cambios hipotéticos en las condiciones de operación de la empresa, tales como: (a) un

aumento del rendimiento cuantitativo de la producción, (b) economías de escala, (c) un

aumento del costo por hora-operario, (d) un aumento del costo de los insumos por unidad
de producto, y (e) un aumento de la tasa de cambio (valor de la moneda local). Un
resumen de los resultados de las simulaciones que se presentan en la Tabla 4.1 es el
siguiente:

Eficiencia Costo por Costo por

productiva unidad de unidad de
RESUMEN DE EFECTOS DE CAMBIOS EN LOS FACTORES
(producción producto producto
por hora- (pesos) (dólares)
hombre)

Escenario base 3 138,33 1,38

Aumento de eficiencia 5 111,67 1,12
Economías de escala (60% aumento de producción) 1920 132,08 1,32
Aumento costo hora-hombre (10% sobre valor base) 145,00 1,45
Aumento costo insumos por unidad de producto (9% sobre valor base) 143,33 1,43
Aumento tasa de cambio (10% aumento de cotización moneda nacional) 138,33 1,52

Resumiendo, comparando el resultado de cambios en los factores de eficiencia, de

mercado e institucionales, con respecto a la situación en el escenario base, se tiene que:

 El aumento de la eficiencia en la producción (de 3 a 5 unidades por hora-hombre)

significó una disminución del costo unitario en pesos ($ 111,67) y en dólares (US$
1,12).
 El aumento de la cantidad de producción (de 1200 a 1920 unidades diarias)
significó una disminución del costo unitario en pesos (132,08) y en dólares (US$
1,32), por efecto de economías de escala.
 El aumento del costo salarial por hora-hombre significó un aumento del costo
unitario en pesos ($ 145,00) y en dólares (US$ 1,45).
 El aumento del costo de los insumos de producción por unidad de producto
significó un aumento del costo unitario en pesos ($ 143,33) y en dólares (US$
1,43).
 El aumento de la cotización de la moneda local (disminuye la cotización del dólar)
significó un aumento del costo unitario en dólares (US$ 1,52), causando una
pérdida de competitividad.

El clima y la cultura organizacional

El concepto de clima organizacional se refiere a la percepción que tienen los trabajadores,
como colectividad, de las estructuras y procesos en su ambiente de trabajo. El clima
organizacional ha sido objeto de numerosos estudios en las últimas décadas, estudios
que en general sugieren la existencia de una relación directa entre la motivación de los
individuos y el clima organizacional en que se encuentran insertos. En efecto, al estar los
individuos motivados en su trabajo un clima organizacional adecuado sería el ambiente
propicio para establecer relaciones satisfactorias de interés preocupación y colaboración
entre ellos. Desde una perspectiva inversa, Chiavenato plantea que si los trabajadores

57
sienten sus necesidades insatisfechas en la organización, el clima organizacional tenderá
a tornarse apático, llegando incluso a crear desinterés, descontento y agresividad entre el
personal18.
Los estudios sobre clima organizacional se han enfocado preferentemente en temas
como las relaciones sociales en la organización, la autonomía y el grado de control en el
trabajo, el comportamiento de los supervisores, el desarrollo personal y la motivación en
el trabajo. Desde esta perspectiva, variables como la satisfacción laboral, el rendimiento y
el desempeño laboral son las que han despertado el mayor interés de los investigadores.
Rensis Likert, uno de los pioneros en el estudio del clima organizacional, plantea que
desde el punto de vista del clima es posible reconocer cuatro tipos de organizaciones: (1)
la Organización Autoritaria-Explotadora; (2) la Organización Autoritaria-Benevolente; (3) la
Organización Consultiva, y (4) la Organización Participativa19. La organización autoritaria-
explotadora se caracteriza por emplear la amenaza como instrumento de motivación del
personal en los niveles inferiores, y el predominio de un ambiente de desconfianza, temor
e inseguridad, donde hay poca comunicación e interacción entre los niveles superior e
inferior. A su vez, la organización autoritaria-benevolente se caracteriza por la actitud
paternalista de la gerencia; en este caso, la interacción entre los niveles jerárquicos es
algo mayor que en la organización autoritaria-explotadora, aunque no se admite iniciativa
y autonomía al personal de los niveles inferiores. De otra parte, la organización consultiva
se distingue por una comunicación más fluida entre los niveles de la organización, en un
ambiente de mayor confianza e interacción. Por último, en la organización participativa (la
forma ideal para Likert) el personal en todos los niveles comparte responsabilidades y
actúa cooperativamente en pos de objetivos comunes, trabajando en un ambiente de
confianza mutua, comunicación e interacción vertical y horizontal.
La visión acerca de cuales son los factores clave que se deben considerar para evaluar el
clima organizacional de una empresa ha variado a lo largo del tiempo. En el modelo de
Likert se consideran dimensiones del clima organizacional tales como: (a) los procesos de
liderazgo y ejercicio de autoridad; (b) los procesos de comunicación; (c) los factores
motivacionales; (d) los procesos de interacción social; (e) los procesos de decisión; (f) los
procesos de formulación de objetivos y planes, y (g) los procesos de control. En las
visiones más modernas se han incorporado aspectos como el trabajo en equipo, la
participación y la competencia laboral.
La evaluación del clima organizacional implica encuestar al personal en cuanto a su
percepción sobre diversos aspectos relativos a los factores del clima que se pretenden
medir. Generalmente, se aplican cuestionarios con preguntas cerradas, para facilitar el
procesamiento de las respuestas, las que deben ser respondidas en base a escalas
cualitativas de tipo Likert; por ejemplo, ante cada pregunta el sujeto debe responder en un
rango que va desde “Muy en desacuerdo” a “Muy de acuerdo”. Los resultados se pueden
convertir a puntajes que permiten cuantificar las percepciones individuales y grupales,
globalmente y para los factores del clima organizacional. Con fines ilustrativos, el Modelo
4.2, en el Apéndice Técnico, presenta un formulario para evaluar el clima organizacional,
considerando los factores siguientes: (a) ambiente de trabajo; (b) trabajo en equipo; (c)
eficacia de gerencia; (d) participación; (e) recompensa y reconocimiento; (f) competencia,
y (g) compromiso.

18
Idalberto Chivenato. Administración de Recursos Humanos. Editorial Nomos. Colombia. 2001
19
Rensis Likert. The Human Organization: its Management and Value, Ed. Harper Row. New York.
1967

58
De otra parte, el concepto de cultura organizacional, y su relación con la motivación, tiene
que ver con todos los supuestos, creencias, ideales, valores, paradigmas y rituales que
comparten los miembros de una organización, los que influyen significativamente en los
determinantes del comportamiento individual y grupal. En este sentido, la cultura
organizacional abarca todos los aspectos que tratan de explicar y predecir la forma en que
la organización y los individuos que la integran tenderán a comportarse en diferentes
circunstancias. Los elementos de la cultura organizacional suelen estar profundamente
enraizados y son fuertemente estables.
Davis y Newstrom plantean que es importante tener presente que la cultura de una
organización es única en su historia, en su estilo de transmisión, y en su filosofía de vida.
Esta cultura se va desarrollando al ser creada concientemente por sus miembros o al ir
evolucionando hasta convertirse en un transfondo estable y permanente del accionar de la
organización20. De esta manera, la cultura organizacional transmite a los miembros de la
organización sentimientos de identidad, seguridad y dignidad.

El desempeño humano en las organizaciones

El desempeño de los recursos humanos es un ingrediente fundamental para asegurar la
eficiencia productiva en una organización. Al respecto hay que tener presente que dicho
desempeño depende de múltiples factores, personales y ambientales, que determinan lo
que cada individuo puede, sabe y quiere hacer. Estos factores se pueden clasificar como
sigue:

