Vous êtes sur la page 1sur 139

Faculté des Sciences, Juridiques, Economiques et Sociales

Rabat-Soussi

Sous le thème :
La catégorisation fiscale au Maroc : Vers un nouveau pacte de confiance et de
transparence avec l’ADMINISTRATION FISCALE

Reda RACHIKI
El Houssain ELATIFE

Omar HNICH

Mounia FATHI
ACA Annual Compliance Arrangement (Australie)
ADII Administration des Douanes et des Impôts indirects
AF Administration Fiscale
GE Grande Entreprises
PCE Le Programme de Catégorisation des entreprise
OCDE Organisation du Commerce et du développement Economique
ATO Australian Taxation Office (Australie)
CF Contrôle Fiscal
CGEM Confédération générale des Entreprise du Maroc
DGI Direction Générale des impôts
ENS Evénements Non Souhaités
MADS Méthode d’analyse de dysfonctionnement des systèmes
MOSAR Méthode Organisée Systémique d’Analyse Risque
AMEC L’association Marocaine des Entreprises Citoyennes
L’OEC L’ordre des Experts comptables
CGI Le Code Général Des Impôts
LF Législation fiscale
OEA Opérateur Economique Agrée
PIB Produit Intérieur Brut
PME Petites et Moyennes Entreprises
IS Impôt sur les sociétés
IR Impôt dur le revenu
TVA Taxe sur la valeur ajoutée
DES Diagnostic économique et social
Introduction générale………………………………………………………………1

Premier Chapitre : Présentation du Modèle Marocain « de discipline fiscale


coopérative » ...........................................................................................................6
Introduction du premier chapitre…………………………………………………..7
Section 1 : Introduction à la démarche de catégorisation……………………….....8
Section 2 : Le statut du contribuable catégorisé…………………………………..19
Section 3 : Comparaison avec l’expérience douanière……………………………26
Conclusion du premier chapitre…………………………………………………...35

Deuxième Chapitre : la discipline fiscale coopérative à travers le monde……36


Introduction du deuxième chapitre………………………………………………..37
Section 1 : Pays-Bas « la Surveillance Horizontale/Horizontal Monitoring »……38
Section 2 : France « la Relation de Confiance » ………………………………….41

Section 3 : Australie « Accord annuel de discipline fiscal/ Annual Compliance


Arrangement……………………………………………………………………….47
Conclusion du deuxième chapitre…………….……………………………………52

Troisième Chapitre : Diagnostic du programme de catégorisation fiscale……53


Introduction du troisième chapitre………………………………………………….54
Section 1 : Présentation de la Matrice SWOT du PCE…………………………......55
Section 2 : Analyse des risques du PCE selon le modèle MOSAR-MADS………...63
Section 3 : Pistes d’améliorations……………………………………………….......83
Conclusion du troisième chapitre……………………………………………………89
Conclusion générale…………………………………………………………………90
Annexes……………………………………………………………………………...92
Liste des tableaux…………………………………………………………………...127
Liste des figures……………………………………………………………………..128
Bibliographie………………………………………………………………………...129
Table des matières…………………………………………………………………...132
Au fil des ans, beaucoup de pays ont connu une prolifération des dispositifs de planification
fiscale agressive. Les stratégies d’évasion et de fraude fiscales ne cessent de se diversifier, se
compliquer et s’internationaliser. Eviter l’impôt est devenu plus facile dans un contexte
marqué par une grande liberté de circulation des capitaux, ainsi qu’une forte accessibilité à
l’information fiscale. Ces comportements ont pour conséquence :
 De produire des systèmes fiscaux contreproductifs ou la fiscalité devient un enjeu
principal soumis aux rapports de force entre l’administration fiscale et les
contribuables.
 D’impacter négativement les ressources nécessaires pour le financement des services
publics, de créer des inégalités au détriment des contribuables honnêtes et de générer
de leur part des frustrations et un mécontentement justifié.
La tentation d’éluder l’impôt existe dans toutes les sociétés. Son ampleur et tributaire du
contexte économique et social et du niveau de performance et d’efficience des cadres
juridique, financier, organisationnel et politique de la société.
Face à ces dysfonctionnements des systèmes fiscaux, de nombreuses études dont les plus
importantes celles menées par L’OCDE1 sur le climat fiscal international préconisent la
nécessité de renforcer les relations entre administration-contribuables via l’instauration de
nouvelles approches novatrices et efficaces basées sur le partenariat, et qui apporteraient des
solutions à long terme.
En effet, maitriser les comportements des contribuables à l’aide d’une stratégie unique basée
sur le contrôle est jugée dépassé du fait que les facteurs qui expliquent ces comportements
sont souvent complexes. Il ne s’agit pas d’abandonner le dispositif traditionnel de régulation
qui est le contrôle fiscal, mais au contraire, l’AF est appelée à le renforcer, à mieux
l’orienter, tout en le conjuguant a un nouveau dispositif plutôt accueillant et promettant une
meilleur relation DGI/Contribuable.
Dans ce contexte, de nombreux pays se sont convertis vers l’expérimentation des
programmes ambitieux dits «de discipline fiscale coopérative » destinés vers l’amélioration
des relations entre l’Administration fiscale et les contribuables, à travers la constitution de
plus de confiance et de transparence mutuelles. Chaque programme est intimement lié aux
particularités spécifiques du pays notamment en termes de : contexte sociétal, structure de
l’Administration, position et culture des entreprises face au système fiscale …etc.
Nous citons les modèles des pays suivants : les PAYS-BAS avec la mise en place
de « l’horizontal monitoring programme »( HMP) en 2005 , centré sur les 20 plus grosses
entreprises contributrices du pays , les ETATS-UNIS la même année avec l’instauration par
l’IRS du « Compliance assurance process » ( CAP) , dirigé lui aussi sur les grandes
entreprises , L’IRLAND au travers du « Co-operative compliance programme « lancé en
septembre 2005 qui envisage la relation comme un trilogue entre les entreprises , leurs
conseils et l’administration , ainsi que la FRANCE à travers son programme baptisé « la

1
A) Co-operative Compliance : A Framework B) étude du rôle des intermédiaires fiscaux 2008

1
relation de confiance » lancé depuis 2013, basé sur une démarche volontaire et coopérative
qui se déroule en amont de l’accomplissement des obligations fiscales et qui audite des
points fiscaux précis qui ne peuvent être remises en causes après .
Au Maroc, l'Administration fiscale a réalisé ces dernières années d'importants progrès en
termes de qualité de services et de relation avec les contribuables. A l’instar de ces
programmes mis en place dans de nombreux pays, deux dispositifs innovant étaient mis en
œuvre qui ont pour vocation de restaurer un climat fiscal propice ainsi que renforcer
l’adhésion des citoyens à l’impôt.
En effet, la relation de méfiance et de force entre administration-contribuables est un constat
qui n’est plus à démontrer, ou chacune des parties essaye de défendre ses intérêts et sortir
avec le maximum de gain. D’un côté, l’administration fiscale bénéficie des prérogatives de
puissance fiscale qui lui est attribuée afin de collecter le maximum des recettes fiscales. De
l’autre côté, une attitude négative à l’égard de l’impôt est approuvée par les citoyens. Les
mentalités sont ancrées par la réticence et la méfiance. Ainsi, plusieurs facteurs aliment-ils
ces comportements : l’inéquitable répartition de la charge fiscale, lourdeur des impositions,
moyens répressifs de contrainte, inadaptation du système fiscal au milieu socio-économique
dans lequel il s’applique, complexité et instabilité des normes fiscales, la culture avec le
pouvoir en général, l’appât du gain…etc.
Les voies possibles afin d’exprimer le refus de l’impôt et limité le montant du sacrifice
demandé par L’ETAT restent nombreuses. Les contribuables agissent 2:
 Individuellement : soit d’une manière légale (évasion) ou illégale (fraude et
l’informel).
 Collectivement : par groupes organisés, officiellement connus, qui défendent
leurs intérêts par l’utilisation d’un moyen légal tel que le « lobbysme » c'est-à-
dire « ce processus, par lequel un groupe d’intérêt ou une entreprise tente
d’influencer la politique du gouvernement. Ce concept a évolué pour décrire
le processus par lequel les groupes d’intérêt prennent contact avec des
personnes proches du monde politique pour que celle-ci interviennent en
faveur de leurs objectifs.
Compte tenu de ce qui précède, l’administration fiscale marocaine a pris conscience de la
nécessité d’opter pour d’autres dispositifs plus modernes et plus soucieux de la qualité de la
relation entre AF /Contribuables.
Depuis 2006, et dans l’ambition de renforcer les relations de confiance, de partenariat et
l’élargissement des gammes des prestations en faveur des opérateurs économiques,
l’administration douanière a lancé son programme d’opérateur économique agrée. C’est un
moyen d’encourager les entreprises à plus de performance pour leur permettre d’accomplir
les formalités douanières dans de meilleures conditions et à moindre couts. Inspiré des
recommandations de l’organisation mondiale de douane et ayant fait l’objet d’expérience
réussies dans certains pays développés, ce produit constituera un levier qui va conférer au
Maroc et plus particulièrement la DOUANE un statut particulier à l’échelon international.
2
Mohamed BOUCHAREB : La lutte contre la fraude fiscale au Maroc

2
De ce fait, la direction générale des impôts a pris la même voie de réformes. Dans le cadre de
l’accompagnement de l’entreprise nationale dans le processus de mise à niveau, la DGI a
lancé en OCTOBRE 2012 un nouveau mode de gestion dit « Programme de catégorisation
des contribuables ».
Le statut du contribuable catégorisé a été prévu par L’ART 7 IIIe de la loi de finances 2011
et a fait l'objet de l'article 164 bis du code général des impôts 2012. Le programme offre une
panoplie de mesures de facilitation pour les entreprises citoyennes, faisant preuve d’un
niveau indéniable de transparence et de civisme fiscal3.
 Intérêt du sujet :
Au Maroc, la performance fiscale passe par la lutte contre la fraude et l’informel, Sujets qui
nourrissent bien les débats en raison de l’intérêt particulier qu’elles dénotent. Cela nécessite
principalement le renforcement du civisme fiscal, l’approfondissement du consentement à
l’impôt, et la lutte pour établir une justice fiscale.
Forte de son ambition et de son engagement dans le processus de performance, la DGI s’est
lancée dans le défi d’être parmi les administrations les plus modernes et les plus
performantes à travers l’édification d’une relation de partenariat et de confiance avec les
contribuables.
Les dispositifs de la loi de finance 2011 vont dans cette direction à travers l’introduction
d’un nouveau dispositif de catégorisation fiscale.
L’intérêt de ce travail consiste à mettre la lumière sur le programme de catégorisation des
entreprises en montrant la nécessité de traiter les contribuables selon des considérations
différenciées en utilisant des outils d’analyse adaptés, sachant que la diversité des catégories
de contribuables suggère que ceux qui s’adonnent aux pratiques d’évasion et de fraude
fiscales ne doivent pas être traités de la même façon que ceux respectueux de leurs obligations
fiscales.
Il s’agit aussi pour l’administration fiscale en quelque sorte, de lever le voile sur la réalité
économique du pays vu l’impossibilité d’un contrôle exhaustif de la population fiscale, et
donc viser en premier lieu les grandes entreprises, pour se consacrer par la suite aux PME
réputée par leur immaturité concernant l’établissement des documents comptables et
dépourvus d’aberrations, et pourquoi pas dans un avenir proche viser le secteur informel.

3
La catégorisation des entreprises, Abdellatif ZAGHNOUN directeur général des impôts, invité de la CGEM,
Casablanca le 20 novembre 2012.

3
 Problématique de recherche
Nous tenterons, à travers cette mémoire, de rependre a la problématique suivante : dans le
cadre de l’amélioration permanente de la relation de l’Administration fiscale avec ses usagers-
visant le renforcement du civisme fiscal-et s’alignant sur les tendances internationales en
matière de « labellisation des bons contribuables », comment la DGI pourrait-elle assurer la
réussite du programme de catégorisation des entreprises, dans un contexte difficile marqué
par des crises, économiques, budgétaire, sociale et de confiance, tout en maitrisant le niveau
des recettes fiscales et du cout de l’impôt ?
Il s’agit entre autres de répondre aux questions suivantes :

 Qu’est ce qui justifie le recours à ce programme ? et en quoi consiste – t-il ?


