindert worden door
medewerkers en de middelen beter in te zetten.
Voorbeelden van cloud computing bij de overheid
De Amerikaanse regering faciliteert cloud computing
voor alle Amerikaanse overheden via het platform
Apps.gov. Google levert deze private cloud.
Overheidsorganisaties krijgen toegang tot gratis
social media tools en online applicaties (van o.a.
Salesforce en Google). Hiermee bespaart de
Amerikaanse overheid veel geld, wordt zij flexibeler
door snelle implementaties omdat ze geen
hardware en software licenties hoeven te kopen,
hebben medewerkers via al hun devices toegang tot
hun data, kan de schaal gemakkelijk worden
aangepast en is het goedkoper omdat je alleen
betaalt voor wat je gebruikt, je kunt niet
bedrijfskritische applicaties delegeren en je
resources stoppen in de bedrijfskritische applicaties,
altijd de laatste updates van software omdat de
applicaties web-based zijn en het faciliteert
samenwerking in projecten.
Ook in Nederland zijn bij overheden de eerste pilots
gestart, bij bijvoorbeeld de gemeente Elburg en het
ministerie van Buitenlandse Zaken (BuZa). Zo heeft
BuZa een licentie gekocht voor Google Apps om via
Gmail contact te onderhouden in geval van
calamititeiten en om via Google Docs samen te
werken met ambassades, consulaten en niet-
gouvernementele organisaties (NGO’s).
Trend 6: De hoge verwachtingen van de klant omtrent
e-dienstverlening
Daarnaast zien we de trend dat klanten steeds meer
eisen gaan stellen aan de dienstverlening en vooral veel
van e-dienstverlening verwachten. Internet raakt steeds
meer verweven in het dagelijkse leven van mensen. Ze
boeken vakanties online, verkopen hun huis via internet,
bellen via online diensten als Skype en regelen hun
bankzaken online. Klanten raken met de opkomst van het
sociale internet gewend aan snellere communicatielijnen
en online dienstverlening. De klant heeft steeds vaker
altijd en overal toegang tot internet en verwacht de juiste
informatie op het juiste moment tot zich te krijgen, ook
via moderne technieken als augmented reality. Daarnaast
verlangt de klant dat ICT-systemen aan elkaar gekoppeld
zijn en dat ze gegevens maar één keer aan de overheid
hoeft te verstrekken. Het is zaak om medewerkers intern
hier goed op voor te bereiden en te trainen in digitale
vaardigheden. Anders loopt UWV het risico dat ze de
externe afspraken rondom e-dienstverlening intern niet
kan waarmaken omdat medewerkers niet zijn toegerust
met de juiste kennis en vaardigheden om dit uit te
kunnen voeren.
UWV experimenteert al volop met e-dienstverlening.
Middels een multichannelstrategie “digitaal waar het kan,
persoonlijk waar nodig” is een E-strategie begonnen die
een digitale omgeving van de klant mogelijk maakt. Met
de start van het E-programma is het begin van de eigen
UWV.nl voor de klant straks een feit. Het belangrijkste
kanaal voor het nieuwe werken is daarmee open gezet
voor de klant. De principes “no wrong door” en “open
source uitwisseling” voor overheden worden hiermee
verder gerealiseerd. Dit betekent een klantvriendelijke
houding aan de frontoffice van ieder kanaal; bereikbaar
en toegankelijk, maatwerk, persoonlijke aandacht,
tijdigheid en duidelijkheid. Selfservice is een belangrijk
element bij e-dienstverlening. De klant geeft daarbij zelf
aan waar hij behoefte aan heeft en denkt mee over het
optimaliseren van de dienstverlening.
Ook is er een pilot gestart met het netWERKplein als de
eerste virtuele vestiging van UWV WERKbedrijf. Hoger
opgeleide klanten worden via e-dienstverlening begeleid
door 12 coaches die tijd- en plaatsonafhankelijk werken.
Op een (gesloten) sociale netwerksite, het Netwerkplein,
vinden klanten informatie, inspiratie en elkaar op het
moment dat het hen het beste uitkomt, 24 uur per dag,
7 dagen per week. Het contact tussen klant en coach
vindt plaats via allerlei kanalen zoals de community, chat,
e-mail en telefoon. Ook gaan de coaches experimenteren
met de inzet van Twitter, videoconference en Skype.
Werkzoekenden kunnen zelf aangeven waar hun
behoeftes liggen. Het enige wat niet ingezet wordt is
face-to-face-contact. De community van het netWERKplein
wordt gezien als sociale leeromgeving en ontmoetingsplek
voor hoger opgeleiden op zoek naar ander werk. De
dienstverlening is opgezet rondom 3 thema’s: (online)
profileren, netwerken en solliciteren. Hiermee kan een
klant zijn kansen op de arbeidsmarkt vergroten.
UWV kan met deze eerste virtuele vestiging kwalitatief
hoogwaardige dienstverlening aanbieden via nieuwe
moderne media; en op deze manier aansluiten bij de
huidige ontwikkelingen in de markt.
De klanten geven UWV een 7- voor de huidige dienstverlening.
Er kan nog veel verbeterd worden, maar in de benchmark
met andere zelfstandige bestuursorganen (ZBO's) en
gemeenten scoort UWV als uitvoeringsorganisatie niet
slecht. Beeldvorming in de media is echter dat klanten
vooral ontevreden zijn. Daarom heeft UWV een
webcareteam opgezet dat op het web de uitingen bekijkt
op fouten van UWV en klachten. Een webcareteam is van
belang, omdat mensen zich in communities verzamelen
waar je als UWV geen enkele controle op hebt, maar die
wel van invloed is op de beeldvorming en daarmee het
succes of falen van een organisatie. UWV kan deze
communities niet controleren en beheersen, maar via
webcare wel beïnvloeden. Het is verstandig om te
achterhalen op welke plekken er veel over UWV wordt
4) Stone, 2001
5) SCP (2005)
6) Tapscott; Trendstudie Nieuwe vormen van onderwijs voor een nieuwe generatie studenten
gesproken, wat het collectief wil en wie de leiders in de
groep zijn. Veel organisaties hebben inmiddels een
webcare team opgericht, zoals UPC die zelf aangeeft dat
sinds de start de klanttevredenheid is gestegen. Met het
webcareteam kan UWV een klant met klachten snel
helpen en zo het imago van UWV beschermen en
verbeteren.
Trend 7: Voorkeuren van werknemers veranderen
De laatste decennia verandert de gemiddelde werknemer.
Specifiek voor werknemers van UWV is een verandering in
behoeften en motieven waar te nemen. Als gevolg van de
vergrijzing en het langer doorwerken wordt de gemiddelde
medewerker ouder. De oudere medewerker heeft andere
behoeften dan toen hij jong was. Harde arbeidsvoorwaarden
worden minder belangrijk bijvoorbeeld doordat kinderen
het huis uit zijn. Zelfontplooiing en de sociale omgeving
van het werk worden als belangrijker ervaren. Waardering
en het gevoel om iets toe te voegen zullen veel meer
beloning geven voor het werk.
Ook de jongere medewerker verandert. Jongeren leven
veelal niet om te werken, maar werken om te leven. Naast
het werk, dat uitdagend, boeiend en maatschappelijk
relevant dient te zijn, heeft de jongere nog een breed
sociaal leven. Het werk mag die ontwikkeling niet in de
weg staan. Maar werk is wel belangrijk voor de zingeving.
Het accent verschuift van een ‘life-time employment’ (een
baan voor het leven) naar de ‘boundary-less career’
(grenzeloze carrière) met meer mobiliteit en meer baan-
en positiewisselingen zowel binnen als buiten de eigen
sector4. Veel mensen zullen hun identiteit blijven ontlenen
aan de arbeid die ze verrichten. De indruk bestaat dat dit
sterker speelt bij jongere generaties. Steeds meer mensen
zullen proberen ‘werk’ te verbinden met andere aspecten
van hun leven, zoals persoonlijke vorming, een doel in het
leven en sociale relaties5.
Ook erg belangrijk is dat toekomstige arbeidskrachten de
kinderen van de digitale revolutie zijn (‘Generatie Y of de
net-generatie’), opgegroeid met Internet, Hyves, Twitter,
blogs, communities en smartphones. De nieuwe generatie
zal andere voorkeuren hebben en andere eisen aan het
werk stellen dan ouderen. Ze lijken veel zelfbewuster
te zijn en veel waarde te hechten aan authenticiteit en
persoonlijke ontwikkelingen – iets waar werkgevers
op zouden kunnen inspelen. In kader 1 is een overzicht
gegeven van eigenschappen die doorgaans aan de
nieuwe generatie wordt toegedicht6. Tegelijkertijd
veranderen ook de eisen die aan medewerkers worden
gesteld: de vraag naar meer flexibiliteit en aanpassings-
vermogen van de werknemer om steeds nieuwe taken uit
te voeren in wisselende contexten neemt toe.
 Meest kenmerkende eigenschappen van de generatie Y UWV zal dus zeker moeten investeren om een
aantrekkelijk werkgever te blijven. De generatie
1. Snel en ongeduldig. Men reageert snel, maar
medewerkers die nu de arbeidsmarkt betreedt, vraagt
verwacht ook dat anderen snel reageren.
om andere faciliteiten. Het aantrekken/ontwikkelen en
2. Leren door doen. Het leren door middel van
behouden van talenten is een onderwerp op tafel met
experimenteren. Ze worden daarom graag in het
vakbonden. Geld is voor hen niet de belangrijkste
diepe gegooid. Maar wel vrijheid in veiligheid,
motivator. Het gaat veel meer om7:
dus het liefst onder toeziend oog van een coach
• Autonomie: mensen willen interessante dingen doen,
of leidinggevende.
geef ze de ruimte. Denk daarbij aan plaats en
3. Doelgericht maar niet afmaken. Jongeren vragen
tijdonafhankelijk werken en sturen op basis van
zich vaak af wat het doel is van een bepaalde
vertrouwen.
activiteit en handelen als deze aan een bepaalde
• Meesterschap: mensen hebben de drang om steeds
beloning gekoppeld is. Zijn daarbij echter vaak
beter te worden in wat ze doen.
ongeduldig en snel verveeld. Omdat ze alles
• Zingeving: activiteiten die mensen doen moet een
willen meemaken beginnen ze overal aan en
(hoger) doel dienen.
doen vijf projecten tegelijkertijd. Maar echt
afmaken of doorontwikkelen is er niet bij.
Trend 8: Heroriëntatie op werk
4. Sociaal en interactief. Ze werken graag samen
De afgelopen 20 jaar is werk veranderd en dit zal zich
met anderen en vinden het belangrijk om via ICT
de komende 10 jaar voortzetten8. Studenten worden
contacten te onderhouden met anderen. Ze
momenteel opgeleid voor beroepen die nu nog niet
hebben een grote maatschappelijke betrokkenheid
bestaan, kennis ontwikkelt zich razendsnel. Deze
 maar kunnen dat vaak onvoldoende inzetten bij
verandering in werk raakt ook UWV, zowel intern bij haar
de rijksoverheid, hoe raar dat ook klinkt.
eigen medewerkers, als extern voor haar klanten. UWV
5. A-politiek. Doordat ze uitgaan van kwaliteit,
zal op deze trends moeten inspelen en nagaan wat voor
snelheid en transparantie houden ze te weinig
organisatiemodel in de toekomst nodig zal zijn in deze
rekening met het politieke spel en de
veranderende omgeving.
ongeschreven regels.
6. Multi-tasking. De net-generatie is in staat
Niet-routinematige werkzaamheden
meerdere taken simultaan uit te voeren.
Waar werk vroeger bestond uit veel routinematige
7. Verbonden & mobiel. Ze zijn mobiel, voorzien van
handelingen in het arbeidsproces, staan mensen nu
communicatietechnologie om op verschillende
centraal en voegen zij waarde toe in processen die niet
plaatsen in verbinding te staan met onder
geautomatiseerd kunnen worden. Het gaat hierbij dus
andere hun sociale kring. Jongeren verbinden
om niet-routinematige processen waarbij componenten
ook moeiteloos hun sociale en zakelijke
als innovatie, samenwerken, brainstormen, interactie,
netwerken aan elkaar. Ze gebruiken Twitter niet
informeel leren, (persoonlijk) leiderschap etc. een grote
of nauwelijks, want het updaten van de
rol spelen. Hiervoor zijn altijd vaardigheden nodig die
microblogdienst vanaf je gsm kost teveel
we niet kunnen automatiseren.
belkrediet. Ze lezen geen kranten en hebben een
hekel aan advertenties. Ook aan televisiekijken
Zwermen
hebben tieners geen boodschap; ze surfen liever
Steeds meer mensen werken samen in zwermen aan
naar gratis muziekwebsites als Last.fm en
thema’s, bijvoorbeeld het oplossen van een maatschappelijk
Spotify, eerder dan op traditionele radio af te
probleem. Iedereen die op dat moment beschikbaar is,
stemmen. Hun tijd en zakgeld spenderen ze aan
kan hieraan meewerken en waarde toevoegen.
films, concerten en spelletjesconsoles.
Medewerkers die nu samenwerken, werken vaak voor
8. Behoefte aan eigen verantwoordelijkheid en
dezelfde organisatie, of zelfs binnen dezelfde afdeling
ruimte om te handelen.
met dezelfde manager. Zwermen zijn in staat snel de
9. Flexibeler werken / werk-privé balans (niet
beste mensen te mobiliseren om een probleem op te
minder werken, maar toch de kinderen van
lossen of een kans te benutten om vervolgens weer uit
school halen)
elkaar te gaan waar hierarchische organisaties deze
10. Maatwerk / Personalisatie (‘Customization’)
wendbaarheid en flexibiliteit missen. Door de snelheid van
11. Wars van hiërarchie. Statussymbolen op basis
ontwikkelingen zullen er steeds meer zwermen opduiken
van functie, ervaring of dienstjaren
die reageren op een ad hoc situatie. Deze situaties zullen
verafschuwen ze. Status verdien je volgens hen
zich steeds vaker voordoen dan gestructureerde,
namelijk op basis van kennis en kunde.
bureaucratische situaties.

In zwermen kennen mensen elkaar niet direct, maar via

‘weak links’. Zij benutten via zogenoemde web 2.0 tools
als LinkedIn en Twitter elkaars netwerken om samen te
werken met experts over de hele wereld. Zo brengt
LinkedIn in kaart wie jij kent, wie je vrienden kennen en
wie de vrienden van je vrienden kennen. Zo kun je contact

7) Daniel Pink, 2010

8) Gartner, 2010
leggen met mensen die je niet direct kent, maar die wel
in je netwerk zitten. Je vraagt via je netwerk naar mensen
met wie je moet samenwerken op dat gebied en krijgt zo
mensen aangereikt waar anderen vertrouwen in hebben.
Dit heeft gevolgen voor de manier hoe mensen in
organisaties werken. Zij zullen steeds vaker hun
netwerken hierbij inschakelen en verwachten dat ICT hen
ondersteunt om buiten de eigen organisatiegrenzen te
kunnen samenwerken.
Door deze manier van werken ontstaan meer spontane
taken die binnen een organisatie worden opgepakt op
basis van talent en passie in plaats van op basis van
functieomschrijving. Er is ook ruimte voor medewerkers
om nieuwe kansen te benutten en innovatieve ideeën
aan te dragen om bijvoorbeeld de dienstverlening te
verbeteren. Organisaties geven medewerkers steeds
vaker ruimte om innovatieve werkwijzen te ontwikkelen
in plaats van te controleren of ze de bestaande vaste
patronen wel volgen. Medewerkers werken daarbij steeds
meer online samen. Voor vergaderingen hoef je niet meer
verplicht fysiek naar kantoor te komen, je kunt nu zelf
bepalen wat voor jou optimaal is. Waar grenzen tussen
werk en privé nu nog bestaan, gaat het straks over het
optimaliseren van je leefritme.
Een andere belangrijke ontwikkeling is dat steeds meer
mensen er voor kiezen om ZZPer (zelfstandige zonder
personeel) te worden. Op dit moment zijn er in Nederland
ongeveer één miljoen zelfstandigen, waarvan ongeveer
tweederde werkzaam is in witteboorden beroepen. Als
deze trend zich doorzet zal Nederland over tien jaar 2
miljoen ZZP-ers tellen. Hierdoor zullen er minder mensen
beschikbaar zijn als werknemer op de arbeidsmarkt, maar
zullen er meer mogelijkheden zijn om specifieke kennis
in te huren.
Deze groep op de arbeidsmarkt wil niet meer in een vast
dienstverband van 40 uur per week van 9 tot 5 in een
kantoorgebouw bij één werkgever zitten. Deze zwerm
van zzp’ers wil datgene waar ze goed in zijn op meerdere
plekken etaleren. Ze voegen dus waarde toe aan
verschillende organisaties. Deze groep wil niet meer voor
je werken, maar wel met je samenwerken aan thema’s
die zij belangrijk vinden. Er is dan ook veel discussie over
de huidige manier van arbeid. We zitten met de
overblijfselen van een oud industrieel model die niet meer
bij de huidige netwerk en informatiesamenleving past.
Is het nog wel van deze tijd om te denken in uren in
plaats van de waarde die je toevoegt? Maakt het dan
eigenlijk uit hoeveel uur je gewerkt hebt of telt het
resultaat wat je hebt neergezet?
Het nieuwe werken kan voor een specifieke groep klanten
ook nieuwe mogelijkheden bieden. Mensen met een
beperking of mensen die vanwege hun thuissituatie
weinig mobiel zijn, kunnen duurzaam aan het werk
geholpen worden door hen nieuwe digitale middelen
en sociale netwerken aan te bieden. Vanuit huis en met
ict-middelen ter beschikking kunnen zij op afstand en
op de momenten dat het hen uitkomt meedoen aan het
arbeidsproces. Daarnaast kunnen mensen in plaats van
een vaste baan diverse klussen oppakken waar op dat
moment behoefte aan is. Wanneer iemand een computer
aanbiedt ter reparatie kan een persoon in diezelfde wijk
deze klus oppakken, meedoen aan het arbeidsproces en
op diverse momenten waarde toevoegen. Flexibele inzet
wordt mogelijk door moderne technieken waarbij je
bijvoorbeeld via een applicatie op je mobiele telefoon
vraag en aanbod inzichtelijk maakt en realtime met elkaar
matcht.
1.2 UWV in de toekomst
Er zijn dus nogal wat ontwikkelingen waar UWV rekening
mee dient te houden. Wat betekenen deze trends voor
UWV voor de toekomst? En hoe kan UWV komende jaren
inspelen op de snelle veranderingen in de maatschappij
en een optimale dienstverlening bieden aan klanten?
Allereerst zullen we anders samenwerken en kennisdelen
binnen en buiten UWV. Als gevolg van de industriële
revolutie is de manier waarop werk is georganiseerd
ingrijpend veranderd. Het gaat daarbij om mensen en
de manier waarop we samenwerken en zeker niet alleen
over nieuwe ICT-instrumenten. Deze maken andere
vormen van organiseren wel gemakkelijker. Zo geven
2.0-tools ons de mogelijkheid om samen te werken met
iedereen over de hele wereld. Een groot deel van ons
werk is daardoor niet langer tijd- en plaatsgebonden.
Veel overheidsorganisaties zijn echter nog steeds
ingericht als machinebureaucratie terwijl veel medewerkers
tegenwoordig met hun hoofd werken in plaats van met
hun handen. De kansen van de netwerk- en informatie-
samenleving worden hierdoor onvoldoende benut. De
opkomst van het sociale internet biedt vooral veel nieuwe
mogelijkheden, bijvoorbeeld voor co-creatie: om kennis te
delen, samen te werken en kennis te ontwikkelen met
diverse partijen wereldwijd. Zo is binnen en buiten UWV al
veel kennis aanwezig. Deze aanwezige kennis, kunde en
creativiteit kun je met de inzet van online netwerken en
2.0 tools ook daadwerkelijk benutten om UWV te
innoveren en tot nieuwe producten en diensten te komen.
In de huidige kennis- en informatiesamenleving verschuift
het oude paradigma binnen UWV van “kennis is macht”
naar “kennis delen is vermenigvuldigen”. De toegang tot
informatie en je netwerk wordt steeds belangrijker dan
het bezit van informatie. Door het sociale web (web 2.0)
kunnen medewerkers steeds sneller en makkelijker met
ondernemers, burgers en kennisinstellingen samenwerken
aan belangrijke maatschappelijke thema’s.
In de tweede plaats vraagt een complexer maatschappelijk
speelveld met nieuwe spelers en nieuwe regels om een
sterke organisatie die in staat is om een duidelijke
richting aan te geven. Tegelijkertijd moet UWV over een
hoog aanpassend vermogen beschikken om de snelle
veranderingen het hoofd te bieden, in veel mindere
mate standaardoplossingen bieden, maar zich richten op
creatieve oplossingen op maat. UWV moet “een slagvaardige
en verbindende bondgenoot” zijn, die investeert in
mensen en die eigen initiatief en creativiteit stimuleert.
Dat geldt voor de relatie tussen medewerkers van UWV en
haar klanten, maar ook voor de relatie tussen medewerkers
onderling. Dit betekent feitelijk een lastige spagaat tussen
enerzijds zoeken naar een reductie van complexiteit door
standaardisatie en anderzijds het opzoeken van de kracht
van complexiteit in samenwerking met de andere spelers.
In elke oplossing zal weer een eigen probleem schuilen.
Daarom is het zoeken naar een UWV die in staat is om
dilemma’s en paradoxen te omvatten en te omarmen, in
plaats van ze weg te organiseren of voor beëindigd te
verklaren. Het is zoeken naar vormen van veranderlijke
vastigheid, waarmee UWV zich vrijelijk maar niet
vrijblijvend kan bewegen in de netwerksamenleving.
In de derde plaats vragen de trends om nieuwe rollen
voor UWV en medewerkers. De inhoud van het werk
van UWV is altijd in beweging. Wensen van burgers
veranderen, de economie transformeert (bedrijven en
bedrijfstaken komen op en verdwijnen), de technologie
schrijdt voort, de internationale (met name Europese)
context en verwevenheid nemen toe. En ook de inzichten
en attitudes over de taken en organisatie van UWV
veranderen in de loop van de tijd. De huidige trend is
dat de overheid minder de lakens uitdeelt maar meer en
meer een speler wordt tussen mondige (groepen) klanten,
bedrijven en andere instanties. Burgers zijn niet langer
alleen maar klant, maar steeds meer ook co-creator en
participant in het proces9. Dit heeft vanzelfsprekend
consequenties voor de verschillende rollen die van UWV
en dus van medewerkers gevraagd worden. Traditionele
rollen zoals uitvoerder, voorziener en probleemoplosser
worden aangevuld met moderne rollen als facilitator,
regisseur, partner en leider. Daarnaast moeten medewerkers,
vergeleken met vroeger, alerter en sneller inspelen op
problemen en ontwikkelingen. Het samenspel van de
ontwikkelingen in de maatschappij, zowel nationaal als
internationaal, economisch, politiek als maatschappelijk
stelt nieuwe eisen aan de medewerker die vooral te
maken hebben met communicatie, flexibiliteit, creativiteit
en innovatie. Er wordt gesproken van de ‘nieuwe’
werknemer die adequaat moet zijn in het uitvoeren van
afwisselende complexe taken binnen steeds wisselende
teams van collega’s en binnen voortdurend veranderende
netwerken van klanten, organisaties en
belanghebbenden.
In de vierde plaats is UWV continu gericht op een
efficiëntere en betere dienstverlening, gedreven door
noodgedwongen bezuinigingen, alsmede haar
onophoudelijk streven naar het beste voor de (steeds
kritischere en meer service-eisende) klanten. UWV staat
midden in de maatschappij, is transparant, communiceert
helder en bezit de juiste voelsprieten om relevante
signalen uit de maatschappij tijdig te detecteren.
UWV benut hiervoor de mogelijkheden die de digitale
revolutie biedt en manifesteert zich als een ‘open overheid’.
De digitale revolutie biedt enorme kansen om een betere
service aan en ondersteuning van de klant te realiseren.
Daartoe moet de overheid wel een aantrekkelijke werkgever
zijn om de jongere generaties die zijn grootgebracht met
de computer aan zich te kunnen binden. Ook moet UWV
investeren in de digitale vaardigheden van haar
9) Bourgon (2009)
medewerkers. Anders loopt UWV het risico dat de
toezeggingen die op het gebied van e-service naar buiten
toe gedaan worden, intern niet kunnen waargemaakt
worden omdat medewerkers over onvoldoende digitale
inzichten en -vaardigheden beschikken.
Tot slot vragen de demografische ontwikkelingen en de
daaraan gekoppelde veranderende voorkeuren van
huidige en toekomstige werknemers om een overheid
die meer ruimte laat voor differentiatie om daarmee de
voordelen te benutten van de diversiteit op de werkvloer
(verschillende generaties, culturele achtergrond, types
etc.). UWV is ook een werkgever die de arbeidsparticipatie
stimuleert door maatwerk te bieden in arbeidsrelaties en
haar medewerkers gelegenheid geeft om werk en privé
te combineren. UWV hecht groot belang aan het binden
en blijvend boeien van jong (hoogopgeleid) talent – wat
straks essentieel is ten tijde van een krappe arbeidsmarkt
– en is een eigentijdse overheid met up-to-date benadering
van het organiseren van werk en de werkomgeving (wat
het imago ten goede komt). Ze haalt het maximale uit
haar medewerkers door vertrouwen en professionele
ruimte te geven, innovatie en creativiteit te bevorderen
en te streven naar tevreden en vitale werknemers. UWV
investeert in ‘employability’ van haar werknemers en
stimuleert hen om een leven lang te leren. Hierdoor
worden de voorwaarden ingevuld voor het ontstaan
van een dynamische arbeidsmarkt met veel vrijwillige
mobiliteit waardoor de productiviteit kan toenemen.
1.3 Het nieuwe werken
Om UWV, zoals hierboven beschreven, te realiseren
moeten we de kracht van netwerken inzetten voor snelle,
intelligente processen en innovaties. Niet alleen met geld,
maar vooral met aanwezige kennis en talenten.
Samenwerking over grenzen heen is daarbij onontbeerlijk,
zowel binnen als buiten UWV. Het nieuwe werken en web
2.0 tools ondersteunen deze samenwerking, zowel fysiek
als online.
Het uitgangspunt in dit visiedocument is dan ook dat
UWV momenteel nog grotendeels volgens de principes
van “het oude werken” werkt en dat dit waar mogelijk
zou moeten worden verrijkt en gemoderniseerd met de
principes van “het nieuwe werken”. Dit vraagt om een
behoorlijke paradigmaverschuiving en een mentaliteits-
verandering van zowel de medewerker, de leidingevende
als de organisatie. Om deze stelling toe te lichten wordt
in kader 2 de situatie van het oude en het nieuwe werken
tegen elkaar afgezet (waarbij hier en daar bewust
enigszins is gechargeerd om de paradigmaverschuiving
zo duidelijk mogelijk te maken).
Moderniseren van werkwijzen
met principes van het Nieuwe
Werken
Het Oude Werken bij UWV (Industriële Tijdperk) Het Nieuwe Werken bij het UWV (Informatie Tijdperk)

Organisatiecultuur en Waarden Organisatiecultuur en Waarden

· Abstracte missie
· Werknemer identificeert zich met subonderdeel
Kennis is macht Communiceren in teams en achteraf
· Uniformiteit, geslotenheid, vaste lijnen, controle,
inspanning, vrijheid op basis van functiegrenzen
· Nadruk op voorkomen van fouten, geen
vertrouwen
· Integriteit en professionaliteit waarborgen door
strikte regels en procedures
· I wantrouwen, Indekken (bijv. iedereen CC-en),
muurtjes tussen afdelingen
· Werk of privé
· Werk is werk
· Ruilrelatie: ‘Jij mijn tijd, ik jouw geld’
· Concrete missie, werkbare doelen
· Werknemer identificeert zich met geheel
· Kennis delen is kennis vermenigvuldigen
· Continu communiceren in meerdere netwerken
· Pluriformiteit, transparantie, flexibiliteit,
vertrouwen, vrijheid in verbondenheid
· Nadruk op ‘beter worden in’, vertrouwen
· Werknemer ontwikkelt zelf moreel en
professioneel bewustzijn
· Verantwoordelijkheid nemen, over grenzen heen
samenwerken
· Werk en privé
· Werk is leuk en levert voldoening op
· Diepere uitwisseling, werk moet voldoening geven
en leuk zijn.

Leiderschap Leiderschap
· Management, directieve stijl · Open, coachende stijl van leiding geven. Leren
vrijlaten.
· Management neemt beslissingen in ‘black box’ · Management is controleerbaar en transparant
Sociale binding door elkaar veel zien · Sociale binding door een combinatie van fysiek en
digitaal contact
Status door functie/rang · Status door toegevoegde waarde
· “Command & control” · Vertrouwen geven en krijgen. Ruimte voor eigen
initiatief en zelfsturing.
· Bijsturen, bijscholen · Inspireren om het beste uit anderen te halen.
Aandacht voor talent i.p.v. gebrek
· Sturen op inspanning en aanwezigheid, alle · Sturen op resultaat, afspraken maken over
medewerkers om je heen. Medewerkers werken verantwoordelijkheden
op ongeveer dezelfde tijden en zijn dan bereikbaar. · Waken voor overcompensatie, teveel werken,
· Delegeren continu bereikbaar zijn
Periodiek teamoverleg met notulen en een · Coachen, Faciliteren
actielijsten · Continu online samenwerken en taken verdelen,
teamoverleg voor ontmoeting, inspiratie, en delen
· Eenrichtingsverkeer van visie en ambities
· Veel regels en procedures vooraf m.b.t. plannen en · Dialoog
controleren · Geen regels, maar continue dialoog over
tussentijdse output.
Professionele vrijheid wordt ingeperkt
· Werknemer krijgt professionele vrijheid en ruimte
Organisatie van werk
· “ Werken bij”
· Klanten moeten relatief lang wachten en hebben
geen zeggenschap over het werkproces.
· Medewerkers van UWV staan op afstand
· Georganiseerd in kokers en taken
· Organisatie als ‘machine’: rigide, vastomlijnd,
gestandaardiseerd, synchroon
· Processen vastleggen in handboeken en voor
langere tijd
· Kennis loopt via hiërarchische lijnen en is beperkt
beschikbaar. Kennis is macht
· Grote eenheden/ directies
· Polderen, afstemmen
Werving & Selectie
· Selectie op basis van ervaring en opleiding.
Vervolgens bijscholen
· Personeelsstop
· Van het wieg tot het graf
· Standaardoplossingen, aanstelling, CAO’s/ ARAR,
regelingen
· Spanning weghalen door regels op te stellen. Bij
conflicten naar de rechter.
· Overwegend blanke samenstelling
· Je solliciteert voor een functie
Leren en Ontwikkelen
· Gericht op de huidige functie
· Nadruk op opleiden / verbeteren van medewerkers
(studies en cursussen)
· Regie ligt bij leidinggevende, sturen op
aanwezigheid
· Eerst aanbod, dan vraag
· Systemen offline
Beoordelen en Belonen
· Weinig concrete afspraken over (inhoud van)
het werk.
· Beoordelingen door directe leidinggevende achter
gesloten deuren
· Eens per jaar beoordeeld worden
· Beloning op basis van functie
· Alleen beloond worden voor het bijdragen aan
doelen van eigen organisatieonderdeel
Organisatie van werk
· “ Werken aan”
· Klanten worden sneller geholpen en dragen zelf
ook bij aan de verbetering van het werkproces.
Maatwerk en Multichannel's.
· Medewerkers van UWV zijn veelal zichtbaar en
toegankelijk
· Thematisch georganiseerd
· Organisatie als organisme: adaptief, veranderlijk,
ad-hoc, informeel, asynchroon
· Veel minder regels en procedures, en veel
processen op ieder moment aanpasbaar
· Altijd en overal toegang tot relevante informatie
· Kleinere eenheden/ projecten/netwerken
· Gericht samenwerken of constructief concurreren
Werving & Selectie
· Selectie op basis van (moeilijk veranderbare)
persoonskenmerken. De rest kan geleerd worden
· Continu op zoek nieuw talent, maar ook meer
doorstroom en vaker afscheid nemen
· Flexibelere dienstverbanden
· Maatwerk in arbeidsrelaties, ook zzp-ers
· Spanning accepteren tussen wensen medewerker
en organisatie. Tot een win-win-win (organisatie-
leidinggevende-medewerker) situatie komen door
mediation, conflicthantering
· Afkomst is onbelangrijk, en meer verschillende
type mensen
· Je solliciteert voor een loopbaan
Leren en Ontwikkelen
· Gericht op de loopbaan
· Nadruk op leren en ontwikkelen van talent
(coaching, seminars, intervisie, etc), leren door te
doen, ondersteuning van social media
Specialisaties, ook buiten disciplines van UWV
· Regie ligt bij werknemer, persoonlijke budgetten
· Eerst vraag dan aanbod
· Online zelf het aanbod kunnen vinden en
netwerken vormen om samen in te kopen.
Beoordelen en Belonen
· Prestatie-indicatoren op basis van concrete doelen
· Open en transparante beoordelingen (360 graden
feedback)
· Doorlopend feedback geven en krijgen
· Beloning op basis van prestatie
· Ook beloond worden voor bijdragen aan doelen
van UWV, concern Rijk en de samenleving
 Werkomgeving
· Klassiek kantoor, gemodelleerd volgens industriële
productiedenken (20ste eeuw)
· Vergrijsde organisatie
· Standaard voorziening, voor iedereen hetzelfde
‘hokje’ in de lange gang
· Werkplek
· Alleen werken op kantoor
· Alleen werken van 9-5
· Veel papier en volle bureaus
· Vooral binnen de afdeling werken
· ICT als efficiency-middel en beheersmiddel
· Vooral op kantoor toegang tot informatie en hoe
hoger in de hierarchie, des te meer toegang.
· ICT software en hardware centraal ingekocht en op
PC geinstalleerd
· Optimale prestaties wanneer “de handen vrij zijn”
· Standaardisatie, regie en controle qua ICT
· Alle ICT voor de gehele organisatie hetzelfde
· Een beperkt aantal systemen
· Bedrijfswensen
· Gelijkheidsbeginsel (iedereen dezelfde middelen).
· Centrale inkoop software
· Centraal ingekochte hardware
Uit het overzicht in kader 2 valt op te maken dat de
Het Nieuwe Werken een nieuwe, andere manier van
(samen)werken is, waarbij de medewerker meer eigen
verantwoordelijkheid draagt en in grote mate zelf bepaalt
hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee
hij werkt en met wie hij werkt. Daar zullen nog altijd
kaders bij zijn ivm afhankelijkheden van het werkproces.
Het gaat bij het nieuwe werken nadrukkelijk niet om
thuiswerken of het aanschaffen van laptops, maar veel
meer om:
• plaats en tijdsonafhankelijk werken,
• altijd en overal toegang hebben tot de benodigde
informatie,
• vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid als
sleutelbegrippen
Een gedeelde visie en waarden, met concrete doelen zijn
daarbij onmisbaar. Wanneer UWV-medewerkers zelf, vrij
van processen en procedures, de mogelijkheid krijgen
om hun werk naar eigen inzicht in te vullen, houdt dat
automatisch in dat er ook kaders moeten zijn waarbinnen
personen moeten blijven. Duidelijke grenzen met
betrekking tot ethiek, collegialiteit en andere zaken die
van belang zijn voor UWV zijn nodig om als organisatie
goed te functioneren.
1.4 Web 2.0
Het nieuwe werken wordt mede mogelijk gemaakt
door het effectief inzetten van web 2.0 tools welke
samenwerking op afstand en over grenzen heen mogelijk
maken. Web 2.0 staat voor de ontwikkeling van een
Werkomgeving
· Modern kantoor gemodelleerd volgens
informatiedenken (21e eeuw)
· Veel verschillende generaties op de werkplek
· Ontwerp op basis van uit te voeren activiteiten
(bijv. communiceren, concentreren, ontspannen)
· Plek voor ontmoeting en inspiratie
· Overal werken
· Werk verspreiden over de week
· Papierloos werken en clean desk. Boeken staan thuis.
· Vooral binnen waardenketens werken
· ICT als middel om het werk sneller, beter,
makkelijker te doen
· Altijd en overal toegang tot benodigde informatie
· IT tools in de Cloud, betalen wanneer je iets
gebruikt.
· Optimale prestaties wanneer “het hoofd vrij is”
· Medewerker adviseren en faciliteren zodat
medewerkers werken met de beste software die
hun werkzaamheden ondersteunen.
· Per type medewerker middelen
· Veel web 2.0 tools en meerdere systemen
· Medewerkerwensen
· Middelen op maat (wat heb je nodig?)
· Gepersonaliseerde software budgetten
· Buy your own, bring your own device
statisch internet naar een open, interactief en sociaal
platform waar in (wereldwijde) netwerken kennis wordt
gedeeld en zo weer nieuwe kennis wordt gecreëerd. Veel
mensen zijn opgegroeid met het principe ‘kennis is
macht’, maar door het sociale web geldt tegenwoordig
‘kennis delen is vermenigvuldigen’. Door kennis van
anderen te gebruiken en opgedane kennis van
bijvoorbeeld andere branches weer te vertalen naar je
eigen vraagstuk, ontstaan nieuwe ideeën en oplossingen.
Hierdoor groeit de collectieve intelligentie. Web 2.0-tools
geven mogelijkheden om samen te werken met iedereen
over de hele wereld, waardoor een groot deel van het
werk niet langer tijd en plaatsgebonden is.
De opkomst van het sociale internet biedt vooral veel
nieuwe mogelijkheden, bijvoorbeeld voor co-creatie:
om kennis te delen, samen te werken en kennis te
ontwikkelen met diverse partijen. Zo is bij de overheid al
veel kennis aanwezig. Deze aanwezige kennis, kunde en
creativiteit kun je met de inzet van online netwerken en
2.0 tools ook daadwerkelijk benutten om de overheid te
innoveren en tot nieuwe producten en diensten te komen.
Burgers zijn niet daardoor langer alleen maar kiezer,
belastingbetaler of klant, maar steeds meer ook
co-creator van publieke waarde en participant in het
proces. Daarvoor heb je als overheid meer kennis over
het gebruik van web 2.0 toepassingen nodig.
Deze nieuwe vormen van communicatie brengen veel
mogelijkheden, maar ook risico’s met zich mee. Veel
mensen hebben niet geleerd informatie te filteren
waardoor ze last krijgen van informatie-overload. Veel
mensen kunnen slimmer gebruik maken van hun pc en
2.0 tools ter ondersteuning van hun werkzaamheden.
Training en coaching op het efficiënt gebruiken van deze
middelen aan UWV medewerkers is dan ook noodzakelijk.
Met behulp van web 3.0 technieken wordt het internet
slimmer door semantische relaties te leggen. Hierdoor
krijg je snel informatie op maat en kun je snel mensen
vinden en kennis snel inschakelen via online dna profielen.
Hier is voor UWV op het gebied van dienstverlening veel
winst te halen.
1.5 Wat is het nieuwe werken niet?
Het nieuwe werken wordt soms verward met thuiswerken,
een ordinaire bezuinigingsmaatregel of een aangepast
ICT landschap. Maar het nieuwe werken gaat nadrukkelijk
niet alleen over een betere fysieke werkplek of thuiswerken
of ICT-instrumenten, deze maken andere vormen van
organiseren wel gemakkelijker.
Het nieuwe werken is geen nieuw keurslijf
Bij het nieuwe werken bestaat soms het beeld dat
medewerkers niet meer van 9 tot 5 op kantoor mogen
werken. Dit is zeer zeker niet het geval. Medewerkers
hebben afhankelijk van functie meer vrijheid in het
bepalen van hun arbeidstijden en werklocatie. De
medewerker zoekt de plek op die op dat moment het
beste past bij de aard van zijn werkzaamheden. Ook zijn
er afdelingen die met het nieuwe werken aan de slag
gaan waarbij medewerkers ineens in een nieuw keurslijf
gedwongen worden en moeten twitteren of bloggen
wat niet past binnen het gedachtegoed van het nieuwe
werken. Medewerkers zijn professionals die binnen
afhankelijkheden van het werkproces zelf bepalen hoe
zij hun werkzaamheden invullen. Het gaat bij het nieuwe
werken om de mensen en de manier waarop we
samenwerken. Doordat de mensen centraal staan, en
mensen verschillen, betekent het nieuwe werken voor
de 25.000 UWV medewerkers iets anders.
Het nieuwe werken is niet hetzelfde als thuiswerken
Er bestaat bij medewerkers het beeld dat ze hun collega’s
bij Het Nieuwe Werken niet meer zien. Het nieuwe werken
is echter niet hetzelfde als thuiswerken of je collega’s
nooit meer zien. Niet alle werkzaamheden kunnen
plaatsonafhankelijk gedaan worden en fysiek contact
blijft noodzakelijk en gewenst. Echter niet elk moment
van de dag en niet per se tussen 9 en 5. Soms denken
mensen dat je elkaar alleen maar online ontmoet en
elkaar fysiek nooit treft. Het tegendeel is waar. Het is
niet óf online contact óf fysiek contact, maar het is en/en.
Veel afdelingen maken afspraken over hun fysieke
minimum en virtuele optimum. Dit verschilt per afdeling.
Sommige teams overleggen met behulp van digitale
middelen en komen elke twee weken fysiek samen om te
bepalen of ze nog op koers liggen.
Medewerkers doen diverse werkzaamheden, zoals
concentratiewerk, overleggen/brainstormen en
samenwerken. Voor veel medewerkers verschuift het
kantoor van werkplek naar ontmoetingsplek. Op kantoor
ontmoet je collega’s, werk je samen aan projecten en
deel je kennis in brainstormsessies. Hierdoor wisselen
sommige medewerkers op een dag meerdere keren van
plek omdat ze die plek zoeken die hen het beste in hun
werkzaamheden ondersteunt. Sommigen vinden thuis zo
nu en dan een prettige werkplek, anderen niet. Je hoeft
bij het nieuwe werken niet thuis te werken, het is één van
de vele mogelijkheden. Het is ook geen recht om thuis te
kunnen werken, het is eerder een plicht om die werkplek
uit te zoeken die je werkzaamheden op dat moment het
beste ondersteunt en qua reistijd het beste schikt. Wat
ook je voorkeur is, wel staat vast dat in de nabije
toekomst je meestal niet meer één persoonlijke/ eigen
werkplek hebt, maar meerdere activiteitgebaseerde
werkplekken met elkaar deelt. Je hebt dus niet meer 1
werkplek maar minstens 10 kwalitatief veel betere, en
deelt deze met anderen. Medewerkers zoeken naar de
beste plek voor hun werkzaamheden, dat gebeurt op
basis van vrijwilligheid, niemand wordt gedwongen om
niet meer naar kantoor te komen.
Je verliest de controle niet
De rol van leidinggeven verandert bij het nieuwe werken.
Bij het nieuwe werken komt de nadruk te liggen op
sturen op output en je medewerkers inzetten op het
talent dat zij hebben. Door te sturen op resultaat ipv
fysieke aanwezigheid op kantoor moet je afspraken met
je medewerkers maken. Maar het is niet zo dat je geen
zicht hebt op de werkzaamheden van medewerkers.
Doordat ze ipv fysiek online samenwerken kun je de
voortgang van projecten online uitstekend volgen.
Managers met ervaringen in het nieuwe werken geven
aan dat het veel inzichtelijker wordt wie wat heeft
bijgedragen dan wanneer een medewerker de hele dag
van 9 tot 5 tegenover je zit.
Heb ik dan geen leven meer?
Veel mensen hebben tegenwoordig om 5 uur niet het
gevoel dat hun werk af is. Veel mensen beantwoorden ‘s
avonds en tijdens vakanties hun e-mail. Het optimaliseren
van je leefritme is mogelijk met het nieuwe werken, maar
het is wel een aspect waar tijdens de overgangsfase
aandacht voor moet zijn omdat medewerkers in eerste
instantie vaak denken dat ze altijd bereikbaar moeten
zijn. Ook is het aan te raden dat managers hierin
voorbeeld gedrag laten zien en middels intervisietrajecten
zelf ook leren om de juiste balans te vinden. “Wie heeft
deze week vanaf een andere locatie ingebeld” en
“Wie heeft overdag boodschappen gedaan of is naar
de sportschool geweest?”. Daarnaast hebben veel
medewerkers niet geleerd om op een slimme manier
met hun pc te werken en verliezen daardoor veel tijd.
