Vous êtes sur la page 1sur 22

Gestion du Ressources Humaines

GROUPE N° 37

Axe 1 : l’évolution de la fonction personnelle de l’administration au


management stratégique.
Axe 2 : Le Processus d'acquisition des ressources humaines.
Axe3 : Processus de développement et d'amélioration des
Compétences des Ressources Humaines.
Axe 4 : Processus de Motivation et Mobilisation des Ressources
Humaines.

Les Représentants :
Groupe 1 : Groupe 2 :
Mohamed sabri Rachid Serbout

Latifa Abounasr Bassma Gabih

Zainabe Hannane Hasnae Labib

Groupe 3 : Groupe 4 :
Amine Kably Abdel Mounaim Elgherrab

Halima Elhaffari Sara Telhaoui


Hind Errady Marwa Assim

Axe 1 : l’évolution de la fonction personnelle de l’administration au management


stratégique.

I. Introduction Et Définition :

Les entreprises n'existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Le
rôle d'un professionnel des ressources humaines consiste à obtenir du personnel
une prestation de qualité. Pour cette raison, il faut s'appuyer sur une organisation
optimale, sur des collaborateurs expérimentés et surtout sur une politique
dynamique de Gestion des Ressources Humaines (GRH).Par rapport à ses objectifs
et finalités, la GRH est définie comme un ensemble de pratiques, de managements
ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une
plus grande efficacité et efficience de l'organisation. La gestion des ressources
humaines, ne signifie pas que les hommes sont des ressources mais que les
hommes ont des ressources. La mission du directeur des ressources humaines est
donc de développer ses ressources (talents, compétences, dispositions
particulières...) de toutes les personnes qui s'investissent au service de l'entreprise
et de les mobiliser à atteindre les objectifs définis dans le cadre du projet
d'entreprise.

II. Histoire et Etapes d’Evolution :

La fonction de GRH est née dans les années 1850-1944. A partir de 1944 à 1990, la
fonction a connue un essor du fait des deux chocs pétrolier consécutifs
(licenciement).
Depuis 1990, la fonction est remise en cause, de nouvelles logiques apparaissent :
personnalisation, adaptation, partage, anticipation. Le développement de la GRH a
été façonné depuis longtemps par plusieurs facteurs technologiques ainsi que
l’évolution de nouvelles pratiques et approches organisationnelles de la gestion des
ressources humaines.
D’abord gestion des hommes au travail, puis fonction personnelle et ensuite Gestion
des Ressources Humaines et aujourd’hui gestion des compétences.
La GRH a bien évolué depuis le temps ou la fonction était dénommée administration
du personnel. Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a
progressivement laissé place dans les entreprises à partir des années 1980, à un
service des ressources humaines dirigé par un directeur des ressources humaines.
Cette transformation s'est simultanément accompagnée de l'évolution du rôle et de
la place de la GRH dans les organisations. Les changements de la fonction des RH
sont à la fois quantitatifs et qualitatifs.
- Une mutation quantitative car les effectifs et la fonction des RH ont régulièrement
progressé.
- Une mutation aussi qualitative parce que les problèmes et les missions confiés à la
fonction des RH sont progressivement élargis

III. Management et Management stratégique :

 Définition du Management :

Il définit et met en œuvre la politique de management et de GRH (Recrutement,


Rémunération, Gestion de carrière) de la structure.

- Elabore ou supervise la gestion administrative du personnel.


- Contrôle l’application des obligations légale et réglementaire relative aux
conditions et aux relations de travail.
- Organise le dialogue social et participe aux opérations de communication interne
liée aux motivations de l’entreprise.
- Participation à la définition des orientations stratégiques de la structure.

 Management Stratégique et son rôle avec RH :

Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction


de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise. Ces
décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal
d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise. Le management
stratégique repose sur une double démarche : une analyse des ressources et
compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses et une
analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à
saisir et les menaces à éviter. Exemples de décisions stratégiques : lancer un
nouveau produit ou service sur le marché ; conquérir un nouveau segment de
marché ; acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.

Axe 2 : Le Processus d'acquisition des ressources humaines.

I. Introduction :
De nombreuses raisons peuvent rendre
nécessaire l’embauche d’un nouveau collaborateur comme la
croissance de l’activité de l’entreprise, la réorganisation interne,
le développement d’une nouvelle activité, le départ ou mutation
d’un salarié de l’entreprise … L’embauche de salariés est une
étape importante dans la vie d’une entreprise.Elle permet en effet l’arrivée de nouv
elles compétences dans l’entreprise. Mais l’embauche n’en est pas moins :
Une pratique de GRH risquée car une mauvaise embauche à des conséquencené
gatives pour l’entreprise d’un point de vue financier (coût du recrutement, coût d’un
éventuel licenciement et remplacement ...)
mais aussi social (climat social dégradé, performance moindre, démissions et nouv
eaux recrutement à prévoir …) ;
Une pratique de GRH coûteuse car embaucher prend du temps du fait de la
succession de différentes étapes (publication d’une offre d’emploi, tri des
candidatures, entretiens, intégration…
1. Définitions :
L’acquisition des RH :