 Ambiente técnico. Incluye las máquinas, los equipos, los instrumentos de trabajo,
los materiales, la disposición física del lugar de trabajo (layout), así como los
procedimientos de producción, gestión y comercialización de la empresa.
 Ambiente físico. Se refiere a las características físicas del ambiente de trabajo,
especialmente en lo que hace a riesgos, iluminación, temperatura, humedad y
ruido.
 Ambiente organizacional. Se refiere a las pautas de comportamiento individual y
colectivo que existen en la organización, y al sistema de recompensas para los
trabajadores; dichas pautas influyen, por ejemplo, en los estilos de gestión, las
relaciones de autoridad y responsabilidad, el diseño de los puestos, la asignación
de las tareas, las comunicaciones, y las compensaciones e incentivos. Estamos
hablando de las estructuras y los procesos reales de la organización, no de las
percepciones que de ellos puedan tener los trabajadores; esto último corresponde
más bien a lo que se entiende por clima organizacional.
 Condiciones personales. Tienen que ver con la conciencia de su rol que tienen
los trabajadores (entienden cuál es su función y saben lo que se espera de ellos),
además de sus competencias técnicas y sociales, su disposición anímica y sus
características de personalidad; todo ello en el marco de un determinado ambiente
técnico, físico y organizacional.

Estos factores están sujetos a cambios constantes por la presión competitiva que obliga a
las empresas a flexibilizar el manejo de sus recursos, lo que exige contar con personal
capaz de adaptarse a nuevos requerimientos en su trabajo. En un escenario como este,
hay algunas competencias que son cada vez más apreciadas, como la multifuncionalidad,
la capacidad de rotación entre los puestos, la autonomía en el trabajo, la capacidad para
20
Davis, K.; Newstrom, J. Comportamiento humano en el trabajo. Ed. McGraw Hill. México. 1999

59
trabajar en equipos y la flexibilidad para acomodarse a horarios y condiciones de trabajo
irregulares.
Así, desde la perspectiva del desempeño humano, la misión fundamental de la gestión de
los recursos humanos en una organización es procurar que el desempeño efectivo de los
trabajadores se ajuste a lo deseado, entendiendo que el desempeño no es otra cosa que
el comportamiento de los trabajadores del punto de vista de sus aportes a la eficiencia
productiva y el clima organizacional de la empresa. El desempeño laboral es el resultado
de múltiples factores, lo que permite apreciar la importancia de la capacitación desde una
perspectiva más realista, alejada de posiciones extremas muy comunes que, ya sea, la
consideran una panacea universal para los problemas de la empresa o, por el contrario, le
niegan cualquier utilidad. La verdad es que la importancia real de la capacitación está a
mitad de camino, ya que:

(1) La capacitación sólo puede influir en algunos de los factores del desempeño del
trabajador, particularmente en los relacionados con la conciencia de su rol en la
organización, sus competencias y su disposición anímica en el trabajo.

(2) La capacitación es un medio eficaz -no el único- para mejorar el desempeño de los
trabajadores. Ante un problema de desempeño insatisfactorio es recomendable
analizar las causas y evaluar soluciones alternativas.

(3) El desempeño de los trabajadores puede hallarse obstaculizado por condiciones

técnicas u organizacionales inadecuadas, ajenas a su competencia y disposición
anímica; y en tal caso la capacitación será estéril. A la inversa, la incompetencia
puede ser la causa del bajo desempeño laboral; y en tal caso cualquier mejora
técnica u organizacional tendrá poco efecto por sí sola.

Con todo, se reconoce que la capacitación es una de las principales herramientas para
resolver múltiples problemas, reales o latentes, que afectan la eficiencia productiva y el
clima organizacional de una organización, como los siguientes:

Problemas laborales que afectan la eficiencia Problemas laborales que afectan el clima
productiva organizacional

 Bajo rendimiento  Personal poco comprometido con la empresa

 Mala calidad del producto
 Exceso de errores y desperdicio
 Averías frecuentes de equipos e
instalaciones
 Gastos de reparación excesivos
 Demora de aprendizaje y adaptación al
puesto de trabajo
 Alta tasa de accidentes
 Exceso de supervisión requerida
 Alto costo de reclutamiento de personal
 Relaciones humanas conflictivas
 Exceso de quejas del personal
 Desinterés en el trabajo
 Falta de cooperación
 Exceso de atrasos y ausencias
 Problemas de comunicación
 Alta rotación del personal
 Indisciplina y sabotaje

Adaptado de: Idalberto Chiavenato, "Administración de Recursos Humanos".

Ed. McGraw-Hill. 1993

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