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Audit social Gestion Des Ressources

Humaines

Introduction :
3

1ère partie : Fondements et techniques de l’audit


social :

Chapitre I : Fondements, domaines et spécificités de


l’audit social :

Section 1 : Objet et fondement de l’audit social :


5
Section 2 : Evolution et caractéristiques de l’audit social :
8

Chapitre II : Méthodologie de l’audit social :

Section 1 : Le processus de l’audit social :


14
Section 2 : Les bases de la mesure :
14

Chapitre III : Outils et techniques de l’audit social :

Section 1 : Outils et techniques pour le recueil


d’informations :
22
Section 2 : Outils et techniques d’analyse :
23
Section 3 : Techniques de présentation des résultats :
24

Chapitre IV : Le pré-diagnostic social :

Section 1 : Objectifs et démarche générale :


26
Section 2 : Analyse et interprétation des informations :
28

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Section 3 : Diagnostic des causes et recommandations :
30

2ème partie : Types d’audit social :

Chapitre I : Audit de l’absentéisme :

Section 1 : Notion et mesures de l’absentéisme :


33
Section 2 : Méthodes d’analyse de l’absentéisme :
37
Section 3 : Diagnostic des causes d’absence :
38

Chapitre II : Audit de l’emploi et du recrutement :

Section 1 : L’analyse de l’emploi :


42
Section 2 : Audit de la gestion prévisionnelle
du personnel :
49
Section 3 : Audit du recrutement :
51

Chapitre III : Audit de la paie :


55

Chapitre IV : Audit de la rémunération :

Section 1 : Audit des politiques salariales :


65
Section 2 : Audit de la masse salariale :
71

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Section 3 : Audit de la structure salariale :
74

Chapitre V : Audit de la formation :


76

Conclusion :
86

Bibliographie :
87

L’audit social est une démarche spécifique d’investigation


et d’évaluation effectuée à partir d’un référentiel. En d’autres
termes, il s’agit d’un concept permettant grâce à une étude, une
investigation de constater les écarts entre la norme et la
pratique sociale.
L’auditeur formule ensuite des recommandations destinées
à anticiper les dysfonctionnements et les irrégularités. Ces
recommandations viseront la mise en conformité des procédures
et statuts de la société avec les normes en vigueur. Cependant,

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cette mise en conformité n’est en aucun cas effectuée par
l’auditeur lui-même. Il appartient à l’entreprise de faire le
nécessaire par ses propres cadres ou bien de recourir à un
prestataire externe.
La réalisation d’un audit social nécessite au moins trois
mois de travail. L’élaboration du rapport peut durer, à elle seule,
un mois et demi. Au même titre que le coût financier, il est donc
très difficile de rendre compte de la durée d’un audit social. Cela
dépend de nombreux paramètres : la taille de l’entreprise, les
domaines qui seront touchés par l’audit, etc.
L’audit social peut prendre plusieurs formes : l’audit de
situation, celui de fonctionnement ou même l’audit
d’anticipation .

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Chapitre I : Fondements, domaines et spécificité


de l’audit social :
Tout comme les audits appliqués à d’autres fonctions de l’entreprise,
l’audit social ne se limite pas à la seule authentification des chiffres et à la
vérification de la conformité des pratiques avec la loi, mais vise à évaluer
l’efficacité de l’ensemble ou d’une partie de la fonction personnel, en
examinant l’adéquation des contrôles adoptés qui peuvent entraîner des
problèmes et des risques, qu’il s’agira d’identifier et d’évaluer.

Section 1 : Objet et fondement de l’audit social :

1- Evolution et objet de l’audit :


Si la notion d’audit social apparaît comme relativement nouvelle,
elle repose sur une idée, en fait, fort ancienne. FILIOS (History of Auditing)
fait même remonter l’apparition d’auditeurs à l’époque de l’ancienne
Egypte, où des contrôleurs vérifiaient l’exactitude des comptes des

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importations et exportations de blé et le montant des récoltes, et des
impôts.
A Athènes, en 300 avant J. C., un corps d’experts était chargé de
vérifier les comptes des trésoriers publics et un autre, les comptes de toute
personne occupant une position impliquant la manipulation de fond publics.
Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les
plaintes devant une juridiction, à partir de l’audition de témoins (audire :
écouter). Progressivement, ce terme concernera l’examen officiel des
comptes accompagnés de vérifications, fondées sur les références
apportées par des témoins et des pièces justificatives.
Le terme d’auditeur apparaît en Angleterre à la fin du XIIIème siècle,
au début du XIVème siècle, six personnes furent élues à Londres pour
constituer un conseil d’auditeurs.
La pratique de l’audit s’implanta aux France durant le XIXème siècle
avec l’introduction des investisseurs britanniques.
L’accroissement de l’audience des auditeurs s’est accompagné d’une
réorientation de leurs activités, s’éloignant de plus en plus de la vérification
comptable pour s’intéresser à tous les domaines de la gestion. Cette
tendance a abouti aux France à couper l’ombilical avec les livres
comptables en 1971, et adopter pour l’audit la définition suivante : « une
appréciation indépendante des différentes opérations et contrôles d’une
entreprise, pour déterminer, si des politiques et des procédures sont
suivies, si les normes établies sont atteintes ou dépassées, si les ressources
sont utilisées de façon efficace ou économique, et si les objectifs de
l’organisation sont atteints.

2- Le contrôle : fondement de l’audit :


Toute la méthodologie de l’audit repose sur l’idée de contrôle étendu
au sens de management des activités, l’action de l’auditeur est en effet
dominée par deux questions essentielles :
Les opérations ou activités sont-elles suffisamment contrôlées ?
Les moyens utilisés pour aider les gestionnaires à contrôler leurs
activités sont-ils adéquats et efficaces ?

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 Notion et formes de contrôle :

En fait, une confusion est fréquemment commise entre le verbe


« contrôler », qui exprime l’action de voir si ce qui devait être fait l’a bien
été et si les objectifs assignés ont été atteints.
La notion de contrôle a d’ailleurs évolué. Les représentants de l’école
« classique » du management concevaient le contrôle comme
essentiellement curatif et contraignant : pour FAYOL par exemple, le
contrôle consistait à vérifier si toutes les activités étaient conduites selon le
programme adopté, les ordres donnés et les principes acceptés.
Cependant, le contrôle est maintenant beaucoup plus considéré
comme une aide, permettant d’intégrer les objectifs individuels et ceux de
l’entreprise, et de les atteindre : le contrôle apparaît d’abord comme un
autocontrôle, donnant la possibilité à chacun de mesurer les résultats de
son action.
Mais, les contrôles ne seront adéquats et efficaces que s’ils ont été
établis pour atteindre un objectif. Il faut donc connaître ce dernier avant de
pouvoir évaluer véritablement l’efficacité des moyens de contrôle.
Différents types de contrôles peuvent être distingués selon leur
période d’application, leur origine ou leur objet.
Les premiers sont les plus économiques, qui sont les contrôles
préventifs car, en prévenant les erreurs, ils évitent le coût de leurs
corrections. Les contrôles de détection, plus coûteux sont cependant
essentiels : ils mesurent l’efficacité des premiers.
Une deuxième catégorie est représentée par l’information dispensée
dans l’entreprise, qui peut concerner aussi bien la production, la qualité, les
informations sur des recherches menées dans le domaine du personne, que
les perceptions des membres du personnel de l’entreprise.
Un troisième type de contrôle provient de la supervision par la
hiérarchie, qui s’assurera que les activités prévues ont été menées.
Le quatrième type de contrôle concerne les ressources : ainsi,
l’effectif du personnel, ou les budgets autorisés, ou le temps d’ordinateurs
disponible pour chaque service, constituant autant de possibilités de
contrôle de l’activité du service considéré.

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 Le cycle du contrôle :

Le contrôle est un processus (ou un cycle devant être vu comme un


moyen et non comme une fin), qui comprend une série d’étapes : la
définition des objectifs, les critères d’évaluation, les normes, la
détermination des canaux par lesquels l’information arrive, la désignation
des responsables de l’évaluation, et enfin, la comparaison des résultats ou
objectifs et les actions correctives qui en découlent.
Le cycle et la notion de contrôle (au sens d’opération de
management) vont fonder la méthode sur laquelle repose l’audit social.
Celui-ci présente cependant des caractères spécifiques qui se sont
progressivement dégagés.

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Définition des
objectifs

Action correctrice

Critères d’évaluation

Evaluation des
résultats

Normes

Détermination des
responsables

Flux d’information
Procédures

Section 2 : Evolution et caractéristiques de l’audit


social :
L’audit social a émergé progressivement en se différenciant de l’audit
général et financier par le domaine étudié et les réactions suscitées.

1- Evolution des définitions de l’audit social :

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Si l’audit social n’est pas une idée nouvelle, sa définition a évolué en
fonction du domaine audité et des méthodes adoptées.
Les premières tentatives d’évaluation formalisées dans le domaine
social remontent, en France, 1940 : elles s’attachaient à mesurer les
conséquences économiques de certaines opérations de gestion du
personnel, et impliquaient que ces évaluations soient réalisées par des
agents extérieurs à l’entreprise, appartenant soit au gouvernement, soit à
des agences privées.
Ainsi, en 1962, TORRENCE proposait de définir l’audit comme une
analyse des politiques et pratiques de personnel d’une entreprise, ou d’un
établissement, pour déterminer l’efficacité et le bien fondé des politiques.
Un peu plus tard, c’est surtout dans les grandes entreprises que,
l’audit fût mené de façon systématique, essentiellement sur les fonctions
qui avaient le plus de rapport avec les coûts (salaires, négociation
collective, analyse et classification collective de postes). Mais l’ensemble
des fonctions de personnel pouvait être audité, lorsque le besoin s’en
faisait sentir.
Certains praticiens concevaient l’audit en deux parties : la première
concernant la vérification, par des méthodes détaillées, du degré
d’application des politiques et procédures de personnel par la hiérarchie ;
l’autre centré sur les questionnaires d’attitudes auprès du personnel.
Pour notre part, nous définirons l’audit social comme une démarche
objective, indépendante et inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation
et de recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des
techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites,
d’identifier, dans une première étape, les points forts, les problèmes induits
par l’emploi du personnel, et les contraintes, sous forme de coûts et de
risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à
en évaluer l’importance et enfin à aboutir à la formulation de
recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises en
œuvre par l’auditeur.

2- Spécificité de l’audit social :

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La spécificité de l’audit social fonde essentiellement sur la nature du
domaine audité, qui, à son tour, va déterminer l’utilisation de certaines
méthodes et techniques propres à ce type d’audit.

 Objectifs de l’audit social :

Tout comme l’audit en général, l’audit social a pour but ultime


d’améliorer l’efficacité de l’entreprise, par l’intermédiaire de celle de la
gestion du personnel, il ne se fait donc pas contre, ou sur l’entreprise, ou le
directeur du personnel, mais pour elle et avec lui.
L’audit social apparaît comme un complément naturel de l’audit
financier tout en rentrant dans la grande famille des audits. Il s’en
différencie cependant par certaines caractéristiques liées au domaine
audité et à la méthode utilisée qui le rendent spécifique.

 Spécificités liées au domaine :

C’est véritablement le domaine (ou l’objet), qui confère à l’audit


social sa spécificité : la fonction personnel, et les diverses sous-fonctions
qui la composent, ont un caractère qualitatif qui va avoir des répercutions
sur les conséquences de l’audit et sur les méthodes retenues. L’audit en
quantifiant le qualitatif pour caractériser une situation sociale induit des
changements de comportements, quelques fois avant que les
recommandations aux propositions soient formulées : ainsi, avant même
que ne soit terminé un audit de l’absentéisme, celui-ci aurait diminué de
façon notable.

 Spécificités méthodologiques de l’audit social :

La mesure d’écarts implique une comparaison entre la valeur des


indicateurs externes et celle des normes ou standards issues de référentiels
spécifiques à la fonction personnel, et tiennent compte des contraintes
particulières dans le domaine législatif, réglementaire ou conventionnel
tout autant que des caractéristiques de l’entreprise ou l’établissement
audité.

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Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de résultats : il
est impossible de dire a priori quelles seront les conclusions d’un audit
social, et de ce fait l’auditeur doit justifier que les résultats présenté sont
été objectivement obtenues.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un élément fondamental de
l’information dans l’audit social : ceci implique que le recours à des
techniques classiques d’entretien d’enquêtes d’opinion ou d’attitudes.

3- Domaines et niveaux de l’audit social :


L’audit social peut s’appliquer aussi bien à la fonction personnel dans
son ensemble qu’à des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation,
etc.), à des programmes particuliers (absentéisme turn-over, etc.), qu’aux
moyens mis en France pour les réaliser, dans une entreprise, un
établissement ou une unité, quelque soit le secteur d’activité.
L’audit peut être mené à tris niveaux : administration, gestion et
stratégie. Il convient toutefois de remarquer qu’un audit mené à u seul de
ces niveaux suppose que celui-ci soit déjà identifié comme porteur de
risques. Il s’agit en effet de déterminer les sources de problèmes et de
risques encourus à raison de dysfonctionnements apparaissant à différents
niveaux : administration du personnel, gestion, politiques.
 Au premier niveau : l’audit portera sur la fiabilité et la validité des
informations et sur la conformité légale des résultats obtenus.
L’authentification des chiffres est l’opération se rapprochant le plus
de la vérification externe au sens comptable : l’auditeur des chiffres
est l’opération se rapprochant le plus de la vérification externe au
sens comptable : l’auditeur vérifie si les informations fournies sont
valides.
 Le deuxième niveau d’audit : recouvre l’examen de l’application
des procédures, de leur adéquation des procédures, de leur
adéquation aux objectifs visés, de leur degré d’application et de leur
capacité à provoquer les résultats attendus.
La cohérence des procédures avec d’autres procédures dans la même
fonction sera envisagée à ce niveau.

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 Le dernier niveau d’audit : correspond aux décisions stratégiques.
Les politiques de personnel sont-elles conformes aux objectifs
poursuivis par l’entreprise ? Existe-il des objectifs ? La stratégie
globale de l’entreprise incluse-t-elle le facteur humain ? La stratégie
de personnel est-elle adaptée aux contraintes et changements
intervenus dans l’environnement de l’entreprise ?

Enfin, l’organisation de la fonction personnel et les moyens


disponibles sont-ils adéquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de
l’information n’est-elle pas excessive ? Ou au contraire insuffisante ? Les
membres du département de personnel sont-ils prêts à assumer des tâches
autres qu’administratives ?

Les différents types d’audit par niveaux :

Niveau
d’activités de Niveau d’audit
management
Administratio Authentification des chiffres
n Conformité légale
Gestion Application des procédures existantes
Conformité
Cohérences des procédures avec :
Cohérence
2- Les politiques
- Les autres procédures
Cohérence
Pertinence des procédures
Stratégie Existence d’objectifs
Efficacité
Cohérence interne des objectifs
Organisation de la fonction personnel
Inclusion d’objectifs de personnel dans la stratégie
Adaptation à l’environnement

RESULTATS

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Coûts
Risques

EFFICACITE

4- Techniques, outils et audit social :


L’audit ne saurait enfin être confondu avec certains outils ou
techniques qu’il utilise, et qu’il contribue d’ailleurs à améliorer.
Ainsi, le bilan social peut être utilisé par l’auditeur comme première
base d’informations, nécessaire mais non suffisante, pour identifier les
écarts ; il peut faire l’objet d’un audit qui évalue la fiabilité des données et
la conformité légale.
Da même, l’appréciation des performances individuelles est un des
éléments que prendra en compte l’auditeur pour déceler certains
problèmes, pour vérifier si les procédures sont respectées, et pour
examiner si elles atteignent l’objectif visé.
Le tableau de bord (quand il existe) représente également un élément
d’information pour juger de la capacité de contrôle et de prévision dans la
fonction personnel, mais aussi un des aboutissements de l’audit social qui
contribuera à l’amélioration de sa présentation et de son contenu, en y
incluant des indicateurs significatifs des problèmes diagnostiqués, et des
risques les plus graves pour l’entreprise.
L’audit social diffère donc de certains domaines, activités, approches
et outils, à la fois par les objectifs visés, par la méthodologie utilisée et par
le domaine retenu.

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Chapitre II : Méthodologie de l’audit social :

Section 1 : Le processus de l’audit social :


Bien que chaque audit social soit différent d’une entreprise à l’autre,
du fait des spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par
l’auditeur reste la même.

Recueil de Analyse Vérificatio Evaluation Recommandatio


L’information n n

Section 2 : Les bases de la mesure :


Selon une définition classique, la mesure est l’assignation de nombres
à des objets ou événements, (entendus ici au sens de conséquences ou de
résultats), selon certaines règles.
Cela implique l’utilisation d’indicateurs pour mesurer des résultats.