L’acquisition des Ressources Humaines nécessite un ensemble des étapes, parmi


ses principales étapes le recrutement qui peut être définie comme l’ensemble des
actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins et aux
compétences requises pour exercer un poste de travail donné. C’est un élément
essentiel de la politique des RH de l’entreprise qui permet d’améliorer l’adéquation
qualitative et quantitative entre ressources et besoins. En effet, toute organisation,
quelle que soit sa taille effectue le recrutement, soit parce qu’elle se développe et
donc a besoin de nouvelles compétences absentes en interne, soit parce qu’elle doit
gérer des départs ponctuels (départ à la retraite, démission, licenciement, congés
etc...) qui nécessitent un remplacement

Politiques :

Une politique est un énoncé formel de principes ou de règles que doivent respecter
les membres d’une organisation. Chaque politique concerne un aspect important de
la mission ou des opérations d’une organisation. Une pratique est une façon de
procéder dans la réalisation de l’ensemble des objectifs déterminée par la direction
des ressources humaines.

Analyse de marché :

L’analyse du marché est le fait d’évaluer, d’étudier, de comprendre les besoins, les
agissements, les estimations et les attentes d’une population cible. Elle inclut
plusieurs techniques dont les techniques quantitatives qui se traduisent par une
certaine forme d’enquête et de documentation.

L’analyse d’emploi

On peut définir l’analyse des emplois comme un processus qui permet de constater
par l’observation et par l’étude, l’information pertinente qui conserve la nature d’un
poste spécifiques et de la reporter, c’est aussi le description des tâches que contient
le poste et les habilités, connaissances, capacités et responsabilités requises par
le salariés pour bien exécuter son travail ainsi que ce aussi différence ce poste de
tous les autres.

II. Recrutement et sélection :


1. Le recrutement
Les sources de recrutement qui peuvent être utilisés par L’organisation sont très
diverses. On citera :

1.1. Le recrutement interne :


L’entreprise peut procéder à un recrutement interne lorsque par le jeu des mutations
ou promotions successives, elle peut trouver parmi ses collaborateurs, celui ou celle
dont elle a besoin pour pourvoir le poste vacant (ou à créer).

La prospection interne repose sur :

 L’existence d’un système d’information sur les postes vacants


(Affichage, journal de l’entreprise, note de service)
 L’exploitation directe des fichiers existants
 L’existence de plans de carrière
a. Avantages du recrutement interne :
o Pas de délai ni de couts d’intégration
o Les résultats des candidats sont déjà à connus
b. Inconvénients de recrutement interne :
o risque de se baser plus sur les résultats passes du candidat que sur ses aptitudes
à remplir le nouveau poste
o risque de conflits, de déception
1.2. recrutement externe :
La recherche de candidature externe renvoie au souci d’enrichir le potentiel de
l’entreprise par l’apport du sang nouveau et à l’impossibilité de trouver dans
l’entreprise le profil recherché.
De nombreux moyens de prospection existent :
 Les candidatures spontanées dont le nombre est lié à l’image de l’entreprise
et à la qualité de communication institutionnelle.
 Les écoles, universités, associations (forum d’école, sponsoring d’activités
extrascolaires …)
 Les relations personnelles (relation du personnel, parrainage)
 Services officiels de placement (ANAPEC …)
 L’approche directe : « chasseurs de têtes »
2. La sélection :
La sélection sera différente en fonction du poste à pouvoir et de la situation de
l’entreprise (en croissance ou en régression – grande entreprise ou PME –
entreprise décentralisée …)

1.1. Le CV et les références :


CV et références permettent d’obtenir des premières informations sur le futur
candidat, les unes élaborées par lui-même (le CV), les autres par des tiers (les
références). Si le CV est le moyen le plus commun pour obtenir des informations sur
le candidat, l’analyse du CV comme le précise C.Lévy-Leboyer, ne permet pas de
mettre en corrélation les informations du CV avec les performances du candidat aux
postes occupés ultérieurement. En revanche, il permet d’effectuer un premier tri à
partir d’éléments objectifs et de percevoir certaines caractéristiques de la vie
professionnelle du candidat (cohérence et inflexions du parcours professionnel,
cohérence entre formation et expériences…) et tous autres éléments susceptibles
d’éclairer le recruteur dans la phase de sélection.

1.2. L’entretien
L’entretien représente la phase essentielle du processus de sélection. Les
interviewers peuvent être multiples et divers : cabinet externe, recruteur interne, un
ou plusieurs supérieurs hiérarchiques… Le rôle et l’ordre des interventions sont
variables selon la nature des recrutements et le niveau hiérarchique des postes à
pouvoir.