Het is geen ordinaire bezuinigingsmaatregel
Vaak gaat het nieuwe werken gepaard met het besparen
van veel geld, maar het is geen doel op zich. Doordat
afdelingen bijvoorbeeld papierloos werken wordt er veel
geld bespaard. Of doordat medewerkers productiever zijn
omdat ze niet meer elke dag in de file staan, en doordat
kantoorruimte effectiever en efficiënter worden ingezet,
wordt er geld bespaard. Ook blijkt dat werk slimmer
georganiseerd kan worden, waardoor werkprocessen
geoptimaliseerd worden. Het nieuwe werken levert
daardoor een kostenbesparing op, maar dat is zoals
gezegd geen doel op zich.
Het nieuwe werken is geen blauwdruk
Het nieuwe werken is bij uitstek een beweging van
onderaf. Het past dan ook niet om een blauwdruk voor
heel UWV te maken. Wel is het belangrijk dat de top het
nieuwe werken als essentieel ziet voor de toekomst van
de organisatie. Bij alle organisaties waar het nieuwe
werken succesvol is ingevoerd, zoals bij de Rabobank,
Microsoft, Vodafone en Interpolis, heeft iemand op het
niveau van de raad van bestuur, een belangrijke rol
gespeeld bij de invoering en zelf ook daadwerkelijk het
goede voorbeeld gegeven.
Het nieuwe werken klinkt voor sommigen revolutionair
maar is in wezen een vrij logische ontwikkeling die volgt
op het industriële tijdperk. Het is ook in zekere zin een
golfbeweging. Soms ligt de nadruk meer op het
standaardiseren van bepaalde processen zoals Facilitair
Bedrijf, ICT of HR. Deze zijn in de afgelopen jaren in de
meeste organisaties als vrij zelfstandige eenheden
geperfectioneerd. Nu zie je een roep om meer samenhang
en een geïntegreerde aanpak. Het nieuwe werken kan
gezien worden als een bindmiddel tussen die afzonderlijke
processen en benadrukt de samenhang.
De verantwoordelijkheden van de afzonderlijke
stafafdelingen blijft daarbij gelijk. HR gaat nog steeds over
HR, FB over FB en ICT over ICT. Maar ze hangen wel met
elkaar samen, en het nieuwe werken maakt dat expliciet.
Een specifieke eigenschap van een verandering richting
het Nieuwe Werken is dat het een blijvende ontdekkingsreis
is. Het nieuwe werken is ook geen keuze, het is een
ontwikkeling die al aan de gang is. De vraag is meer hoe
kan UWV hierop inspelen en welke keuzes passen bij deze
nieuwe manier van werken. De meeste organisaties
trekken minstens vijf jaar uit voor het veranderprogramma
en er is geen reden om aan te nemen dat de omslag naar
het nieuwe werken bij UWV sneller zal gaan. De kern blijft
het organische proces waarbij kleine eenheden nieuwe
dingen uitproberen en hun ervaringen delen met anderen
– tegelijk gevoed en geïnspireerd door de ‘smaakmakers’
van het nieuwe werken. Externe inhuur van dure experts
is dan niet nodig, maar voortdurende kennisdeling en
interne story-telling wel.
Hoofdstuk 2: Het nieuwe werken
bij UWV
Het nieuwe werken is geen doel op zich,
maar een middel voor het bereiken van
expliciet geformuleerde organisatie-
doelstellingen van UWV, zie kader x.
De klant is het uitgangspunt voor het
nieuwe werken. Daar doen we het
uiteindelijk voor. Kunnen we door het
nieuwe werken onze klanten beter
bedienen? Het nieuwe werken heeft
daarnaast ook grote voordelen voor de
medewerker. De medewerker krijgt meer
flexibiliteit in het organiseren van het
werk en meer verantwoordelijkheid.
De privé/ werk balans kan daardoor
anders vormgeven worden. Voor UWV
zijn er meerdere benefits in efficiëntie
en effectiviteit. Samenwerking met
andere overheden voor het delen van
werkplekken heeft als resultaat dat de
belastingbetaler uiteindelijk de grote
winnaar is van de invoering van het
nieuwe werken bij de UWV doordat de
kosten voor de Sociale Zekerheid als
geheel omlaag kunnen. Maar daarvoor
moeten er wel een aantal interventies
worden gedaan die doorwerken in het
totale organisatie - en besturingsconcept.
Hieronder werken we de grootste
veranderingen die bij UWV dienen plaats
te vinden uit.
Doelstellingen van het UWV
• Klant bediening verder verbeteren
- Kwaliteit dienstverlening
• Aantrekkelijke werkgever.
- Tijd en plaats onafhankelijk
- Virtueel werken en communiceren
• Maatschappelijk verantwoord ondernemer
• Gemandateerde medewerker
- Regelruimte
- Competenties MW's
• Kennisborg & kennismanagement
• Medewerker: Zorgtaken, Arbeidsduur, Reistijden
en Vrijheid (in gebondenheid)
• Werkgevers binden en boeien
• Pieken en werkaanbod kunnen opvangen
• Gestandaardiseerde werkprocessen
• Betere verhouding vaste en variabele medewerkers
• Samenwerking in de (SZM) keten)
• 7 x 18 dienstverlening
2.1. Technologie en Communicatie
Door de industriële revolutie is de manier waarop werk
is georganiseerd ingrijpend veranderd. We bevinden ons
momenteel in een vergelijkbare transitie, maar nu door
de kennis- en netwerkeconomie en de daarbij horende
‘digitale revolutie’. Het gaat daarbij om mensen en de
manier waarop we samenwerken. In de machine-
bureaucratie waren medewerkers achter de lopende
band een klein schakeltje van het grotere geheel. Managers
hadden het overzicht over het grotere geheel. Zij
controleerden of medewerkers hun werk goeduitvoerden
en bewaakten het totale proces. Dit proces was sterk
plaats- en tijdgebonden. Tegenwoordig zijn er veel
kenniswerkers die met hun hoofd werken in plaats van
met hun handen. De meeste organisaties zijn echter nog
steeds ingericht als een machinebureaucratie, waardoor
de kansen van de netwerk- en informatiesamenleving
onvoldoende worden benut. Het is belangrijk om daarbij
te beseffen dat de nieuwe generatie niet iets van de
toekomst is; de ‘digital natives’ staan niet voor de poort,
ze zijn al binnen. De actiefste leeftijdsgroep op websites
als Flickr, Wikipedia, Twitter, Blogs en YouTube is tussen
de 25 en 34 jaar oud. Kenmerkend voor de activiteiten
op deze websites is dat het draait om netwerken,
samenwerken en uitwisselen. Deze generatie wordt
tijdens hun werk bij UWV gehinderd om hun werk
middels deze tools slim te doen. Hierdoor raken ze soms
gefrustreerd omdat ze weten dat het sneller, makkelijker
en efficiënter kan, terwijl ze de belangrijke nieuwe
competenties voor de toekomst van nature bezit.
Op het gebied van ICT wordt momenteel nog vanuit de
aanbieder in plaats van vanuit de gebruiker of de klant
geredeneerd. De focus ligt op beheersing. Door de grote
complexiteit van het ICT-landschap dat beheerd moet
worden binnen UWV, de strenge veiligheidseisen, en de
hoge kosten en de hoeveelheid tijd die hiermee gemoeid
zijn wordt er begrijpelijkerwijs een restrictief beleid
gevoerd. De vele maatregelen die ervoor moeten zorgen
dat onze systemen veilig zijn beperken momenteel de
bewegingsruimte van de medewerker tot op een
dusdanige hoogte dat velen wegen eromheen vinden en
het systeem als geheel per saldo veel minder veilig is.
Hoeveel usb sticks zijn we niet al kwijtgeraakt? Hoeveel
medewerkers forwarden hun werkmail naar hun
persoonlijke mail?
Helpt het huidige beleid of werkt het tegen ons? Voor
het nieuwe werken is het optimaal toerusten van de UWV-
medewerker met ‘state of the art’ ICT-voorzieningen en
optimale werkplekken onmisbaar. Verschillen in taken,
werkstijlen en persoonlijke voorkeuren zorgen er voor
dat datgene wat voor de één werkt niet per se ook voor
een ander werkt. Hierbij gaat het niet alleen om telefoons,
computers etc., maar ook om slimme netwerken en
samenwerkingsplatformen.
Zoals uit dit document blijkt zijn vele verschillende ict
toepassingen, zoals fysieke items (bijvoorbeeld laptops)
of software (sociale media of legacysystemen) of
bijvoorbeeld beveiligde data bijzonder handig om het
nieuwe werken te ondersteunen. Zonder deze ict-
toepassingen worden de medewerkers gehinderd in het
zoeken naar de beste manier van werken. Er zal daarom
gekeken moeten worden wat het nieuwe werken
betekent voor de ict toepassingen van UWV èn de
uitgangspunten die UWV daarbij hanteert.
ICT oplossingen zijn een gevolg van ICT uitdagingen die
ondersteuning biedt aan Business oplossingen voor
Business uitdagingen. De business uitdaging wordt in
dit document uitgebreid beschreven: Optimale
klantbediening, aantrekkelijke werkgever zijn voor alle
generaties en duurzaam ondernemen. De in deze visie
beschreven oplossing is Het Nieuwe Werken. De ICT
uitdaging is het nieuwe werken optimaal ondersteunen
met ict toepassingen. En om die ondersteuning te
optimaliseren zal gekeken worden naar oplossingen die
elders gebruikt worden, waarvan enkele in dit document
reeds benoemd zijn. Passen deze oplossingen, die bij het
nieuwe werken horen: openbare toepassingen, own
devices, social media, etc. de visie, bij het beleid en
toepassingen van het ‘oude UWV? Welke aanpassingen
wil, moet, UWV maken om het nieuwe werken optimaal
te ondersteunen en in welke tijdslijnen kan dat?
De consequenties van het nieuwe werken voor deze
uitdagingen zit in het bepalen van de ICT oplossingen.
Deze zullen meer flexibiliteit moeten bieden, verschillende
toepassingen bieden, namelijk die toepassing die de
medewerker wil gebruiken. Dat betekent een andere
relatie met meer leveranciers, een andere manier van
integreren van ict-diensten en het gebruik van ict
toepassingen die niet zozeer door UWV alswel door
UWV-medewerkers worden afgenomen. We kennen de
gewenste toepassingen van web 3.0 vandaag nog niet,
maar we zullen ermee moeten experimenteren en deze
moeten kunnen integreren in het nieuwe werken van
UWV als ze zich aandienen.