 S’agissant de la relation DGI/contribuable, quels sont les apports du programme de
catégorisation des Entreprises par rapport aux systèmes en vigueur ?
 Quelles est la démarche poursuite pour obtenir le statut du contribuable catégorisé ?
 Quelles sont les expériences pionnières en matière de « volontaire taxe compliance »
à l’échelle mondiale ?
 Quels sont les handicaps d’origine internes et externes qui risquent d’aller à
l’encontre des objectifs du programme de catégorisation des entreprises ?
 Comment la DGI pourrait-elle les traiter afin d’en réduire, sinon en supprimer, les
effets ?
 Méthodologie de recherche :

La méthodologie adoptée pour l’élaboration de la présente mémoire se présente comme suit :


1) Nous avons mené une recherche documentaire approfondie afin de comprendre le
programme de catégorisation des entreprises et son contexte, malgré l’insuffisance de la
documentation vu la nouveauté du programme.
2) Afin de dégager la perception des parties-prenantes sur ce nouveau programme, nous
avons conduit des entretiens auprès des responsables des entités suivantes :
 La cellule de catégorisation ;
 La Direction générale des impôts ;
 Une entreprise catégorisée ;
 L’Administration des douanes et impôts indirects (ADII).
3) Afin de capitaliser sur les expériences étrangères nous avons retenu un benchmark au
niveau de la France, les Pays-Bas, et l’Australie.
4) Sur la base de la recherche documentaire approfondie, du benchmark, et des
informations retenues des différentes entretiens, nous allons présenter la « MATRICE
SWOT » du PCE faisant ressortir les (forces, opportunités, faiblesses, menaces) de ce
dernier. Une analyse plus profonde des risques du programme sera menée sur la base du
modèle MOSAR-MADS.
5) En guise de conclusion, des recommandations seront présenter afin d’atténuer les risques
soulevés.

4
Ainsi, ce rapport est scindé en trois chapitres interdépendantes constituent le noyau dur de la
méthodologie.
Un premier chapitre théorique et descriptive qui est consacrée à la mise en relief du PCE, en
avançant sont contexte, ses raisons d’être, ses avantages, sa procédure, ainsi qu’une
comparaison avec l’expérience douanière, avant d’introduire dans un deuxième chapitre, un
benchmark international qui porte sur 3 pays ayant mis en place des programmes de
discipline fiscales coopératives.
Quant au troisième chapitre, il est dédié au Diagnostic du PCE via la présentation de la
MATRICE SWOT du programme et, l’analyse de ces risques selon le modèle MOSAR-
MADS avant de dresser les pistes de solutions pour contrer les risques identifiés.
Finalement, il faut savoir qu’on ne prêtant pas être exhaustifs de la manière qu’on devrait, car
il subsistera toujours des points non abordés comme :
 Le non traitement d’un cas relatif à une catégorisation au niveau du fisc vu la
confidentialité des informations.
 L’absence du rapport d’audit comptable et financier au niveau du cas pratique,
parce qu’on a jugé utile de s’intéresser au diagnostic économique et social dont les
termes de références ont été instauré par l’administration fiscale pour des raisons
d’élaboration de base de données à l’image souhaitée par cette dernière, et d’autre
part, car le rapport comptable et financier reste basé sur les référence de la
profession connues et traité dans plusieurs travaux.
 Pour l’indicateur de la situation fiscale au niveau du rapport de DES, il ne sera pas
traité vu la non disponibilité des informations.

5
Chapitre 1 : Présentation du Modèle marocain de
« discipline fiscale coopérative »

6
Introduction du premier chapitre :
Une première au Maroc : la DGI honore ses honnêtes contribuables. En effet, Le programme
de catégorisation des entreprises permet à la DGI d’accorder un traitement préférentiel
réactif et rapide aux entreprises en situation régulière, gérées de manière transparente, et
ayant un bon comportement vis-à-vis de l’Administration fiscale. C’est un outil qui
permettra un meilleur ciblage des contribuables réputée malhonnêtes et méfiant à l’égard de
l’impôt ainsi que récompenser les plus transparents.
Le lancement du PCE s’inscrit dans le cadre de la course à l’échelle mondiale vers la
cristallisation d’administration fiscales « compétitives ». C’est ainsi que la prolifération de
modèles de discipline fiscale coopérative n’a pas laissé notre pays indifférent ; et grâce aux
efforts d’ambitieux responsables au sein de la DGI, le Maroc s’est vu doté de son propre
programme en la matière dont il peut se féliciter.

Le PCE vient compléter et enrichir l’arsenal des mesures déjà initiées dans le cadre de
l’amélioration de la relation avec le contribuable. Elle présente un cadre approprié de
conciliation entre les mesures de facilitation accordées par la DGI et ses obligations de
contrôle pour assurer l’équité et la concurrence loyale4.

L’essentiel, c’est que le PCE est un programme gagnant -gagnant ou chacune des parties, AF
et contribuable, trouve son compte. L’entreprise qui réussit à décrocher le statut bénéficiera
d’un paquet d’avantages, en contrepartie d’un certain nombre d’engagements.
Dans ce chapitre, nous enchainerons par une présentation du programme de catégorisation
(section 1), (section 2) ; et nous finirons par une comparaison selon quelques critères entre les
régimes de catégorisation au niveau des deux administrations fiscales et celle des douanes et
impôts indirectes (section 3).

4
La catégorisation des entreprises, Abdellatif ZAGHNOUN directeur général des impôts, invité de la CGEM,
Casablanca le 20 novembre 2012.

7
Section 1 : Introduction à la démarche de catégorisation

1. Présentation du PCE :

1-1. Généralités :
Inspiré des bonnes pratiques internationales, et dans le cadre de sa stratégie visant le
partenariat et la confiance mutuelle, la DGI a lancé en octobre 2012 le « programme de
catégorisation des entreprises ».
Ce nouveau jalon de partenariat durable entre l’Administration fiscale et les contribuables5
traduit l’ambition des responsables de la DGI, de doté le MAROC de son propre modèle de
discipline fiscale s’alignant ainsi sur les tendances internationales en la matière.
Introduit dans le cadre de la loi de finances 2011 ainsi que l’ART 164 bis du CGI 2012, le
PCE permet à la DGI d’accompagner les entreprises dans leur volonté d’aboutir à une totale
discipline fiscale. Ainsi, la démarche bénéfique à l’entreprise en termes de facilités présente
des avantages pour la DGI, notamment par la rationalisation du contrôle fiscal qui sera
mieux orienter vers les contribuables malhonnêtes et l’amélioration de la qualité du service
rendu.

Il est à signaler que le Maroc est le premier pays arabo-musulman qui a adopté cette
nouvelle approche de discipline fiscale ; avant même notre inspirant historique « la
France ».

La seconde expérience est celle mise en place par l’Algérie en août 2015 à travers son
programme baptisé « programme de conformité fiscale volontaire ».

La conception du PCE consacre d’avantage l’approche participative visée par la DGI ; le


programme étant une réponse intelligente aux doléances des contribuables de plus en plus
exigeants. Il offrira à l’entreprise entre autres :
 Une certaine notoriété dans le marché, surtout à l’international dont la réglementation
est rigoureuse et l’image de marque est importante ;
 Diminution des couts relatifs au contrôle et contentieux fiscal d’une manière
générale ;
 Une distinction supplémentaire et une reconnaissance de transparence, de régularité
et de santés économiques et sociales auprès des tiers tels que les banques, les
investisseurs ou les partenaires commerciaux ;
 Une anticipation sur tous les risques susceptibles d’alterner sa conformité fiscale ;
 Des facilités se traduisant par des économies en termes de temps et de cout.

5
La catégorisation des entreprises, un pacte de confiance et de transparence avec l’administration fiscale,
Casablanca le 13 mai 2014

8
Même si la catégorisation est ouverte « aux entreprises de toutes catégories et de toutes
tailles », les spécificités du tissu économique national, composé principalement de PME, et
du poids important des contributions des grandes entreprises, imposent que le PCE cible en
premier lieu le segment des GE, considéré par la DGI comme une locomotive éventuelle de
la mise en œuvre de ce programme6.

La DGI vise à travers son « programme de catégorisation » classer et mettre à son actif
l’obéissance des grandes entreprises modèles et s’intéresser par la suite aux petites et
moyennes entreprises encore imprégnées d’une certaine anarchie au niveau de leur
contribution fiscale.

Au niveau de la forme, le PCE s’appuie sur une procédure réglementée. Les entreprises
répondant aux critères d’éligibilité7, ayant présenté des rapports concluants d’audit
comptable et financier et de diagnostic économique et social, obtiennent le « statut de
contribuable catégorisé », qui leur confère des facilités selon le classement retenu.
Sur la base de l’analyse documentaire et des rapports fournis, l’entreprise sera classée soit
dans la catégorie « A » statut d’excellence, ou « B » statut moins prestigieux par rapport à la
première catégorie. Une convention, déterminant les engagements de l’entreprise et les
avantages qui lui sont accordés, et signée par les 2 parties. Cette convention est valable pour
une durée de deux ans, renouvelable une seule fois par tacite reconduction.
A signaler, que le directeur général des impôts peut procéder au retrait provisoire ou définitif
de ce statut, lorsque l’entreprise ne remplit plus l’une des conditions d’éligibilité prévus ou
qu’elle commet des irrégularités fiscales graves ou qu’elle renonce elle-même a son statut8.
Ce qu’il faut retenir, c’est que La démarche de catégorisation symbolise une nouvelle ère des
relations entre l’administration et l’usager9 car :
 Elle s’appuie sur un benchmark d’expériences réussies.
 Elle est basée sur la confiance mutuelle favorisant la transparence et le civisme fiscal.
 Elle renforce la concertation avec le secteur privé.
 Elle vise à compléter et à enrichir le dispositif de mesures déjà initié pour faciliter les
différentes démarches et procédures liées au contribuable et améliorer le service rendu

6
La vie éco, du 1/6/2012 : la catégorisation fiscale des entreprises arrive
7
A) situation financière solvable B) absence d’infractions graves au CGI C) accomplissement des obligations
déclaratives et de paiement prévu par le CGI
8
La vie éco du 25/4/2013 : les premières catégorisations fiscales d’ici fin juin
9
La catégorisation des entreprises, Abdellatif ZAGHNOUN directeur général des impôts, invite de la CGEM,
Casablanca le 20 novembre 2012

9
1-2. Cadre juridique :
Le programme de catégorisation est régi par un cadre juridique composé d’un décret et deux
arrêtés :
 Décret n° 2-12-132 des 28 ramadans 1433 (17 aout 2012) fixant les
conditions d’octroi de statut de contribuable catégorisé.
 L’arrêté du ministre de l’économie et des finances n°1053-12 du 3 Chaoual
1433 (22 aout 2012) fixant la composition et les conditions de
fonctionnement de la commission chargée de l’examen des demandes du
statut de contribuable catégorisé.
 L’arrêté du ministre de l’économie et des finances n° 1054-12 du 3
Chaoual 1433 (22 aout 2012) fixant la procédure d’octroi du statut de
contribuable catégorisé.

Il est à signaler que la démarche de catégorisation était introduite respectivement par :

 L’ART 7 IIIe La loi de finance 2011.