L’entretien doit permettre :

D’obtenir des informations précises sur les candidats, Se faire une impression sur
lui, de manière à prendre une décision le concernant

L’entretien peut être biaisé :

Par les préjugés du recruteur qui peuvent l’amener à bâtir une opinion globale sur un
faible nombre d’informations Par des mécanismes d’identification (notamment
lorsque l’entretien est réalisé par des supérieurs hiérarchique)

1.3. Tests et essais professionnels :


Si les tests (aussi variés que possible : tests psychomoteurs, tests d’intelligence et
d’aptitude, tests de personnalité, tests projectifs…) sont contestés, les essais
professionnels quant ne recueillent pas de reproches. Il est reproché aux tests « une
vision assez mécaniste et statique » d’un individu identifié à « la somme de ses
aptitudes ». Les essaies sont plus considérés comme des « échantillons du travail »
estimés représentatifs des tâches professionnelles que le candidat aura à exécuter
à la différence des tests qui sont les « signes des qualités que l’individu est capable
d’actualiser dans son travail » On voit émerger les centres d’évaluation
(acensement centres)

III. Intégration et rémunération :

1. l'intégration des Ressources humaines


Le terme d’intégration renvoie au concept de socialisation organisationnelle, c’est à
dire l’apprentissage de son rôle au sein de l’entreprise. Il s’agit donc non seulement
d’appréhender les aspects techniques de son poste, mais aussi de comprendre et
d’intégrer l’environnement culturel et social de l’organisation. Elle se décompose de
deux périodes :

a. Période d’essai :
Période d’essai est une période dont la durée est déterminé par le contrat de travail
ou les conventions collectives et pendant lequel les parties
contractantes. (Employeurs ; employés peuvent décider d’annuler le contrat de
travail sans préavis ni risque juridique (dommage et intérêt).
b. Période d’intégration :
Période d’intégration est une période survie plus durable avec des périodes de
formation avec des responsables hiérarchique (pour varie les difficultés
rencontrées).
2. la rémunération
DEF : La rémunération consiste à rétribuer une entité (personne physique ou
morale) en contrepartie du travail effectue ou d’un service rendu.

a. La rémunération individuelle

Le salaire de base est celui qui a été négocié entre l'organisation et le salarié lors de
l'embauche ou de négociations annuelles, en fonction de ses compétences et de
ses qualifications. Ce salaire doit être au moins égal au SMIG, qui est revalorisé
chaque année par l'État, et aux salaires minimaux, figurant dans la convention
collective négociée entre représentants des employeurs et des salariés du secteur
ou de l'entreprise. À ce salaire de base peuvent s'ajouter les primes (d'ancienneté,
exceptionnelle, de rendement, de treizième mois…), des avantages en nature
(repas, voiture, logement…) ou des heures supplémentaires.

b. La rémunération collective

Le salarié peut percevoir une rémunération qui va dépendre des performances de


l'organisation. On parle de rémunération collective, qui peut prendre plusieurs
formes.

* La participation : dispositif obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés.


* L'intéressement : dispositif facultatif, quel que soit le nombre de salariés.

Ces types de rémunérations permettent d'associer les salariés à la réussite de


l'organisation puisqu'ils sont conditionnés aux bénéfices de l'entreprise ou à des
objectifs de performance. Elles représentent donc une source de motivation des
salariés, qui contribuent à augmenter les résultats de l'organisation pour en
percevoir une partie.

Axe3 : Processus de développement et d'amélioration des

Compétences des Ressources Humaines.

 Contexte du thème :
- Le développement de compétences est une nécessité, car :
- L’environnement est devenu de plus en plus concurrentiel
- L’avantage concurrentiel est basé sur la combinaison de l’actif tangible et intangible,
ce dernier est difficilement imitable par les concurrents,
Pour cela, les entreprises doivent accompagner leur stratégie de développement
financier, marketing etc. .Par le développement des compétences ressource
humaines.
1. Définition du concept : compétence
La compétence est un savoir particulier, basé sur la combinaison de l’arsenal du
savoir (savoir, savoir faire et savoir être) ; aussi est-elle définie comme la capacité
de l’individu/firme à faire mieux que les autres (qualité) et surtout avant les autres
(innovation) ; La compétence est un concept dynamique, elle dépend de
l’environnement (stable /concurrentiel) du style de management
(autocratique/laisser faire) et de l’organisation (apprenante/bureaucratique) ; La
compétence a dépassé la concept individuel pour se positionner comme un concept
stratégique, celui de la compétence collective et organisationnelle.

Comment développer les compétences des ressources humaines ?

