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Entre los diferentes tipos de esfuerzos que emprenden las organizaciones, se encuentran los
Proyectos de Inversión/Capital, de los cuales los Proyectos EPC (Engineering, Procurement and
Construction), constituyen una modalidad muy utilizada, la cual sin embargo, puede conducir a
resultados negativos en grandes organizaciones funcionales (p.e. entidades gubernamentales) en
las cuales, el número de involucrados y la forma como estos se encuentran organizados, hacen
que la gestión de los interesados del proyecto y su integración sea uno de los aspectos críticos a
considerar por el Equipo de Dirección del Proyecto.
El presente artículo tiene por finalidad proponer una metodología probada para ayudar a los
Gerentes y miembros del equipo del Proyecto, a identificar los diversos tipos de interesados que
emergen a lo largo del ciclo de vida del proyecto y definir su grado de influencia, no solo en los
objetivos del proyecto, sino también en la consecución y aceptación de sus entregables. Dicha
metodología, se sustenta en la utilización del Mapa de Stakeholders como herramienta para la
gestión de los interesados del proyecto. Apreciaremos como la correcta y continua utilización de
esta herramienta a lo largo del ciclo de vida del proyecto, ayuda al equipo del proyecto no solo a
identificar los poderes y expectativas de los interesados, sino también, a monitorear el estado de
dichas expectativas y otros aspectos tales como el grado de interés que posee cada uno en un
momento determinado a través del uso de la matriz Interés/Poder.
Existen otras estrategias de ejecución que son ramificaciones del EPC, como es el caso de los
Proyectos BOT, BOOT, DBO, DBOT, etc., que serán materia de otro artículo.
Las ventajas y desventajas de los Proyectos EPC, varían dependiendo del punto de vista desde el
cual se midan, esto es: punto de vista del cliente o del constructor (ejecutor), del tipo de
organización en la cual se lleve a cabo el proyecto y del Área de Aplicación en que el proyecto
se efectúe (p.e. no es lo mismo efectuar este tipo de proyectos en el sector público que en el
privado, claramente, su manejo es distinto).
Principales Ventajas:
• Estructura Simple
• Estructura Funcional
• Estructura Multidivisional
• Estructura Holding
• Estructuras Matriciales
• Estructura Proyectizada u Orientada a Proyectos
Existen otros tipos de estructuras, pero no suelen ser muy comunes, por lo cual no serán
abordadas en el presente artículo.
Un tipo de estructura funcional básico para una Empresa “X” dedicada a la Refinación y
Comercialización de hidrocarburos, se muestra en la Figura N°1.
Como puede observarse, en una organización de éste tipo, la Oficina de Proyectos forma parte de
una Gerencia Funcional de mayor jerarquía. Esto es así, porque el core business de la Empresa
no es la ejecución de proyectos en sí, sino que estos se ejecutan para sostener la continuidad del
negocio.
Es claro que los Stakeholders de un proyecto variarán dependiendo de diversos factores entre los
cuales podemos algunos como:
Existen muchos enfoques para clasificar a los Stakeholders de un proyecto, de los cuales los más
utilizados son los siguientes:
• Stakeholders Internos
• Stakeholders Externos
2. Desde el punto de vista del proyecto
• Clientes/Usuarios
• Proveedores
• Otros Proyectos
• Otros Grupos
3. Integrado
• Stakeholders Positivos
• Stakeholders Negativos
• Stakeholders Neutrales o Indiferentes
El enfoque que utilizaremos para el presente artículo, será el Enfoque Integrado en combinación
con el Enfoque de Contribución al Proyecto. Un ejemplo del tipo de Enfoque Integrado, se
muestra en la Tabla Nº1.
Sin embargo, el Equipo del Proyecto debe planificar de tal modo de alcanzar las expectativas
enunciadas en el Charter del Proyecto con los recursos y presupuesto asignados. En tal sentido,
lo primero que los miembros del equipo del proyecto deben hacer al empezar el proceso de
planificación es descomponer el alcance del proyecto y hacerse las siguientes interrogantes:
7. Multiplicar cada Factor de éxito (promedio) por su peso respectivo y sumar los resultados. El
valor obtenido será el Valor del Índice de Éxito del Stakeholder.
Donde:
Los pesos de los diferentes índices de éxito, variarán dependiendo del tipo de proyecto,
estructura organizacional y nivel de aceptación de riesgo de la organización.
Como veremos más adelante, la polaridad del Stakeholder nos ayudará a tomar decisiones
importantes con ayuda del Mapa de Stakeholders.
9. Valoración del Poder. Fuentes e Indicadores
Una de las características principales de las organizaciones de estructura funcional, es que el
poder se encuentra repartido de forma desigual entre los distintos stakeholders. Esto – en el caso
de organizaciones funcionales – se debe entre otras causas, a lo siguiente:
2. Añadir un peso a cada Factor de Poder. En este punto es de suma importancia tener en cuenta
el tipo de organización en la cual se desarrolla el proyecto.
3. Multiplicar cada factor de poder por su peso respectivo y sumar el resultado. El valor
obtenido, corresponderá al Índice de Poder del Stakeholder.
1. Trazar dos ejes coordenados en los cuales el eje “X” representará el nivel de poder los
stakeholders y el eje “Y”, su nivel de contribución al éxito del Proyecto.
2. Para cada stakeholder, introducir en el gráfico como valores en “X”, su índice de poder, y
como valores en “Y” su índice de éxito. El gráfico resultante, será el Mapa de los
Stakeholders.
14. Referencias: