Manejo de Conflictos, Habilidad Básica Del Directivo

26/5/2019 Manejo de conflictos, habilidad básica del directivo - GestioPolis
Manejo de conflictos, habilidad básica del directivo
C. Alexis Codina Jiménez  Talento (https://www.gestiopolis.com/tema/talento/)  04.11.2006  10 minutos de lectura
El manejo de con ictos se considera, por especialistas del management, como una de las
habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier área que se desempeñe.

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el con icto, porque esto suele tener consecuencias dañinas
y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una
confrontación constructiva y vivi cante del con icto” Folberg.

En una encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500
directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe
tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas fueron:
1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de recursos humanos.
3. Negociación y solución de con ictos.
4. Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a nes de los ochenta, por el “Centro Europeo para la
Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales
europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:

1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de marketing.
https://www.gestiopolis.com/manejo-de-conflictos-habilidad-basica-del-directivo/ 1/18
3. Dirección de recursos humanos.
4. Negociación y solución de con ictos.
En ambas, el manejo de con ictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una
dirección efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se
producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son
generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un
conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes;
nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de
equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes per les y culturas de trabajo; las
llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor
celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “…el con icto de
intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones
sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar
decisiones dictadas por otros…”.
Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas
“interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos
en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En

estas condiciones, el directivo asume una posición más de mediador, que de árbitro, lo que
requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el
enfoque sobre los con ictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe
evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los con ictos se
interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se
manejan en forma productiva.
Se considera que los con ictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones,
ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden:
revelar de ciencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado
acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en
decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas
oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los
con ictos cuando señalan “…no debemos temer al con icto, pero reconocemos que hay una
manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El con icto, como momento
en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de
progreso…”.
Tipos de conflictos
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identi can tres tipos
de con ictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y
contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de
intereses, valores, normas, de ciente comunicación, entre las personas. Finalmente, los con ictos
laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones
que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los
organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los
con ictos organizacionales, estos se clasi can en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales
son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de
las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean di cultades, que pueden afectar los
resultados y la propia supervivencia de la organización.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de con ictos y la fuerte presencia de estos son
factores disfuncionales. La ausencia de con ictos puede generar la inercia de las organizaciones,
pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identi cación de
nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la
disminución de la e ciencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de con ictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se
sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental
para la obtención de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y con icto cuando
señala “…Existe competencia, cuando las metas de las partes en con icto son incompatibles, pero
no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser
el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con
la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa
posibilidad, se tratará de una situación de con icto…”.
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia
Con los “nuevos” enfoques sobre los con ictos, los especialistas en “management” sugieren que
los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la

organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que
resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes
en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios
organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de con icto, porque su permanencia puede
resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto

reprime el con icto, no lo resuelve sino que lo trans ere a lo que los especialistas llaman
“con icto oculto o latente”.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de 

determinadas regla, la compensación, entre otras.
Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una
solución que las satisfaga, actuar como mediador.
3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en

peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la
organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse);
apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia
interna, entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente
Entre las fuentes de con ictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias
por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas
comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura
organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las
diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Con ictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice:

“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga,
señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la
que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
1. Que la envidia es una fuente de con ictos, y


2. Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de
con ictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo
de con ictos, los especialistas clasi can las posibles causas de con ictos en una organización de la
siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses,
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos;
intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el
trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en
con ictos de este tipo son: de nir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas,
concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar
soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales
Por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores

ambientales que di cultan la cooperación. En estos casos, las posibles intervenciones de los
directivos que se recomiendan son: de niciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad;
cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de
decisiones que resulten aceptables para las partes; modi car estilos de in uencia, menos
“coerción” y más persuasión.
3. Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas
cosas; metas y valores especí cos diferenciados. Las posibles intervenciones de los directivos
pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos,
estimular esto; identi car “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la
eliminación de sus diferencias; eliminar la de nición del problema en términos de “valores”.
4. Conflictos de relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes
emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo
para actuar en estos casos están: clari car las percepciones; establecer procedimientos, reglas
generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos
legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.
5. Conflictos de información
Por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante;
diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones. En estos
casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más
importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de información; utilizar expertos
“opiniones externas”.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de con icto. Su
comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de
con ictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el
que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann.
Según este enfoque, los “estilos de manejo de con ictos” se mueven en relación con dos
dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones).
Lo que Blake y Mouton identi caron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las
tareas (resultados)” o “centrado en las personas”.
De la combinación de estas dos dimensiones, se identi can cinco estilos de manejo de con ictos;
forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o
metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre
ambas.
En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones
que “presionar” para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir)” tratan de
esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del con icto. Por lo general, temen las
consecuencias que puede tener enfrentar el con icto, no se sienten preparadas para abordarlo, o
consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades.
En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada
parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”. 
Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte,
para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los
asuntos en con icto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo
preferido para enfrentar los con ictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a
compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de
“moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene
sus preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es más efectivo un
estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.
Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de estos estilos
pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesaria una decisión rápida;
hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas
que pueden aprovecharse de comportamientos mas “ exibles”, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no signi cativo; el costo de la

confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos
toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor
por otros.
La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o

cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la
otra parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que pagar no es signi cativo; así como para
obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.
La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen

igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en
cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.
La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con 

diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr
adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han
obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta
estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.
Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el
“mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las
circunstancias en las que se mueve el con icto. Una presentación, obligadamente resumida, de
estos conceptos solo pretende informar al lector que el tema de manejo de con ictos
organizacionales ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que, a partir de
esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a
mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.
Para nalizar te dejamos con la siguiente video-lección, de la Universidad Miguel Hernández de

Elche, en la cual se trata el tema del manejo de con ictos, se presentan las diferencias entre
con icto positivo y negativo, el proceso de con icto y cómo buscar su resolución. Un buen
complemento de aprendizaje.
Lec1.11 Habilidades: Con icto y negociación derecho (umh1186sp 2013-14)
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Escrito por:
C C. Alexis Codina Jiménez (https://www.gestiopolis.com/author/calexiscodinajimenez/)
Profesor Titular. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana.
 En este post se habla sobre
administración estratégica (https://www.gestiopolis.com/tag/administracion-estrategica/)
clima laboral y organizacional (https://www.gestiopolis.com/tag/clima-laboral-y-organizacional/)
con icto y resolución de con ictos (https://www.gestiopolis.com/tag/con icto-y-resolucion-de-con ictos/)
gerencia y habilidades gerenciales (https://www.gestiopolis.com/tag/gerencia-y-habilidades-gerenciales/)
negociación (https://www.gestiopolis.com/tag/negociacion/)
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Codina Jiménez C. Alexis. (2006, noviembre 4). Manejo de con ictos, habilidad básica del directivo. Recuperado de
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