2. La formation axe de développement des compétences

 Définition de l’action formation :


La formation est un processus qui vise à développer les (connaissance,
l’expérience et le comportement) des individus. Elle doit accompagner les individus
tout au long de leur vie professionnelle, et ce en raison : Du caractère le plus
souvent intellectuel des prestations assurées; Des modalités d’exercice des
missions qui requièrent une grande autonome ; Du renouvellement fréquent des
missions qui nécessite une grande capacité d’adaptation ; De la qualité de la
relation avec les clients qu’exigent les métiers du service ; De son caractère
essentiel pour l’employabilité salariés De l’action formation à l’ingénierie de
formation.

Actuellement :

La formation n’est plus une simple formation de catalogue qui répond à des
souhaits. Elle est un investissement qui doit générer un gain. Pour cela, l’entreprise
doit évaluer l’apport de l’action formation et même auditer son système de formation.
Alors, la formation doit répondre à un besoin (smart) de compétence,

Aussi, chaque action de formation doit répondre à trois :

- L’objectif stratégique
- L’objectif opérationnel
- L’objectif pédagogique
 Comment réussir la logique compétence ?
La formation est un axe de développement de compétence et de la performance de
l’entreprise, mais elle ne peut être dissociée ni d’autres paramètres de la gestion des
ressource humaines ni de l’organisation non plus du style de management.

Pour réussir la logique compétence, l’entreprise doit être :

 Ouverte sur les pratique de l’individualisation pour distingue les salariés en fonction
de leurs contributions effectives. L’objectif est de concentrer les augmentations et
les promotions sur les éléments qui répondent le mieux aux critères des
compétences requises.
 Laisser une place assez large à l’autonomie des collaborateurs permettant
l’innovation
 Mettre en place un processus d’échange et d’accumulation des expériences et de
diffusion des compétences (knowledge , management)
 Instaurer le management par objectif pour qu’il soit un processus qui vise à
combiner les efforts de tous les hommes et femmes de l’organisation. Aussi le
généraliser pour qu’il touche toutes les catégories professionnelles (cadres moyens,
agents de maitrise, employés) afin qu’elles contribuent à la réalisation des objectifs
stratégiques et ce à travers l’atteinte des objectifs opérationnels
 Mettre en place/ à jour les outils de gestion qui se positionnent comme des
indicateurs qualitatifs et quantitatifs de la compétence (fiche de fonction, description
de poste, les référentiels des emplois, de compétences et de formation)
 Mettre en place un système d’entretien annuel pour cerner (les objectifs
professionnels des salariés, ses réalisations, les hypothèses d’évolution et l’action
de formation à engager etc. ….)
 Adopter les nouvelles tendances de management à savoir l’encadrement, le
coaching etc.
 Impliquer les managers opérationnels dans l’accompagnement des ressources
humaines pour qu’ils s’inscrivent dans le rôle du manager-coach développeur de
ses collaborateurs
 Adopter l’approche compétence pour qu’elle se positionne comme le pivot de la
fonction ressources humaines. Dans ce cadre la compétence doit influencer et
motiver les décisions de recrutement, de rémunération, de promotion etc. .
 Chercher l’épanouissement des hommes via leur implication dans des taches
valorisantes (job en richement) pour assurer leur engagement et leur implication
affective à l’entreprise

3. Les étapes du processus de base d’un développement du


personnel moderne :

Nous vous présentons succinctement les sept étapes du processus de


base d’un développement du personnel moderne :

I. Etape 1: Détermination des compétences futures requises (PRÉVU) :

La première étape du processus de base d’un développement du personnel


moderne est constituée par la détermination des compétences qui seront requises à
l’avenir dans l’entreprise. Le point de départ est constitué d’une part par les objectifs
stratégiques de l’entreprise à partir desquels découlent les exigences et d’autre part,
par le changement des domaines d’activité des collaborateurs par suite des
évolutions technologiques, économiques et sociétales.

II. Etape 2: Vérification du statut actuel des collaborateurs (RÉEL) :

Dans une deuxième étape, le statut actuel des collaborateurs est analysé. C’est
l’évaluation des compétences et du potentiel des collaborateurs qui passe au
premier plan. Une importance centrale est vouée, dans le système de direction du
personnel, aux principes liés aux informations.
o Evaluation de la performance: le MBO en tant que concept de base de l’évaluation
de la performance
o Evaluation du potentiel: Potentiel en tant que capacités non déployées jusqu’ici,
applicables immédiatement ou seulement encore à développer
o Evaluation des compétences. liaison entre prestation et compétences

III. Etape 3: Création de la planification en besoins du personnel :

En partant de l’étape 1 (Prévu) et de l’étape 2 (Réel), on détermine une planification


qualitative et quantitative des besoins en personnel.

Dans ce contexte, les autres questions suivantes doivent explicitées:


o Combien de collaborateurs seront nécessaires avec quelles compétences, dans
quels intervalles de temps et à quels endroits?
o Combien de collaborateurs vont quitter l’entreprise dans un horizon de temps
prévisible (fluctuation normale et départ par suite de l’atteinte de l’âge de la retraite)?
o Quelles qualifications seront ainsi perdues?
o Est-ce que suffisamment de collaborateurs existent en interne avec le potentiel pour
la carrière de direction/technique/ de projet? Où faut-il recruter des spécialistes et
des cadres dirigeants en externe?
o Où sont les prestataires qui sont nécessaires pour assumer les postes à
responsabilité et/ou les fonctions de direction?

IV. Etape 4: Application de la planification du développement personnel et de


carrière :

La planification du développement du personnel se réfère à la planification de


l’évolution des collaborateurs dans le cadre de leur poste/fonction actuelle. La
planification de carrière quant à elle se concentre sur la planification du
développement des collaborateurs au niveau de la suite de leur carrière
professionnelle.

V. Etape 5: Détermination des mesures adéquates de développement du


personnel :
Lors de la détermination des mesures adéquates de développement du personnel,
les questions suivantes se posent:
o Quels domaines thématiques, avec quelles priorités, ont été déterminés dans le
cadre de la planification du personnel et de carrière?
o Quelles activités et mesures de développement sont nécessaires afin de développer
les collaborateurs dans leur fonction actuelle respectivement dans leur nouvelle
fonction?
o Quelles mesures de développement du personnels ont nécessaires et dans quelle
mesure? Quelles mesures doivent être disponibles et quand? Quels sont les coûts
qui en découlent?
o Est-ce que les mesures de développement du personnel sont conçues de telle sorte
que les carences correspondantes en compétence peuvent être comblées?

Les mesures de développement du personnel doivent survenir off-the-job mais


aussi et toujours on-the-job.

VI. Etape 6: Détermination des fournisseurs adéquats de développement du


personnel :

Avec chacune des mesures de développement du personnel off-the-job, on


déterminera en même temps si elle doit être appliquée avec des ressources internes
ou par la prise en considération d’entreprises externes de prestations de services.

VII. Etape 7: Evaluation des mesures de développement du personnel


(Controlling de la formation):
L’évaluation systématique des résultats de la formation, les prestations de transfert
ou les effets du développement personnel et de l’organisation restent encore des
exceptions à l’heure actuelle. Un calcul complet du Return on Investment (ROI) des
mesures de développement du personnel n’est effectué, en Suisse, que par
quelques rares entreprises. Le thème du Controlling de la formation prend toutefois
de l’importance. On demande de plus en plus aux départements de développement
du personnel de fournir la preuve de l’efficacité et de la qualité de leurs
mesures. "La recherche d’avantages en terme de coûts et la concurrence
croissante accroissent la pression sur le développement du personnel et sur
les budgets qui lui sont consacrés"

Axe 4 : Processus de Motivation et Mobilisation des Ressources Humaines.

● Introduction générale :
Un employé motivé est employé qui désir réellement accomplir son travail de la
meilleur façon possible
On pourrait dire que les gens sont motivés quand leur comportement est orienté
vers un but. C'est en fonction de chaque individu que l'entreprise pourra compter
pour remporter un véritable succès.
Qu’est ce qu'une motivation ?quelles sont ses objectifs ?
Quelles sont ses théories et ses formes ? Et qui le démontre par ses efforts.
Quelles sont les effets de la motivation sur les ressources humaines ?

●La définition de la motivation :


La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui
réglé son engagement pour une activité présise.elle en détermine le déclenchement
dans une certaine direction avec l'intensité souhaité et en assure la prolongation
jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption.
La motivation prend de nos jours une place de premier plan dans l’organisation. Elle
est par fois trivialement assimilés à une " réserve d'énergie "

• Historique de la motivation :
Il est difficile de retracer l'histoire du concept général de motivation, car nous n'avons
pas de traces d'une éventuelle étude entre l'antiquité et le XX ème siècle.
Cependant, on peut faire un parallèle avec l'histoire de l'organisation du travail, qui
utilise (pas toujours de façon directe)le concept restreint de motivation au travail.

• Objectif de la motivation :
1. Objectif pour l'entreprise :
- accroître la performance.
- avoir du personnel plus impliqué dans le travail de l'entreprise.
- avoir du personnel satisfait dans le travail.

2. Objectifs pour le salarié :


- c'est ne plus être insatisfaits ou obtenir plus de satisfaction.
- s'épanouir dans son travail.
- s'implique.
- apprendre, évoluer, s'enrichir, Etc. ...

• L'évolution de motivation au travail :


Le contenu des motivations a fortement varié au cours de l'histoire, et ceci est
moins expliqué par les conditions de vie que par les croyances concernant la vie et
les relations sociales, d'après les idéologies instaurant telle ou telle référence à un
champ de valeurs propres à chaque époque. Dans l’antiquité, le travail est réservé
aux esclaves, l'idéal de vie d’hommes libres, riche ou non, est le non-travail. Au
moyen-âge, le travail est une nécessité expiatoire plutôt qu'un devoir. A partir du X
ème siècle, en plus, le travail a une valeur salvatrice.
=> Le contenu des motivations a donc évolué considérablement au fil des époques
Le comportement ne se laisse jamais totalement expliquer par la motivation.
Toutefois un comportement est motivé quand il est consciemment voulu, quand il a
un objectif et un sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le
déclenchement, l'orientation et le maintien d'un comportement.
Elle est donc basée sur 2 postulats fondamentaux :
- l'homme est libre du choix de ce qu'il fait ou ne fait pas.
- ses actions sont toujours orientées vers un objectif, qu'il soit conscient ou non.
L'activité de l'homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, son
environnement immédiat. Il choisit un travail plus ou moins fortuitement mais parmi
un nombre très limité de possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement
antérieur les exposés. Ils accomplissent ce travail avec zèle s'ils y trouvent un
véritable sens. En ce qui concerne l'évolution des motivations elles-mêmes, il a été
montré que le contenu des motivations a fortement varié au cours de l'histoire.

•Les théories de la motivation :

-Le taylorisme :

Du nom de son inventeur, l'ingénieur américain Frederick Winslow Taylor


(1856-1915) – désigne la forme d'organisation scientifique du travail (OST) définie
par lui et ses disciples à partir des années 1880.
Dans un monde où la division du travail est déjà la norme, pour obtenir des
conditions propres à fournir le rendement maximum dans le cadre d'une
organisation, le taylorisme préconise :
-une analyse détaillée et rigoureuse — d'où l'accent mis sur le qualificatif de «
scientifique » — des modes et techniques de production (gestes, rythmes,
cadences, etc.) ;
l'établissement de la « meilleure façon » (the one best way) de produire (définition,
délimitation et séquençage des tâches) ;la fixation de conditions de rémunération
plus objectives et motivantes. Ce qui donne ce nom le taylorisme.
Taylor systématise sa méthode, qu'il expose dans un livre, intitulé The Principles of
Scientific Management (1911)

Le taylorisme connaît des limites dues aux nouvelles contraintes du


marché :

Fin de la production de masse : variété des produits. Le taylorisme est jugé trop
rigide d’où la nécessité des ateliers flexibles (flexibilité fonctionnelle).
Le taylorisme n’est plus adapté avec l’arrivée de l’automatisation : l’ouvrier doit être
polyvalent aujourd’hui (flexibilité fonctionnelle)
Les nouveaux modes de pensée : écoute, dialogue, coopération, participation de
tous, appel à l’intelligence des salariés.

L'école des relations humaines :

(Abrégée en « école des RH ») est un mouvement intellectuel né dans le cadre de la


crise économique de 19291 rattaché à l'étude des organisations. Il prend place
après le développement et l'application à grande échelle du taylorisme, et cherche à
redonner à l'homme au travail une place, sinon centrale, au moins excentrée et
tenue.
Elton Mayo eut la conviction que les bonnes relations horizontales (entre individus)
et/ou verticales (hiérarchiques) avaient une influence capitale sur la satisfaction
globale apportée par le travail et sur la productivité personnelle. Le mouvement des
relations humaines est issu en grande partie des travaux de Mayo et de ses
collaborateurs.

Trois idées essentielles caractérisent ce mouvement :


-Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe.
-Ils recherchent l’estime, voire l’amitié de ceux avec qui ils sont associés pour
l’accomplissement une tâche.
-Ils souhaitent pouvoir démontrer leur utilité et l'utilité de leurs contributions.
-Dans la mesure où ce besoin d’appartenance est satisfait, les individus tendent à
travailler en mode coopération et à adhérer aux objectifs qu’ils s’approprient. La
hiérarchie doit démontrer au personnel au travers de signes tangibles l'utilité de
chacun dans la bonne marche de l’entreprise.
Le mouvement des relations humaines évoque avec quelques variantes la théorie
des besoins de Maslow liée à la motivation de l'individu au travail.

- La pyramide des besoins selon Maslow :

Selon Maslow, les motivations d’une personne résultent de l’insatisfaction de


certains de ses besoins.
Les travaux de Maslow (1954) permettent de classer les besoins humains par ordre
d’importance en 5 niveaux. Ce classement correspond à l’ordre dans lequel ils
apparaissent à l’individu ; la satisfaction des besoins d’un niveau engendrant les
besoins du niveau suivant. L’idée est qu’on ne peut agir sur les motivations
"supérieures" d’une personne qu’à la condition expresse que ses motivations
primaires (besoins physiologiques et de sécurité) soient satisfaites.