Bring your own
Veel medewerkers hebben thuis betere ict-middelen
dan op hun werk. Zo hebben ze een laptop die aan hun
eigen wensen voldoet en gebruiken ze software die
hen ondersteunt. Bij een werkgever moeten ze met
verouderde spullen werken en met ICT pakketten die niet
aan hun persoonlijke wensen voldoen en die bovendien
erg veel geld kosten. Op het internet zijn vaak veel betere
en krachtigere alternatieven te vinden. Deze tools
ondersteunen optimaal om je werkzaamheden snel en
efficiënt te doen, alleen mag een UWV’er deze vaak op
het werk niet gebruiken omdat je niets op je pc mag
downloaden. Steeds meer medewerkers accepteren niet
dat het werk daardoor op kantoor 5 tot 10 keer zo lang
duurt omdat ze niet op de juiste manier gefaciliteerd
worden. Tegen de constatering van de personele
samenstelling en de komende noodzaak van het aantrekken
en binden van met name jongeren (die geschoold zijn in
en gewend zijn aan het gebruik van geavanceerde, plaats
en tijd onafhankelijke technologie en communicatiemiddelen)
komt de vraag van het aantrekkelijk werkgeverschap aan
de orde. Een te verouderd technisch en bestuurlijk
organisatieconcept schrikt af.
De P in pc staat niet voor niets voor personal en velen
hebben dan ook een band met hun computer, maar ook
met hun mobiele telefoon, mp3 speler, iPad etc. Veel
mensen willen dan ook hun eigen spullen op het werk
gebruiken. Accenture deed onderzoek naar de y-generatie
en ontdekte dat die niet alleen zelf willen bepalen met
welke computer ze werken, maar ook zelf willen bepalen
welke applicaties ze gebruiken om hun werk te doen.
Door het gebruik van gratis online 2.0 tools werken ze
veel slimmer en efficiënter. Ze vinden werkgevers
aantrekkelijk waar ze hun eigen tools mogen gebruiken,
ze blijven deze sowieso gebruiken of de werkgever dat
toestaat of niet. Het is niet aan hen uit te leggen dat ze
geen software mogen gebruiken waardoor ze sneller
hun werk kunnen doen. Het faciliteren in bring your
own device kan daarnaast ook een aanzienlijke
kostenbesparing opleveren .
Bij grote bedrijven als Procter&Gamble en Citrix is het
meenemen van je eigen laptop al toegestaan. Ook in
Nederland starten bij de overheid eerste experimenten
met ‘bring your own’, bijvoorbeeld bij de directie
Informatiseringsbeleid van de Tweede Kamer.

2.2. De werkplek
Terwijl de inhoud van werk en de hulpmiddelen daarbij
sinds het begin van de vorige eeuw ingrijpend zijn
veranderd, is het kantoor lange tijd hetzelfde gebleven.
Dit geldt niet minder voor UWV waar een gemiddeld
kantoor nog steeds op een administratieve fabriek lijkt,
opgezet volgens het klassieke model van het ‘scientific
management’: een witteboordenvariant van de lopende
band met lange gangen, horizontale en verticale
arbeidsdeling en identieke hokjes waar zo nu en dan iets
‘de lijn in’ wordt geschoven. De archiefkasten in het
klassieke kantoor zijn vervangen door servers en de in-
en uitbakjes vervangen door e-mail, maar verder lijkt er
nog maar weinig veranderd. De principes van het Nieuwe
Werken impliceren echter ook een andere inrichting van
de werkomgeving van ambtenaren —zeker nu de digitale
mogelijkheden legio lijken. Verschillende aspecten spelen
hierbij mee: (1) Flexibiliteit, (2) Doelmatigheid, (3)
Vitaliteit, en (4) Duurzaamheid.
De huidige kantoren portfolio is nog functie gerelateerd
ingericht, middels HNW zal de portfolio evolueren naar
een activiteit gerelateerde werkomgeving.
1. Flexibel werken: asynchroon, het kantoor in je broekzak
Een groot deel van het werk is beeldschermwerk. Voor
veel medewerkers geldt dus nu al dat ze een groot deel
van hun werk zouden kunnen uitvoeren waar en wanneer
ze willen- zolang ze maar over een computer beschikken.
Benodigde informatie is digitaal voorhanden en collega’s
zijn op afstand te bereiken. De verwachting is dat over
een paar jaar overal in Nederland draadloos internet
beschikbaar zal zijn, maar nu al hebben al veel mensen
continu toegang tot het internet via mobiele
internetabonnementen op laptop, notebook en telefoon.
Dit betekent dus dat het kantoor slechts één van de vele
mogelijkheden is om te werken. Het kan net zo goed
plaatsvinden in de eigen tuin, in een ‘smart work center’
vlakbij huis of ‘gewoon’ in de trein.
Het veelgehoorde argument dat digitale verbindingen
onveilig zouden zijn is allang achterhaald: banken sturen
al jaren, via geavanceerde data-encryptie, privacygevoelige
informatie over het internet. In het nieuwe werken
concept is het kantoor dus vooral een ontmoetingsplek
voor samenwerking en ontmoeting. Dit betekent dat
werknemers alleen van het kantoorgebouw gebruik
maken op de momenten dat dit voor hen de aantrekkelijkste
optie is; ontmoeten van collega’s, ontvangen van gasten
of het gebruik maken van specifieke faciliteiten.
In het digitale tijdperk zullen medewerkers ook steeds
minder op hetzelfde moment werken en aanwezig zijn.
Directe communicatie wordt daarom aangevuld met
broadcasting; uitzenden zonder te weten wie ontvanger
is (bijv. Twitter) en synchrone communicatie wordt vaker
vervangen door asynchrone communicatie (bijv. in wiki’s
werken). Om elkaar op afstand te ontmoeten en samen
te werken kunnen ambtenaren vaker gebruik maken van
conference calls, online gesprekken zoals via messenger
service of virtuele workspaces. Al deze virtuele
mogelijkheden maken het wel noodzakelijk om een fysiek
minimum en een virtueel optimum af te spreken.
Dit voorkomt scheve gezicht wanneer een medewerker
of leidinggevende niet op kantoor is en geeft mensen
meer vrijheid om zelf te bepalen hoe, wanneer en met
wie je werkt wanneer de functie dat toelaat.
2. Doelmatig werken: voor elk cluster van activiteiten
een specifieke werkruimte
De hoofdactiviteiten van de gemiddelde UWV-
medewerker bestaat uit het communiceren met anderen
(telefonisch, online dan wel in persoon), overleggen,
ontmoeten en het geconcentreerd bezig zijn met
informatie zoals nota’s schrijven, plannen uitwerken ,
presentaties voorbereiden, rapporten opstellen over de
claimbeoordeling, gebruik maken van kennissystemen,
verwerken van gegevens van klanten, beschikkingen
opstellen, klanten spreken in spreekkamer, dan wel
telefonisch etc. Daarnaast is er natuurlijk behoefte aan
pauze. Kortom: communiceren, concentreren, ontmoeten
en ontspannen. Binnen het nieuw werken concept is er
geen sprake meer van een vaste eigen werkplek, maar
wordt de werkomgeving zo ingericht dat het recht doet
aan de activiteiten waar men op dat moment mee bezig
is. Voorbeelden van dergelijke activiteitgerelateerde
werkomgevingen zijn: stilteruimtes om geconcentreerd
te werken, ruimtes om één op één gesprekken te voeren,
geluidsdichte ruimtes om in alle rust te kunnen
telefoneren, vergaderzalen om met grote groepen samen
te komen, en sfeervol ingerichte ‘huiskamers’ met een
koffiebar om bij te praten met collega’s. Hiermee creëer
je werkplekken op maat maar kan de ‘Rijkswerkplek’ toch
gestandaardiseerd worden. Verscheidene bedrijven
hebben een dergelijk concept al met succes doorgevoerd.
UWV hoeft dus niet het wiel uit te vinden maar kan leren
door over de schutting te kijken naar succesverhalen
(en de kanttekeningen in acht te nemen).
Activiteitsgebaseerd werken is overigens een vaardigheid
die niet iedereen vanzelf onder de knie heeft, begeleiding
hierbij is aan te bevelen.
3. Vitaal werken: gezond, productief en creatief door
grip op de eigen werkdruk
Een nieuwe, flexibele manier van werken biedt tevens
mogelijkheden om gezond en vitaal te blijven (minder
stilzitten, meer bewegen). Het loslaten van de ‘negen tot
vijf mentaliteit’ biedt de mogelijkheid om werk en privé
veel efficiënter in te richten. Nu in het digitale tijdperk
en de kenniseconomie de medeweker zelf, als
productiefactor, steeds belangrijker wordt, moet er ook
meer aandacht uitgaan aan het ‘vrij maken van het hoofd’,
reduceren van stress, meer beweging. Voordelen van het
hebben van vitale werknemers spreken eigenlijk voor zich.
Bedrijven die voorlopen wat betreft het nieuwe werken
laten zien dat het ziekteverzuim drastisch daalt, wat
een organisatie veel geld scheelt. Daarnaast is (na een
korte gewenningsfase) de productiviteit hoger (grotere
creativiteit en betere oplossingen), de werksfeer is
meer ontspannen en er zijn minder snel conflicten. De
inzetbaarheid van personeel wordt beter doordat werk
beter is te plannen (iedereen is er altijd). Daarnaast is
vitaliteitsbeleid maatschappelijk verantwoord: ook buiten
het werk om zijn werknemers fit en vitaal wat ook nog eens
de aantrekkelijkheid van de rijksdienst als UWV vergroot.
4. Duurzaam werken: een steentje bijdragen aan
een beter milieu
Uit bezettingsgraadmetingen blijkt dat in de meeste
kantoren, ook die van UWV, op een willekeurig moment
gemiddeld slechts de helft van de werkplekken in gebruik
is. Dit betekent dus ook dat de andere helft niet wordt
gebruikt. Efficiënter gebruik van werkruimte (bijv. minder
plekken dan er medewerkers zijn) zou dus een forse
kostenbesparing kunnen opleveren: er hoeven minder
vierkante meters worden gehuurd, het energieverbruik
gaat omlaag, er hoeft minder te worden schoongemaakt
en interne verhuizingen behoren tot de verleden tijd. Bij
een bedrijf als HP leverde het anders inrichten van
werkplekken in het eerste jaar besparing van 8 miljoen op,
in de jaren daarna vier miljoen. Ten tijde van economische
crisis en drastische bezuinigingen klinkt het aanpakken
van de huisvesten als een absolute ‘must’.
Kantoren kunnen zo worden ingericht dat papierloos
werken mogelijk is. Het aantal kilometers dat door UWV
medewerkers gemaakt wordt kan enorm dalen- dat
scheelt in de trein en op de weg en draagt bij aan een
beter milieu. Zeker als medewerkers van UWV in de
toekomst zouden kunnen werken in alle overheidsgebouwen
(of een gedeelte daarvan) wat met zich meebrengt dat
we met minder gebouwen kunnen volstaan.
Seats2Share
Seats2Share is een concept dat inspeelt op de ontwikkeling
dat werkplekken steeds meer gedeeld zullen worden.
Medewerkers voeren verschillende soorten werkzaam-
heden uit op een kantoor, deze zijn onder te verdelen in
verschillende soorten activiteiten. Naast concentratiewerk,
overleggen ze met anderen en werken ze samen. Bij de
inrichting van kantoren volgens de principes van het
nieuwe werken worden activiteitsgebaseerde werkplekken
ingericht, bv stilteplekken of brainstormruimtes. Hierbij
verschuift de functie van kantoor als werkplek naar
ontmoetings- en samenwerkingsplek.
Veel overheidsinstanties hebben nu nog eigen kantoor-
complexen. Zo heeft UWV locaties in heel Nederland. Een
ontwikkeling binnen de overheid is om deze
overheidsgebouwen in het land slimmer met elkaar te
delen om ambtenaren te faciliteren om over grenzen
heen samen te werken en om tijds- en plaatsonafhankelijk
te kunnen werken. Hierdoor ontstaan veel nieuwe
ontmoetings- en samenwerkingsplekken voor ambtenaren
in het land. Daarnaast is het ook een fantastische
secundaire arbeidsvoorwaarde, overheidsmedewerkers
hebben dan immers altijd werkplekken in de buurt waar
zij terecht kunnen. Tevens kunnen ambtenaren hierdoor
hun werk en privéleven beter te combineren en efficiënter
inrichten. Het delen van overheidspanden levert daarnaast
op een creatieve manier een aanzienlijk kostenreductie op.
Dat laatste aspect is in het kader van de bezuinigingen
momenteel natuurlijk erg actueel en van belang. Wanneer
je werkplekken met elkaar deelt, daalt ook het aantal
kilometers per ambtenaar wat weer bijdraagt aan een
beter milieu. UWV verkeert in de luxe positie dat een
aantal langlopende contracten m.b.t. de huisvesting
afloopt. Het is voor UWV een natuurlijk moment om toe te
werken naar minder m2 in in 2014 en een heel aantal m2 af
te stoten.
Binnen de overheid zijn diverse organisaties die deze visie
op het nieuwe werken ondersteunen en ontmoetingen,
kennisdeling en samenwerking over grenzen heen willen
stimuleren. In een pilot genaamd ‘Seats2Share’ zijn o.a.
ICTU en de gemeente Veghel deze manier van
samenwerken aan het testen. Zij stellen een gedeelte
van hun panden open waarbij ze werkplekken met elkaar
delen en tevens met de nieuwste technieken
experimenteren waarbij inzichtelijk wordt welke kennis
waar op welk moment binnen de overheid aanwezig is.
Door werkplekken te delen kunnen ambtenaren straks
op diverse plekken in het land in overheidsgebouwen
werken: www.seats2share.com.
2.3. Digitale vaardigheden
Naast de juiste ICT hulpmiddelen en activiteitsgebaseerde
werkplekken, vormen ook digitale vaardigheden een
belangrijke randvoorwaarde voor het nieuwe werken.
Zonder deze vaardigheden is het bijna onmogelijk om
efficiënt op afstand met elkaar samen te werken en
kennis te delen. Veel UWV-medewerkers weten
momenteel niet goed wat de mogelijkheden en risico’s
van social media zijn, en hoe ze zo effectief mogelijk om
kunnen gaan met alle web 2.0 tools ter ondersteuning van
hun werkzaamheden.
Iedereen leert lezen en schrijven op school, maar niemand
heeft leren werken met de computer. De pc was er ineens
en is uitgegroeid tot het belangrijkste instrument ter
ondersteuning van ons werk. We kunnen veel slimmer
werken, alleen doen we dat nog niet omdat het ons
niet geleerd is. Daardoor doen we ons werk niet effectief
en efficiënt en daar is veel winst te behalen. Het is
verstandig om hier als UWV in te investeren door
bijvoorbeeld een UWV Digital Academy in het leven te
roepen en eigen medewerkers op te leiden als interne
trainers op het gebied van social media. Hierdoor leren
UWV’ers vaardigheden om de kansen van de netwerk-
en informatiesamenleving benutten en dit toe te passen
in hun eigen werkzaamheden. Wanneer medewerkers
digivaardig worden zullen vanzelfsprekend processen
waarbij papier nog een grote rol speelt sneller
gedigitaliseerd worden. Ook kunnen medewerkers
bijvoorbeeld met de juiste verbindingen werken op de
plek en tijd die hen uitkomt. Dit komt weer ten goede
aan de dienstverlening en vaste kosten rondom interne
procedures, ICT en huisvesting kunnen omlaag.
2.4 Leiderschap
Doordat kennis tegenwoordig vrij toegankelijk is kan een
medewerker zelf kennis ophalen en delen. De rol van de
leidinggevende verandert in deze. Waar eerst gestuurd
werd op de aanwezigheid van een medewerker moet nu
gestuurd worden op de output. Hierbij moeten managers
waar nodig ondersteunt worden om zich dit eigen te
maken. Medewerkers zijn professionals en verdienen
vertrouwen. Voor sommigen is het best lastig om de
controle los te laten en medewerkers te vertrouwen.
Ook zien sommige leidinggevenden er tegenop om hun
eigen kamer op te geven en/of bepaalde statussymbolen.
Veel managers moeten er vooral aan wennen dat
werkzaamheden niet alleen maar binnen de grenzen
van de afdeling plaats vindt, maar dat medewerkers zelf
bepalen wie ze inzetten om de afgesproken doelen te
halen. Steeds vaker schakelen ze hiervoor netwerken in,
binnen en buiten de eigen organisatiegrenzen. Door
gebruik te maken van de netwerken van anderen kunnen
ze wereldwijd samenwerken met mensen die ze alleen
online kennen en waarmee ze samenwerken op basis
van hun reputatie.
Managers die met hun team volgens het HNW gaan
werken krijgen in eerste instantie veelal te maken met
een informatie-overload. In plaats van een gebrek aan
controle krijgen zij een stortvloed aan informatie over
hen heen. Ze zien precies wie wanneer online is, wie
welke actie heeft uitgevoerd, waar medewerkers op
dat moment zijn, wat de reacties van anderen op hun
werkzaamheden zijn, welke netwerken zij hebben, wat
ze in het weekend doen etc. Daarnaast kiezen de
medewerkers zelf welke communicatiekanalen en
communities zij willen gebruiken in hun werk. Zolang
de leidinggevende niet de juiste informatie kan filteren
en bijvoorbeeld een dasboard met een overzicht van
projecten en taken heeft, kan HNW in eerste instantie
meer werk opleveren. Maar doordat na verloop van tijd
het team belangrijker wordt, zal HNW ook de
leidingevende tijd besparen. Teamleden maken vaker met
elkaar afspraken over de te behalen resultaten, kwaliteit
en prestatienormen (binnen kaders) en op welke wijze
zij als individu en als team een bijdrage leveren aan de
ontwikkeling en dienstverlening van de organisatie (dat
kan zowel op team, afdeling, vestiging of divisie niveau
zijn). Daarnaast beantwoorden zij vaker elkaars vragen
en delen ze meer kennis met elkaar in plaats van dat dit
via de leidinggevende verloopt.
Het nieuwe werken betekent overigens niet dat je je
collega’s niet meer ziet. Wanneer je niet meer elke dag
fysiek bij elkaar bent, kun je via online tools samenwerken
en onstaan er aanvullende vormen van sociale binding.
Sommige medewerkers voelen zich eerst verloren omdat
ze geen vaste plek meer hebben en hun collega’s er niet
meer vanzelfsprekend zijn. Via applicaties als bijvoorbeeld
Foursquare kun je inchecken op locatie en laten weten
waar je bent. Door spelelementen wordt aangemoedigd
om deze tool te gebruiken en weet je van elkaar waar de
ander is. Ook werk je vaker intensief samen met mensen
op afstand en heb je contact via tools als Skype, Chat,
Twitter en Yammer.
2.5 Inzetten op talent & personal branding
Bij het nieuwe werken staat de mens centraal als meest
kritische productiefactor in plaats van alle werkprocessen.
Hierbij zet je medewerkers in op hun talenten en ambities
in plaats van op basis van een functieomschrijving.
Hiervoor is wel nodig dat je inzicht hebt in de kennis en
kunde van je medewerkers. Door online personal branding
toe te passen kun je snel de beste medewerker voor die
ene klus krijgen. Kenniskaarten zijn hierbij achterhaald,
mensen voelen zich geen Word-document en willen laten
zien wie ze zijn. Veel medewerkers hebben online
profielen die je hierbij kunt inzetten, zoals Twitter,
Facebook, Hyves, LinkedIn, weblogs e.d.
Wat komt er bovenaan de zoekresultaten te staan als je
wordt gegoogled? Hoe zichtbaar ben jij eigenlijk op het
internet? Via 2.0-tools kun je tegenwoordig veel
makkelijker laten zien wie je bent en waar je naar toe wilt
in de toekomst. Wat heb jij als medewerker te bieden?
Welke doelen wil je bereiken en welke strategie past
daarbij? Door te laten zien wie je bent en waar je goed
in bent, kun je ingezet worden binnen de organisatie op
jouw talent. Als niemand weet wie je bent, krijg je ook
niet de klussen die je graag wilt.
Er zijn diverse manieren om via internet te werken aan
personal branding. Door een weblog te schrijven kun je
een goed beeld geven wie je bent en wat je bezighoudt.
Door te reageren op andermans blogs kun je ook waarde
toevoegen en jezelf profileren. Je kunt door het sturen van
korte berichtjes van maximaal 140 tekens via bijvoorbeeld
Twitter continu laten zien waar je mee bezig bent en
interessante informatie met anderen delen. Op sociale
netwerksites kun je een eigen profiel aanmaken en in
contact blijven met mensen uit je netwerk. Je kunt
berichten sturen en foto’s, video’s en internetlinks delen.
Ook kun je zien met wie de mensen in je netwerk verbonden
zijn. Je ziet dus ook de bekenden van anderen. Je totale
netwerk is daardoor veel groter. Voorbeelden van sociale
netwerksites zijn LinkedIn, Xing, Hyves of Facebook.
Via een eigen website kun je je cv heel persoonlijk
maken. Je laat zien wie je bent, waar je voor staat en je
communiceert je ambitie. Ook kun je links opnemen naar
bijvoorbeeld de sociale netwerksites waar je lid van
bent. Een website is vaak veel sterker dan een interne
kenniskaart. Je kunt foto’s, video’s, links e.d. opnemen.
Niet alleen werkervaring, maar ook je persoonlijke en
emotionele eigenschappen zijn daarbij belangrijk.
Het is voor UWV de moeite waard om te na te denken
over hoe zij om wil gaan met personal branding. Het is
belangrijk dat je weet welke kennis binnen UWV aanwezig
is, wie wanneer beschikbaar is, wat anderen van zijn/haar
werkzaamheden vinden etc., zodat je de snel de juiste
medewerkers kunt inzetten waar dat nodig is.
Tot slot, je personal brand kan ook over je toekomst gaan.
Die toekomst ga je samen met UWV in. Het is misschien
nog wel belangrijker waar je samen heen gaat dan waar
je alleen bent geweest.
2.6 Beoordelen, belonen en ontwikkelen
Prestaties en resultaat worden belangrijke graadmeters in
iemands presteren wanneer tijd dit niet meer is. Wanneer
werknemers immers tijd- en plaatsonafhankelijk werken
is het niet te controleren of men wel met werk bezig is
geweest, en zal de output dus bepalend moeten zijn.
Deze output is bij veel kennisgedreven beroepen soms
lastig te bepalen en zal dus vooral betrekking moeten
hebben op het nakomen van afspraken, met een individu
of met een team. Werken op basis van vertrouwen houdt
overigens niet in dat er geen controlemechanismen nodig
zijn. Hierbij is het belangrijk om in te zien dat controle niet
hetzelfde is als een procedure.
Voor UWV betekent het nieuwe werken onder andere het
loslaten van het huidige HRM stramien met betrekking
tot beoordelen, functioneren en ontwikkelen. De huidige
beoordelingscylcus kent vaste tijdstippen waarop
gesprekken plaatsvinden en stelt dat het gesprek ook
alleen tussen manager en medewerker plaatsvindt.
Het beoordelingsbeleid is binnen het nieuwe werken
flexibeler als het gaat om het moment waarop gesprekken
plaatsvinden: als de opdracht is afgerond en resultaat is
behaald. Daarnaast is het niet alleen een taak van de
manager, maar kun je elkaar als team gezamenlijk
reviewen, cq intervisie gebruiken. Hierbij kun je ook input
vragen van de klant. Hiervoor kunnen sociale media en
persoonlijke terugkoppeling via het web ingezet worden.
Bij het nieuwe werken past ook dat de medewerker zelf
meer verantwoordelijkheid krijgt voor zijn persoonlijke
ontwikkeling en opleiding. Medewerkers worden bij het
nieuwe werken gestimuleerd om te doen waar ze goed in
zijn, en zich niet alleen te focussen op ontwikkelpunten.
Tijdens een beoordelingsgesprek staan vaak je leerpunten
centraal, in plaats van de competenties die je bezit en
hoe je deze optimaal voor je organisatie kunt inzetten.
In navolging van de adviezen van Commissie Bakker
kan de medewerker in de vorm van een persoonlijk
werkbudget meer grip krijgen op zijn eigen loopbaan
(zie ook Bakker, 2008). De wijze waarop zo’n persoonlijk
werkbudget wordt ingericht is vers twee, maar het
basisidee is dat het werkbudget ruimte biedt om
substantiële investeringen in de loopbaan mogelijk te
maken middels opleiding, training, ICT-instrumenten,
een ´sabbatical´ studieverlof of zorgverlof.
Belangrijk is dat de medewerker zelf verantwoordelijk
is voor het werkbudget zonder tussenkomst van de
leidinggevende. Leidinggevenden hebben slechts een
adviserende functie, de beslissing en verantwoordelijkheid
ligt volledig bij de medewerker. Medewerkers die
onvoldoende aan hun persoonlijke ontwikkeling doen,
kunnen hier op worden aangesproken door hun
leidinggevende. Het uitgangspunt is dat elke vorm van
opleiding betaald wordt uit werkbudget. In het geval de
werkgever een opleiding verplicht stelt, bijvoorbeeld een
introductiecursus, assessment of teamdag, dan moet de
werkgever dit ook zelf financieren.
Daarnaast is de variant van het ‘uurtje factuurtje’; oftewel
de zogenaamde HBV uren (Herkenbare blokken Vrije tijd)
met het nieuwe werken niet meer van deze tijd.
Daar waar de medewerker zelf de balans tussen werk en
privé opzoekt en zijn tijd zelf indeelt, is het vreemd om
zogenoemde extra gewerkte uren op te nemen in het
persoonlijke jaarrooster, waar direct de extra uren
zichtbaar zijn ingepland om te worden opgenomen.
UWV vertrouwt erop dat zijn medewerkers de uren
werken (of liever nog het afgesproken resultaat halen)
wat is afgesproken. Net zoals UWV er op vertrouwt dat
de uitkeringsgerechtigden de juiste informatie met
betrekking tot de gewerkte uren doorgeven.
Tevens zal het beleid rond reiskostenvergoeding grondig
doorgelicht moeten te worden. Wat zijn de (fiscale)
consequenties van het vaker thuiswerken en minder
kilometers afleggen naar kantoor? Welke eisen gaan we
arbotechnisch verlangen van de thuiswerkplek. Is dat nog
in eisen te vervatten, nu de medewerker zelf keuze kan
maken in de balans tussen werk en privé? Of gaan we toe
naar een meer adviserende rol van ARBO en voorlichting?
2.7 Diversiteit
Afgelopen jaren werkten de meeste medewerkers van
UWV ongeveer van 9 tot 6, communiceerden via dezelfde
middelen (via mail, telefoon of vergaderingen),
voornamelijk binnen hun eigen afdeling en beschikten zij
over dezelfde vaste PC’s. Bij het nieuwe werken worden
bovengenoemde standaarden losgelaten en is diversiteit
de nieuwe standaard. En dan blijken mensen enorm te
verschillen. De één vindt het heerlijk om in de avond te
werken, de ander zit daar niet op te wachten. Sommige
medewerkers werken graag thuis, anderen kunnen zich
er juist niet concentreren en gaan liever naar kantoor.
Ook de voorkeur voor de ICT-middelen en
communicatiekanalen verschillen behoorlijk tussen
mensen wanneer je hen zelf laat kiezen.
De omslag naar het nieuwe werken vraag dan ook een
voortdurend gesprek binnen teams over hoe met de
diversiteit tussen mensen om te gaan. Hoe vaak willen
we elkaar fysiek zien? Wat is jouw favoriete
communicatiekanaal? Welke ICT tools ondersteunen
jou het beste om je werk zo efficiënt mogelijk te doen?
Hoe kan ik je snel bereiken? Via Skype, sms, een tweet,
Yammer, Chat etc? Wanneer werk je en wanneer heb je
privé afspraken? Omdat afspraken niet meer standaard
tussen negen en vijf in de agenda hoeven, maar soms
ook ‘s ochtends vroeg of ‘s avonds laat kunnen, is het
belangrijk voor medewerkers om aan te geven wanneer
ze op welke plek zijn en of ze beschikbaar zijn of niet.
De agenda moet dus compleet en up-to-date zijn, ook
met privéafspraken. Maar medewerkers moeten in
praktijk vooral ook leren privé afspraken te maken tijdens
‘werktijd’. Ook dit moet acceptabel zijn in een cultuur van
tijdsonafhankelijk werken en er mag dan geen cultuur
ontstaan waarin gesteld wordt: ‘verzet jij dat dan maar,
want dat is privé en dus minder belangrijk’. Vooral
leidinggevenden moeten daarin het voorbeeldgedrag
vertonen omdat het niet de bedoeling is dat iedereen
continu bereikbaar is en steeds meer gaat werken. Wel
dat medewerkers meer werk kunnen verzetten doordat
ze slimmer samenwerken.
Medewerkers zullen hoe dan ook verschillen in het tempo
waarin zij de omslag naar het nieuwe werken maken. De
kunst is om binnen teams te profiteren van de voorlopers
door van hen te leren, in plaats van ze af te remmen. In
veel teams blijken leidinggevenden, maar vooral ook de
teamleden zelf, al snel een nieuw -ietwat moderner-
keurslijf te creëren. Iedereen moet dan opeens twitteren
of via skype vergaderen, en/of papierloos werken. De tools
krijgen dan de bovenhand en oud wordt gezien als fout.
De grootste uitdaging voor afdelingen binnen UWV die
met het nieuwe werken aan de slag gaan is om de
diversiteit van het team te benutten. Het nieuwe werken
is namelijk geen blauwdruk, het is een transitie die je
samen ondergaat. Er is geen duidelijk begin en eindpunt,
want eenmaal de weg ingeslagen richting het nieuwe
werken leer je met elkaar elke dag. Hierbij is het
verstandig om de tijd te nemen om te begrijpen welke
veranderingen er momenteel plaatsvinden, zodat je dit
kunt doorvertalen naar UWV, de klant en de medewerker.
Leidinggevenden binnen UWV doen er goed aan om om
zichzelf hierin een voorsprong te gunnen en inspiratie
over het nieuwe werken op te doen, via inspiratiesessies,
workshops, bedrijfsbezoeken e.d.
Vanuit deze visie op het nieuwe werken moet komende
tijd invulling worden gegeven door medewerkers vanuit
alle lagen en disciplines binnen UWV, waarbij uiteraard
de medewerkers moeten worden gezocht die het
programma met enthousiasme en geloof in het welslagen
aanvliegen. Dat wil dus niet zeggen dat UWV een top-
down benadering moet kiezen, in tegenstelling. De RvB
zal de visie en het doel helder moeten communiceren,
de professionals dienen de invulling hieraan te geven
in kleinschalige pilots (welke in het programmaplan
musicals worden genoemd).
Naast dit visiedocument is een Business Case en een
Programmaplan geschreven. Hierin staan respectievelijk
de onderbouwing en de aanpak.
2.8 Implementatie
De invoering van HNW heeft bij alle organisaties die het
gedaan hebben of er mee bezig zijn een lange
doorlooptijd. Voor UWV zal dit niet anders zijn, zeker als
we in ogenschouw nemen dat we een van de grootste
organisaties zijn. Vanuit deze visie is een programmaplan
geschreven. De aanpak is stapsgewijs. Middels
overzichtelijke beheersbare projecten gaan we over op
HNW. Hierbij staat de klant steeds centraal, samen met de
efficiency en de voordelen voor de medewerker. HNW is
voor iedere afdeling en individu anders, maatwerk dus,
maar binnen kaders. In de kaders hebben we aangegeven
binnen welke randvoorwaarden we HNW gaan invoeren
(o.a. wettelijk, juridisch, beveiliging, privacy en integriteit).
Voor de aanpak hebben we goed bestudeerd hoe andere
organisaties het doen of gedaan hebben. Er is een
programma ingericht dat de synergie over heel UWV
gewaakt. De vraag (Demand) ontstaat in de projecten.
De oplossingen (Supply) bieden we aan vanuit 5
werkstromen:
• Mens & Organisatie
• Klant & Business
• Fysiek & Facilitair
• Draagvlak & Interactie
• Informatie & Technologie
HNW kan alleen lukken als de randvoorwaarden zoals
huisvesting en ICT goed worden ingevuld. Het succes van
HNW zit in het menselijke aspect. De medewerker en de
leidinggevenden gaan een lastige verandering tegemoet.
Veel oude zekerheden zullen verdwijnen en nieuwe
zekerheden komen hiervoor in de plaats. Vertrouwen is
hierbij een kernbegrip. Het lukt alleen als we uitgaan van
vrijwilligheid.
Tot medio 2011 moeten we draagvlak creëren en HNW
laden. Vanaf oktober 2010 starten een aantal pilots om
HNW voor UWV vorm en inhoud te geven. Begin 2011
wordt de start geëvalueerd en daarna wordt het aantal
projecten opgevoerd. Cruciaal hierbij is het
verwachtingsmanagement. Per afdeling wordt bij de
start een scan uitgevoerd waarin de haalbaarheid en
toepasbaarheid wordt vastgesteld, de veranderopgave.
Het veranderkundige aspect van leidinggevenden en
medewerkers gaat uit ervaring veel doorlooptijd beslaan.
Fysieke veranderingen nemen ook veel tijd in beslag.
Gemiddeld moet men rekenen op een doorlooptijd van
anderhalf jaar tussen start en definitieve productie.
Gedetailleerdere informatie over de aanpak en planning
staat beschreven in het programmaplan.