 L’article 164 bis du code général des impôts de 2012 : les contribuables
en situation fiscale régulière et catégorisées dans les conditions fixées par
voie réglementaire peuvent bénéficier d’un traitement préférentiel de
leurs dossiers auprès de l’administration fiscale

1-3. Liste des sociétés catégorisées au Maroc :


A fin mai 2016, 28 entreprises ont obtenu le statut du contribuable catégorisé :

Tableau 1 : les sociétés catégorisées au Maroc

DRI CONCERNEES ENTREPRISES CATEGORISEES


OCP
INDO MAROC PHOSPHORE (IMACID)
GRAS SAVOYE MAROC
STOCKVIS
CIE DE PRODUITS CHIMIQUES
COLORADO
AXA ASSURANCE MAROC
CASABLANCA BRASSERIE DU MAROC
CIH
ACTICALL
HEMPEL
MAFIBRA
PAKISTAN MAROC PHOSPHORE
MATIS
AIRCELLE

10
MOHAMMEDIA MSA GALLET PROTECTION
LABINAL MAROC
RABAT DELTA HOLDING
JET ALU MAROC
STE IMPERIALE DES THES ET INFUSIONS "SITI"
MARRAKECH Atelier IKS
BAG FILTER
LES CORDERIES DE LA KOUTOUBIA
ALUMINIUM DU MAROC
TANGER
FUTUR TRANS ATLANTIC
AGADIR BELMA
MEKNES LES CELLIERS DE MEKNES
KENITRA YAZAKI

2. Principes :
Le PCE se base sur QUATRE principes fondamentaux :
2-1. Le volontariat : Le programme est basé essentiellement sur le volontariat, puisque la
procédure est initiée par la volonté ferme de l’entreprise qui adresse directement sa
demande à la cellule de catégorisation se situant au siège de la Direction générale des
impôts.
Ainsi, le volontariat se manifeste à travers que l’entreprise :
 Est libre de choisir s’elle souhaite ou non entamer la démarche ;
 Est libre d’y rester ou pas après l’adhésion ;
 Est libre de renouveler l’engagement après l’expiration du délai de 2ans ;
 Est libre quant au choix de ses conseillers fiscaux qui l’accompagnent
tout au long de la démarche.
2-2. La transparence : ce principe constitue le contexte permanent dans lequel le
contribuable et l’AF doivent communiquer. La DGI est tenue d’être à l’écoute des
contribuables catégorisés et leur fournir toutes informations nécessaires au bon
accomplissement des obligations fiscales. S’agissant du contribuable, il est tenu
d’informer dans les meilleurs délais, de tout changement dans sa situation, ou toute
opération, pouvant avoir des incidences fiscales. La transparence n’obéit pas à une
logique de calendrier ; c’est une question d’ouverture et de dialogue permanent entre
l’AF et le contribuable.
Selon l’OCDE, la transparence se compose de trois niveaux10: individuel, culturel,
et structurel.
 L’aspect individuel : correspond aux relations personnelles lors des
interactions entre les contribuables (et leurs conseillers) et les agents de
l’administration fiscale.il sera donc essentiel, dans la mesure du possible,
que les deux parties établissent et maintiennent des relations à ce niveau.
 L’aspect culturel : correspond à la vision réciproque qu’ont les
contribuables et les administrations fiscales, collectivement et au niveau
institutionnel. Une culture qui développe la confiance entre les parties
facilitera sensiblement la transparence.

10
OCDE, Etude du rôle des intermédiaires fiscaux,2008, page 46

11
 L’aspect structurel : correspond aux protocoles permettant au contribuable
et à l’administration fiscale de communiquer .il est nécessaire de disposer,
pour faire passer les informations entre les deux parties, de moyens à la
fois facilement accessibles et mutuellement acceptés.
Ces trois aspects de la transparence sont interdépendants. Il serait ainsi de peu d’effet de
vouloir encourager une culture institutionnelle d’ouverture sans établir au préalable les
relations personnelles nécessaires et vice versa. De la même façon, il sera impossible de bâtir
de telles relations sans que ne soit instituée une structure de communication appropriée. Ces
trois aspects sont donc essentiels si l’on souhaite parvenir à une relation basée sur la
transparence.
2-3. La discipline fiscale : le statut du contribuable catégorisé est accordé aux entreprises
citoyennes, c'est-à-dire celles qui travaillent dans le formel, respectent la législation,
et s’acquittent de leurs impôts.
2-4. La confiance mutuelle : le PCE se fonde sur l’établissement et la poursuite d’une
relation de confiance mutuelle entre AF /Contribuable, préférant la collaboration que
la notion d’obligation. On peut l’établir si:

 Lors de leurs interactions avec les contribuables, les AF font preuve


d’une compréhension fondée sur la connaissance des réalités
commerciales et sur les principes d’impartialité, de proportionnalité,
d’ouverture (via la communication de renseignements et la
transparence), et de réactivité11.
 Lors de leurs interactions avec l’AF, les contribuables font preuve
d’une même transparence et volonté de communication.

11
Se sont-là les cinq qualités d’une AF, identifies par l’OCDE (Etude du rôle des intermédiaires fiscaux,2008), et
qui inciteraient les contribuables à communiquer rapidement des informations et à rechercher davantage de
transparence

12
3. Structures de la catégorisation fiscale :
Au niveau central, le programme de catégorisation est supervisé par la Cellule de
Catégorisation, structure rattachée, au chef de projet « catégorisation ».

Au niveau local, des guichets dédiés aux « contribuables catégorisés » seront progressivement
mis en place au niveau des directions régionales.

Pour l’instant, toutes les demandes sont déposées directement auprès de la Cellule de
Catégorisation, au Bâtiment A du siège de la Direction Générale des Impôts à Rabat.
L’analyse documentaire ainsi que l’évaluation des rapports d’audit comptable et financier et du
diagnostic économique et social sont examinées par une commission présidée par le directeur
général des impôts ou son représentant, est composée12 :
 Du Directeur du contrôle fiscal ou son représentant ;
 Du Directeur de l’assiette, du recouvrement et des affaires juridiques ou son
représentant ;
 Du Directeur régional concerné ou son représentant ;
 Du Chef du projet catégorisation ou son représentant, en tant que rapporteur ;
Le président de la commission peut :

 Faire appel à toute autre personne dont l’apport technique peut être jugé utile ;
 Saisir la commission autant de fois que nécessaire.
Ainsi, cette commission assure un suivi régulier des statuts accordés pour s’assurer du respect
des critères d’éligibilité. A cet effet, l’entreprise est tenue de :
 Communiquer régulièrement des informations sur sa situation fiscale, financière et sur
son activité.
 Coopérer avec l’administration fiscale lors des contrôles.
 Lui transmettre les actions entreprises par la société, suite aux conclusions des rapports
(audit et de l’analyse documentaire) en vue d’améliorer ses performances.

12
L’arrêté du ministre de l’économie et des finances n° 1053-12 du 3 chaoual 1433 (22 aout 2012) fixant la
composition et les conditions de fonctionnement de la commission chargée de l’examen des demandes du
statut du contribuable catégorisé.

13
4. Le pourquoi de la catégorisation :
L’instauration du système de catégorisation au Maroc n’était pas le fruit du Hazard. C’était
une solution réfléchie, bien fondée, et révolutionnaire, afin de répondre à un ensemble
d’objectifs visés par la DGI.

4-1. Accompagner les entreprises dans le processus de conformité fiscal :


Dans le contexte marocain, les différentes formes de résistance à l’impôt (évasion /fraude,
déclarations déficitaires…) sont considérées comme des réactions défensives, des
contribuables contre l’iniquité du système fiscal. Cette perception de l’impôt ne date pas
d’aujourd’hui ce qui rend la tâche de sa modification très difficile.
Percevoir l’impôt comme un devoir de citoyenneté et de solidarité ne peut être assuré qu’à
travers le développement d’une nouvelle approche de partenariat durable entre l’AF et les
contribuables, se basant sur la confiance mutuelle et la transparence.
La DGI consciente de la lourdeur de ce défi, a trouvé, dans le PCE, un moyen qui permettra
d’accompagner l’entreprise dans son processus de conformité fiscal. L’entreprise n’a qu’à
manifester sa bonne foi et sa volonté d’être conforme pour l’être. Le programme ne prévoit
aucune disposition de sanction ou de répression. Petit à petit, l’entreprise saura assurer sa
conformité fiscale à moindre cout et sans risques fiscaux. Ainsi, elle gagnerait en
compétitivité non seulement à l’échelle nationale mais aussi à l’international, en améliorant
sa gouvernance fiscale, en réduisant son cout de conformité et en véhiculant une
image « d’entreprise citoyenne et responsable ». Quant aux entreprises qui hésitent au départ
à adhérer au programme, elles vont capitaliser sur l’expérience de leurs homologues
catégorisées, d’où l’importance des premières expériences réussites.
4-2. Améliorer la performance du contrôle fiscal :
Le prélèvement de l'impôt au Maroc repose essentiellement sur le système déclaratif, fondé
sur le consentement volontaire et spontané du contribuable. L’acte fiscal accompli par ce
dernier au titre de la déclaration de ses revenus, de son chiffre d’affaires, sous sa propre
responsabilité, jouit de la présomption de sincérité jusqu'à preuve du contraire. En corollaire, c’est
à l’administration de veiller à ce que chaque contribuable respecte ses obligations fiscales13.
Ce caractère spontané de la plupart des impôts et taxes implique une attention particulière de
l’administration fiscale en matière de contrôle de la régularité des dépôts des déclarations et
de leur conformité à la réglementation en vigueur. Dans ce contexte, le contrôle fiscal
devient un moyen nécessaire pour garantir une répartition équitable des charges publiques,
une l’égalité des conditions fiscales d'exercice de la concurrence et la limitation des pertes de
recettes publiques.

13
Article 210 du CGI instituant le droit de contrôle.

14
En effet, en peut attribuer au CF trois objectifs principaux14 :
 Au plan financier : la logique du contrôle fiscal impose la recherche du meilleur
rendement afin d’assurer à l’Etat les ressources nécessaires pour couvrir les
différentes charges ;
 Au plan juridique : l’objectif du contrôle fiscal est de veiller à l’application de la loi
fiscale dans le cadre des procédures de taxation spécifiques qui sauvegardent les
garanties des contribuables et assurent la crédibilité du régime déclaratif du système
fiscal ;
 Au plan socio-économique : l’objectif du contrôle fiscal est de sauvegarder les
règles de la concurrence entre les opérateurs économiques mais aussi d’assurer
l’application du principe de l’égalité devant l’impôt et par l’impôt et la régulation de
l’économie
Or, le contrôle fiscal au Maroc connait de réelles difficultés qui entravent l’amélioration de
sa performance, entre autres, en peut citer deux principales limitent :
 Insuffisance d’effectif des vérificateurs;
 Un système de contrôle orienté vers la logique de rendement ;
4-2-1) Insuffisance d’effectif des vérificateurs :
Comme la plupart des pays en voie de développement, la DGI souffre d’une pénurie
quantitative d’effectifs. Ce manque est beaucoup plus marquant au niveau des services de
vérifications dont le nombre de vérificateurs est dérisoire par rapport à la population fiscale
qui ne cesse de se multiplier chaque année. Certes, pour accompagner cette croissance, la
DGI renforce de plus en plus l’effectif de ses équipes de vérifications, cependant, l’effectif
demeure largement en deca du minimum exigé pour marquer une présence du contrôle fiscal
dans le milieu des entreprises.
L’effectif du personnel de la DGI jusqu’au 31/12/2014 n’est que de 4707 personnes 15, dont
environ 400 vérificateurs, pour un nombre dépassant les 170000 sociétés. Ainsi, pour chaque
vérificateur une population moyenne de plus de 420 sociétés. Si en moyenne chaque
vérificateur traite 4 à 5 dossiers par an, une société pourrait rester toute sa vie tranquille sans
jamais avoir l’occasion de connaitre un contrôle fiscal, ce qui laisse beaucoup de marge de
manouvre à la fraude fiscale.
Cette insuffisance en termes d’effectifs des vérificateurs limite les actions du contrôle fiscal
de la DGI à une catégorie réduite de contribuables auprès de laquelle elle essaye de collecter
le maximum de recettes fiscales.
Il est à signaler que le système de contrôle fiscal au Maroc souffre d’autres insuffisances qui
limitent davantage sa performance : lenteur des procédures, outils informatiques en
déphasage avec le monde d’entreprise, problèmes de motivation …etc.

14
Mohamed BOUCHAREB : La lutte contre la fraude fiscale au Maroc
15
Rapport d’activité de la DGI au titre de l’année 2014.

15
4-2-2) Un système de contrôle orienté vers la logique de rendement :
En privilégiant la contrainte financière, la politique de l’administration fiscal a tendance de
plus en plus à rechercher un rendement statistique et quantitative du contrôle fiscal. Pour
cela, la DGI apprécie la performance de son système de control fiscal à travers les
indicateurs suivants : les droits recouvrés, le nombre de dossiers vérifiés, les droits émis
suite a vérification, le rythme d’apurement des dossiers par les commissions de recours.il
s’agit d’indicateurs quantitatifs mais qui ne permettent guère une évaluation qualitative.
L’organisation du contrôle fiscal ne répond pas de manière optimale à ses deux finalités
objectives, celle de consolider le civisme fiscal de tous les contribuables, et lutter contre tous
les formes d’évitement de l’impôt, mais de faire alimenter les caisses du trésor par des
recettes supplémentaires. En effet, le vérificateur cherche la conciliation entre trois
objectifs16 : trouver des redressements et pas tous les redressements, réaliser une moyenne
annuelle satisfaisante et non la meilleure et enfin, aboutir au maximum d'accords et de
recouvrements.
A titre d’exemple, les performances réalisées au titre des années 2013, 2014, sont les
suivantes :
Tableau 2 : Performance du contrôle fiscal

Designation 2013 2014 Taux de variation

Nombre de 1415 1439 1,7%


dossiers verifiés

Les droits 9653000 9175347 -4,95%


recouvrés (en
milliards de
dirhams)

Ainsi, s’agissant du nombre croissant des dossiers vérifiés : comment peut-on savoir si ce
nombre important est dû à un effort d’investigation remarquable, ou que ces dossiers
présentent un enjeu fiscal important pour la DGI. Quant au montant important des recettes
fiscales dues au contrôle, il doit être comparé au cout global dudit contrôle (taux
d’intégration).
De ce qui précède, le système de contrôle fiscal est loin d’encourager les principes de
transparence et de civisme fiscal, et par contre il pousse davantage les contribuables à
s’orienter vers l’informel et l’opacité.
Le PCE se présente comme une solution réfléchie qui permettra à la DGI d’assurer un
meilleur service aux « contribuables honnêtes » et un contrôle plus sévère
aux « contribuables malhonnêtes », allégeant ainsi l’iniquité fiscale et renforçant le civisme
fiscal.