Les besoins physiologique :


Les besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de
l’individu ou de l’espèce Ce sont typiquement des besoins concrets (manger, boire,
se vêtir, se reproduire, dormir...).
A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d’entre nous, toutefois nous ne
portons pas sur ces besoins la même appréciation. Cette différence d’appréciation
peut engendrer une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la personne et à
son tour le besoin à satisfaire fera naître une motivation pour la personne.

Les besoins de sécurité :


Les besoins de sécurité proviennent de l’aspiration de chacun d’entre nous à être
protégé physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la
mesure où ils recouvrent une part objective - notre sécurité et celle de notre famille -
et une part subjective liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations qu’elles
soient rationnelles ou non.
- sécurité d’un abri (logement, maison)
- sécurité des revenus et des ressources
- sécurité physique contre la violence, délinquance, agressions ...
- sécurité morale et psychologique
- sécurité et stabilité familiale ou, du moins, affective
- sécurité médicale/sociale et de santé

Les besoins d’appartenance :


Les besoins d’appartenance correspondant à aux besoins d’amour et de relation
des personnes :
- besoin d’aimer et d’être aimé (affection)
- avoir des relations intimes avec un conjoint (former un couple)
- avoir des amis
- faire partie intégrante d’un groupe cohésif
- se sentir accepté
- ne pas se sentir seul ou rejeté
Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit social, relationnel ou
statutaire. Le premier groupe d’appartenance d’une personne est la famille.
Les besoins sociaux sont les besoins d’intégration à un groupe. Chaque personne
peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.

Les besoins d’estime :


Les besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation et
de reconnaissance, de gloire ... de ce qu’on est par les autres ou par un groupe
d’appartenance. La mesure de l’estime peut aussi être liée aux gratifications
accordées à la personne.
C’est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.

Les besoins d’auto-accomplissement :


Le besoin d’auto-accomplissement correspond au besoin de se réaliser, d’exploiter
et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce
besoin peut prendre des formes différentes selon les individus. Pour certains ce sera
le besoin d’étudier, d’en apprendre toujours plus, de développer ses compétences et
ses connaissances personnelles ; pour d’autres ce sera le besoin de créer,
d’inventer, de faire ; pour d’autres ce sera la création d’une vie intérieur...
C’est aussi le sentiment qu’à une personne de faire quelque chose de sa vie.
La théorie d'Herzberg :
Herzberg considère que le contenu de la tâche est un facteur motivant.
"Enrichissement des tâches" : il s'agit de donner plus de responsabilités aux
salariés, plus d'autonomie, et une logistique efficace.
L'enrichissement des tâches amène le salarié à prendre en charge la tâche depuis
ses activités de conception jusqu'aux activités de contrôle.
L'enrichissement des tâches se distingue de l'élargissement des tâches qui consiste
à ajouter une série d'activités à la tâche sans pour autant lui ajouter une quelconque
richesse.

Motivation - La théorie X Y :

En examinant les représentations des chefs d’entreprise, Mac Gregor identifia deux
sortes de styles de management, résultant directement des convictions de leurs
dirigeants
- la théorie X : la plupart des êtres humains sont supposés paresseux. Ils n’aiment
pas le travail mais y sont contraints.
- la théorie Y : les individus, en réalité, ont un besoin psychologique qui les pousse
au travail. Ils désirent s’accomplir personnellement et progresser dans l’exercice des
responsabilités.

-Théorie X
La théorie X se fonde sur 3 hypothèses :
1. L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour
éviter.
2. A cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus
doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils
fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
3. L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a
relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout.

L’organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place des
procédures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et un
management autoritaire.

-Théorie Y
La théorie Y est le contraire de la première et suppose que l’effort physique et
intellectuel nécessaire au travail est consenti naturellement, que le personnel est
capable d’initiatives, d’autocontrôle, de créativité.
En contrepoint de la théorie X, la théorie Y postule également que :
1. La dépense d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le
jeu et le repos. L’individu moyen n’éprouve pas d’aversion innée pour le travail.
Dans certaines conditions contrôlables, le travail peut être une source de
satisfaction (et sera volontairement accompli) ou une source de sanction (et sera
évité si possible).
2. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour
obtenir un effort dirigé vers des objectifs. L’homme peut se diriger et se contrôler
lui-même lorsqu’il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable.
3. La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des récompenses
associées à leur réalisation. La plus importante de ces récompenses, c’est à dire la
satisfaction de l’ego et du besoin de réalisation de soi, peut s’obtenir directement par
l’effort dirigé vers les objectifs.
4. L’individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à
accepter, mais à rechercher les responsabilités. Le fait d’éviter les responsabilités,
le manque d’ambition, l’importance conférée à la sécurité sont généralement les
conséquences de l’expérience et non pas des caractéristiques innées de l’être
humain.

5. Les ressources relativement élevées d’imagination, d’ingéniosité et de créativité


pour résoudre les problèmes organisationnels sont largement et non pas
étroitement distribués dans la population.
6. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de
l’individu moyen n’est que partiellement employé
L’organisation, dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la
décentralisation des responsabilités, la délégation.
La théorie y annonce le courant de l’excellence par la motivation : "amener des gens
ordinaires à faire des choses extraordinaires".

Motivation intrinsèque et extrinsèque - Deci :

Cette théorie, initialement présentée par Richard Deci en 1975 et enrichie par
Deci et Ryan (1985, 2002), présente l’originalité par rapport aux précédentes
théories, de distinguer deux types de motivation suivant qu’elle est
"imposée" ou non

- La motivation intrinsèque :
L’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à
l’action, sans attente de récompense externe.

- La motivation extrinsèque :
L’action est provoquée par une circonstance extérieure à l’individu (punition,
récompense, pression sociale, obtention de l’approbation d’une personne tierce...).

Ces deux types de motivations sont complétés par un troisième état :

- La motivation :
L’individu a le sentiment d’être soumis à des facteurs hors de tout contrôle. La
motivation se distingue de la motivation extrinsèque par l’absence de motivation liée
au sentiment de ne plus être capable de prévoir les conséquences de ses actions.

-Motivation et auto-détermination
Une deuxième originalité de cette théorie est d’organiser ces motivations entre elles
suivant une échelle continue de régulation (ou d’auto-détermination)

- Absence de régulation :
Absence complète de motivation
Exemple pour le suivi d’une thérapie : Honnêtement, je ne comprends vraiment pas
ce que je peux retirer de la thérapie.

-régulation externe :
Correspond à la définition initiale de la motivation extrinsèque.
Le comportement de l’individu est régulé par des sources de contrôle extérieures à
la personne, telles des récompenses matérielles ou des contraintes imposées par
une autre personne
Exemple pour le suivi d’une thérapie :
Parce que je ne veux pas contrarier mes proches qui veulent que je sois en
thérapie.

- Régulation introjectée :
L’individu commence à intérioriser les contraintes externes en se culpabilisant
notamment. L’action n’est pas encore librement choisie puisque l’individu agit pour
éviter une conséquence désagréable qu’il s’impose en se culpabilisant
Exemple pour le suivi d’une thérapie : Parce que je me sentirais mal face à
moi-même de ne pas poursuivre la thérapie.

- Régulation identifiée :
Même si l’activité au final est réalisée à des fins externes, elle devient valorisée et
importante pour l’individu qui s’identifie alors à cette activité, Exemple pour le suivi
d’une thérapie : Parce que j’aimerais apporter des
Changements à ma situation actuelle.
- Régulation intégrée :
L’activité est cohérente avec le concept de soi de la personne, qui peut alors
s’approprier l’action et trouver des sources d’auto-motivation complémentaires à la
source externe à l’origine de l’action
Exemple pour le suivi d’une thérapie : Parce qu’à travers la thérapie, je sens que je
peux maintenant prendre la responsabilité de faire des changements dans ma vie.
- Régulation intrinsèque :
Correspond à la définition initiale de la motivation intrinsèque. L’action est conduite
uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de
récompense externe
Exemple pour le suivi d’une thérapie : Pour le plaisir que je ressens lorsque je suis
complètement absorbé dans une séance de thérapie.
Conséquences
De nombreuses études ont été menées sur les conséquences du niveau
d’auto-détermination.
Globalement, il ressort que les comportements intrinsèquement motivés font
preuve de meilleure créativité, d’une plus grande persévérance face à
l’adversité et d’une meilleure concentration.

•LES FORMES ET LES EFFETS DE LA MOTIVATION :

Il est possible de classer les motivations du salarié au travail en trois


catégories :

1- les motivations matérielles :


Dans la conception taylorienne de l’organisation , le salarié est essentiellement
motiver par sa rémunération et les avantages financières et sociaux liées à son
travail moins pénible et reste donc sensible a tout système de motivation fondé sur
une meilleure adaptation du poste de travail , sur une limitation des risques liés à sa
santé physique et mentale

2- les motivations sociologiques :


Le mouvement des ressources humaines a mis en lumière l’importance du groupe
de travail, de l’information et des relations avec la hiérarchie, dans les motivations
du salarié. La mise en œuvre de style de communication laissant une place active
pour les salariés (prise en compte de ses propositions) assure la cohésion du
groupe de travail et conduit à une productivité accrue, ainsi la mise en œuvre de
qualité constitue un facteur important dans la motivation pour les salariés

3- les motivations de mobilisation :

 Survie : besoins physiologiques : faim, soif, sommeil, …


 Sécurité : besoins de sécurité : protection morale et physique…
 Socialisation : besoins de socialisation : amitié, affection, échange…
 Estime : besoins d’estime : respect de soi, considération, prestige…
 Accomplissement : besoins d’accomplissement : réalisation personnelle…