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La démarche inductive suivie par l’auditeur implique que les
phénomènes soient d’abord observés sous forme de résultats (figure ci-
dessous). Les comportements ne peuvent être appréhendés que sous cette
forme. Ainsi, l’insatisfaction est d’abord cernée par ses manifestations
tangibles observables (absentéisme, turn-over, accidents dans certains
cas, conflits, etc…). Ce n’est que lorsqu’il faut remonter aux causes que
d’autres indicateurs devront être retenus, qui doivent reposer sur des
concepts et des théories. En ce sens, la notion de mesure a pu être définie
de façon plus large comme un processus liant des concepts abstraits à des
indicateurs empiriques, impliquant un plan pour classer et quantifier les
indications recueillies en fonction des concepts sur lesquels l’hypothèse est
fondée.
La mesure est ainsi fondamentalement liée à l’utilisation
d’indicateurs. Mais un indicateur ne signifie rien en lui-même. Sa valeur
doit être comparée à une norme ou standard, afin de constater des écarts,
d’en évaluer le caractère significatif, pour en tirer des conclusions sur
l’existence d’un problème.
La gravité de ce problème sera appréhender sous forme de coûts, et
de risques définis comme les conséquences d’événements estimés en
terme de coûts probabilisés.
Les divers éléments de la mesure : événements ou résultats ou
critères, indicateurs, normes, référentiels, écarts, coût et risques doivent
être bien différenciés pour constituer des bases logiques et sûres de l’audit.
Ainsi, un événement, comme le turn-over, peut être décelé par divers
indicateurs tels que :
(Nombre d’entrées + nombre de sortie / 2) / Effectif moyen
Ou
Nombre de départs / Effectif moyen

Indicateur Estimation
des
conséquences :
- Coûts
Norme - Risques

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Problème Hiérarchisation des


problèmes

Référentiels Diagnostic
des causes
Référentiels
Indicateurs +
normes

Référentiels

Evaluation de Détermination
l’efficacité de Mise en des actions
Suivi Recommandations
l’audit oeuvre possibles

Référentiels

Non fait par l’auditeur

Démarche de l’audit

1- Les événements ou résultats finaux :


Par événements, il faut entendre les manifestations ou conséquences
des problèmes dérivés de l’emploi de personnel dans l’entreprise. Il s’agit
là de résultats observables qui vont déclencher le processus de l’audit
social : en ce sens, ce sont des critères pour juger une situation.
Une classification des événements, peut être établie, fondée sur la
localisation des événements (internes ou externes à l’entreprise) et leur
nature.

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Les événements internes peuvent être différenciés selon la nature de
leurs conséquences en risques physiques, matériels, comportementaux, de
structures, d’emploi.
Tous ces événements peuvent être assimilés à des risques
contrôlables par l’entreprise : ceux qui surviennent dans son
environnement constituent des contraintes externes auxquelles
celle-ci doit généralement s’adapter.
Les événements qui se produisent à l’intérieur de l’entreprise peuvent
également avoir une conséquence à l’extérieur, se traduisant, par exemple,
par une dégradation de son image et des interventions des tiers.

Exemple d’indicateurs de divers événements sociaux :

Catégories Types d’événements Exemple d’indicateurs


Evénements internes
Physiques Accidents Nombre (et évolution)
Blessures Taux de fréquence
Décès Taux de gravité
Maladies professionnelles
Matériels Vols Nombre et importance
Gaspillages (et évolution)
Sabotages Démarque inconnue
Freinages
Accroissement des

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Diminutions de la qualité rebuts – accidents
matériels
Nombre de panne :
nombre de
réclamations /retours
Individuels Retards Fréquences (et évolution)
Freinages Diminution des cadences
Absentéisme compressible Durée et fréquence
Relation avec la clientèle Réclamation, plaintes
Turn-over Nombre de départs en %
de la catégorie de
personnel
d’appartenance (et
évolution)
Nombre de départs de
nouveaux embauchés et
évolutions
Collectifs Freinages Voir plus haut
Sabotages Voir plus haut
Grèves spécifiques à Propension à la grève :
l’entreprise - Nombre de jours
perdus/ nombre de
jours travaillés
- Nombre d’arrêt de
travail
- Taux de
participation
- Durée moyenne
Structure Perte de crédibilité
Perte de contrôle Court circuitage de
Conflits intergroupes l’encadrement
Conflits individuels Nombre et évolution
Incidents Nombre et évolution
Retards
Erreurs
Informations biaisée Fréquence
Pour chaque Non-conformité à la loi (PV et Ecarts
fonction de amendes) Sur dépenses
personnel (reversement au Trésor
(recrutement, Erreurs pour la formation)
formation, Moindre performance
salaires, etc…) Déqualification/Surqualificati Ecarts par rapport aux
on objectifs
Sureffectif Baisse du coefficient
Surcoût moyen de qualification
Obsolescence, incompétence Ecarts
Ecarts
Méconnaissance de
nouvelles techniques,
application de

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techniques inadaptées.
Evénements externes

2- Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont à la disposition de l’auditeur social.
Toutefois, il est nécessaire d’en comprendre la nature, et les conditions
d’utilisations pour en donner une interprétation correcte.

 Définition et types d’indicateurs :

Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant à une


grandeur caractérisant un phénomène qui n’est jamais directement
appréhendé, mais seulement cerné dans ses manifestations : un indicateur
s’applique à des résultats évalués en termes de quantités, de coûts, de
comportements, d’attitudes, ou d’opinions.
Il adopte la forme soit de données brutes en quantités ou en dirhams,
soit plus généralement de ratios.
Ces indicateurs visent à mettre en évidence les caractéristiques des
conditions sociales prévalant dans un pays à un moment donné : ainsi sont
retenus l’espérance de vie, l’incapacité temporaire ou permanente, la
scolarité, le taux de chômage, le travail à temps partiel involontaire, la
durée moyenne de travail, le temps de trajet, les accidents mortels, les
nuisances sur le lieu de travail, la répartition des revenus, des patrimoines,
les conditions de logement etc …, au total 33 indicateurs ont été retenus.
Ces indicateurs sont de types objectifs (par exemple possibilité de
logement), et qualitatif comme les satisfactions et attentes des individus,
par rapport au logement.

 Les conditions d’utilisations des indicateurs :

La fiabilité :
Celle-ci est définie comme la capacité d’un indicateur à mesurer,
avec une relative absences d’erreurs, le phénomène étudié, c’est-à-dire

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d’obtenir le même résultat si cet indicateur est appliqué dans les mêmes
conditions. Il convient de remarquer qu’une mesure contient toujours une
part aléatoire et que de ce fait, la non fiabilité à un certain degré est
toujours présente.
La fiabilité concerne donc la probabilité d’obtenir le même résultat
avec le même instrument lors d’usages répétés, soit par différentes
personnes, soit à des moments différents par le même individu.
Sous le terme de fiabilité se retrouvent les notions de stabilités,
précisions ou sensibilité, consistance, objectivité, fidélité. La stabilité est le
degré selon lequel le phénomène observé ne varie pas si les observations
sont faites à des moments différents ; la précision ou sensibilité est le
degré d’exactitude avec lequel l’individu arrive à mesurer les variations du
phénomène étudié ; l’objectivité recouvre l’obtention du même résultat
suite à l’utilisation du même indicateur par deux observateurs différents ; la
consistance est le degré selon lequel des indicateurs différents mesurent la
même chose ; enfin , la fidélité concerne la capacité de l’indicateur à
restituer le mieux possible le phénomène étudié.

La validité :
La validité recouvre la capacité de l’indicateur à mesurer ce qu’il est
censé mesurer. La fiabilité est la condition nécessaire de la validité.
On distingue trois types différents de validité : prédictive, interne,
externe.
La validité prédictive, appelé aussi validité liée au critère, concerne la
correspondance entre l’indicateur et le critère utilisé. La validité prédictive
est donc généralement estimée par la force du lien de corrélation entre les
deux.
La validité interne concerne l’adéquation d’un indicateur au domaine
étudié. Cela implique que l’utilisateur de l’indicateur ait une bonne
connaissance de la littérature et des hypothèses qui ont été formulées : or
il a été noté que très peu d’indicateurs sociaux ont fait l’objet d’une
validation sérieuse.
La validité externe concerne le degré selon lequel un indicateur
particulier est lié à d’autres, dans le but de mesurer le domaine concerné.

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Cela impliqué aussi de connaître la théorie et les hypothèses qui en
découlent.
Outre les conditions de fiabilité et de validité, les indicateurs doivent
présenter un certain nombre de caractéristiques comme celles d’être
économiques, pratiques et acceptés.

3- Coûts et risques :
La détermination des écarts permet à l’auditeur social de définir les
problèmes apparents : il convient maintenant d’en évaluer les
conséquences en termes de coûts, monétaires et non monétaires, passés
et futurs.
Il est nécessaire d’évaluer la gravité des conséquences des
problèmes, c’est-à-dire leur impact sur le fonctionnement et la rentabilité
de l’entreprise, puis d’apprécier leur probabilité d’occurrence, sous forme
de risques.

 Les coûts :

L’évaluation de la gravité des conséquences d’un problème peut être


effectuée en termes monétaires et non monétaires, en prenant en
considération les pertes encourues directes et indirectes.
Tous les coûts encourus ne sont cependant pas susceptibles d’une
évaluation monétaire immédiate. L’insatisfaction du personnel en est un
exemple. Cependant, ces coûts non monétaires pourront se traduire très
rapidement, par des événements dont les conséquences pourraient
évaluées selon que l’on envisage le passé ou le futur : on parlera de coûts
ou de risques.

 Risques :

Diverses classifications ont été proposées pour hiérarchiser les


risques.
La première est fondée sur l’importance des pertes éventuelles, soit
en valeur absolue, soit en pourcentage du chiffre d’affaires, soit en fonction
de leurs conséquences sur le trésorerie de l’entreprise.

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La seconde distingue le risque pur du risque spéculatif. Le risque pur
est toujours comme conséquence une perte directe ou indirecte, entraînée
par des événements physiques observables, tels que les accidents et les
désastres naturels, contrairement au risque spéculatif, appelé également
risque management qui affecte différentes fonctions de l’entreprise, et peut
avoir des conséquences aussi bien positives que négatives.
Une autre classification différencie les risques subjectifs et objectifs.
Ces derniers peuvent être évalués à la suite d’une série importante
d’événements à laquelle s’appliquera la loi des grands nombres ( accidents
d’automobiles, incendie…).
Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degré de variation
constaté entre la survenance des événements réels et les événements
potentiels. Par contre les risque subjectifs concernent ceux pour lesquels il
n’est pas possible de faire une estimation objective, ou si l’on ne peut
raisonner que sur une série limitée d’événements ou sur un seul d’entre
eux. Le risque recouvre alors l’incertitude d’occurrence d’un événement
perçu par un individu.

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Chapitre III : Outils et techniques de l’audit


social :

Pour formuler des conclusions objectives, l’auditeur social doit


adopter une méthodologie rigoureuse qui implique l’utilisation d’outils et de
techniques pour recueillir l’information sans biais, l’analyser en minimisant
le risque d’erreurs et la présenter de façon efficace. Les techniques et outils
exposés dans cette partie sont loin d’être exhaustifs ou complets, ils ne
sont présenté que brièvement, il est recommandé de se reporter à des
ouvrages spécialisés ou de recourir à l’aide des experts si l’on veut
approfondir ces différentes questions. Trois catégories des techniques et
outils à présenter : le recueil de l’information, l’analyse des informations, la
présentation des résultats.

Section 1 : Outils et techniques pour le recueil


d’informations :

1- Le recueil d’information :
Il peut être effectué à l’aide soit de méthodes statistiques portant sur
des indicateurs quantitatif, soit de méthodes psychosociologiques qui
concernent les entretiens, questionnaires et enquêtes d’opinion.
L’échantillonnage permet de connaître la totalité des caractéristiques
d’une population en n’en considérant qu’une partie. Plusieurs difficultés
peuvent se présenter : absence de liste exhaustive du personnel, un turn-
over important ou des conditions changeant rapidement. Dans ces cas il est
préférable de procéder à un recensement c’est-à-dire un examen intégral
de toute la population.
Pour procéder à un échantillonnage deux phases s’imposent : la
sélection de l’échantillon et la détermination de sa taille.

 Sélection de l’échantillon :

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Pour ce faire il est nécessaire de connaître exactement la population,
ceci dans le but de donner à chaque élément de la population une
chance égale d’être présenté dans l’échantillon.

 Détermination de la taille de l’échantillon :

Il est déterminé en fonction du degré de confiance et de précision


désiré.
Le premier est la confiance que l’on est en droit d’avoir dans l’exactitude de
la représentation de la population. S’il est de 5%, il y a 95% de chances que
les résultats tirés de l’échantillon ne diffèrent pas des caractéristiques de la
population.
Le degrés de précision représente les limites à l’intérieur desquelles les
estimations des caractéristiques de la population doivent figurer.

2- Le recueil d’opinions :
Il sera effectué à l’aide d’interviews et de questionnaires. Afin de ne
pas omettre des points importants, l’auditeur se réfère à des questionnaires
pré-établis qui pourront être complétés selon la situation. L’auditeur peut
utiliser également des enquêtes d’attitudes ou d’opinions. Les enquêtes
d’opinions donnent une évaluation systématique des perceptions du
personnel concernant l’état de l’organisation. Le but étant d’obtenir une
meilleure compréhension des réactions des employés et de leurs
préférences. Les attitudes qui font l’objet d’enquête recouvrent en fait 3
éléments différents : cognitif, affectif et comportemental.

Section 2 : Outils et techniques d’analyse :


Pour analyser les informations recueillies, plusieurs techniques se
présentent dont :

1- L’organigramme :
C’est un document à partir duquel une analyse des taux
d’encadrement ou de l’adéquation du flux de travail au découpage par
service peut être entreprise. La comparaison de plusieurs organigrammes

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successifs donne un aperçu des améliorations faite au niveau de la
philosophie du management.

2- La pyramide des âges :


C’est la représentation graphique d’une population par année et par
âges. Elle peut être complétée par la pyramide d’ancienneté. La forme de
la pyramide permet de se rendre compte des déséquilibres possibles (Trous
importants ; gonflement du bas, gonflement du haut, …).

3- Le diagnostic des responsabilités :


L’auditeur doit déterminer les responsabilités et clarifier les
principaux rôles joués dans la fonction personnel et déterminer un profil
des rôle dominants joués par le département de personnel. Un manque de
contrôle, un double emploi ou un manque significatif peuvent être décelé
grâce à cet outil.

4- Le Flow-chart:
C’est une représentation graphique d’un système complexe à l’aide
de symboles : c’est autant un moyen de communication d’un outil
d’analyse.

5- Le diagramme de Pareto et l’arbre de causes :


Le plus souvent dans les entretiens le personnel ne fait pas de
distinction entre causes et conséquences, entre l’événement et le
problème, le diagramme de Pareto permet de faire cette distinction et de
mettre un ordre d’importance des différentes causes.
L’arbre de causes illustre l’enchaînement des causes qui ont concouru
à l’apparition du résultat.

6- L’analyse de faisabilité :
C’est une comparaison entre le coût de l’application des
recommandations et le gain escompté.

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Section 3: Techniques de présentation des
résultats :
Tout comme le recueil de l’information et son analyse ; la
présentation des résultats est régie par un certain nombre de règles dont
l’observation permettra d’atteindre l’objectif de l’audit.

1- Présentation des résultats intermédiaires :


Avant toute démarche sur le terrain ; l’auditeur pourra se constituer
un fonds de documentation générale, appelé dossier permanent (historique
de l’entreprise, ses activités, sa technologie, sa structure, …). Pour
atteindre un maximum d’efficacité, les informations recueillies sur le terrain
seront présentées dans des documents de travail. Ils sont établis au fur et à
mesure de l’avancement de l’audit. Ces documents permettront une
évaluation de l’audit lui-même. Ainsi, les documents de travail doivent
respecter différentes conditions de clarté, lisibilité, standardisation,
pertinence et concision.

2- Présentation du rapport final :


Toute mission donne lieu à la rédaction d’un rapport de synthèse qui
est remis à la direction ou au demandeur de l’audit.
Du fait des objectifs assignés à tel rapport (communiquer un constat,
attirer l’attention de la direction sur certains points, proposer des
recommandations réalistes et objectives) ; celui-ci doit respecter les règles
élémentaires de communication en utilisant un langage accessible aux
lecteurs concernés ce qui implique que l’auditeur comprenne ce qu’ils
perçoivent, attendent et ont besoin de savoir.

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Chapitre IV : Le pré-diagnostic social :

Section 1 : Objectifs et démarche générale :

1- Les objectifs du pré-diagnostic :


Le but du pré-diagnostic est de donner à l’auditeur une vue
d’ensemble des principaux problèmes et des risques de la fonction
personnel de l’entreprise ou de l’établissement audité, grâce à une enquête
méthodique et rigoureuse, portant sur les principales caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement.
Le pré-diagnostic en matière sociale correspond à l’enquête
préliminaire qui est réalisée normalement dans tout audit général, c’est à
dire portant sur l’ensemble des fonctions.
L’absence de pré-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est
consacré, peut entraîner l’auditeur, ou le directeur du personnel qui décide
de mener lui même un tel examen, dans de fausses directions, et rendre
finalement inutiles tous les efforts entrepris, en aboutissant à des
conclusions erronées, qui seront finalement beaucoup plus dommageables
qu’utiles par les recommandations qu’elles peuvent entraîner.
Le pré-diagnostic comporte une série d’étapes qui correspondent
respectivement à la définition de la mission, au recueil d’informations, à
l’analyse de ces dernières aboutissant à un diagnostic hiérarchisé des

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problèmes et des risques, et, dans une autre étape, à celui des causes. La
formulation de recommandations est la phase finale du processus de pré-
diagnostic, qui peut être le point de départ d’audits plus centrés sur des
fonctions ou des points particuliers.
 Définition de la mission : le but de cette première étape est de
faire en sorte que la direction se sente demandeur de l’audit, afin que
son support soit acquis à l’auditeur et communiqué aux audités.
Au cours de cette étape, il est important de définir non seulement les
objectifs de la mission, la méthodologie utilisée, la durée et le coût de
la mission, mais aussi de préciser quelles personnes y seront
impliquées et dans le recueil d’informations, et dans la discussion du
rapport final d’audit.
La durée du pré-diagnostic est très variable selon la taille d’entreprise
et l’état d’organisation de l’information disponible sur le personnel.
L’étape de la définition de la mission doit principalement se clôturer
par la rédaction d’une lettre de mission signée par le direction précisant les
modalités de la mission et les possibilités d’accès à l’information. Cette
lettre est envoyée suffisamment de temps à l’avance au directeur du
personnel ou au directeur de l’établissement pour qu’ils fassent part de
leurs objections.
 Le recueil de l’information : afin de réaliser le pré-diagnostic de la
manière la plus efficiente ; l’auditeur recueille l’information à partir
de trois sources ; l’information écrite, la visite de l’entreprise et les
entretiens avec les principaux responsables.
L’information écrite est extraite de différents documents exigés par la
loi et complétée par d’autres documents comme les procès-verbaux des
réunions, les organigrammes, les accords d’entreprise et les conventions
collectives…
La visite d’établissement permet à l’auditeur l’observation physique
des lieux de travail mais aussi des différents locaux de l’entreprise. Durant
la visite, l’auditeur pourra également poser un certain nombre de questions
concernant les procédures de contrôle, les problèmes de sécurité,
l’absentéisme et pourra également effectué un examen des fichiers et des

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dossiers en se basant sur des méthodes d’échantillonnage pour vérifier la
confidentialité des informations.
Enfin, le succès de la mission d’audit dépend de la capacité d’écoute
et de l’aptitude de communiquer de l’auditeur. La qualité des relations
entre l’auditeur et l’interviewé est la condition d’obtention d’informations
pertinentes et aussi la garantie de la mise en œuvre efficace et rapide des
recommandations proposées. Pour ce faire, un certain nombre de
conditions doivent être remplies au premier rang desquelles figure la
clarification des objectifs de l’audit et de la méthodologie qui sera utilisée
dans le pré-diagnostic. Dans certains cas il est recommandé d’envoyer aux
futurs audités des informations sur le processus, la méthodologie et les
objectifs de l’audit et éventuellement un questionnaire qui permettra à
l’audité de préparer l’entretien qu’il aura avec l’auditeur.

Section 2: Analyse et interprétation des


informations :

1- La détermination des forces et problèmes


internes :
L’analyse portera sur non seulement sur les écarts constatés,
pendant les trois dernières années, des indicateurs considérés comme
significatifs, mais également sur les différences constatées entre la valeur
de ces indicateurs et les normes internes ou externes.
Pour analyser ces écarts, l’auditeur doit répondre à toute une série de
questions portant sur leur existence, leur représentation et leur importance.
 Y-a-t-il écart par rapport à la loi, la convention collective et à l’accord
d’entreprise ?
 Y-a-t-il écart par rapport aux objectifs préalablement définis ?
 Y-a-t-il écart par rapport à une norme ?
 Les écarts indiquent-ils un manque de contrôle ?
 Ces écarts sont-ils significatifs ?
 Quand se sont-ils produits ?

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 Quels sont les conséquences de ces écarts en terme de coûts ?
 Quels sont les conséquences de ces écarts en terme de risques ?
 Ces écarts ont-ils empêché l’organisation d’atteindre ses objectifs ?
 Si aucune action corrective n’est apportée, ces écarts se reproduiront
ils ?
L’auditeur fera la liste de tous les écarts, jugés significatifs,
concernant des indicateurs d’événements s’étant produits dans chacun des
principaux domaines de la fonction personnel. En même temps seront
relevés les incidents et les anomalies, soit constatés lors des visites, soit
apportés au cours des entretiens, dans ce dernier cas il faut prouver ces
opinions par des faits. Ceci constitue une première série de clignotants, qui
sont autant d’indicateurs de problèmes pouvant avoir des conséquences
négatives pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
La mise en évidence des problèmes implique d’en dresser une liste
avec pour chacun d’entre eux les valeurs des indicateurs qui permettent
d’en préciser l’existence. L’auditeur doit ensuite essayer de déterminer les
conséquences de chacun d’entre eux.
Cependant, les problèmes identifiés dans la fonction personnel
peuvent être amplifiés par ceux liés à l’environnement interne, c’est à dire
les caractéristiques de l’entreprise concernée et par les menaces décelées
dans les différents environnements externes auxquels l’entreprise devra
s’adapter.

2- L’analyse de l’environnement :

 L’environnement externe :

L’analyse de l’environnement externe ne peut être conduite d’une


manière globale, il est nécessaire de le subdiviser en segments pertinents,
comme, par exemple, l’environnement social, économique, légal, syndical,
le marché du travail et l’environnement socioculturel, qui influencent
directement ou indirectement la gestion du personnel. Chaque segment
doit être évalué à l’aide d’indicateurs mesurant différentes dimensions qui

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sont la complexité, l’hostilité, la stabilité et l’incertitude. La combinaison de
ces différentes dimensions permettra d’apprécier le risque.
La complexité se mesure par le nombre et la variété des éléments
que l’entreprise doit prendre en compte, par exemple : le nombre des
différents marchés du travail, les différents syndicats…
L’instabilité signifie le taux de changement dans l’environnement et
ses conséquences comme les variations de la technologie entraînant des
changements de qualifications, de procédures, de calculs de paies, de
primes versées, de transports…
Enfin l’hostilité peut être définie comme le degré selon lequel les
facteurs de l’environnement constituent une menace pour l’atteinte des
objectifs des entreprises.

 L’environnement interne :

Les diverses caractéristiques de l’entreprise constituent déjà des


réponses aux pressions de l’environnement ; mais elle comportent
également en elles même des sources de risques sociaux. Nous
n’envisageons ici que celles des caractéristiques qui semblent avoir une
influence directe sur la fonction personnel ; les caractéristiques
économiques, la taille de l’entreprise, la technologie et la structure.
Les caractéristiques économiques ; rentabilité-type et âge des
produits- pouvoir sur les fournisseurs, possibilité de recourir à la sous-
traitance ; ont pu être associés à des risques comme les conflits et
l’insatisfaction du personnel suite à une réduction de l’activité par exemple.
La taille de l’entreprise, évaluée par le nombre de personnel employé,
mais aussi celle de l’établissement, voire des services qui le composent, est
un facteur souvent lié à l’insatisfaction et aux conflits. On notera que les
conflits éclatent le plus souvent dans les grandes structures, et que le taux
de participation aux grèves diminue avec la taille.
L’état de la technologie sera examiné à partir d’informations
concernant l’âge des machines, des bâtiments et le niveau général de
technologie qui sera comparé avec celui des entreprises performantes dans
le secteur.

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La structure de l’entreprise sera également analysée en considérant
les différents systèmes de décision, de communication, et de contrôle.
L’auditeur se penchera ainsi plus particulièrement sur les modifications des
organigrammes au cours du temps, et interrogera les responsables sur les
raisons des changements qui ont été apportés.

Section 3: Diagnostic des causes et des


recommandations :
Le diagnostic des domaines d’origine des problèmes est établit en se
rapportant aux faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens menés
avec les principaux responsables.
Les recommandations découlent logiquement des causes
diagnostiquées toutefois certaines recommandations peuvent être
appliquées immédiatement, d’autres conduiront à des enquêtes
complémentaires, ou à des audits plus poussés dans les domaines qui
semblent les plus porteurs de risques sociaux pour l’entreprise.
Parmi les recommandations immédiates figurent celles ayant trait à la
non conformité légale, par contre d’autres recommandations peuvent
porter sur la mise en place de nouvelles procédures plus adéquates.
Enfin, d’autres recommandations auront trait à des enquêtes
complémentaires, comme, par exemple, l’absentéisme ou des audits de
fonction ; recrutement, formation, les salaires….
Ainsi se vérifie l’opinion selon laquelle tout bon pré-diagnostic se
termine le plus souvent par des questions.

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Chapitre I : Audit de l’absentéisme :


L’audit de l’absentéisme peut être entamé à la suite de
recommandations du pré diagnostic, reposant sur le constat de valeurs
élevées et croissantes du taux d’absentéisme.
Il peut être réalisé, à la suite d’une demande directe de la direction,
qui a pris conscience de dysfonctionnements et cherche à améliorer sa
connaissance de la situation pour mieux résoudre les problèmes.
Pour se faire, il est nécessaire de cerner la notion d’absentéisme et
d’aborder les différentes méthodes d’analyse qui permettent de définir le
phénomène de l’absentéisme.
Il est également nécessaire de se référer à des modèles explicatifs des
phénomènes pour diagnostiquer les causes ; c’est ce diagnostic qui
permettra d’aboutir à des recommandations.

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Section 1 : Notion et mesures de l’absentéisme :

1- La Notion de l’absentéisme :
L’absentéisme est un phénomène multiforme, défini comme la non-
présence au poste de travail pour un personnel figurant à l’effectif inscrit.
On distingue généralement l’absentéisme sur lequel aucune
intervention de la direction ne peut être exercé pour le diminuer, de
l’absentéisme compressible.
Dans la première catégorie, rentrent les divers congés payés, les
congés conventionnels, les congés d’ancienneté, les congés
supplémentaires liés à des événements familiaux, les congés de formation
payés ou non, les absences pour les repos compensateurs, les heures de
délégation, les absences autorisées par la hiérarchie pour faire face à une
obligation.
L’absentéisme compressible comprend l les absences pour maladie
avec certificat, les accidents de travail et de trajet, et les absences
diverses : sans motif, non autorisées, congés sans solde de courte durée,
absence pour convenance personnelle, congé pour soigner un enfant
malade. Seules ces absences devraient retenir l’attention de l’auditeur pour
une analyse détaillée, et particulièrement celles liées à la maladie et aux
accidents du travail et du trajet.

2- Les mesures de l’absentéisme :


Dés 1963, GAUDET avait réussi à dénombrer 41mesures différentes
de l’absentéisme : fréquences ou nombres d’absences, nombre total de
journées d’absence ; nombre d’absence d’une journée au moins, nombre
d’absences pour raison médicale, journées enregistrant le plus d’absences
pour chaque semaine, etc…
Le taux de gravité est représenté par le rapport entre la durée des
absences (évaluée soit en jours comme pour l’indicateur du bilan social,
soit en heurtes) et celle du travail réellement effectué à laquelle on rajoute
la durée des absences.
Le ratio :
Nombre d’heures (ou jours) d’absence

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* 100
Nombre d’heures (ou jours) théoriques travaillés

Qui représente seulement un rapport entre le temps d’absence et le


temps de travail.
Le taux de gravité indique le pourcentage des heures (ou jours)
disponibles perdues du fait de l’absence.
La gravité moyenne, ou nombre d’heures ou de jours d’absence par
salarié, dérive de l’indice de gravité : il est calculé en rapportant la durée
totale des absences à l’effectif moyen annuel et correspond à l’indicateur
114 du bilan social :
Durée totale des absences

Effectif moyen annuel

La durée moyenne de l’absence est un autre ratio dérivé du taux de


gravité, obtenu en divisant la durée totale des absences par le nombre
d’absences :
Nombre total d’heures ( de jours) d’absence

Nombre d’absences
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit être utilisé avec
prudence, car il ne permet pas d’observer la répartition des absents.
Un autre indicateur, la fréquence moyenne, peut être calculé en
divisant le nombre d’absences par l’effectif moyen annuel :
Nombre d’absences

Effectif moyen annuel

Ce ratio indique simplement le nombre d’absences par salarié.


D’autres ratios peuvent être calculés à partir des motifs d’absences
ou des catégories professionnelles, ou en combinant les deux.

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Le choix des indicateurs à retenir sera fonction des objectifs visés.
Cela pose la question de la validité de ces indicateurs.
De surcroît, des méthodologies différentes ont souvent été adoptées
par les divers auteurs, ce qui rend problématiques leurs conclusions.
Cependant, il a été démontré statistiquement que la fréquence était
beaucoup plus significative que la durée comme base de calcul de
l’absentéisme.
Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront différents. Par
exemple s’il s’agit d’évaluer la rémunération des absences, il conviendra
d’en préciser la durée et les motifs par individu.
Si l’on veut résoudre les problèmes, et donc identifier les causes des
absences, il importe de connaître la fréquence et la durée des absences par
service, par catégorie professionnelle, et par individus.

3- Les coûts de l’absentéisme :


Les coûts de l’absentéisme ne se bornent pas seulement à la
rémunération des absents, payée par l’entreprise, mais comprennent
d’autres éléments tels que les heures supplémentaires effectuées pour
remplacer l’absent, l’embauche de personnel supplémentaire , les
éventuelles diminutions de production, les diminutions de la qualité,
l’accroissement de la fréquence de l’entretien, les frais de structure,
l’amortissement.
Les coûts de l’absentéisme peuvent être subdivisés en coûts directs
et coûts indirects. Les coûts directs selon D.PEYRON peuvent être répartis
en deux catégories : proportionnels et non proportionnels . dans la
première catégorie entrent :
 Les salaires et charges sociales réellement supportés par l’entreprise
quand elle rémunère les absents en totalité ou en partie ;
 Le coût de non production correspondant aux charges de structures
non couvertes du fait de l’absentéisme ;
 Les frais engagés pour pallier l’absentéisme sous forme d’heures
supplémentaires , d’embauche de travailleurs intérimaires ou de
sous-traitance ;

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 Les coûts directs non proportionnels concernent les coûts
d’organisation c’est à dire le temps passé par l’encadrement pour
résoudre le problème posé par l’absentéisme, le temps passé pour
trouver un remplaçant et le mettre au courant, ainsi que les coûts de
gestion incluant la tenue de dossier et les opérations administratives.
 Les coûts indirects incluent la diminution de la productivité, ou dans
le cas d’un remplacement, l’écart entre le rendement de l’absent et
celui du remplaçant ; la diminution de la qualité des produits,
l’accroissement du taux de rebuts, l’accroissement des retards de
livraison pouvant entraîner la perte de commande et la dégradation
de l’image de marque de l’entreprise ; l’augmentation de la
fréquence de l’entretien.

Pour mieux faire ressortir l’importance de l’absentéisme, on peut


avoir intérêt à recourir à un ratio comprenant le coût total de l’absentéisme
à la masse des salaires.
Il est également possible de calculer le coût de 1% d’absentéisme, à
partir du ratio suivant :

Coût de l’absentéisme/Masse salariale

Taux de l’absentéisme

Le taux de l’absentéisme est calculé ici en rapportant le nombre


d’heures d’absentéisme au nombre d’heures théoriquement travaillées, lui-
même obtenu en multipliant l’effectif inscrit par le nombre de journées ou
d’heures ouvrées du mois ou de l’année.
Les résultats de divers audits sociaux ont montré que 1%
d’absentéisme équivalait, selon les entreprises, à un pourcentage de la
masse salariale compris entre 0,3 et 0,6%.

4- La vérification de la fiabilité :
L’utilisation d’indicateurs et le calcul des coûts n’ont de sens que si a
été appréciée la fiabilité des informations recueillies.

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Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris l’habitude de compter, pour
les nouveaux embauchés, la période s’écoulant entre le 1 er Janvier et la
date de l’embauche comme temps d’absence.
Il conviendra donc de vérifier les modes de calcul de l’absentéisme,
et de voir si les méthodes suivies sont homogènes ; décompte-t-on
l’absentéisme par heure, par demi-journée, par journée ? qu’en est-il pour
les cadres et la maîtrise ?
Il faudra enfin s’assurer de l’existence de procédures écrites (notes
de service, instructions, etc.) concernant le recueil des données d’absence.
On comparera les divers documents portant sur l’absentéisme afin de
vérifier des écarts éventuels.
C’est seulement à partir de données exactes que l’analyse de
l’absentéisme pourra véritablement être entrepris.