16
Ikram GHERISS : La performance du contrôle fiscal au Maroc.

16
4-3. Rétablir une relation de confiance entre AF/Contribuable :
La relation entre l’administration fiscale et les contribuables est qualifiée par les experts du
système fiscal marocain de conflictuelle. Dans cette relation, la DGI vise collecter le
maximum des recettes fiscales, et le contribuable, aurait tendance à fuir ces obligations afin
de payer le minimum d’impôt.
Ainsi, plusieurs facteurs aliment-ils cette conflictualité, nous en citions entre autres :
 Un système fiscal qui néglige les caractères spécifiques du sous-développement : en
application des impôts de plus en plus modernes et de ce fait, s’adapte de moins en
moins, à la réalité socio-économique du Maroc.
 Une multiplication des mesures dérogatoires : à travers des exonérations, réductions,
abattements etc.…, qui conduisent à une érosion croissante de la base taxable.
 Inéquitable répartition de la charge fiscale : le poids de la fiscalité ne pèse pas de
façon équilibrée sur les agents économiques. Les recettes fiscales sont concentrées sur
un nombre limité de contribuables. A titre d’exemple, en 2012, 82% des recettes de l’IS
proviennent d’environ 2% des sociétés, et plus de 60% des sociétés déclarent des
déficits. Dans le même sens, 73% des recettes de l’IR sont perçus sur les salariés du
secteur public et privée. Cette forte pression se nourrit de trois (3) facteurs essentiels :
l’importance du secteur informel, la multiplication des mesures dérogatoires, ainsi que
la dissimulation des bases imposables par les contribuables.
 Grande complexité et instabilité de la norme fiscale : le contribuable se trouve dans
une position de vulnérabilité face à des dispositifs dont l’application est incertaine. En
outre, une lecture directe de la loi n’est plus possible en raison de l’usage systématique
d’innombrables renvois. Ainsi, la norme est de plus en plus instable. Chaque année, de
nombreux articles du code sont remaniés.
 Un système fiscal non consensuel17 : ou la fiscalité est souvent un choix pure et simple
du gouvernement.
Face à tous ces dysfonctionnements, il s’avère nécessaire que la DGI opte pour d’autres
dispositifs, plus modernes et plus soucieux de la qualité de la relation avec les
contribuables afin de promouvoir le civisme fiscal. Le PCE en est un bon exemple.

17
Bensaleh ZEMRANI : La fiscalité face au développement économique et social du Maroc

17
4-4. Répondre aux doléances des entreprises :
Le programme répond dans une large mesure aux différentes doléances exprimées par les
associations représentatives des entreprises, notamment la CGEM. Aussi, permet-il de :

 Soulager la trésorerie des entreprises :

L’adhésion au PCE va se répercuter positivement sur la trésorerie de l’entreprise adhérente,


justement en leur permettant un remboursement rapide et immédiat de la TVA, à hauteur de
50% pour la catégorie A et de 80% pour B. En effet, la réduction du délai de remboursement
du crédit de la TVA a été une revendication du patronat, à laquelle la DGI a répondu à travers
le PCE.

 Donner plus de sécurité fiscale aux entreprises :

La législation fiscale est jugée, par toutes les personnes interviewées, de plus en plus :
instable, compliquée et ambigüe. Tels défauts se traduisent par des contraintes nouvelles pour
l’administration, et par une insécurité juridique flagrante. C’est ainsi que plusieurs
contribuables de bonne foi risquent de tomber dans l’erreur, à défaut d’interprétation saine des
textes fiscaux.

En étant consciente, la DGI, à travers le PCE, n’exige qu’un minium de discipline et de


transparence, et promet un accompagnement personnalisé pour l’application correcte de cette
législation. Ce programme permettrait un règlement précoce des problèmes fiscaux ; offrirait
ainsi une meilleure gestion des risques fiscaux et fournirait des éclaircissements et des
explications concernant les interprétations des textes juridiques.

En contrepartie de la transparence des entreprises, la DGI s’engage dans le cadre du PCE à


être réactive et répondre efficacement et rapidement aux questions fiscales posées par les
entreprises tout au long du PCE.

18
Section 2 : le statut du contribuable catégorisé
1. Logigramme du processus de catégorisation fiscale :18

2. Les étapes de la démarche de catégorisation :19

2-1. PHASE D’ETUDE DE L’ELIGIBILITE:

Cette phase comporte deux étapes :


 Le dépôt de la demande et des documents l’accompagnant.
 L’analyse documentaire statuant sur l’éligibilité de l’entreprise.
 Le dépôt de la demande et des documents l’accompagnant :

L’entreprise intéressée dépose une demande établie selon l’imprimé n°AAC500F-


12I (Disponible sur Intranet et Internet) accompagnée d’un dossier constitué des
documents suivants :
 Situation des déclarations et des paiements de tous les impôts et taxes, au titre des
quatre (4) dernières années ;

18
Karima HANINI : La catégorisation fiscale au Maroc
19
L’arrêté du ministre de l’économie et des finances n°1054-12 du 3 chaoual 1433 (22 aout 2012) fixant la
procédure d’octroi du statut de contribuable catégorisé.

19
 État récapitulatif des affaires contentieuses enregistrées par la société au cours des
quatre (4) dernières années ; le cas échéant ;
 État de recouvrement des droits (principal et majorations) issus du dernier contrôle
fiscal, s’il y a lieu ;
 Le procès-verbal de la dernière assemblée générale ou de la réunion du conseil
d’administration ; le cas échéant ;
Les demandes ne contenant pas tous les éléments requis, seront considérées irrecevables et le
demandeur sera invité à fournir les informations manquantes, dans un délai de 15 jours.
 Analyse documentaire:

La commission précitée procède à l’examen des critères d’éligibilité afin de s’assurer que
l’entreprise demanderesse remplit les conditions nécessaires prévues par le décret n° 2-12-
13220 et qui se présente comme suit :

 Accomplissement des obligations déclaratives et de paiement prévu par le code


général des impôts : l’examen vise à s’assurer, à travers le dossier fiscal, que le
postulant remplit spontanément ses obligations fiscales, de déclaration et de paiement,
conformément aux dispositions législatives en la matière.
 Absence d’infractions graves au code général des impôts : à travers un examen du
dossier fiscal, l’administration s’assure que les déclarations souscrites par l’entreprise
sont établies dans le respect des principes de forme exigés par la loi, ainsi que les
principes de conformité, de la fiabilité et de la sincérité par rapport aux dispositions
légales.
 Situation financière solvable : cette analyse vise à apprécier le degré de
l’indépendance financière de l’entreprise, sa capité à faire face à ses engagements,
ainsi que son potentiel d’assurer la pérennité de son activité.

Il s’agit en fait de vérifier la qualité du comportement fiscal de la société, sa santé financière,


ainsi que ces relations avec la DGI (historique du contrôle fiscal, antécédent contentieux
éventuels, mode de régularisation des litiges avec l’administration etc.…).

La commission peut demander la production de tous autres documents jugés nécessaires pour
l’instruction du dossier présenté par l’entreprise.

A la lumière des résultats de l’analyse documentaire, une réponse est adressée à l’entreprise
dans un délai maximum de 2 mois à compter de la date de dépôt de sa demande :

 L’entreprise est éligible : la commission invite le contribuable par lettre


recommandée avec accusé de réception ou par courrier électronique, à fournir dans un
délai de 6 mois à compter de la date de la réception de ladite lettre ou dudit courrier, les
rapports d’audit comptable et financier et du diagnostic économique et social. Ce délai
peut être propogé de 2 mois à la demande du contribuable intéressé.

20
Le décret précité ne donne aucune définition de ces 3 critères. Cela risque de créer un flou dans l’esprit des
contribuables. Les définitions annoncées de ces trois critères sont proposées d’après quelques recherches
documentaire et des entretiens avec les membres de la cellule central de catégorisation.

20
 L’entreprise n’est pas éligible : sera informée du motif du rejet et invitées à
régulariser sa situation dans un délai de trois mois, à compter de la date de réception de la
lettre d’information, avant tout réexamen de leur dossier. Passé ce délai, les demandes
présentées deviennent sans objet.

2-2. PHASE DE PREPARATION DES RAPPORTS :


Les missions d’audit et de diagnostic sont des préalables incontournables qui permettent à la
DGI de se renseigner sur un ensemble d’éléments liés à l’entreprise : son activité, son
organisation, la qualité de sa gestion, son degré de transparence, sa situation comptable et
financière, ses performances, le cadre social…etc.

A travers ces deux missions, la DGI s’attachera à apprécier valablement l’aptitude de


l’entreprise à constituer un partenaire présentant des garanties morales et financières suffisantes,
pour être investi de la confiance de l’administration21. Deux rapports sont produits. Ils doivent
refléter fidèlement les activités de l’entreprise et contenir des données structurées, argumentées
et analysées ; ces rapports sont soumis pour avis à la commission ad hoc.

 Rapport d’audit comptable et financier :


Ce rapport doit comporter un avis sur les comptes de l’entreprise pour se renseigner sur la clarté
et la transparence de ses états de synthèse ainsi que le degré de normalisation de sa
comptabilité.

Elle permet d’obtenir une assurance raisonnable sur le degré de fiabilité de la comptabilité de
l’entreprise, ainsi que sur son niveau de transparence financière.

De par la loi, cette mission doit être effectuée par un expert-comptable ou société d’expertise
comptable membre de l’ordre des experts comptables du Maroc.

Dans le cas des sociétés disposant d’un commissaire aux comptes, ladite mission sera
remplacée par les rapports générales et spéciales, émis par le CAC de la société et destinés à
l’assemblé général des actionnaires.

En revanche, les entreprises non soumises légalement à cette obligation doivent soumettre,
dans une démarche volontaire et personnelle, leur comptabilité à un audit financier et
comptable, effectuée selon les normes professionnelles de référence en la matière.

En générale, il s’agit de s’assurer selon les méthodes d’audit de l’existence de l’élément


audité (bien, valeur, créance, dette …), de son appartenance à l’entreprise, du bienfondé de sa
valeur dans les comptes (facture, cotation, prix du marché, calcul …) et son imputation
correcte dans les comptes et de la cohérence de l’information avec les données de l’entreprise,
du secteur, des procès-verbaux des conseils et assemblées, du rapport de gestion et de l’ETIC.

21
La catégorisation des entreprises, Abdellatif ZAGHNOUN directeur général des impôts, invité de la CGEM,
Casablanca le 20 novembre 2012.

21
 Rapport de diagnostic économique et social22 :
Ce rapport doit permettre à la DGI de dresser l’impact (positif et négatif) de l’entreprise sur son
environnement, autant sur le plan économique (créations d’emplois, investissements généré …)
que social (versement de cotisation CNSS, avantages au personnel …).
La DGI a arrêtée pour ce rapport, une liste précise de points à traiter (un exemple de rapport du
diagnostic économique et social est présenté à l’Annexe 6.
Ledit diagnostic aura pour mission de présenter l’entreprise à travers des indicateurs de
référence, qui se présente comme suit :
 Identification de l’entreprise
 Indicateur de référence
 Environnement de l’entreprise
 Situation commerciale
 Technologie utilisée et processus de fabrication
 Organisation et infrastructure
 Situation financière
 Situation fiscale
 Transparence et bonne gouvernance de l’entreprise
 Cadre social et environnement du travail

Il est à signaler que La mission du diagnostic doit être confiée à un bureau d’étude spécialisé
ayant des références en la matière, justifiées par des attestations de réalisation de prestation
similaires.
La mission sera menée par un consultant en audit des organisations répondant au profil
mentionné dans le tableau ci-après :
Tableau 3 : Profils des consultants menant la mission de DES
Formation Etudes supérieures en gestion ; audit finance, logistique, ou en
économie
Compétence générale -Expérience dans le secteur d’activité de l’entreprise bénéficiaire
-Pratique de l’assistance et du conseil aux PME
Compétence spécifique -Connaissances approfondies du secteur

Expériences -Plus de 5 ans d’expérience, dont au moins 3 ans dans le conseil

Langue -Maitrise de la langue française et la langue pratiquée dans l’entreprise

Les rapports visés doivent être produits et déposés sur papier et sur support informatique auprès
de la commission ad-hoc susmentionnée dans les délais précités.

22
Statut du contribuable catégorisé : référentiel du diagnostic économique et social

22
2-3. PHASE DE CLASSEMENT ET DE SIGNATURE DE LA CONVENTION :

 Classement :
L’analyse documentaire ainsi que les rapports d’audit et de diagnostic permettent à la DGI de
classer l’entreprise en fonction de son niveau constaté de transparence et de conformité.
L’entreprise est ainsi classée dans la catégorie « A » ou dans la catégorie « B ».
Les rapports susmentionnés sont analysés par la cellule centrale de catégorisation qui vérifie la
cohérence des données et procède à l’analyse de leurs contenus.
Au cours de ces examens, la cellule centrale de catégorisation peut faire appel au chef de
l’entreprise ou son représentant pour tout complément ou actualisation des informations
communiquées avant de soumettre le dossier à l’appréciation de la commission ad-hoc.
Les critères d’éligibilité combinés aux conclusions des rapports des missions précitées, seront
évalués en fonction d’un rating effectué selon une grille de notation allant de 1 à 5, permettant
d’évaluer le niveau de conformité lié au comportement fiscal en général de l’entreprise
candidate.

L’existence d’irrégularités significatives dans le comportement et/ou l’historique de la société


(créance fiscale non recouvrées, antécédent fiscal grave,), ainsi que l’insuffisance de certains
critères analysés sont de nature à compromettre l’octroi du statut de contribuable catégorisé.

Sur la base du <<score>> obtenu à l’issue du <<rating>>, les sociétés admises à la


catégorisation seront classées A ou B23.

 Signature de la convention :
L’octroi du statut du contribuable catégorisé est matérialisé par la signature d’une convention
par la DGI et l’entreprise. C’est un acte bilatéral qui engage réciproquement les deux parties.
Les décisions prises par la commission ad-hoc sont notifiées aux entreprises concernées sans
délais :
 Les entreprises non admises seront informées des motifs et, le cas échéant
invitées à améliorer certains critères en vue du réexamen de leurs dossiers ;
 Les entreprises admises seront invitées à se présenter au service central pour la
conclusion de la convention.
Cette convention fixera la catégorie du statut octroyé (A ou B) ainsi que les facilités et les
avantages consentis à chaque catégorie. Elle produit ses effets dès sa signature par les parties.
Le statut est accordé à titre permanent. Toutefois, demeure valable pour une durée de deux (2)
années, à compter de la date de sa signature est renouveler une seule fois avec tacite
reconduction.
Durant cette période, un suivi régulier du comportement du bénéficiaire est mené à l’effet de
s’assurer que les conditions d’octroi du statut sont constamment remplies.

23
La catégorisation des entreprise, un pacte de confiance et de transparence avec l’administration fiscale,
Casablanca le 13/03/2014

23
A l’échéance des deux ans, le bénéficiaire pourra solliciter le renouvellement de son statut.
Pour les besoins de renouvellement, une demande doit être déposée par le bénéficiaire, six (6)
mois avant l’expiration des termes de sa première convention avec la DGI. Cette demande et
examinée dans les mêmes formes et conditions prévues par l’arrêté du ministre de l’économie
et des finances n°1054-12, fixant la procédure d’octroi du statut de contribuable catégorisé.
Tableau 4 : Les délais dans la procédure de catégorisation fiscale

Etude Compléter Préparation Régularisation Etude Toute la


Eléments d’éligibilité le dossier des rapports de la situation des procédure
avant le rapports
réexamen et
d’éligibilité décision
d’octroi
du
statut
Délais

2 mois 15 jours 6 mois (+ 2 30 jour Indéfinie Largement


mois + 8 mois
éventuellement)

24
3. Les obligations des parties :
Le PCE accorde des avantages aux contribuables honnêtes, qui font preuve de transparence
et de civisme fiscal. C’est un système intéressant pour les opérateurs nationaux à plusieurs
niveaux. Ainsi, être catégorisé A ou B équivaudra à l’entreprise24 :
 Un traitement accéléré du remboursement des crédits de TVA en une
semaine sachant que la loi fait état d’un délai de 3 mois. Mieux encore, le
fisc prévoit le paiement d’une avance sur crédit de TVA dès le dépôt de la
demande de remboursement.
La TVA sera remboursée aux entreprises catégorisées sans contrôle
préalable, à hauteur de 80% pour la catégorie A, et 50% pour B. le reliquat
sera remboursé après examen ordinaire du dossier. Cela permet le
soulagement de la trésorerie des entreprises qui souffre déjà du
rallongement des délais de paiement.

 La probabilité d’éventuel contrôle fiscal est réduite par rapport aux autres
entreprises non catégorisées, à travers l’intégration du statut
de « contribuable catégorisé » dans la matrice d’analyse risque servant à la
programmation du contrôle fiscale, ce qui bien évidemment ne peut être que
bénéfique à l’entreprise.
 Des services personnalisées et rapide de la gestion de son dossier fiscal, à
travers la mise en place de guichets dédiés rien que pour les contribuables
catégorisés. Ces guichets permettront, entre autres, de relancer l’entreprise à
titre amiable pour lui rappeler les éventuels retards dans l’accomplissement
d’une obligation fiscale, avant toute procédure légale.
 Traitement rapide et bienveillant de tout contentieux éventuel avec
l’administration fiscal. A titre d’exemple, une entreprise qui dépose sa
déclaration en retard se verrait appliquer des pénalités moins lourdes qu’en
temps normal.
En contrepartie, l’entreprise catégorisée est tenu25 :
 Coopérer avec l’administration fiscale lors des contrôles ;
 Lui communiquer régulièrement les informations actualisées de ses
activités, ses situations fiscale et financière ;
 Lui transmettre les actions entreprises par la société, suite aux conclusions
des rapports (Audit et de l’analyse documentaire) en vue d’améliorer ses
performances.

24
La catégorisation des entreprises, Abdellatif ZAGHNOUN directeur général des impôts, invité de la, CGEM,
Casablanca le 20 novembre 2012.
25
www.portail.tax.gov.ma, partie catégorisation

25
Section 3 : comparaison avec l’expérience douanière

1. Contexte du programme des opérateurs économiques agrée au niveau de la


douane :
Depuis plusieurs années, la communauté internationale a exercé une pression croissante sur
les gouvernements des pays afin de les exhorter à minimiser leur intervention dans les
transactions commerciales et à transformer leurs douanes respectives en organismes de
facilitation du commerce. En effet, une caractéristique du travail des Douanes est le volume
élevé des transactions et l’impossibilité de toutes les vérifier. Les administrations
douanières font donc face au défi de faciliter la légitime circulation des personnes et du fret
tout en effectuant des contrôles pour déceler la fraude douanière et d’autres infractions. Ces
deux intérêts conflictuels démontrent la nécessité de trouver un équilibre entre la
facilitation et le contrôle »26.
De cette double exigence est né le cadre SAFE qui se traduit par la mise en place de
nouvelles normes douanières dans le but de parvenir à un accord gagnant-gagnant avec le
secteur privé. Il s’agit alors de l’élaboration d’un système de standards internationaux qui
permet d’identifier les organisations garantissant un haut degré de sécurité et qui se
confirment conforment à la réglementation internationale. Ces partenaires reçoivent des
privilèges opérationnels qui leur procurent un avantage concurrentiel tangible. Le cadre
SAFE est composé de deux piliers importants dont l’un est plus ancien que l’autre. Le
premier est plus axé sur la sécurité et la facilitation des échanges. Le deuxième pilier est
composé de plusieurs normes dont celles relatives au statut d’Opérateur économique
agréé (OEA). Le label OEA est accordé aux opérateurs de la chaîne logistique
internationale qui accepteraient de se conformer au cahier de charges prévu par les
directives de l’OMD et retranscrit dans les législations nationales. La conformité aux
exigences de ce label permettrait aux opérateurs concernés de bénéficier de plusieurs
avantages qui se traduiraient concrètement par des effets positifs sur la croissance de ces
entreprises.
Les pays membres de l’OMD qui ont adhéré à ce programme n’ont pas tous mis en œuvre
l’OEA de la même façon. On trouve ceux qui ont procédé à la mise en œuvre directe de
l’OEA en incitant leurs opérateurs de la chaîne logistique internationale à accepter des
audits pour vérifier leur capacité à accéder au label, et ceux qui ont préféré y aller
progressivement en mettant en place des programmes intermédiaires qui auront l’avantage
de renforcer la capacité de leurs opérateurs à accéder au label OEA.

26
http://economia.ma/content/la-douane-charni%C3%A8re-de-la-chaine-logistique-internationale

26
2. Présentation du programme D’OEA :
Dans le cadre de renforcement des relations de confiance et de partenariat avec les milieux
d’affaires, la Direction de Douane a instauré son programme de catégorisation des
entreprises, visant l’accompagnement de l’entreprise nationale pour son épanouissement et
sa mise à niveau suite à l’adhésion en 2005 au cadre de normes de l’Organisation Mondiale
de la Douane (SAFE). Ce programme lancé officiellement en février 2006, permet aux
entreprises indépendamment de leur taille et leur domaine d’activité qui respectent certaines
conditions, de bénéficier de la confiance de l’administration et partant, d’un package de
facilités douanières à travers deux types d’agrément « A » et « B ».

Au Maroc, avant de se lancer dans la mise en place du programme d’OEA en


2010, l’Administration douanière a prévu en 2006 une étape préliminaire
baptisée « catégorisation des entreprises », pour sensibiliser, préparer, et
tester le déploiement de ce projet ambitieux.

Ainsi, ce produit constituera un des leviers à même de conférer au Maroc un meilleur


positionnement sur un marché international en fortes croissance et compétitivité et ce, grâce
à:
 Sa conformité aux procédures commerciales internationales
 Sa volonté active d’instaurer un environnement favorable aux investissements et
aux affaires et
 Son engagement résolu de contribuer à la sécurisation et à la facilitation des
échanges mondiaux.

La douane compte jouer à travers son programme un rôle tout aussi crucial
qu’ambitieux dans la compétitivité des entreprises nationales à travers trois objectifs
majeurs :

 Transférer aux entreprises une partie de la charge de travail liée aux


contrôles en les incitant, dans le but de bénéficier de plusieurs avantages, à
observer certaines conditions de sécurité.
 Changer l’image de la Douane-gendarme en une image de la Douane-
partenaire en remplaçant la relation de défiance par une relation de
confiance et de transformer les usagers de la douane en de véritables
partenaires.
 Participer à la facilitation des échanges au niveau international et devenir un
acteur sérieux du développement des nations.

S’agissant d’une démarche évolutive, le plan de sa mise en œuvre prévoit un déploiement en


trois (3) phases :

27
 Phase 1 : en 2006, le programme été ouvert aux industries de
transformation travaillant sous régimes économiques en douane ;
 Phase 2 : en 2008, il a été décidé d’étendre, le programme aux entreprises
industrielles et commerciales opérant sous les régimes fondamentaux
(industries, importateurs, exportateurs, etc.…) ;
 Phase 3 : en 2009, dans la perspective de la mise en place du statut
d’Opérateur Economique Agréé et du souhait exprimé par les
professionnelles de la logistique, il a été décidé d’étendre le programme en
faveur de l’ensemble des prestataires de services intervenant dans la chaine
logistique (transporteurs, transitaires, agents maritimes, etc.…) ;

 Vers le statut d’Opérateur Economique Agréé (OEA) :

Prolongement du programme de catégorisation et corollaire du partenariat Douane-Secteur


Privé basé sur la concertation et la confiance, la douane a lancé en 2010 le programme de
l’OEA. Ce cadre incitatif est de nature à donner à ses bénéficiaires la possibilité de tirer profit
des facilités procédurales douanières accordées par les douanes étrangères et de réaliser leurs
opérations de dédouanement dans des conditions de fluidité et de célérité optimales ainsi pour
améliorer leur compétitivité à l'international.
La demande du statut d’OEA est une démarche volontaire. Ce dernier est accordé à toute
entreprise établie sur le territoire national, exerçant des activités industrielle, commerciale ou
de service, liées au commerce international, tant à l’importation qu’à l’exportation à condition
de remplir les critères suivants27 :
 Des antécédents satisfaisants en matière de respect des exigences douanières ;
 Un système sûr et efficace de gestion des écritures commerciales et le cas échéant,
des écritures de transport, permettant d'effectuer des contrôles douaniers
appropriés ;
 La preuve de la solvabilité financière ;
 Des normes appropriées de sécurité et de sûreté.

Ainsi, deux types de statuts sont accordés aux entreprises selon le besoin et le degré de
conformité aux critères ci-dessus 28:
 Statut d’OEA « simplifications douanières » : ce statut est accordé jusqu'à la
fin de 2014, au entreprises « catégorisées à la classe A ».
 Statut d’OEA « sécurité et sûreté » : ce statut est accordé aux opérateurs qui
remplissent les critères exigés pour l’octroi du statut « d’OEA simplifications
douanières catégorie A », et qui appliquent les normes en matière de sécurité et
de sûreté.

27
Décret n° 2-10-121 du 23 rejeb 1431 (6 juillet 2010) complétant le décret n° 2-77-862 du 25 chaoual 1397 (9
octobre 1977) pris pour l'application du code des douanes et impôts indirects.
28
Arrêté du ministre de l’économie et des finances n°690-11 du 20 chaabane 1432 (22 juillet 2011) fixant les
catégories du statut de l’opérateur économique agréé ainsi que la procédure d’octroi de ce statut.

28
Cependant, afin d’adapter le programme national d’agrément de opérateurs, sur la forme et
sur le fond, aux standards internationaux en la matière et à la législation nationale, il a été
décidé à partir du 17 février 201529 :
 D’abandonner l’appellation « entreprise catégorisée » au profit d’Opérateur
Economique Agréé ;
 De changer le nom du programme de catégorisation par programme des
Opérateurs Economiques Agréés (programme des OEA) ;
 D’octroyer le statut d’Opérateur Economique Agréé -Simplifications douanières
catégorie A aux entreprises catégorisées à la classe A ;
 D’octroyer le statut d’Opérateur Economique Agréé – Simplifications douanières
catégorie B aux entreprises catégorisées à la classe B.

 Seules les entreprises détentrices de l'agrément OEA "Full" ("Simplifications


Douanières « catégorie A »" + "Sécurité et Sûreté") peuvent bénéficier des accords
de reconnaissance mutuelle avec les autres pays.
 Seules les entreprises agréées OEA "Simplifications Douanières" de catégorie A peuvent
obtenir le statut d'Exportateur Agréé et sont éligibles à l'agrément OEA "Sécurité et
Sûreté".
 Les modalités pratiques d’octroi du statut OEA "Sécurité et Sûreté", ne sont mis en
place qu’à partir dû à travers la circulaire N°5517/313.

Jusqu’au début de 2016, 821 entreprises ont manifesté à la Douane leur intérêt pour
bénéficier du statut d’OEA-simplifications douanières, dont 387 en été agrées par la douane
pour l’obtention de ce statut.
3. Les résultats de la comparaison :
En guise de conclusion, la volonté partagée par les deux Directions : fiscale et de douane, vise
récompenser les entreprises sérieuses et dotées d’un certain civisme fiscal pour en tirer ensuite
un profit qui va au-delà d’une simple consécration de contribuables mais plutôt dans une
optique d’amélioration du climat des affaires nationales et internationales ainsi que pour
essayer de lever le voile sur la réalité économique marocaine vu la difficulté d’un contrôle
exhaustif de la population.

De nombreuses similitudes sont partagé entre ces deux expériences notamment au niveau :
des principes, objectifs, finalités, et de procédures.

29
Circulaire n° 5516/313

29
Les résultats de la comparaison sont répertoriés dans le tableau suivant :

Tableau 5 : Comparaison entre l’expérience fiscal et douanière

Eléments de Catégorisation (fisc) Catégorisation (douane)


comparaison

Date de mise Octobre 2012 Février 2006


en œuvre

En plus de récompenser les entreprises pour leur organisation, performance et transparence vis-
à-vis du fisc et de la douane on peut citer comme autres motifs :

Motifs de mise  Lutte contre la méfiance Faire face à :


en œuvre réciproque entre l’administration
fiscale et les contribuables.  La libéralisation des
 Faciliter l’accès du contribuable échanges,
à la législation et à
l’administration fiscale  L’accroissement des flux
 Facilité le contrôles des Du commerce mondial ;
contribuables
 Améliorer le civisme fiscal des  La multiplication des
entreprises sources
 Permettre la mise en place d’un d’approvisionnement et la
système d’évaluation des complexité de la chaîne
réalisations de l’administration logistique du commerce
fiscale par l’utilisation international.
d’indicateurs (progression des  Jouer un rôle important
recettes, évolution du nombre de dans la compétitivité des
contribuables). entreprises nationales à
 Amélioration du climat des travers trois
affaires au Maroc. objectifs majeurs :
 Renforcement de l’attractivité du
Maroc vis-à-vis des investisseurs  Transférer aux
étrangers entreprises une
partie de la charge
de travail en les
incitants à observer
certaines
conditions de
sécurité ;
 Changer l’image
de la Douane-
gendarme en
remplaçant la
relation de
défiance par une
relation de

30
confiance ;
 Participer à la
facilitation des
échanges aux
niveaux
internationale et
devenir un acteur
sérieux du
développement des
nations.

Nombre  28 entreprises ont obtenu le  387 entreprises ont étayé


d’entreprises statut du contribuable agrées par la douane pour
ayant obtenu catégorisé ; l’obtention du statut ;
les statuts

Critères  Accomplissement des  Absence d’antécédents


d’éligibilité obligations déclaratives contentieux graves avec
et de paiements prévus l’Administration des
par le CGI ;
Douanes ;
 Absence d’infractions  Existence d’un système
graves au code général transparent de gestion
des impôts ; des écritures
commerciales et de
 Situation financière stocks ;
solvable.  Solvabilité financière ;
 Respect des normes liées
à la sécurité et à la sûreté.

31
Facilités  Un traitement accéléré du  Allégement du contrôle
accordées (en remboursement des crédits de (vérification physique si
bref) TVA à hauteur de 80% pour la nécessaire par des moyens
catégorie « A » et 50% pour la non intrusifs …etc.) ;
catégorie « B » ;  Passage en douane plus
 Des services personnalisées et rapide (mainlevée à
rapide de la gestion des dossiers domicile, dédouanement à
fiscal, à travers la mise en place domicile etc. …) ;
de guichets dédiés rien que pour  Traitement personnalisé
les contribuables catégorisés ; basé sur la confiance
 Traitement rapide et bienveillant (paiement par chèque non
de tout contentieux éventuel avec certifiée dans la limite
l’administration fiscal ; d’un seuil fixé…etc.) ;
 La probabilité d’éventuel  Accès au statut
contrôle fiscal est réduite par « d’exportateur agréé » ;
rapport aux autres entreprises  Accès au statut d’OEA
non catégorisées ; « sécurité-sûreté ».
 Etc..

32
4. La catégorisation commune30 :
Poursuivant le développement d’une démarche coopérative, en symbiose avec les orientations
des pouvoirs publics et les besoins exprimés par les milieux d’affaires et en application des
recommandations issues des Assises de la Fiscalité d’Avril 2013 et de celles de l’organisation
Mondiale des Douanes(pilier 3 du cadre SAFE de l’OMD), il a été décidé, à partir du
16/09/2015 d’instaurer une démarche de catégorisation commune, permettant de faire bénéficier
l’entreprise éligible, à la fois, des avantages des statuts d’OEA ‐ Simplifications Douanières et
de contribuables catégorisés, accordés, respectivement, par les deux administrations .

Ce statut commun, attribué selon une procédure mutualisée s’inscrit dans le cadre de la
Simplification des procédures d’agrément et de catégorisation. Ainsi, cela permettra d’éviter le
chevauchement entre les deux expériences notamment au niveau des doubles emplois pour le
contribuable (la reproduction de rapports notamment). Il sera, par la suite, généralisé à d’autres
organismes et administrations partenaires (CNSS, Office des changes, TGR…).

Il demeure entendu, que les statuts d’OEA et de contribuable catégorisé continuent à être
accordés séparément, selon la procédure en vigueur par les deux administrations, en faveur des
entreprises qui optent pour l’un ou l’autre des deux statuts. Le statut de catégorisation commune
est ouvert à toute entreprise établie sur le territoire national quelle que soit sa taille et quel que
soit son statut, qui exerce une activité liée au commerce international, pendant au moins 4
années et qui satisfait aux critères d'éligibilité au statut d'OEA et de contribuable catégorisé, à
savoir :

 La satisfaction aux critères de conformités douanières et aux normes en matière


d’archivage des écritures ;
 L’application des normes appropriées en matière de sécurité et de sûreté ;
 L’accomplissement des obligations déclaratives et de paiement prévu par le CGI ;
 L’absence d’infractions graves au CGI.

Le niveau de satisfaction de ces critères est apprécié suivant la procédure et le référentiel


communs établis par les deux administrations dans la circulaire conjoint du 16 septembre
2015. A signaler que le statut commun distingue deux types de classe « A » et « B ». Le
classement est prononcé par une commission composée des directeurs centraux et régionaux des
deux administrations, sur la base d’une évaluation approfondie du niveau de satisfaction aux
critères d’octroi.

L’octroi dudit statut est matérialisé par la signature d’une convention par les deux
administrations et l’entreprise, qui prévoit notamment les facilités octroyées ainsi que les
engagements de l’entreprise vis-à-vis de chacune d’elles.

Le statut est accordé à titre permanent. Toutefois, demeure valable pour une durée de trois (3)
années, à compter de la date de signature. Durant cette période, un suivi régulier du
comportement du bénéficiaire est mené à l’effet de s’assurer que les conditions d’octroi du

30
Circulaire conjointe de l’ADII et de la DGI relative à la catégorisation commune, du 16 septembre 2015.

33
statut de catégorisation commune sont constamment remplies. A l’échéance des trois ans, le
bénéficiaire pourra solliciter le renouvellement de son statut selon les modalités annoncées par
la circulaire conjointe.

34
Conclusion du premier chapitre
Après cette présentation du PCE, il est clair que la grille pour l’obtention du statut de
contribuable catégorisé est sévère, l’entreprise doit se montrer carte blanche. Le chemin est
parsemé d’embûches, car au regard de la grille des conditions à satisfaire, ce sont
essentiellement les « très bons » clients du fisc (la DGI parle de « bon comportement fiscal)
qui ont le plus de chance de réussir l’épreuve31.

Le « Smig » est de ne pas être un « spécialiste » de contentieux avec l’administration, ne pas


traîner d’arriérés d’impôt ou de cotisations CNSS, etc. En amont, la DGI diligente le respect
de trois critères fondamentaux et la production de deux rapports approfondis qui touche tous
les aspects de la gestion courante : la politique générale de l’entreprise, sa stratégie, son
niveau de transparence, sa solidité financière, sa situation commerciale, le respect des
obligations légales…, etc.

Ainsi, vu le nombre d’entreprises catégorisées, en peut dire que la phase d’expérimentation a


déjà été dépassée et le concept a prouvé sa validité. Il reste à l’améliorer et à le préciser en
introduisant de nouveaux avantages plus attractifs ou même de l’élargir à d’autres
administrations32, notamment la CNSS, TGR…etc.

31
http://www.leconomiste.com/article/913211-les-premiers-admis-la-cat-gorisation-fiscale.
32
Saida El Guelida, chef du projet catégorisation au ministère des Finances lors d’une rencontre sur le thème
de la catégorisation fiscale, organisée par la CGEM-Nord et la direction générale des impôts.

35
Chapitre 2 : La discipline fiscale coopérative à
travers le monde

36
Introduction du deuxième chapitre
A travers le monde, les modèles de discipline fiscale coopérative ne cessent de se multiplier,
marquant ainsi le passage vers un nouveau paradigme de la relation AF/Contribuable.
Actuellement, 24 pays dans le monde ont mis en place, leurs propres modèles de discipline
fiscale (cf. Annexe 1).
A titre d’exemple, nous citons les modèles des pays suivants : L’Australie ( Annual
Compliance Arrangement – Accord annuel de discipline fiscale) , l’Espagne ( Forum des
grands contribuables), les Etats-Unis ( Compliance Assurance process-Processus d’assurance
du respect de la discipline fiscale), l’Irland ( Co-operative Approach to Tax Compliance –
Approche coopérative de la discipline fiscale), l’Italie ( Suivi de la gestion du risque), la
Nouvelle-Zélande ( Co-operative Compliance Initiative – Initiative coopérative en matière
de discipline fiscale) , les Pays-Bas ( Surveillance horizontale) et le Royaume-Uni ( Tax
Compliance Risk Management Process – processus de gestion du risque en matière de
discipline fiscale).
Outre les particularités de chaque modèle, tous les programmes de discipline fiscale
coopérative se basent sur : la transparence, l’ouverture, et la confiance mutuelle.
Dans cette mémoire, nous nous sommes contentées, dans le cadre du benchmark, des
modèles suivants : les Pays-Bas (section 1), l’Australie (section 3) et la France (section 2).
Ce choix n’était pas le fruit du hasard. Les deux premiers modèles font le plus d’échos à
l’échelle mondiale, tandis que l’expérience française malgré ça jeunesse mérite d’être
représenté du fait de son caractère innovant.

37
Section 1 : PAYS-BAS « la surveillance horizontale/Horizontal Monitoring »33
1. Genèse :
En 2002, le conseil scientifique pour la politique gouvernementale a proposé de rendre
horizontale la relation verticale existant entre l’Etat et ses citoyens-contribuables. Il s’agit
plus précisément d’effacer de manière progressive l’ancienne relation assez répressive
qu’entretenait l’administration fiscale avec les contribuables, et de la transformer en relation
de partenariat, qui vise le renforcement de la volonté des contribuables et des personnes
bénéficiant de prestations de s'acquitter de leurs obligations légales.
Ainsi, dans une lettre adressée en avril 2005(au parlement des Pays-Bas), le secrétaire d’Etat
aux finances chargées de l’AF a expliqué que « dans une société complexe en pleine
évolution, il apparait presque impossible d’appliquer des règles complexes sans que la
société elle-même coopère et transmette des informations ».
2. Lancement de la surveillance horizontale :
Les administrateurs hollandais ont pris conscience du fait que la manière dont leur AF traite
les contribuables, et notamment les grandes entreprises, n’était ni la plus efficiente ni la plus
efficace. Les réactions des milieux d’affaires à la politique de l’AF soulignaient combien le
changement était nécessaire dans ce domaine.
Dans ce contexte, l’AF a lancé en 2005 un projet pilote avec vingt très grandes entreprises
baptisée « horizontal monitoring », qui se base sur les principes fondamentaux de confiance
mutuelle, transparence, et de compréhension. Évidemment, les limites fixées par les lois et
réglementations des Pays-Bas doivent être respectées : un accord de supervision ne crée
aucun droit ou obligation supplémentaire ni n’en limite aucun.
Au titre de cet accord, le conseil de l’AF demande au conseil d’administration de la société
(directeur financier) de s’engager à la transparence la plus totale en matière fiscale. En
échange de quoi l’AF s’engage a communiqué dans les plus brefs délais un avis
contraignants sur ces questions. Les avantages de cette approche pour l’entreprise sont la
certitude, le contrôle dont jouit sur sa situation fiscale, l’amélioration de sa relation avec
l’AF et la réduction de la charge administrative.
En concertation avec l’AF el la société concernée, un accord à haut niveau sous forme écrite,
est établi par les parties et signé par le directeur financier et celui des services fiscaux
chargés de traiter avec la société en question. Cet accord de supervisons comprend une
description des principes et du processus dont il a été convenu (cf. Annexe 6). En 2006, l’AF
a étendu ce projet pilote a vingt autres grandes entreprises. Dans la première comme dans la
deuxième opération, les sociétés concernées appartenaient à la catégorie des contribuables à
haut risque.
Pour les PME, leur adhérassions au programme était à partir de 2007. En effet ,
l’administration fiscale des Pays-Bas ne signe pas d’accord avec ces dernières de manière
directe et indépendante mais plutôt avec un groupement de petites entreprises appartenant à
des secteurs d’activité distincts, et donc s’adresse à l’organisation les représentants appelées

33
OCDE, étude du rôle des intermédiaires fiscaux, 2008, page 86.

38
umbrella organisation ou (organisation faitière) qui représente un regroupement de structures
(associatives ou coopératives) légalement constituées et ayant des objectifs communs en
matière de développement socioéconomique.
Les faîtières peuvent être des unions, des fédérations ou des confédérations. Elles peuvent être
des regroupements d’organisations au niveau national ou d’organisations issues de plusieurs
pays partageant les mêmes réalités socioéconomiques. Une faîtière nationale est constituée
d’unions de groupements, de fédérations d’un pays. Tandis que la faîtière sous régionale est
constituée d’organisations issues de plusieurs pays ayant les mêmes types d’activités ou
d’actions.
En général, leurs missions et objectifs se déclinent comme suit :
 Défendre les intérêts de ses membres en général ;
 Se concerter et négocier avec l’Etat, les partenaires au développement et les autres
organisations faîtières les intérêts communs de ses membres ;
 Représenter ses membres au niveau national et international dans un rôle
d’interface ;
 Mener des actions de plaidoyer en faveur des exploitations familiales, du
commerce agricole, de la sécurité foncière rurale et alimentaire, de
l’environnement ;
3. Les phases du processus de surveillance horizontale :
Elles sont regroupées dans le tableau ci-dessous :
Tableau 6 : les étapes du processus de l’accord de surveillance horizontale

Etape Intitulé Description

Etape 0 Client mis à jour L’AF et le contribuable peuvent prendre


l’initiative d’explorer les opportunités
promises par « la surveillance
horizontale ».

Etape 1 Réunion du contrôle L’objectif de cette réunion est de


horizontal permettre aux deux parties d’explorer la
faisabilité de la mise en œuvre de la
« surveillance horizontale » pour les
contribuables. Cette exploration revoit à
leurs principes, leurs responsabilités et
leurs attentes.

Etape 2 Analyse de la L’objectif étant de procéder à une


conformité fiscale évaluation, en coopération avec le
contribuable, de la faisabilité de la
surveillance horizontale. Pour cette
raison, l’AF tient à avoir une idée sur
l’attitude fiscale et le comportement du

39
contribuable. Elle détient des discussions
avec le contribuable afin d’examiner la
façon dont il assume sa responsabilité en
matière fiscale. L’AF et le contribuable
déterminent conjointement si les
conditions sont remplies pour le contrôle
adéquat des questions fiscales.

Etape 3 Résolution des Lesdites questions en suspens devraient


questions fiscales en être résolues avant la conclusion de
suspens l’accord.

Etape 4 Accord de conformité Il contient les dispositions régissant la


matière dont le contribuable et l’AF vont
coopérer à l’avenir.

Etape 5 L’analyse et Le contribuable assume la principale


l’amélioration du responsabilité de l’amélioration de son
système de contrôle en système de contrôle en mesure fiscale.la
matière fiscale conception de ce système dépend de la
taille du contribuable et de la complexité
de son organisation.

Etape 6 Ajustement de la forme La forme que prendra la surveillance des


et de l’intensité du grandes entreprises, comme son intensité,
contrôle dépendra de la qualité du système de
contrôle en matière fiscale de la société et
de son niveau de discipline. La
surveillance est adaptée à l’organisation
spécifique de chaque contribuable et, par
conséquent, elle doit être personnalisée.
L’AF travaille sur la base de la confiance
et de la compréhension de la position du
contribuable, même si un risque lié à la
perte de capacité de former des opinions
objectives existe (ce risque est
dit « risque d’attachement ».

40
Section 2 : FRANCE « la relation de confiance »34
1. Présentation :
A l’instar des programmes dits de « discipline fiscale coopérative » mis en place dans de
nombreux pays, la France a lancée depuis mars 2013, l’expérimentation de « la Relation de
confiance » : un programme visant à restaurer un climat serein de confiance et de stabilité
fiscale pour les entreprises et pour l’administration.
Le projet de la relation de confiance a été présenté dans le cadre du Pacte de compétitivité
des entreprises annoncé en 2012. L’administration fiscale entend « compléter son offre de
sécurité juridique » par l’instauration d’une Relation de confiance avec l’entreprise. Ce
projet permet à l’AF française d’acquérir une réelle connaissance de l’entreprise, et de ses
contraintes, en rendant dés lors des avis connectés à la réalité fiscale et économique de
l’entreprise. Quant à l’entreprise, le programme lui permettrait de sécuriser sa gouvernance
fiscale qui ne serait plus sous le joug de l’aléa d’une erreur commise, ou d’un contrôle
fiscal exhaustif et imprévisible. Ainsi, les planifications fiscales agressives auraient moins
de portée face à l’avantage d’acquérir des certitudes fiscales en temps réel, ne pouvant être
remises en cause dans l’avenir.
L’accomplissement de ce « deal » suppose une confiance mutuelle, permettant la mise en
œuvre d’un système de « transparence-contreparties » inédit. En effet, l’AF ne pourra pas
conférer des certitudes fiscales a l’entreprise si les échanges ne sont pas exhaustifs.
Par contre au contrôle fiscal qui se déroule a posteriori des obligations fiscales et de
manière imprévisible, cette forme de démarche coopérative se déroule en amont de tout
processus déclaratifs, sur la base du volontariat, et en dehors de tout contexte contentieux.
Ainsi, selon une approche par les risques, l’administration et l’entreprise mènent une revue
complète de l’ensemble des options et obligations fiscales relatives à des points fixés d’un
commun accord. Au terme de la revue, l’administration rend des avis sur ces points
initialement fixés qui, si l’entreprise les accepte, deviennent opposables à l’administration.
En d’autres termes, l’entreprise ne pourra pas faire l’objet de redressement fiscal à
l’avenir sur les points validés par la revue.
Les fondements du concept de la relation de confiance, reposent sur sept piliers répartis
entre l’entreprise et l’administration.
3- Pour l’entreprise, cela requiert qu’elle :
1) Transmette tous les faits concernant les risques fiscaux associés à ses affaires, dont les
positions prises dans les déclarations de bénéfices incertaines ou controversées ;
2) Adopte un système de transparence pour que la divulgation soit entière et efficiente.
4- Quant à l’administration fiscale, cela nécessite qu’elle :
3) Ait une connaissance du monde des affaires ;
4) Soit impartiale ;

34
La relation de confiance entre administration fiscal et les entreprises, rapport présenté par Patrice
PUYPEROUX, le 6 novembre 2014.

41
5) Soit proportionnée dans ses actions ;
6) Soit ouverte et claire dans ses avis et prises de positions ;
7) Soit prête en toute réactivité à répondre aux besoins légitimes des entreprise.
2. Le déroulement de la relation de confiance :
Le programme de la relation de confiance a vocation à perdurer sur le long terme :
chaque année, une revue est effectuée sur la base des nouvelles zones d’incertitude
fiscales ou points à risque survenus. Ainsi, sauf à ce que l’entreprise décide d’interrompre
le programme, la Relation de confiance est renouvelée à chaque exercice fiscal.
La Relation de confiance repose tout d’abord sur le volontariat. C’est l’entreprise qui fait la
démarche auprès de l’administration pour entrer dans le programme de la relation de
confiance.
La première année, le programme se déroule en quatre étapes. Il convient de noter que le
programme est plus consommateur de temps la première année : le réviseur découvre
l’entreprise, et l’entreprise apprend à identifier les zones fiscales à risque de son activité. En
revanche, les années suivantes le programme de la Relation de confiance prendra bien
moins de temps pour chacune des parties.
2-1) Déroulement de la Relation de confiance la première année :

Les quatre étapes de la première année se présentent dans le tableau ci-dessous :

Tableau 7 : Déroulement de la relation de confiance la première année

ETAPE INTITULE DESCRIPTION

1 Prise de connaissance de Cette étape est primordiale dans la réussite


l’entreprise par l’AF de la Relation de confiance. Le réviseur va
prendre connaissance des caractéristiques
et des contraintes de l’entreprise. Grâce à
la connaissance acquise, le réviseur sera
alors en mesure de mener la revue en toute
connaissance des particularités propres à
l’activité de l’entreprise. En outre, sur le
long terme, l’entreprise aura un
interlocuteur privilégié au sein de l’AF qui
connait les problématiques liées à son
activité.

2 Des points de revue sont A l’issue de la période de prise de


fixés connaissance de l’entreprise, le réviseur et
l’entreprise vont fixer d’un commun
accord des points de revue, objets de la
revue fiscale qui va être conduite. Les

42
points de revue sont établis selon une
approche par les risques, au regard de
l’activité de l’entreprise. Ainsi, les points
sources d’incertitudes, ou d’insécurité
fiscale, pourront faire l’objet de la revue.
A titre d’exemple, les points de revue
peuvent concerner : les provisions, les flux
intragroupes, le rattachement des produits
aux ventes etc.