Section 2 : Méthodes d’analyse de l’absentéisme :

1- L’analyse de l’absentéisme :
Cette méthode la plus largement utilisée consiste à mettre en
évidence les caractéristiques moyennes des populations absentes.
Celles-ci sont décomposées par ateliers ou service d’appartenance,
age, sexe, formation initiale, qualification, ancienneté, statut familial,
ethnie, taille de famille, age des enfants, éloignement du domicile, etc.
certaines caractéristiques des populations absentes sont souvent
considérées comme des causes de l’absentéisme.
La méthode d’analyse par décomposition des populations en
caractéristiques estimées pertinents, permet à l’auditeur d’orienter son
investigation sur les populations significativement les plus absentes. Cette
méthode doit être cependant complété par l’analyse individuelle des
absents.

2- Analyse nominative des absents :


L’analyse de l’absentéisme en termes de groupe, fondée sur des
critères de type « objectifs », comme l’age, le sexe, la qualification
professionnelle, etc. aboutit à considérer les comportements à l’intérieur de

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ces groupes comme homogènes, ou encore équivalent à des moyennes.
Certaines personnes ne s’absentent jamais, d’autres totalisent un nombre
très élevé d’absences, et sont souvent responsables d’un pourcentage
important de l’absence totale. Pour découvrir cette disparité, il est
nécessaire de procéder à des analyses de répartitions fondées sur la loi dite
de 20/80, mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette méthode
permet également de prédire l’absentéisme, et donc les risques encourus.
Plutôt que d’étudier globalement un groupe, la tension se portera sur
la minorité de personne qui est à l’origine de la majorité des absences.
La courbe de répartition des absences compressibles permet
d’identifier le décile ou le quartile supérieur : le choix des groupes à
observer sera fonction des effectifs concernés et de sa part dans
l’absentéisme total.
Toutefois, l’identification des absents, sur une période courte (un an
par exemple), ne permet pas de dire si ce sont toujours les mêmes qui
s’absentent. Il faut donc analyser le phénomène sur une durée plus longue.
Une fois que les membres du personnel appartenant au dernier décile
et au dernier quartile auront été identifiés, il est nécessaire de procéder à
un diagnostic des causes de leur comportement.

Section 3 : Diagnostic des causes d’absence :

1- Le modèle de l’absentéisme :
Un modèle, adapté de l’étude classique de STEERS et RHODES,
présentes ici les divers facteurs qui peuvent influencer la présence ou
l’absence de travail. Cette dernière est fonction de la motivation à être
présent, elle-même déterminée directement par la capacité de présence du
salarié, des contraintes qui peuvent s’exercer sur lui et de la satisfaction
dans le travail. Ces dernières, tous comme la capacité de présence, sont
partiellement ou totalement déterminées par les caractéristiques
personnelles dénommées ici « caractéristiques externes ».
Ce modèle permet de mieux apprécier la complexité des relations et
de voir que les explications, souvent avancées, par exemple celles unissant

ENCG – Settat 41 Année universitaire : 2005/2006


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l’absentéisme, l’age ou le sexe par exemple, sont souvent loin de
représenter la réalité, du fait de nombreuses variables en présence.
a) L’influence des caractéristiques du travail sur la satisfaction du
travail et la motivation à être présent est médiatisée par les
caractéristiques personnelles des absents, leurs systèmes de
valeurs et leurs attentes.
b) Les valeurs et les attentes vis-à-vis du travail sont différentes d’un
salarié à l’autre. Elles sont largement dépendantes de leurs
caractéristiques personnelles. Ainsi, les salariés ayant une
formation initiale supérieure peuvent valoriser et attendre de plus
grandes gratifications de leur travail et de leurs entreprises.
c) Les caractéristiques du personnel ont largement été étudiées.
Comme le note par exemple G.PROVOST de nombreuses femmes
salariées occupant des emplois de faibles qualifications, en raison
de leur faible niveau de formation ; les ressources de leurs ménages
sont faibles et leur salaire est le plus souvent un complément
nécessaire pour que celui-ci dispose d’un minimum suffisant : elles
ne peuvent donc généralement ne pas envisager de faire appel à
l’extérieur pour faire face à leurs responsabilités familiales et
ménagères.
d) La capacité de présence recouvre l’ensemble de facteurs qui
contredisent l’idée que l’absentéisme est seulement le résultat
d’une décision individuelle librement consentie.
e) D’autres contraintes existent de natures différentes qui sont autant
de pression pour accroître la motivation à être présent ou non. Les
pressions peuvent être sont « externes » et dans ce cas
économique et social, soit de nature personnelles.

2- Les méthodes de diagnostic :

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L’identification des caractéristiques de la population la plus absente
( dernier décile ou dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic
des causes de l’absentéisme. Celui-ci sera complété par le recueil
d’information plus précise, de nature beaucoup plus psychosociologique,
auprès des responsables des intéressés eux-mêmes. L’ensemble des
causes recensées devras faire l’objet d’une hiérarchisation, pour
déterminer quelles sont celles qui expliquent le plus le phénomène
d’absentéisme ; ensuite, pourront être formulées des recommandations,
s’attaquant véritablement aux sources du problème.
Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes
sont absentes, il convient, une fois les statistiques analysées, avec l’aide de
la hiérarchie, de mieux connaître les motivations des intéressés eux
mêmes.

3- Les recommandations :
La présentation des recommandations sera précédée d’une analyse
de faisabilité, particulièrement importante quand on touchera à des cause
mettant en jeux les relations entre la maîtrise et son personnel.
Il ne faut pas oublier non plus l’influence du syndicat, qui, dans
certains cas, peuvent adopter une attitude à priori négative vis-à-vis de ce
qu’il considère comme une atteinte au « droit à la maladie ».
Les recommandations peuvent porter sur l’amélioration du système
d’information et sur l’adoption de mesures coercitives et incitatives. Les
mesures incitatives de lutte contre l’absentéisme comprennent entre autres
différents techniques, tel que l’aménagement des horaires, l’amélioration
des conditions de travail, l’instauration de primes, de plans d’épargne
congé, la prise en compte de l’absentéisme pour le non promotion ou le
refus d’augmentation individuel mais également des mesures tendant à
améliorer les relations entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques.
Ces recommandations doivent faire l’objet d’étude approfondie et
d’une concertation avec le responsable du personnel et la hiérarchie. Il
s’agit à la limite d’une phase de mise en œuvre dans laquelle l’auditeur n’a
pas à intervenir dans de nombreux cas.

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L’audit de l’absentéisme conduit souvent l’auditeur et les
responsables de personnels à aborder des problèmes liés à la satisfaction
et à la motivation du personnel : cela nécessite quelquefois des audits
portant sur une sous-fonction de personnel, ou un point particulier dans
l’une d’entre elles, représentant une des causes possibles des
disfonctionnements étudiés.

Chapitre II : Audit de l’emploi et du recrutement :

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L’audit de l’emploi repose sur une analyse des tendances de l’emploi
dans l’entreprise et des risques en découlant. Il utilise des indicateurs qui
peuvent servir à un pré diagnostic mais va plus loin. Il se fonde d’abord sur
une analyse de l’emploi pour évaluer les risques,
Une gestion inappropriée de l’emploi se traduit en termes de coûts et
de risques par des sur-effectifs, des sous-effectifs (déficit par rapport aux
besoins dans certaines catégories professionnelles ou qualifications), des
sur-qualifications par rapport aux travaux exigés, des sous-qualifications,
des taux de turnover élevés, une absence de mobilité, etc. qui ont une
incidence sur la compétitivité de l’entreprise. Tous ces risques peuvent être
décelés à l’aide d’indicateurs, dont la valeur sera appréciée lors d’un
constat portant sur la situation de l’emploi, envisagée en termes
quantitatifs et qualitatifs. En même temps, pourront être dégagées les
forces qui constitueront autant d’opportunités pour le maintien et le
développement de l’entreprise dans le futur.

Section 1 : L’analyse de l’emploi :


La première phase de l’analyse de l’emploi concerne l’étude
quantitative des effectifs, envisagés et dans leur totalité, et par sous-
ensembles définis selon un certain nombre de critères (âge, sexe,
ancienneté, type de contrat, localisation, catégorie professionnelle,
qualification, etc.). Tous ces critères pourront être croisés de façon à obtenir
une image plus précise de l’état instantané et de l’évolution des effectifs.
Cette analyse de l’emploi est complétée par une étude portant sur les
compétences, les motivations et les potentiels des individus composant le
personnel.
Pour mener à bien de telles analyses, l’auditeur doit recueillir un
ensemble d’informations, dont il appréciera en premier lieu la fiabilité et la
conformité légale. Ce n’est qu’une fois ces points établis, qu’un constat
pourra être dressé de la situation de l’emploi dans l’entreprise ou
l’établissement audité.
L’auditeur consultera les registres du personnel, les déclarations
obligatoires, les divers états d’effectifs, l’annexe du bilan, les budgets
d’effectifs, les organigrammes, les politiques et procédures en matière

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d’emploi, les plans de production, les fiches de pointage, et tous les
documents pertinents qui émanent de services différents : comptabilité,
informatique, contrôle de gestion, planification, département du personnel.
Une fois la fiabilité et la conformité légale des informations établies, il
est possible de procéder à une analyse de l’emploi, en termes quantitatifs
et qualitatifs, en prenant en considération à la fois le passé et le futur. Il
convient, toutefois, de clarifier en premier lieu la notion d’effectif qui
servira à établir les indicateurs pertinents pour cette analyse.

1- La notion d’effectif :
L’effectif n’est qu’apparemment une notion simple : il en existe au
moins une dizaine de définitions, qui différent selon l’acception retenue,
comme l’effectif inscrit, théorique, permanent, fiscal, payé, présent au
travail qui chacune ont une utilisation possible différente.
L’effectif inscrit au registre du personnel, peut être appréhendé par
divers indicateurs : l’effectif instantané au 31/12 ; l’effectif moyen annuel ;
l’effectif moyen mensuel de l’année considérée obtenu en divisant par 12 la
somme des effectifs au dernier jour de chaque mois.
L’effectif théorique, comprend « les personnes faisant partie de
l’entreprise ou y conservant un droit de réintégration, y compris les
contrats suspendus comportant réintégration obligatoires En déduisant de
l’effectif théorique les contrats suspendus pour absence de longue durée
(service militaire, longues maladies), on obtient l’effectif inscrit.
L’effectif permanent, dans le bilan social inclut les salariés à temps
pleins, titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée inscrits à
l’effectif pendant toute l’année considérée. En sont donc exclus les
titulaires de contrats à durée déterminée, ainsi que les salariés à temps
partiel. Il conviendrait donc de ré inclure ces derniers au prorata des heures
effectuées par rapport aux horaires «normaux», pour avoir une idée exacte
des effectifs permanents réels.
L’effectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figuré à
l’effectif, à quelque titre que ce soit, et qui, de ce fait, ont perçu une
rémunération : cependant, sont exclus de cette notion tous les salariés qui,

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titulaires d’un contrat de travail, n’ont pas, du fait par exemple de
suspensions, reçu un salaire durant l’exercice.
L’effectif payé correspond au nombre de personnes dont la
rémunération est totalement ou partiellement maintenue (congés payés,
absences maladie inclus).
L’effectif présent, contrairement à ce que cet adjectif laisserait
supposer, comprend l’effectif au travail, mais également celui qui est
occupé dans des activités non habituelles de courte durée (visites
médicales, infirmerie, délégation) ou pouvant s’étaler sur une plus longue
période (formation).

2- Analyse quantitative des effectifs :


Cette analyse se fait d’abord en examinant le personnel par
catégorie, ensuite en considérant un certain nombre de critères tels que
l’âge, l’ancienneté, la localisation, etc. Elle peut être envisagée d’un point
de vue instantané, c’est-à-dire en ne considérant que les résultats à un
moment donné, ou en adoptant un point de vue dynamique, permettant
d’expliquer les mouvements qui ont pu être à l’origine de ces résultats.
 Analyse globale :

L’analyse globale des effectifs, envisagés dans leur totalité ou par


catégorie, peut être utilement menée en rapprochant l’évolution de ces
derniers de celles de la production, de la valeur ajoutée, du coût du capital.
Il est également possible de comparer le total des effectifs à la marge
brute, et d’observer les évolutions au cours du trois dernières années. Cela
permet d’avoir une vue générale de la situation de l’emploi en rapport avec
la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise (en comparant les ratios
obtenus dans l’entreprise auditée avec ceux des concurrents nationaux et
internationaux par exemple), mais n’autorise pas à porter de véritables
appréciations sur les déséquilibres possibles, qui nécessitent une analyse
de la structure des effectifs combinant plusieurs critères.

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 Analyse de la structure des effectifs :

Analyse de la structure par âge :


L’âge moyen constitue un indicateur insuffisant, pouvant recouvrir
des variations importantes, pour analyser les effectifs sur ce critère. Ainsi,
dans une entreprise, la répartition des effectifs par âge a montré qu’il
existaient deux modes : l’un correspondant à un âge relativement bas,
l’autre à un âge relativement élevé.

Analyse de la structure par ancienneté :


Cette analyse se combine souvent avec celle concernant l’âge, pour
observer notamment les effets du turnover, ou à l’inverse de la stabilité des
effectifs et de la fidélité à l’entreprise.
Le premier outil utilisé est la pyramide des anciennetés qui sert à
analyser la structure et à apprécier l’adéquation des objectifs, concernant
les éléments de la rémunération qui sont directement liés au temps de
présence dans l’entreprise. Les tranches choisies sont le plus souvent
fonction des clauses de la convention collective.
Il est également possible de calculer des indices de stabilité comme :

(Nombre de personnes ayant plus d’un an d’ancienneté au


31/12/N) X 100

Effectif permanent 31/12/N-1

Analyse par localisation :


Une analyse de la répartition des effectifs selon le domicile
(éloignement du lieu de travail) et le statut (propriétaire, locataire du
logement) peut servir pour la prévision de nouvelles installations en dehors
de la région éventuellement, mais également pour l’analyse du turnover et
de l’absentéisme.

Analyse par qualification :


Les qualifications envisagées peuvent être celles correspondant aux
grandes catégories des conventions collectives : ouvriers, employés,

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techniciens, agents de maîtrise, dessinateurs, cadres. Cette classification
peut être affinée par l’adoption de coefficients permettant d’avoir une vue
plus fine de la structure des qualifications.
L’adéquation de la structure des qualifications aux contraintes
technologiques pourra être évaluée en comparant les résultats obtenus à
ceux qui peuvent être observés dans des établissements ou entreprises de
même taille employant une technologie comparable.
A partir des organigrammes et d’une analyse approfondie, l’auditeur
pourra identifier des postes à hauts risques dans l’entreprise, et examiner
quelles possibilités de remplacement existent en cas de départ des
titulaires actuels.

Analyse par statut :


L’audit d’une catégorie de personnel à statut particulier, comme par
exemple celle à temps partiel, est un audit de l’emploi mené en terme de
fiabilité, de conformité, d’efficacité. Ainsi, dans une société d’assurances,
l’audit a été mené en combinant un certain nombre de critères : sexe,
département d’appartenance, nombre d’heures, domicile, âge, ancienneté.
La conformité est appréciée par rapport aux exigences légales et
conventionnelles ; le caractère complet et exact des informations
disponibles est apprécié en tenant compte des critères retenus :
ancienneté, répartition des horaires, absentéisme, type de contrat, motifs
du temps partiel, etc.

 Analyse des mouvements du personnel :

Analyse des mouvements externes :


Se fait à l’aide d’indicateurs de turnover, qui devrait être envisagé ici
sous ses différentes formes correspondant à des causes spécifiques :
volontaires (démissions réelles) et involontaires (départs à la retraite ou en
pré-retraite, licenciements). Les décès sont souvent exclus des calculs. On
envisagera surtout ici le turnover volontaire par catégorie, âge,
département ou service, supérieur hiérarchique, ancienneté, sexe. A cet

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égard, il convient de distinguer entre le turnover général et celui affectant
les nouveaux embauchés.
Différents indicateurs peuvent être retenus pour mesurer l’ampleur
des mouvements affectant le personnel.

Ainsi, le ratio classiquement retenu est :

T.O. : Nombre de départs

Effectif moyen

Durant une période donnée. Le nombre de départs inclut aussi bien


les départs en retraite que les licenciements, les mutations ou les départs
de saisonniers et les fins de contrats à durée déterminée.
Il convient alors de préciser le phénomène par des ratios plus précis
mesurant par exemple l’importance des départs volontaires durant une
période donnée.

T.V.O. : Nombre de démissions

Effectif moyen

Plus précisément encore, il est indispensable de calculer des taux


d’instabilité. Le turnover des nouveaux embauchés complète les
indicateurs bruts : il est mesuré par le ratio dit du taux de survie :

T.S. : Nombre de restants au bout de n mois

Nombre d’embauches

Ou par un indicateur complémentaire (turnover des nouveaux


embauchés)

TONE = Nombre de partants au bout de n mois

Nombre d’embauches.

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Le turnover peut être représenté sous forme d’une courbe de survie,
où figure en ordonnée le pourcentage de personnel restant par rapport au
nombre d’embauches, et en abscisse le nombre de mois de présence.

Analyse des mouvements internes :


Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilité
horizontale (transferts) que verticale (promotions) : ils peuvent être
appréciés par une série d’indicateurs mesurant les mouvements, soit pour
l’ensemble du personnel, soit pour une catégorie particulière, soit pour un
service.

3- Analyse qualitative de l’emploi :


Cette analyse peut porter sur les compétences, le potentiel, et
éventuellement la motivation du personnel. Il convient cependant de
souligner que ce dernier point mérite à lui seul un audit particulier, réalisé
par l’intermédiaire d’enquêtes d’attitudes ou d’opinions. Nous nous
bornerons ici à examiner l’analyse du personnel en termes de compétence
et de potentiel.

Analyse des compétences :


Cette analyse complète celle portant sur les qualifications, il convient
de mesurer le niveau de formation par catégorie professionnelle, On
dressera ainsi un histogramme des formations initiales et un autre des
formations continues. Cela peut permettre de constater le pourcentage de
cadres autodidactes dans la population cadre par exemple, mais de voir
également, quelles formations continues ils ont suivis : le niveau de
formation du personnel de l’entreprise peut être évalué de façon indirecte,
en comparant ces indicateurs avec ceux établis au niveau de la branche
par exemple. Ils sont cependant à rapprocher de la productivité et des
performances de l’entreprise et de chacun des membres du personnel
concerné. Il est alors nécessaire, pour un certain nombre de cas, (postes de
responsabilité), de s’appuyer sur les appréciations des performances,
lorsqu’elles existent, et de tenir compte des caractéristiques spécifiques de

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chaque activité, ainsi que de la courbe de vie du ou des produits. On
calculera le taux de mobilité potentiel comme suit :

T.M.P. = 100 X Nombre de remplaçants possibles / Nombre de


postes.

Un ratio inférieur à 1 ou 1,5 indique une pénurie des ressources


humaines nécessaires pour effectuer les remplacements ; à l’inverse une
valeur de l’ordre de 2 ou 3 sera également un clignotant d’alerte.

Section 2 : L’audit de la gestion prévisionnelle du


personnel :

1- Définition :
La gestion prévisionnelle du personnel recouvre les politiques
systèmes et procédures, qui ont pour but de s’assurer que le nombre
approprié de personnes, ayant les qualifications et spécifications dont
l’entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs, à court et long terme, sera
disponible en temps utile et aux lieux voulus.
La gestion prévisionnelle du personnel ne traite que de problèmes
collectifs, l’accent est donc mis, ici, sur l’entreprise et non sur l’individu.
Elle est liée à la productivité à long terme et à la continuité de
l’organisation : elle doit donc être intégrée à la planification et aux autres
fonctions de personnel (formation, développement, gestion des carrières,
recrutement).

2- Diagnostic des causes :


La mise en évidence des problèmes éventuels et de leurs causes
dans la gestion prévisionnelle du personnel passe par une série d’étapes :
la première consiste à comparer les résultats aux objectifs ; les suivantes à
examiner d’abord les politiques et pratiques utilisées pour définir les
besoins et les ressources humaines, ensuite les systèmes basés sur des
procédures, de décision, communication et contrôle, en vigueur dans la

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planification, enfin à étudier la répartition des responsabilités en ce
domaine.

 Diagnostic général :

Pour le réaliser, un certain nombre d’indicateurs seront retenus pour


cerner des résultats (sur ou sous-effectifs par exemple). Les objectifs
formalisés seront comparés aux résultats et feront, dans le cas où ils n’ont
pas été atteints, l’objet d’une analyse de cohérence avec ceux fixés pour
d’autres sous-fonction de personnel et avec ceux, généraux, de
l’entreprise.

 Définition des besoins :

La définition des besoins de personnel répond aux questions


concernant le nombre de personnes désirées, ayant une qualification et
compétence déterminées pour occuper un poste et dont les spécifications
doivent être précisées à un moment donné. Il s’agit donc de déterminer la
quantité, qualité, localisation, et temps. La définition des besoins de
personnel correspond à celle de la demande de l’entreprise.

 Détermination des ressources :

Les ressources humaines correspondent à une offre, qui peut être


assurée soit par des sources internes, soit par le recours aux marchés du
travail externes.
La définition des ressources humaines doit s’appuyer sur des
informations fiables et valides concernant les effectifs du personnel
existant, par qualification, niveau de performance, potentiel. Ceci implique
une cohérence des informations détenues par les différents services
(département de personnel, informatique, production, marketing, etc.).

 Répartition des responsabilités :

Les écarts constatés entre les besoins existants et futurs d’une part,
et les ressources humaines d’autre part, peuvent provenir, entre autres

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choses, d’une perception des responsables hiérarchiques sur les rôles
estimés secondaires du processus de planification et les méthodes utilisées
pour communiquer et contrôler des informations concernant les besoins et
ressources en main-d’œuvre. En même temps, une absence de définition
écrite et claire des responsabilités dans le processus de planification peut
encourager les responsables hiérarchiques à considérer la gestion du
personnel, non pas sous un angle prévisionnel, mais sur une base
ponctuelle, lorsque les besoins s’en font sentir.

 Analyse des placements :

Certains auteurs et praticiens recommandent de compléter l’audit de


la gestion prévisionnelle du personnel par une analyse des placements,
c’est-à-dire des promotions et des transferts, qui peut être envisagée sur
plusieurs plans : collectifs et individuels. Nous ne retiendrons ici,
conformément à la définition que nous avons retenue pour la gestion
prévisionnelle du personnel, que les aspects collectifs. Ainsi, devra-t-on
caractériser les différentes stratégies en matière de promotion : à
J’ancienneté, au mérite, selon l’âge, le diplôme ou le passage à travers une
filière.

3- Evaluation des contraintes et recommandations :


Les points forts, tout autant que les problèmes éventuels, décelés au
cours du constat dressé par l’auditeur, devraient être appréciés en tenant
compte des contraintes tant externes qu’internes qui pèsent sur
l’entreprise.
Ainsi, l’auditeur, avec l’aide des principaux responsables, devra
établir le poids des contraintes tenant à la législation, à l’environnement
économique, à la situation sur le marché du travail, à la syndicalisation
dans l’entreprise, au caractère des statuts du personnel.

Section 3 : Audit du recrutement :


Le recrutement est, en fait, la dernière opération par ordre
chronologique : ce n’est qu’après avoir épuisé divers moyens tels que la

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promotion interne, les reclassements, les transferts, que les entreprises
recourent au marché externe de l’emploi pour combler leurs besoins. Les
besoins futurs en personnel dépendent directement des objectifs généraux
de l’entreprise, des programmes de production et d’un inventaire des
ressources humaines, les objectifs en matière de gestion prévisionnelle du
personnel devraient donc refléter la philosophie générale du management
faute de quoi les opérations de recrutement risquent d’être inefficaces.
Pour procéder à un audit du recrutement, il est nécessaire de
rassembler des informations ayant trait aux objectifs, politiques,
programmes, et procédures de sélection, de recrutement, d’accueil, et de
départ ; de recueillir les données concernant les divers coûts de
recrutement, notamment à partir de celles transmises par le contrôle de
gestion ; d’examiner les fichiers de personnel et les dossiers individuels ; de
considérer les appréciations portant sur les performances des nouveaux
embauchés, au moment de leur embauche et quelque temps après ;
d’étudier les statistiques d’embauche, de turnover, d’effectifs par
catégorie, formation initiale, expérience, qualification, date et lieu
d’embauche, origine géographique, service où le nouvel embauché a
commencé sa carrière, etc. Dans certaines situations, il est utile de
dépouiller les entretiens de départ, pour connaître les motifs ayant poussé
les nouveaux embauchés à quitter l’entreprise.

1- Processus et coûts du recrutement :


Le recrutement interne ou externe, comporte une série d’opérations,
qui peuvent être rangées en cinq catégories : définition et analyse des
besoins, recherche de candidatures, sélection, décision d’embauche,
insertion ».
La première étape consiste à formuler une demande, précisant le
poste à pourvoir, ses spécifications en matière de qualification, spécialités,
rémunération, place dans l’organigramme.
La deuxième étape vise la recherche de candidature, soit sur le
marché interne de l’emploi, soit sur les marchés externes.

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La troisième étape concerne la sélection, qui comprend les diverses
opérations destinées à éliminer un certain nombre de candidatures.
Enfin, la dernière phase du processus du recrutement recouvre les
diverses opérations telles que la formalisation du lien juridique entre
l’employeur et le nouvel embauché, par l’intermédiaire d’un contrat de
travail, l’accueil et enfin l’adaptation, qui sont destinés autant à améliorer
l’intégration du nouvel embauché dans l’entreprise qu’à accélérer sa
productivité.

2- Analyse des résultats :


Cette analyse suppose que les informations recueillies soient fiables :
pour cela, l’auditeur devra s’assurer, par divers recoupements, que les
chiffres, faits et opinions, correspondent bien à la réalité.

 Audit de conformité :

L’auditeur s’attachera à vérifier si les procédures sont respectées, et


si les pratiques sont en conformité avec les obligations légales. Il vérifiera si
les autorisations budgétaires ont bien été formalisées, si la recherche de
candidature a respecté la législation, si les contrats de travail sont
complets, si la confidentialité est assurée, si l’entreprise n’outrepasse pas
ses droits dans certaines demandes de renseignements, etc...

 Analyse en termes d’efficacité et d’efficience :

Pour évaluer les résultats en terme d’efficacité et d’efficience,


l’auditeur utilisera un certain nombre d’indicateurs quantitatifs et
qualitatifs. Ainsi, l’auditeur s’attachera à comparer les résultats obtenus
aux objectifs préalablement définis : il vérifiera par exemple, le respect des
objectifs de promotion interne en comparant le nombre de recrutés
externes à celui des promus, par catégorie professionnelle.
Il vérifiera également à quel coût ces opérations ont été réalisées. La
qualité des recrutements (internes et externes) pourra être évaluée à partir

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d’appréciations portées par la hiérarchie sur les performances des
nouveaux embauchés, ainsi que le temps mis pour combler les besoins
déclarés. Il conviendra ici encore, de tenir compte de la valeur des indices
de stabilité de nouveaux embauchés.
Enfin, l’analyse des taux de turnover des nouveaux embauchés
pourra conduire à une étude plus approfondie sur les motivations des
partants, et aboutir ainsi à la mise en évidence d’un certain nombre de
problèmes.
L’appréciation de l’efficacité et de l’efficience permet de porter un
jugement, même approximatif, sur les risques encourus par l’entreprise.

3- Diagnostic des causes et recommandations :


Les écarts constatés peuvent être expliqués par un certain nombre de
causes attestées par des indicateurs et des faits : ceux-ci sont obtenus à
l’issue d’analyses portant sur la cohérence des objectifs de recrutement
avec ceux des autres fonctions, et avec les objectifs généraux de
l’entreprise. Le non-respect des procédures, leur non-pertinence ou leur
absence, mais aussi, éventuellement la formation non adaptée des
recruteurs ou des intervieweurs, sont également des indicateurs à retenir.
C’est en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que
l’auditeur pourra diagnostiquer les causes des problèmes et proposer des
recommandations.
Les analyses, complétées par celles portant sur l’existence et le
respect des procédures, permettront à l’auditeur d’établir une liste de
causes des problèmes éventuels décelés, de les hiérarchiser, et d’établir
des recommandations.

A titre d’exemple, les conclusions d’un audit sur le recrutement ont


été les suivantes :

 Mise en place d’un système d’information sur les nouveaux


embauchés ;

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 Etablissement d’une procédure d’accueil ;

 Contacts avec les universités et les écoles ;

 Harmonisation des comptes budgétaires concernant les coûts du


recrutement.

Chapitre III : Audit de la paye :


L’audit de la paye a été un des premiers aspects de la fonction
Personnel auquel se sont intéressés les auditeurs. Mais ceux-ci le

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concevaient et le conçoivent encore souvent comme un prolongement de
l’audit financier et l’abordent généralement dans une optique de
vérification comptable et d’audit opérationnel. En effet, toute manipulation
de fonds peut entraîner des fraudes et des erreurs, se traduisant en tout
état de cause par des pertes pour l’entreprise. L’usage de l’informatique a
encore accru les risques que peut faire courir la fonction paye à
l’entreprise. En outre, ce domaine est plus aisément contrôlable que les
autres fonctions de personnel, par son caractère quantitatif : les auditeurs y
voyaient donc un prolongement naturel de l’audit financier. Cependant, à
l’heure actuelle, la perspective adoptée pour auditer la paye tend à
s’élargir pour apprécier non seulement la fiabilité et la conformité des
opérations de paye, mais aussi, pour concevoir celle-ci dans une
perspective de management afin d’évaluer son efficacité.
Un audit de la paye a pour objectifs :
 De vérifier la conformité des pratiques avec la législation et les
procédures en vigueur dans l’entreprise ;
 De s’assurer de la sécurité du système de paye ;
 D’évaluer son efficacité à partir de critères : de régularité (payer à
temps), d’exactitude (payer les sommes exactes dues) et enfin
d’identification des récipiendaires (payer à qui de droit). On
examinera également le caractère évolutif du système de paye pour
vérifier s’il répond bien aux caractéristiques et objectifs de
l’entreprise.
L’audit de la paye comporte une série d’étapes, correspondant à
celles du processus de la paie qu’il est donc nécessaire, avant d’entamer
un tel audit, de connaître.

1- Le processus de la paye :
La paye est une fonction extrêmement complexe en raison de la
diversité des éléments qui la composent (regroupés en rubriques de paie)
et de la multiplicité des opérations à réaliser pour la mettre en France.
Cependant, les diverses opérations de la paye peuvent être
regroupées en trois grandes catégories : ordonnancement, paiement,

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comptabilisation. Le schéma suivant présente les principales étapes du
processus de la paye :

ORDONNANCEMENT

Fixation des Calculs et


bases de la Etat des Durée du Eléments édition des
rémunération effectifs travail complémentaires documents

PAYEMENT

Salaires Charges

COMPTABILISATION

Comptabilité Déclarations
Paye

L’analyse de ces opérations suppose le rassemblement d’une masse


importante d’informations contenues dans divers documents :
organigramme, définitions de fonction, méthodes de calcul, procédures,
Déclaration Annuelle des Salaires, livre de paie, compte, Convention
Collective, Accord d’entreprise et d’établissement, fichiers de personnel,
état des effectifs et des heures, etc.
Lors des différentes phases de l’audit, l’auditeur cherchera toujours à
vérifier si certains principes concernant l’administration de la paie sont
appliqués : conception de la paie comme outil de gestion ; séparation des
fonctions ; types de contrôle exercés.
Le premier point à vérifier est celui de savoir si la paye est conçue
comme un outil de gestion ou si elle est limitée seulement à la

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rémunération du personnel : dans ce cas, il faudra se demander si les
documents servant de base pour l’élaboration de la paie sont spécialement
conçus pour cette dernière ou non.
La séparation des fonctions a trait à la répartition, entre des
personnes différentes, des diverses opérations de la paie : ordonnancement
et paiement, paiement et comptabilisation, comptabilisation et déclaration.
Enfin, l’auditeur est concerné par la vérification de l’existence et de
l’application de systèmes de contrôle. Ceux-ci doivent être exercés à priori
plutôt qu’à posteriori. A ce prix seront évités des erreurs, des fraudes, des
coûts supplémentaires dus aux diverses régularisations, et des pénalités
éventuelles du fait de la non conformité des opérations à la législation en
vigueur. L’auditeur s’assure ainsi de l’existence de contrôles adéquats pour
obtenir une paie régulière, exacte et conforme.
Pour recueillir les différentes informations nécessaires, les auditeurs
peuvent recourir à différentes techniques : une « check-list » comportant
une série de questions à vérifier ou des sondages dans les bulletins de
paye.
L’audit de la paye proprement dit comprend une série d’étapes
consistant à contrôler chacune des opérations de la paye, à partir
d’indicateurs qui permettront de dresser un constat et, dans le cas où des
problèmes sont mis à jour, d’établir un diagnostic des responsabilités et,
enfin, de formuler des recommandations pour les éliminer.

2- Analyse des opérations d’ordonnancement :


Cette étape se décompose elle-même en différentes phases :

 Analyse des bases de la rémunération :

Comme le suggère JOUET, une des premières tâches de l’auditeur


consiste à étudier ici une série d’opérations allant de la vérification de
l’adéquation du salaire des embauchés à celui du poste qu’ils occupent, à
la mise à jour des fichiers des dossiers de personnel, en passant par
l’examen des applications des augmentations collectives et individuelles.

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Humaines
Le contrôle de la fixation des bases de la rémunération implique la
vérification de l’existence de procédures de contrôle, et celle de leur
application.
Il s’agit d’abord de vérifier si les personnes ont été embauchées au
salaire correspondant à la classification de leur poste, si la convention
collective a été respectée et si la justification de la décision prise a été
matérialisée par un document signé du responsable et versé dans le
dossier de la personne concernée. Un autre contrôle peut concerner la
vérification indiciaire des postes par le suivi de certains salariés.
Il convient également de procéder à un examen de l’application des
augmentations collectives et individuelles : cette opération est réalisée par
le contrôle, tout au long de l’année, des bulletins de salaire d’un certain
nombre de personnes tirées au hasard. Ainsi, par exemple, seront vérifiées
les augmentations individuelles au mérite et les justificatifs qui les
accompagnent.

 Vérification des effectifs :

Il s’agit ici de contrôler si les personnes à qui sont versés les salaires
appartiennent bien à l’effectif, ou encore sont réellement présentes. Cette
opération passe par un contrôle du contenu des fichiers, concernant
notamment les éléments descriptifs de la situation personnelle et
professionnelle de chaque salarié, afin de mettre en évidence des écarts
possibles.
L’auditeur procède ici à toute une série de comparaisons entre les
effectifs payés et présents, les effectifs payés durant l’année N et durant
l’année N-1, le nombre de bulletins de paye et l’effectif inscrit, etc.
Pour certaines catégories de personnel, comme le personnel payé à
temps partiel, les intérimaires, les stagiaires ou les titulaires de contrats à
durée déterminée, il est souvent procédé à un examen portant sur la
totalité de la population de chaque catégorie, sur une durée correspondant,
en général, à l’exercice comptable ou à l’année civile.
Toutes ces opérations peuvent conduire à la découverte de personnel
«fantôme» ayant quitté l’entreprise et cependant toujours payé.

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Pour détecter les problèmes éventuels, l’auditeur, comme pour toutes
les autres opérations de la paye, dispose d’un certain nombre d’indicateurs,
dont voici quelques exemples :
 L’absence d’autorisations requises pour la modification de la liste des
salariés pourraient entraîner des fraudes ou un surcoût ;
 Les fichiers non mis à jour régulièrement pourrait causer des
payements indus ;
 Les bulletins de salaires non réclamés inciterait à l’apparition d’un
« personnel fantôme ».
 Contrôle des temps de travail :

Le contrôle des temps implique une analyse de l’existence et de


l’application des procédures de recueil de l’information concernant les
heures d’entrée, de sortie, des prises de poste de travail, ainsi que le
nombre d’heures supplémentaires,
L’auditeur examine comment arrivent les informations pour en
vérifier la fiabilité et comment elles sont mises à jour. Il vérifie, par
exemple, que les temps retenus par les pointeaux sont réellement
contrôlables par le service paye ; que les corrections de temps font l’objet
de listes récapitulatives, dûment approuvées par un responsable ; que les
heures de présence correspondent bien aux heures retenues pour la
comptabilité analytique.
Les modes de contrôle exercés varient, cependant, en fonction du
type de population salariée (ouvrier, employé, TAM, cadre), de la politique
suivie en ce domaine, de la nature de l’activité de l’entreprise.

 Contrôle des éléments complémentaires :

Les éléments complémentaires comprennent les primes liées à la


production, celles tenant au poste ou à la situation personnelle de
l’intéressé, les retenues diverses, (prêts, saisies, loyers, avances,
acomptes, etc.).
Outre l’examen des procédures et de leur application, la vérification
porte par exemple sur les autorisations préalables, sur le montant des

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primes allouées, sur la répartition de ces primes par personne, sur la
concordance des déductions pour le remboursement de prêts avec les
montants prévus au contrat, sur le non dépassement du plafond autorisé
pour les avances, sur les postes ou qualifications dont les titulaires font
l’objet de retenues sur salaires.

 Contrôle des calculs et des états préparatoires de la paye :

Dans la dernière opération de vérification des opérations


d’ordonnancement, deux types d’audits peuvent être réalisés : une
vérification comptable des calculs et un audit informatique.
La vérification de la conformité des montants à verser avec ceux
correspondant aux produits de base des divers éléments de la
rémunération, des effectifs et des temps de travail, passe, dans certains
cas, par la reprise des calculs : l’auditeur compare les résultats obtenus
avec ceux qui figurent dans les étapes préparatoires de la paie. Le contrôle
des calculs est largement facilité lorsque des états de paie détaillés sont
édités, permettant ainsi de remonter facilement d’une paie individuelle à
l’ensemble du journal de paie. Certaines erreurs peuvent découler du fait
que les payes sont arrêtées avant la fin du mois à payer : les calculs sont
effectués alors entre le 20 et le 25 du mois, et certaines informations ne
peuvent être saisies à temps. Elles nécessitent soit un report sur le mois
suivant, soit un traitement manuel, qui peut entraîner certaines
discordances entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus en
faisant la somme de bulletins de paye, ou ceux des déclarations et des
divers états statistiques.
Dans le cas le plus fréquent où la paie est informatisée, la vérification
des calculs peut aller jusqu’à l’examen de l’adéquation des résultats du
programme de paie au cahier des charges et, éventuellement, à sa mise en
cause. L’auditeur apprécie par exemple le sérieux du sous-traitant ; il
étudie le contrat de sous-traitance, examine la propriété et l’accessibilité
des fichiers chez le sous-traitant ; et considère aussi les alternatives de
traitement en cas d’arrêt de la production chez le sous-traitant. Cela
l’amène à se poser des questions sur la confidentialité des opérations et la

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régularité du service qui recouvrent en partie le diagnostic des
responsabilités.
Dans le cas où la paye informatisée est assurée par un service
interne, l’auditeur réalisera, dans certains cas, un contrôle des
programmeurs, afin d’être sûr de la fiabilité et de la confidentialité des
opérations.
Toutes les opérations d’ordonnancement donnent lieu à la publication
d’un certain nombre de produits comme les journaux de paie, les bulletins
de salaires, les déclarations, les états statistiques, etc. Après un contrôle
des résultats d’après des journaux de paye, qui permet de détecter
d’éventuelles erreurs, les divers produits sont imprimés et vérifiés puis
envoyés aux destinataires, parmi lesquels la comptabilité qui procédera au
paiement.
L’auditeur vérifiera que la liste des destinataires des états est mise à
jour et que les archives de salaires sont conservées en conformité avec les
exigences légales et dans des conditions suffisantes de sécurité.

3- Contrôle des paiements :


Cette étape de l’audit concerne l’examen des procédures de
paiement des salaires nets, des avances, et de versement des charges à
des organismes. Il s’agit ici de vérifier si les sommes sont bien versées à
qui de droit, dans les délais impartis, si les bulletins de salaires sont
compréhensibles, si les conditions dans lesquelles les fonds sont
transportés offrent toutes les garanties de sécurité.
Certains indicateurs sont utilisés pour vérifier les concordances, par
exemple entre les sorties de valeurs et les totaux bruts imposables et les
totaux nets à payer. L’auditeur examine si le paiement des charges
obligatoires et non obligatoires à divers organismes est effectué à temps,
de façon exacte. L’auditeur vérifie également le montant des
remboursements des indemnités maladie ou des frais médicaux par la
sécurité sociale. Des redressements peuvent être opérés à la suite de
vérifications portant sur le caractère légalement obligatoire de certains
versements.

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4- Analyse des opérations de comptabilisation :
Tous comme les rôles de comptable et d’ordonnateur doivent être
séparés, la comptabilisation ne devrait pas être assurées par les mêmes
personnes qui s’occupent des déclarations soit des salaires soit des
charges.
Le contrôle de la comptabilisation révèle souvent des « suspens »
résultant de régularisations dues elles-mêmes à la correction des erreurs
constatées dans les calculs. La présence des mêmes « suspens » sur
plusieurs périodes consécutives révèlent des problèmes dont la solution
passe par de nouvelles écritures.
L’examen de la comptabilité analytique permet également de voir si
les coûts de personnel ont été correctement imputés.
L’audit de la paye peut continuer dans le cas où des problèmes ont
été mis à jour par une évaluation de l’efficacité de cette fonction et des
services qui s’en occupent. Il s’achèvera par la formulation de
recommandations.
5- Diagnostic des responsabilités et évaluation de
l’efficacité du
service paye :
Le diagnostic des responsabilités consiste à examiner quels rôles
jouent les différents intervenants (hiérarchie, service du personnel,
pointeau, …) dans chacune des opérations de base de la paye.
Le tableau de répartition des responsabilités dans la fonction paye est
un exemple de grille à remplir pour établir la séparation des
responsabilités, dont le non respect peut entraîner des risques de fraudes
ou d’erreurs, voire des doubles emplois ou des tâches non effectuées. Une
telle grille permet de vérifier si les contrôles sont bien mis en place pour
chacune des opérations mentionnées.

Services Hiérar- Service Poin- Compta Tréso- Infor- Autre


Opération chie Personn teau - rerie matiqu s
s el x bilité e
- Embauches
- Départs

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- Promotions
-
Classifications
- Description
des postes
- Définition de
procédures
- Fichiers de
personnel
- Dossiers
individuels
-
Augmentation
s collectives
-
Augmentation
s individuelles
- Primes
- Présence :
 Relevé des
heures
 Décompte des
heures

- Absences
- Changement
de primes
- Boni
- Retenues de
loyer
- Retenues de
saisies
- Acomptes
- Prêts
- Avances
- Soldes de
comptes
- Attestations
de salaires
- Virements
bancaires
- Cantine
- Indemnités
maladie
- Versement
cotisations
- Etablissement
des
déclarations

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Au cours de cette étape, peut être également réalisée une étude sur
les différentes délégations de pouvoir qui sont généralement orales et
traditionnelles. Il s’agira de vérifier ici qui a la signature bancaire, dans
quel cas une double signature est nécessaire, quelle est la forme et la date
de la délégation , qui a attribué cette délégation, etc.
Lorsque des problèmes apparaissent, une évaluation de l’efficacité du
service paye peut être entreprise.
De même, pour évaluer l’efficience technique de la fonction paye, il
convient de considérer des indicateurs mettant en évidence les erreurs, les
retards et les anomalies diverses.
Les résultats observés peuvent alors conduire à remettre en cause
l’organisation du service paye, ses objectifs, et à proposer alors des
recommandations.

6- Synthèse et recommandations :
Le diagnostic des problèmes éventuellement rencontrés devrait
s’accompagner d’une appréciation des risques que l’entreprise encourt de
ce fait. Ainsi, les risques de fraudes ne sont ni les plus importants ni les
plus fréquents par rapport à ceux dus à une gestion inefficace. D’autres
risques peuvent se manifester sous forme d’erreurs liées à une absence de
contrôles adéquats, qui, à leur tour, peuvent entraîner des surcoûts, des sur
ou sous effectifs dans le service paye, etc. tous ces risques devraient être
évalués et quantifiés.
L’audit de la paye permet également de juger de l’efficacité du
système d’information, de la validation des bases de données utilisées, de
l’existence de l’application et de l’adéquation des systèmes de contrôle en
vigueur.
Les recommandations découleront logiquement des constats réalisés,
en tenant compte à la fois des coûts de mise en œuvre, de la qualification
des personnels en place et des risques encourus. Il faut également prendre
en considération le rôle de la fonction paye dans l’entreprise, et se

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demander si elle est conçue comme un outil de gestion ou si elle est limitée
à la seule rémunération du personnel : dans le premier cas les documents
servant à l’élaboration de la paye ne sont utilisés que pour celles-ci et la
fonction paye n’est alors pas intégrée dans la gestion de l’entreprise, ce qui
peut poser alors la question de l’efficacité de la gestion de la rémunération.

Chapitre IV : Audit de la rémunération :


Un audit de la rémunération devrait logiquement débuter par une
analyse des objectifs pour vérifier leur cohérence, et leur réalisation. Dans
certains audits, cependant, une démarche inverse a été suivie : un constat
des évolutions des divers éléments de la masse salariale a d’abord été
réalisé, suivi d’une analyse des objectifs et des politiques de rémunération.
En fait, tout dépend de la demande initiale formulée par la direction :
dans certains cas, une «dérive» importante de la masse salariale conduit à
en étudier l’évolution pour mettre en évidence les causes ou les facteurs
les plus significatifs et aboutir entre autres à des recommandations, à un
tableau de bord permettant de suivre les facteurs les plus déterminants des
variations, et de les prévoir. Cela entraîne une série de questions sur la
pertinence des objectifs et des politiques adoptées non seulement en
matière de rémunération, mais dans la fonction personnel toute entière.

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Un audit de la rémunération recouvre de multiples domaines comme
les salaires, les charges, les avantages sociaux.

Section 1 : Audit des politiques salariales :


La rémunération traduit en termes monétaires les conséquences de
presque toutes les décisions prises dans la fonction personnelle, mais
constitue en même temps, un élément fondamental de celle-ci. Il est donc
important de connaître les politiques de rémunération de l’entreprise, ce
qui suppose l’existence d’objectifs cohérents, clairs et acceptés. L’efficacité
d’une politique de la rémunération dépend entre autres de l’adéquation des
objectifs de l’entreprise aux attentes des salariés et de la réalisation de ces
objectifs.
En même temps, une politique de la rémunération doit s’appuyer sur
un système de contrôle fiable, qui permet de comparer les résultats
obtenus aux prévisions formalisées sous forme d’objectifs, et de juger ainsi
l’efficacité de la gestion de la rémunération. Très souvent, la rémunération
est administrée (et non pas gérée), de telle sorte qu’elle est non
motivante : les salariés ne perçoivent plus réellement la liaison entre leur
salaire et leur performance.
La rémunération ne saurait être conçue comme une simple
transaction économique entre l’entreprise payant un facteur de production,
et les salariés fournissant le travail. Elle implique pour ces derniers la
satisfaction d’un certain nombre de besoins, qui varient en fonction de
leurs caractéristiques individuelles et de ce fait, va déterminer une partie
de leur comportement. La rémunération a ainsi un aspect psychologique,
qui se retrouve notamment dans l’attachement des salariés à la notion
d’équité. En outre, la rémunération revêt un caractère «politique» car elle
est un enjeu de la négociation collective entre l’employeur et les parte-
naires sociaux.
La politique salariale ne concerne donc pas seulement l’encadrement
des dépenses de personnel, compte tenu de la capacité de payer de
l’entreprise, mais définit également comment les responsabilités d’un
salarié et sa performance doivent se traduire dans sa rémunération.

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La présence de nombreux objectifs assignés à la politique de
rémunération s’accompagne souvent de l’absence de critères clairs
adoptés pour juger de son efficacité. Pour l’apprécier, il est donc nécessaire
d’examiner, la cohérence des objectifs, les critères qui les sous-tendent,
d’apprécier les contraintes qui pèsent sur la gestion de la rémunération, et
enfin d’analyser, en termes d’efficacité, les résultats obtenus.
1- Critères de politiques salariales :
De multiples objectifs peuvent être assignés à la rémunération. Selon
HENDERSON, la gestion des rémunérations devrait avoir cinq objectifs
fondamentaux :
 Refléter la philosophie de base du management ;
 Maintenir une hiérarchie rationnelle entre les postes ;
 Améliorer l’équité interne ;
 Permettre à l’entreprise de conserver une position concurrentielle sur
le marché du travail ;
 Avoir un ensemble cohérent de politiques salariales et de systèmes
de contrôle ;
Pour THERIAULT, les objectifs implicites ou explicites des
organisations concernant la rémunération peuvent être :
 Attirer des individus en qualité et en nombre suffisant pour satisfaire
aux objectifs de ressources humaines ;
 Obtenir des niveaux de performance en matière de qualité et de
quantité ;
 Prévenir un taux d’absentéisme et de turn-over non désiré et
coûteux ;
 Maintenir un degré adéquat de satisfaction des individus à l’égard de
leur salaire.
Ces objectifs sont sous-tendus par un certain nombre de critères, tels
que l’équité externe, l’équité interne, le contrôle, le caractère stimulant, la
clarté du système de rémunération, la sécurité offerte, etc...
L’équité externe est jugée par comparaison avec les taux en vigueur
sur le marché du travail pour les qualifications visées, ce qui suppose la

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réalisation d’enquêtes salariales, dont les résultats sont analysés de façon
à éviter des biais non désirés.
L’équité interne se traduit par l’existence d’une hiérarchie des
salaires, la plus rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en
compte objective des performances des individus pour des augmentations
individuelles. Cela est lié au caractère stimulant de la rémunération,
fonction des montants et des formes déterminées pour les augmentations
au mérite et pour les promotions. La pondération des différents objectifs de
la politique salariale traduit la philosophie générale du management.
Un praticien comme SIBSON a pu alors distinguer trois catégories
d’entreprises selon les objectifs poursuivis. Dans la première catégorie sont
rangées celles qui adoptent des objectifs purement défensifs, et visent à
éviter tout ennui si un problème salarial survient ou est en passe de se
produire : l’entreprise adopte alors une technique pour l’éviter ou le
résoudre. Ainsi, pour rester compétitif sur le marché du travail, si les autres
firmes accordent des primes à leur personnel, l’entreprise en fera autant.
La deuxième catégorie reflète une attitude plus active : les politiques
salariales doivent alors entraîner une contribution à la réalisation des
objectifs de l’entreprise. Par exemple, le système de primes adoptés pour
rester compétitif peut être structuré de telle sorte que celles-ci soient
modulées en fonction de la performance afin de fournir un stimulant
financier pour atteindre les objectifs. Enfin, les entreprises de la troisième
catégorie intègrent les objectifs salariaux à ceux des autres domaines, et à
leur stratégie générale : ainsi se réalise une cohérence. Gage de l’efficacité
et du développement de l’organisation.
Cependant, l’efficacité d’une politique de rémunération ne sera
atteinte que si l’adéquation entre les objectifs salariaux et les attentes dés
salariés est aussi obtenue.
Les salariés jugeront leur rémunération acceptable et équitable en
fonction de critères comme l’équité externe et interne, le caractère
stimulant, la sécurité. A cet égard, il convient de ne parler que de
rémunération directe et non d’avantages sociaux dont le caractère
stimulant a été estimé pratiquement nul, et cela d’autant plus que la

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majorité des salariés n’en ont pas une connaissance exacte, et n’en
reconnaissent pas la pertinence. Pratiquement d’ailleurs, très peu d’enquê-
tes sont réalisées auprès du personnel pour connaître ses préférences : or,
celles-ci évoluent en fonction des besoins qui sont eux-mêmes dépendants
de caractéristiques comme l’âge, le statut, les responsabilités familiales, la
protection dont bénéficie le conjoint, l’âge des enfants, etc..
Les salariés recherchent l’équité interne, qu’ils apprécient, même
d’une façon imparfaite, en fonction : de la situation financière de
l’entreprise ; de la valeur de leur poste ; de leur performance comparée à
celle de leur collègue occupant des postes jugées équivalents et ayant une
formation et une expérience analogues ; des possibilités de promotion ; des
politiques de recrutement (recours au recrutement externe à tous les
échelons, ou au plus bas niveau suivi d’une promotion interne, suivant ainsi
le mouvement d’un écureuil grimpant à l’ancienneté). La perception de
l’équité interne est également influencée chez le salarié, par un certain
nombre de facteurs tels que la perception qu’a le salarié de son salaire
passé, de ses contributions à l’organisation, des exigences de son travail,
de ses besoins financiers, et des divers avantages sociaux reçus, qui vont
influencer ses perceptions du montant du salaire reçu et de celui qui
devrait l’être selon lui. Tout cela est médiatisé par la connaissance qu’ont
les salariés de la structure salariale, de l’évaluation de leur performance et
de leur compréhension des critères utilisés par l’entreprise pour déterminer
les salaires de base et les augmentations de salaire.
Le caractère stimulant de la rémunération est expliqué selon la
théorie de VROOM par un ensemble de perceptions. Les premières portent
sur la relation entre le degré d’effort à déployer pour atteindre un certain
résultat, qui est fonction du degré d’estime de soi et de l’expérience passée
face à une situation de travail similaire. Les secondes ont trait aux liens
existant entre les différents niveaux de performances possibles et les
avantages qu’ils procurent. Enfin, le salarié accorde des valeurs différentes
aux résultats : ceux-ci sont estimés d’ autant plus importants qu’ils
satisfont plus de besoins. Cela dépend donc de la nature des besoins et de
leur degré de satisfaction par l’avantage espéré.

ENCG – Settat 73 Année universitaire : 2005/2006


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En conséquence, plus le salarié estime qu’il est capable de faire ce
qui lui est demandé, plus il manifestera d’efforts (c’est-à-dire plus sa
motivation sera élevée pour faire ce qu’on attend de lui). Cela n’implique
pas pour autant que ses efforts seront couronnés de succès : celui-ci
dépend de ses aptitudes, et de la connaissance qu’il a de son rôle et des
moyens mis à sa disposition pour effectuer son travail.
Cette théorie montre que le salaire, ou tout élément de récompense,
a un effet motivant sur le degré d’effort, dans la mesure où il est relié à la
performance et où il est perçu comme important par le salarié.
La compréhension des attentes des salariés ne suffit pas : l’analyse
des politiques salariales implique aussi celle des contraintes qui pèsent sur
elles et du degré de liberté dont dispose l’entreprise pour déterminer ses
objectifs en matière salariale.

2- Détermination des contraintes :


Le poids de contraintes externes apparemment uniformes, comme la
législation, ne s’exercera pas de la même façon suivant les caractéristiques
et la situation de l’entreprise. En effet une revalorisation importante du
SMIC affectera plus directement à court terme une entreprise ayant une
proportion importante de smicard dans son personnel que celle comptant
un pourcentage élevé d’ouvriers qualifiés.
La conjoncture économique peut provoquer une diminution des
heures supplémentaires qui pourra entraîner des revendications sur le taux
de base du fait que les salariés ne peuvent pas augmenter leur revenu
autrement.
De même, la capacité de payer ses augmentations de salaire est très
inégalement répartie selon les entreprises, l’auditeur examinera à ce sujet
la part des salaires dans le chiffre d’affaires ou dans la valeur ajoutée.
Toutes ces observations seront utiles pour déterminer les marges de
liberté de l’entreprise et les recommandations éventuelles faites à partir
d’une analyse des politiques salariales

3- Diagnostic et recommandations :

ENCG – Settat 74 Année universitaire : 2005/2006


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Un système de rémunération comprenant de nombreuses
différenciations fondées sur le statut et le niveau hiérarchique n’est sans
doute pas compatible avec le désir d’une structure décentralisée. A
l’inverse, il y aura cohérence si dans une structure participative et
décentralisée ne se constatent pas des différences de statuts importantes,
mais au contraire une part relativement élevée de primes ou bonis. Des
salaires élevés accordés à l’embauche ne sont pas apparemment cohérents
(sous réserve de tensions sur le marché du travail) avec des objectifs de
promotion rapide, ni avec la volonté affichée de favoriser l’innovation et le
développement. En effet, cette situation entraîne un blocage de promotion,
l’absence de possibilité d’accorder des augmentations au mérite
suffisantes, et éventuellement des sureffectifs.
De même, l’accent mis sur la progression à l’ancienneté contredit
l’objectif de promotion au mérite et d’encouragement de la performance.
Enfin, des non cohérences peuvent se manifester entre la stratégie globale
de l’entreprise et la politique de rémunération adoptée.
Une fois établi le constat des cohérences (et des non cohérences),
l’auditeur pourra diagnostiquer les causes des problèmes observés :
absence de contrôle ; non-application de procédures ; absence de prise en
considération des contraintes internes et externes ; méconnaissance par la
direction des attentes des salariés ; absence de détection des potentiels ;
non définition des responsabilités ; centralisation des décisions non
compatibles avec les politiques suivies. Enfin, le fait que la direction ne soit
pas toujours consciente de l’importance motivante de la rémunération et
des limites des différentes politiques salariales possibles est une des cau-
ses le plus souvent rencontrées.
Dans ce type d’audit, la principale recommandation est généralement
d’entamer un processus de réflexion de la direction sur la définition et
l’intégration des objectifs salariaux de l’entreprise lorsqu’ils ne sont ni
formalisés ni clairs.
Lorsque l’auditeur a procédé à l’analyse des objectifs et des
politiques de rémunération, il pourra vérifier si les résultats correspondent
ou non aux intentions par un audit de la masse salariale.

ENCG – Settat 75 Année universitaire : 2005/2006


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Section 2 : L’audit de la masse salariale :
Un audit de la masse salariale est déclenché pour différentes raisons
lorsque les frais de personnel constituent une part estimée trop importante
des charges de l’entreprise ou de l’établissement ; lorsque les dépenses
salariales semblent suivre une progression estimée anormalement rapide
par rapport aux objectifs (on parlera alors de dérive), et que l’on désire en
connaître les causes, afin de mieux les maîtriser ; lorsqu’on entend mieux
préparer une négociation collective ; ou enfin, lorsque l’on veut améliorer
des prévisions.

1- Définition de la masse salariale :


La notion de masse salariale a été, en France, popularisée à la suite
de la publication du rapport concernant l’amélioration des procédures de
discussion salariale et de conciliation dans les entreprises publiques dites à
statut. Bien que la procédure ait été abandonnée en juin 1968, la
méthodologie pour constater les évolutions des masses salariales est
toujours utilisée dans les entreprises du secteur public et nationalisé.

2- L’analyse des évolutions de la masse salariale :

 Les facteurs d’évolution :

L’évolution de la masse salariale dépend d’un certain nombre de


facteurs , dont l’évolution est soit dépendante d’éléments externes à
l’entreprise (variation du montant des charges, variation du nombre de
jours travaillés, augmentation du plafond de sécurité sociale, accroissement
des cotisations pour accident du travail, variation des temps de travail), soit
fonction de décisions propres à l’entreprise, (quoique certains éléments
soient souvent négociés avec les syndicats) comme les charges, les
augmentations générales et individuelles, les heures supplémentaires, la
formation, la modification de l’organisation du travail, le recours à l’intérim,
l’absentéisme (dû notamment aux maladies et aux absences diverses) ou
les accidents.

ENCG – Settat 76 Année universitaire : 2005/2006


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 Techniques d’analyse :

Pour calculer les incidences des différents facteurs sur l’évolution de


la masse salariale, l’auditeur dispose d’un certain nombre d’outils
d’analyse, utilisés par quelques directions du personnel pour la prévision et
le contrôle, dont seuls ceux qui intéressent les augmentations générales,
les variations d’effectifs et les modifications de structure, seront exposés
ici.

Incidences des augmentations générales :


Par augmentations générales, on entend celles qui généralement en
pourcentage soit modifient, de façon uniforme les salaires de la totalité du
personnel, soit ne s’appliquent qu’à certaines catégories de salariés.
Les évolutions de la masse salariale dues à ce facteur peuvent être
analysées grâce à ce que l’on appelle l’effet «niveau» et l’effet «masse».

Effet « niveau » :
Il consiste à comparer le montant des salaires entre deux dates.
L’incidence pour l’année considérée peut être analysée en termes additifs
ou multiplicatifs : le choix dépendra de la politique adoptée par l’entreprise.
Dans le premier cas, qui est généralement celui des entreprises publics à
statut ainsi que celui de la Fonction Publique, le taux s’ajoute aux
précédentes augmentations accordées depuis le début de l’exercice : on dit
que le taux précédent est porté au taux nouveau. Ainsi, un salaire de 100
au 1er janvier, augmenté de 2,5% au 1er février devient 102,5. Si au 1er
octobre une nouvelle augmentation de 2,5 % a lieu, celle-ci s’applique
comme la première au niveau de salaire du 31 décembre de l’année
précédente. Le taux additif correspondant est de : 1,025 + 1,025 = 1,050
soit 5%.
Si le taux est multiplicatif, ce qui est le cas le plus courant dans les
entreprises, la hausse de 2,5 % au 1 » octobre sera calculée sur la base du
salaire de septembre soit 1,025 X 1,025 = 1,0506 soit 5,06%.

Effet « masse » :

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L’effet sur la masse salariale d’une augmentation est évidemment
différent selon que celle-ci a lieu le 1 er février ou le 1er octobre. En effet, une
augmentation de 2,5% au 1er février correspond à une hausse de la masse
salariale de :
2,5 X 11 / 12 == 2,29%, alors qu’une augmentation de 2.5% au 1 er
octobre équivaut à : 2.5 X 3/ 12 = 0,625%.
L’effet en masse, d’une augmentation tient compte du nombre de
mois exacts pendant lesquels cette décision aura effet.
L’effet masse traduit ainsi les conséquences des augmentations
intervenues dans l’année considérée sur la masse salariale de cette même
année. Pour calculer l’effet masse, deux méthodes sont disponibles : l’une
consiste à calculer la somme des augmentations générales multipliée par
les augmentations précédentes et pondérée par le nombre de mois sur
lesquels elles s’appliquent.
Une deuxième façon de calculer l’effet masse consiste à faire le
rapport : Masse de l’année N/ 12 X Masse de décembre de l’année N — 1.

3- Synthèse et recommandations :
Le constat des évolutions de la masse salariale et des différents
éléments qui la composent permet de voir quels sont les postes les plus
importants en masse, et ceux dont l’évolution a été la plus rapide ou qui
ont subi de fortes variations, et d’examiner ceux sur lesquels une action de
l’entreprise est possible. A cet égard, la récapitulation hiérarchisée des
incidences des différents facteurs qui influent sur la masse salariale
donnera des indications utiles sur les diverses tendances observées et
l’étendue des marges de flexibilité dont dispose l’entreprise. Elle permet
d’isoler ceux qui ont eu la plus forte influence sur l’évolution de la masse
salariale. Cette récapitulation fournira également une base pour le
diagnostic des causes et les recommandations.
Les causes des évolutions jugées anormales ou excessives des
différents facteurs ayant une incidence sur les variations de la masse
salariale, pourront être détectées grâce à un certain nombre d’indicateurs.
L’identification des causes aboutira naturellement à la formulation de
recommandations pour éliminer les problèmes décelés.

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Ainsi, le système d’information mis en place pour gérer la masse
salariale est souvent insuffisant, non fiable, et, même lorsque des données
validées sont obtenues, elles ne sont pas toujours suffisamment exploitées.
Les rémunérations de différentes catégories (personnel permanent,
intérimaire, sous-traitant), peuvent être calculées à partir de bases
différentes (horaire ou mensuel) interdisant pratiquement toute
comparaison. De même, la non concordance entre les chiffres fournis par
différents services rend difficile le contrôle des évolutions de la masse sala-
riale.
Ainsi, devront être précisés les rôles respectifs de la direction, de la
hiérarchie, et des différents services qui sont aussi des acteurs dans le
processus comme la direction du personnel, le service paie, les pointeaux,
le contrôle de gestion, l’informatique ou les syndicats. Ils exercent en effet,
une influence sur le niveau des dépenses, le type de contrôle, la précision
des prévisions, l’enregistrement des informations. Leur action, non
coordonnée, risque d’entraîner des incohérences, des redondances ou des
absences de contrôle, se traduisant finalement par des coûts importants,
souvent ignorés.
A la suite des constats, l’auditeur peut être amené à se pencher sur
des éléments particuliers de la rémunération (heures supplémentaires,
charges non obligatoires, participation, etc.) ou examiner quelle est par
exemple, la structure des salaires.

Section 3 : Audit de la structure salariale :


L’audit de la structure salariale est l’examen de la pertinence des
politiques adoptées, et de leur cohérence avec des objectifs que
l’entreprise s’assigne en matière de rémunération, de gestion du personnel,
et plus généralement de compétitivité.
Pour mener à bien un tel audit, il est nécessaire de bien préciser la
notion de structure salariale et ses fondements, avant de l’analyser et de
diagnostiquer ensuite les problèmes éventuels, pour arriver enfin à une
série de recommandations.

1- Définition et fondements de la structure salariale :

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La structure salariale ne saurait être confondue avec celle de la
niasse des salaires par grandes catégories (salaires de base, primes, heures
supplémentaires, charges, etc.) : elle recouvre le système liant les
différents niveaux de salaires payés par l’entreprise. Plus précisément, la
structure salariale est l’ensemble des plages de salaires dont la progression
tient compte des écarts de rémunération entre des postes de niveaux
différents, et dont l’étendue ou la dispersion dans chaque classe permet de
tenir compte des différences individuelles de performance par des
augmentations au mérite.

2- Analyse de la structure salariale :


La première étape de l’analyse, sous réserve de l’obtention des
données, consiste à représenter sous forme d’une courbe salariale la
distribution des salaires, toutes catégories confondues, du plus bas au plus
élevé et ce pour chaque poste . La pente de la droite de la courbe observée
donne une première approximation de la structure salariale de l’entreprise,
dans a réalité, plusieurs courbes salariales coexistent, correspondant à
différentes populations (par exemple : ouvriers, agents de maîtrise, cadres),
identifiées par des changements de pente .
Les niveaux des salaires réels les plus bas sont généralement
influencés par la législation et les conventions collectives mais, aussi par
les taux du marché du travail, et vont ainsi déterminer l’échelle salariale.
De nombreuses entreprises utilisent en effet les courbes salariales pour
comparer les valeurs des points moyens. Ou médians de postes clefs aux
taux du marché. Les salaires les plus élevés, notamment ceux de la
direction, vont être beaucoup plus influencés par la culture de l’entreprise,
la capacité de payer de celle-ci, les taux des marchés du travail, les autres
éléments de la rémunération, et, surtout, la performance qui sera
essentiellement déterminée par les résultats obtenus sur le marché du
produit.

 Analyse de la progression des salaires :

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Très généralement, les emplois sont regroupés en classe, selon les
résultats de l’évaluation des tâches et de l’équivalence des exigences pour
chaque poste. Le nombre de classes d’emploi est fonction du nombre
d’emplois différents, de l’écart entre le salaire minimum et maximum dans
l’entreprise, des objectifs des politiques salariales et de promotions, mais
également des perceptions des salariés concernant les différences entre
emplois.

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Chapitre V : L’audit de la formation :


L’audit de la formation peut être conçu comme le prolongement des
conclusions d’un pré-diagnostic, ayant mis en évidence que ce domaine
est la principale source des risques constatés. L’audit peut être également
déclenché à la suite d’une demande expresse de la direction, qui vérifier
l’efficacité de la formation dispensée dans l’entreprise ; dans certains cas
cependant, la mission peut être restreinte à l’examen d’un aspect
particulier, comme l’audit des procédures, la vérification des comptes ou
l’évaluation d’un programme. L’inconvénient de cette deuxième démarche
réside dans le fait que la direction, faute souvent d’un diagnostic suffisant,
n’a pu percevoir que les problèmes les plus apparents, et déclenchera de
ce fait une action pouvant laisser dans l’ombre les risques majeurs.
La définition de la mission sera donc une étape importante pour
l’auditeur, car elle déterminera et sa longueur, et la méthodologie utilisée.
L’objet de l’audit complet de la formation est de dresser un constat,
de définir les problèmes éventuels et les risques dans ce domaine, d’en
diagnostiquer les causes, et de formuler, au-vu de celles-ci, des
recommandations d’action.

Section 1 : Le processus de la formation :

1- Définition de la formation :
La formation concerne toute activité qui essaye, délibérément,
d’améliorer ou de compléter les connaissances, aptitudes et attitudes
d’une personne dans son travail : elle se différencie de l’éducation (ou
première formation) qui concerne surtout le développement personnel et
l’acquisition de connaissances et méthodologies de base.
La formation constitue une activité particulière en ce sens qu’elle
concerne à la fois le salarié et l’entreprise : son évaluation obligé à tenir
compte à la fois des réactions des salariés et des objectifs de l’entreprise.
Par ailleurs, les dépenses qu’elle entraîne pour l’entreprise, ainsi que les
différentes procédures à suivre sont soumises à des obligations qui

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limitent, en ce domaine, la liberté de l’employeur. Enfin, la formation est
un coût, en termes d’efforts, pour l’individu qui la suit.

2- Les étapes du processus de la formation :


La formation peut être conçue comme un processus analysé en
termes de système, dans lequel des ressources sont utilisées pour réaliser
des activités qui entraîneront des résultats.
Les ressources recouvrent l’ensemble des moyens mis en œuvre
(services de formation, salaire des formés et des formateurs internes, etc.)
, les activités de formation incluent les matériaux utilisés pour la
formation, les matériels pédagogiques, l’organisation de la formation.
Enfin, les actions de formation ont pour résultats des changements de
comportements des formés, des accroissements de production, etc.
L’évaluation de ces résultats se fera à l’aide de critères d’efficience, soit
économiques (comparaison des coûts engagés aux résultats enregistrés),
soit sociaux (accroissement de la satisfaction des salariés, diminution du
turn-over, etc.), soit techniques (accroissement de la qualité de la
production, etc.).
Une analyse plus fine est cependant nécessaire pour évaluer les
résultats en tenant compte des caractéristiques du processus de
formation.
Ce processus peut être décomposé en une série d’étapes qui
recouvrent :
- Recueil et définition des besoins ;
- Définition des objectifs ;
- Sélection des personnes à former ;
- Définition des programmes ;
- Choix des formateurs ;
- Activités de formation ;
- Evaluation des résultas.
 Le recueil des besoins :

C’est théoriquement en fonction des objectifs de l’entreprise et des


services que devraient être définis les besoins. Ceux-ci peuvent être

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recueillis par diverses procédures écrites (questionnaires, formulaires) et
orales (entretiens auprès de la hiérarchie et des intéressés). Le recueil des
besoins devrait être établi en fonction des objectifs poursuivis au niveau
de chaque service, mais également en tenant compte de l’appréciation
des performances passées et des potentiels de chaque personne.

 La définition des objectifs :

Tout programme de formation devrait préciser des objectifs, c’est-à-


dire les points à améliorer, ainsi que les critères permettant de juger de
l’efficacité des actions entreprises. Il faut que les objectifs soient clairs,
précis, quantifiés dans la mesure du possible, et acceptables par la
direction et les salariés concernés, tout en étant cohérent avec la stratégie
globale.
Les objectifs peuvent découler de situations comme le changement
de structure, la nouvelle organisation du travail, l’adaptation de nouvelles
technologies dues à l’achat d’un nouveau matériel.
 La sélection des personnes à former :

Elle se fait en tenant compte des besoins recensés mais aussi des
impératifs du service et du désir des salariés de suivre une formation.
 Définition des programmes :

Ceux-ci sont conçus à partir des objectifs assignés aux actions de


formation.
La définition des programmes porte non seulement sur le contenu,
mais aussi sur la localisation des stages et sur les méthodes pédagogiques
qui doivent être adaptées aux publics visés.

 Le choix des formateurs :

Ce choix passe d’abord par celui d’organismes de formation, soit par


appel d’offres, soit par contact direct entre l’un d’entre eux et le
responsable de la formation.

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Les formateurs seront des spécialistes du contenu à transmettre,
pratiquant la méthode pédagogique choisie, avec succès, et ayant
l’habitude du type d’auditoire auquel appartient les personnes à former.

 L’activité de formation :

Elle recouvre les diverses phases du cycle d’apprentissage, en


suivant des procédures pédagogiques et en utilisant des matériaux, dans
les locaux situés en dehors du lieu de travail, pour une durée spécifiée, et
à un coût généralement déterminé d’avance.
 Les résultats de la formation :

Les divers résultats de la formation doivent être bien distingués, car


chacun doit faire l’objet de critères spécifiques d’évaluation :

Changement de Changements de
Réactions Apprentissage comportement performance

Le premier résultat enregistré est constitué par les réactions des


formés, durant et juste après l’action de formation, vis-à-vis du formateur,
de la formation elle-même, de la situation, et des autres formés.
L’acquisition des connaissances, d’aptitudes ou d’attitudes, est
évaluée au moyen de tests passés avant et après l’action de formation
pour constater des écarts et évaluer les résultats immédiats de
l’apprentissage.
Lorsque la personne formée revient sur son lieu de travail, des
changements de comportement peuvent être observés, notamment par la
hiérarchie. L’appréciation de ces changements est généralement faite de
trois à six mois, voire un an, après l’action de formation.
Le dernier résultat possible de la formation est le changement de
performances dans le travail, qui peut être apprécié à l’aide d’indicateurs
quantitatifs (accroissement de la productivité, la diminution de
l’absentéisme, etc.) et qualitatifs (amélioration des communications,
diminution des conflits, etc.).

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Ces résultats bruts peuvent dépendre de multiples facteurs :
l’auditeur en fera une analyse pour évaluer leur efficience et leur
efficacité.

Section 2 : Recueil d’informations et analyse des


résultats :
Comme dans tout audit, l’analyse des résultats implique au
préalable le recueil des informations pertinentes, dont il conviendra
d’apprécier la fiabilité. Ce n’est qu’ensuite que l’auditeur pourra dresser
un constat de la situation.

1- L’analyse de la finalité des informations :


L’auditeur commencera par réunir divers documents ayant trait à la
formation (plan de formation, avis du Comité d’Entreprise, catalogue des
actions de formation et dossiers pédagogiques, les fiches d’appréciation et
les dossiers individuels, etc.).
Il comparera les différents documents afin de constater si les
dépenses enregistrées correspondent bien aux résultats. Le constat de la
concordance des divers documents permet éventuellement de corriger des
erreurs dues au fait que différents services (comptabilité, département de
personnel, etc.) les établissent à partir de sources qui leurs sont propre.

2- Le constat des résultats et des coûts :


A partir des informations recueillies, un constat pourra être établi
pour déterminer des écarts par rapport aux objectifs, aux procédures, et
analyser l’efficacité et l’efficience des actions de formation.

 Présentation des résultats :

Les résultats de la formation peuvent être classés selon différents


critères tels que les bénéficiaires de actions de formation, le type de

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formation, l’origine des formateurs, la durée et le coût des formations, leur
impact à court ou moyen terme.

 Détermination des coûts :

Les coûts de la formation concernent toutes les dépenses supportées


par l’entreprise comme conséquences de l’activité de formation.
Plusieurs classifications des coûts peuvent être retenues : coût fixe
ou de structure – coût variable ou proportionnel, coûts légaux, coûts
directs – coûts indirects.

Types de coûts Source d’information

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Coûts fixes pour l’entreprise :
- Coût du service formation (SF) Budget service formation
- Locaux Comptabilité
- Matériel (amortissement) Comptabilité
- Etablissement de programmes
- Diffusion Coût
- Recueil des besoins Hiérarchie pour
l’évaluation
du temps passé dans le
Coûts légaux : recueil
- Coûts réunions commission formation et l’analyse des besoins.
- Coût information obligatoire Direction du personnel
Coûts directs de formation : Budget SF
- Coûts fixes d’un programme
-Coûts variables d’un programme
(rémunération des formés, déplacement, Comptabilité
hébergement) Production
Coûts indirects : Comptabilité
- Baisse de production due à l’absence
du formé
-Remplacement éventuel par heures Direction du personnel
supplémentaires ; embauche
-Coûts administratifs (tenue et
traitement des dossiers)

3- Analyse des écarts et identification des


problèmes :

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Les problèmes potentiels seront déterminés par les écarts entre la
valeur des indicateurs retenus et celle des normes légales ou
conventionnelles, et celles passées des indicateurs retenus, ou par
comparaison avec les objectifs.

 Audit de conformité légale :

L’audit de conformité légale sera réalisé en comparant les résultats


obtenus et les procédures suivies aux obligations légales et
conventionnelles. Pour ce faire, l’auditeur aura intérêt à se reporter aux
principaux textes légaux sur la formation.
 Evaluation de l’efficacité :

Pour analyser les résultats en terme d’efficience et d’efficacité


l’auditeur dispose d’un certain nombre d’indicateurs.
L’analyse des résultats des différentes actions de formation en
termes d’efficience et d’efficacité pourra se faire d’abord au niveau global,
ensuite pour certains programmes particuliers.

L’évaluation globale : l’efficience technique sera jugée au vu de


l’accroissement de la production et de celle de la qualité, résultant de
l’amélioration des connaissances, aptitudes et attitudes visées par les
différents programmes de formation. Ainsi, l’amélioration de la
productivité, la diminution des réclamations des clients, la diminution des
retards de livraison sont autant d’exemples d’indicateurs qui peuvent être
retenus pour évaluer l’efficience technique de l’action de formation.
L’efficience économique peut être appréciée par la comparaison
entre les coûts des actions de formation et les bénéfices qui en sont
retirés.
L’efficience sociale évaluée à partir de la satisfaction des salariés
concernant les actions de formation, mais surtout des résultats en termes
d’amélioration du climat social, pouvant être constatés indirectement par
des baisses du turn-over, de l’absentéisme, etc. et des promotions
réussies après la formation.

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C’est en fonction de l’atteinte des objectifs réels assignés à la
formation, mais également des résultats constatés en terme de coûts et
d’efficiences technique et sociale, que pourra être appréciée l’efficacité de
la formation.

Détermination des programmes à auditer : l’analyse des


différents types de programme pourra faire apparaître des disproportions
entre leurs coûts et la performance qui en résulte. Le choix de
programmes à auditer pourra être déterminé par la comparaison de ces
deux critères selon une méthode proposée par B.S. DEMING.
Elle suppose qu’un rang de classement soit d’abord assigné aux
différents programmes par divers membres de la hiérarchie et de la
direction : cette tâche relativement subjective implique la participation des
personnes responsables. On obtiendra ainsi une série de classements,
qu’il sera nécessaire de réduire en un seul, en faisant les moyennes des
rangs obtenus pour chaque programme. Un deuxième type de classement
pourra être établi à partir des coûts de chacun des programmes : on
assignera le 1er rang au programme coûtant le plus cher et, ainsi de suite
par ordre décroissant. Les résultats des deux classements (par ordre
d’importance estimée pour l’entreprise, et par coûts) seront additionnés
pour chaque programme afin d’obtenir un classement pondéré des gains
potentiels pour l’entreprise : plus le chiffre obtenu, en ajoutant le rang des
coûts et celui de la « valeur » estimée pour l’entreprise pour chaque
programme sera faible, plus les gains potentiels seront importants.
Ce sont les programmes qui présentent les classements les plus
élevés pour les gains potentiels, qui seront retenus pour l’évaluation, afin
de voir si la formation a eu un impact positif sur la performance dans le
travail.

Section 3: Diagnostic des causes et


recommandations :
L’identification des problèmes à partir du constat des écarts entre la
valeur des indicateurs et des normes retenus doit être poursuivie par une
analyse des causes et des conséquences. Pour déterminer les véritables

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causes des problèmes, l’auditeur utilisera les techniques d’analyse de
cohérences et d’arbre des causes, permettant d’aboutir à des
recommandations.

1- Analyse des cohérences :


L’analyse des cohérences est une technique qui permet de vérifier
l’adéquation d’un élément par rapport à d’autres. Elle peut s’appliquer aux
liaisons entre procédures, résultats et objectifs de la formation, et dans ce
cas, on peut la définir comme une cohérence interne à cette fonction ; elle
peut être utilisée pour étudier l’état des relations entre les éléments
constitutifs de la formation et, d’une part les autres fonctions de
personnel, d’autre part les diverses politiques de l’entreprise et sa
stratégie globale : il s’agira alors de cohérence externe.

 L’analyse des cohérences internes :

Elle se fera à partir d’une matrice, où figurent, en lignes et en


colonnes, les différentes étapes du processus de formation, envisagées
sous forme de procédure et de pratique.

Pratiques et procédures A B C D E F G

2- Recueil et définition des


besoins
B. Définition des objectifs
C. Sélection des personnes à former
D. Définition des programmes
E. Choix des formateurs
F. Activités de formation
G. Evaluation des résultas

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L’analyse de cohérence interne permet de répondre aux questions :
le résultat pouvait-il être atteint par les procédures actuelles ? les objectifs
atteints étaient-ils réellement ceux qu’il fallait viser, compte tenu des
politiques et stratégies visées par l’entreprise ?

 L’analyse des cohérences externes :

Elle s’évaluera à partir des résultats de la formation d’une part et,


d’autre part, les politiques et procédures adoptées dans les autres
fonctions de personnel, la stratégie de personnel dans son ensemble, les
politiques et stratégies observées dans les autres fonctions de l’entreprise,
ainsi que sa stratégie globale.
Les analyses de cohérence externes ne sont ni faciles, ni rapides ;
elles nécessitent des connaissances approfondies, non seulement de la
formation, mais également de l’ensemble de la gestion du personnel dans
l’entreprise, et des différentes politiques poursuivies.

2- Recommandations :
La mise en évidence des différents problèmes et des risques dans la
formation, et de leurs causes, permet d’aboutir à la dernière étape de
l’audit, qui est celle des recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra être construit en partant des résultats
observés et en remontant la chaîne des événements.
Ainsi, la non-conformité légale peut résulter d’une inobservation des
procédures, d’une absence d’information cohérente, d’un désintérêt de la
hiérarchie et de la direction. De même, le manque de formation pour
certaines catégories de personnel peut être dû soit à une volonté
délibérée, soit à une absence de procédure de recueil des besoins. Les
causes des différents problèmes pourront être hiérarchisées en tenant
compte de l’avis des principaux responsables, et déboucher sur une série
de recommandations de solutions.

ENCG – Settat 92 Année universitaire : 2005/2006


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Le choix des solutions sera fonction de leur coût de mise en œuvre,
de leur faisabilité, et des objectifs visés par l’entreprise.
Un calendrier de la mise en œuvre doit être établi avec l’indication
des objectifs à atteindre, du nom du responsable de l’action, et
éventuellement du coût de cette mise en œuvre.

L’audit social est né au cours des années 80, lorsque les


entreprises éprouvaient de grosses difficultés (déclin aux USA,
plans sociaux en Europe et agressivité commerciale du Japon) .
Ce concept consiste à mettre en avant un domaine encore mal
connu .
Au Maroc, l’audit social a vu le jour, il y a une dizaine
d’années, mais ne semble pas percer dans le secteur des
ressources humaines encore considéré comme le parent pauvre
au sein de l’entreprise.
L’arrivée de l’Institut International d’Audit Social (IAS) au
Maroc en 1999 aidera à l’évidence ce concept à se concrétiser
davantage. Il reste à développer la communication et la
vulgarisation de ce mode d’évaluation.

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 Audit social : méthodes et techniques pour un management


efficace ; P. Candau. Paris : Vuibert, 1989.
 L’ECONOMISTE ; Numéro 1651 ; Vendredi 28 Novembre 2003 ; « Les
premiers pas de l’audit social dans les entreprises » .

 www.google.fr
 www.yahoo.fr

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