L’analyse des points fixés La revue fiscale se rapproche


3 est menée sensiblement de l’audit des comptes. Le
réviseur va solutionner chaque point de
revue fixé initialement. Pour ce faire,
l’entreprise va communiquer au réviseur
tous les documents ou informations utiles
à l’analyse des points de revue.il en va ici
de l’engagement de transparence pris par
l’entreprise.

4 L’administration rend le Le réviseur doit par principe rendre le


bilan final validant les rapport avant le dépôt des liasses fiscales
points de revue ou l’exécution des obligations fiscales
concernées par la revue. A ce stade,
quatre issues sont possibles :
 Lorsqu’il n’y a pas de point de
divergence, les points de revue
sont validés et ne peuvent dès lors
plus faire l’objet de redressements
fiscaux ;
 En présence des points devant être
corrigés, l’entreprise effectue les
corrections nécessaires sans
application de pénalités ou
d’intérêts de retard pour
l’administration ;
 Lorsque des points de désaccord
surviennent sur l’interprétation de
la norme fiscale, l’entreprise peut
solliciter un second examen,

43
notamment en ayant recours à un
avis de la Direction juridique de la
DGFiP ou à tout expert compétent
au sein de la DGFiP. Si le désaccord
persiste, l’AF peut diligenter les
contrôles nécessaires et
l’entreprise et l’administration
s’engagent à purger ces sujets le
plus rapidement possible dans une
transparence réciproque ;
 En cas d’échec de la revue fiscale,
c’est-à-dire en l’absence d’un
quelconque accord entre le
réviseur et l’entreprise sur les
points de revue, les rapports entre
l’administration et l’entreprise
sont à nouveau régis par les
procédures classiques de contrôle
et de relations contentieuses.

2-2) Déroulement de la Relation de confiance les années suivantes :


La Relation de confiance a vocation à s’inscrire sur la durée. Les années suivantes, la
Relation de confiance se déroule d’une manière identique en suivant les mêmes étapes, a
l’exception d’un point primordial : le reviseur connaitra déjà parfaitement l’activité de
l’entreprise, la revue sera donc bien moins consommatrice de temps.
Ainsi, les années suivantes, le réviseur et l’entreprise fixeront de nouveaux points de revue,
en fonction de l’évolution de l’entreprise, de nouveaux risques survenus, ou de nouvelles
incertitudes fiscales rencontrées par l’entreprise. La revue se déroulera ensuite de la même
manière : l’entreprise transmettra au réviseur les documents nécessaires, lequel
transmettra in fine un bilan final de validation.

44
3. Quels enjeux pour les entreprises ?

 Enjeux à court terme :

 Sécurité fiscale :
L’entreprise pourra acquérir des certitudes fiscales ne pouvant être remises en cause. En
d’autres termes, les points validés d’un commun accord entre l’administration fiscale et
l’entreprise ne pourront pas faire l’objet de contrôles fiscaux dans l’avenir. En outre, la revue
permet de faire les corrections nécessaires sans pénalités pour l’entreprise, ou d’intérêt de
retard pour l’administration.
 Gestion fiscale en temps réel :
Par opposition au contrôle fiscal qui peut se dérouler jusqu'à trois ans après les faits, la
Relation de confiance se déroule en cours, en amont du dépôt des liasses fiscales. L’analyse
des éléments fiscaux est donc optimisée en ce qu’il est plus aisé pour l’entreprise de
dialoguer avec l’administration sur des points en cours que sur des points relevant des trois
exercices précédents.
Par ailleurs, l’administration s’engage par la relation de confiance à faire preuve de
réactivité. A ce titre, elle s’engage à répondre efficacement et rapidement aux questions
posées par l’entreprise tout au long du programme de la relation de confiance.

 Prévisibilité fiscale :
Valider définitivement des points fiscaux va permettre à l’entreprise d’optimiser sa
gouvernance fiscale en termes de prévisibilité et d’anticipation. En outre, l’entreprise ne sera
plus sous le joug de l’imprévisibilité d’un contrôle fiscal, qui peut s’imposer à tout moment,
et parfois au moment le moins opportun pour l’entreprise, ou d’un redressement fiscal
onéreux.
 Gain de temps :
La première année, l’administration prenant connaissance de l’entreprise, la revue sera plus
longue en termes de temps. En revanche, à partir de la deuxième année, le gain de temps
devrait être manifeste. L’administration connaitra l’entreprise, quand l’entreprise connaitra
les points de risques de son activité devant être soumis à validation par la revue.

45
 Enjeux sur le long terme :

 Fiabilité et image de l’entreprise :


La relation de confiance pourra permettre aux entreprises de gager de leur fiabilité fiscale
auprès des tiers, tels que les banques, les investisseurs ou les partenaires commerciaux. En
outre, le programme permettra à l’entreprise de présenter une image innovante et fiable.

 Optimisation des couts de discipline fiscale :


Sur le long terme, la relation de confiance va permettre à l’entreprise, comme à
l’administration, de diminuer les couts relatifs au contrôle fiscal et contentieux fiscal d’une
manière générale.
 Développer une relation privilégiée avec les autorités fiscales :
Outre le dialogue décomplexé qui va s’installer entre l’AF et l’entreprise, la relation de
confiance va permettre à l’entreprise d’avoir un interlocuteur privilégié au sein de l’AF.
Ainsi, par l’intermédiaire de l’interlocuteur de l’entreprise, l’AF connaitra l’activité et les
contraintes de l’entreprise, et sera donc en mesure de répondre sur le long terme à ses
interrogations.

46
Section 3 : AUSTRALIE « Accord annuel de discipline fiscal/Annual Compliance
Arrangement (ACA)35

1. Présentation :
Depuis 2001, et pour promouvoir la conformité fiscale, l’ATO s’est basée sur un modèle
qui prend en compte les facteurs qui influencent le comportement des contribuables
(Figure 2)

Figure 2 : le modèle australien de conformité fiscale

L’ATO vise à encourager les contribuables à adopter l’attitude du « willing to do the right
thing/vouloir faire la bonne chose » entrainant un faible cout de mise en conformité. Il a
élaboré un cadre de différentiation des risques (Figure 3), afin d’appuyer son modèle de
conformité, qui a un grand impact sur ces stratégies de mise en conformité.

La stratégie de conformité spécifique adoptée est guidée par la catégorisation du risque de


la grande entreprise examinée. En fait, une partie de cette stratégie consiste dans
l’information de l’ensemble des contribuables, dont la conséquence de la non-conformité
est élevée (les contribuables clés et les contribuables a fort risque fiscal), sur leur
catégorisation.

Dans le cadre de cette approche, l’ATO a réorienté sa stratégie de conformité des grandes
entreprises, en particulier des 100 meilleures entreprises, d’un fort accent sur le contrôle
fiscal, vers une stratégie offrant une certitude pratique, en gérant les risques fiscaux en temps
réel, et en orientant les ressources vers les cas qui demande le plus d’attention. Pour ces
grandes entreprises, l’ATO a développé une approche d’amélioration des relations.

35
- www.ato.gov.ma

47
Le produit premium de ce renforcement des relations est « l’arrangement annuel de
conformité (ACA) ».il s’agit d’un accord volontaire entre l’ATO et la grande entreprise
couvrant une ou plusieurs taxes.

Figure 3 : Cadre de différenciation des risques

L’ACA renforce la certitude fiscale pratique de l’entreprise en améliorant la gestion de ses


risques fiscaux en temps réel. Il propose une approche « pas de surprise » qui profite aussi
bien à l’ATO qu’a l’entreprise. En effet, il fournit entre autres les avantages suivants pour les
contribuables :

 Une résolution plus rapide des problèmes techniques (en temps réel) ;
 Contact personnalisé et dialogue continu sur les questions techniques ;
 Eviter un examen ultérieur des déclarations par l’ATO ;
 Traitement de faveur de pénalités et d’intérêt ;
 Un plan de conformité décrivant les processus et les délais convenus ;
 Ne pas être soumis à des examens de risque post-dépôt ou des audits pour
des périodes et des revenus couverts par un ACA.

48
2. Les composants d’un Annual Compliance Arrangement/ACA :

En général, un ACA contiendra jusqu’à trois documents principaux :

 Lette de gouvernance fiscale : il s’agit d’une confirmation écrite du


directeur général ou du directeur financier de l’entreprise que cette
dernière :
 Répond aux attentes en matière de gouvernance d’entreprises
prévues dans « the large business and Tax Compliance
Booklet (NAT 8675) »
 Dispose d’un véritable engagement envers le processus ACA
et a divulgué ou divulguera toutes les questions fiscales
importantes pour l’ATO.
 Un protocole facultatif d’entente : dans la pratique, la plupart des ACAs
ne comportent pas un protocole d’entente. Toutefois, ce dernier peut être
utile si l’entreprise a besoin de l’accord de principe au sujet des rôles et
responsabilités respectifs dans l’élaboration et la mise en œuvre de l’ACA.
 Les termes de l’arrangement (terms of arrangement)

Les TAO établissent le fonctionnement général et les modalités de la relation, y compris les
attentes et les obligations des deux parties – il fournit une trace écrite :

 Des années auxquelles s’applique l’ACA ;


 Des concessions de pénalités et d’intérêts ;
 Des rôles du groupe de pilotage pour assurer une gouvernance commune
de l’aménagement ;
 Des obligations d’information applicables à chaque partie, afin qu’elles
puissent fonctionner dans un environnement transparent ;
 De l’engagement de l’ATO à fournir rapidement des conseils aux
participants ACA ;
 De la manière avec laquelle les questions en suspens seront gérées.

49
Tableau 8 : Ce qu’il faut pour entrer dans un ACA

L’Entreprise L’ATO
 Contacte le gestionnaire des relations  Expliquer les caractéristiques de
avec l’ATO ou l’agent du fisc avec l’ACA ainsi que l’avis de l’ATO à
qui l’entreprise discute normalement propos de ce qu’une bonne
des questions de conformité. gouvernance d’entreprise en matière
 Discuter avec l’ATO de la manière de gestion du risque fiscal.
avec laquelle l’entreprise gère ses  En cas d’accord, élaborer avec
risques fiscaux et si un ACA lui est l’entreprise le plan de transition vers
adapté. la gestion des risques fiscaux en
 En cas d’accord pour procéder à un termes réel, et résoudre les
ACA, l’approbation du chef de la problèmes hérités du passé.
direction ou du conseil  Etablir les dispositifs de
d’administration est sollicitée. gouvernance de l’ACA.
 Un protocole d’accord peut être  Travailler avec l’entreprise pour
développé entre les parties comme développer les « termes d’un
une 1 ère étape assurant la clarté arrangement » : document qui sera
autour des attentes, des processus et signé par les deux parties pour
des échéanciers de l’ACA. démontrer leur engagement à l’ACA.
 Fournir une lettre du chef de Ceci définit la compréhension
l’entreprise ou du chef de la commune de la façon dont l’ACA
direction financière au nom du fonctionnera pratiquement.
conseil d’administration confirmant  Tenir l’entreprise informée des
que l’entreprise a un bon processus évolutions qui pourraient avoir une
de gouvernance d’entreprise, qui incidence importante sue ses
soutient le respect des obligations obligations fiscales.
fiscales, et qu’elle comptera  Allouer un cadre supérieur à la
travailler en collaboration avec gestion de la relation avec
l’ATO pour gérer le risque fiscal. l’entreprise au cours de l’ACA ;
 Travailler avec l’ATO pour élaborer  Examiner les divulgations de
un plan et parvenir à une l’entreprise à propos de ses risques et
compréhension partagée de la travailler avec elle pour les évaluer.
manière avec laquelle l’ACA va  Etre attentif au point de vue de
fonctionner. l’entreprise au sujet des risques.
 Valider ladite compréhension  Contacter l’entreprise au sujet des
partagée au niveau de « termes d’un risques potentiels.
arrangements » : document qui sera  Accélérer le traitement des questions
signé par les deux parties pour et demandes de conseil de
démontrer leur engagement à l’ACA. l’entreprise.
 Organiser une réunion annuelle
d’examen.

50
3. SYNTHESE :
En guise de conclusion de ce chapitre consacré au benchmark, nous présentant une analyse
horizontale des expériences citées plus haut et récapitulées dans le tableau suivant :
Tableau 9 : Analyse horizontale des expériences mondiales

Les pays bas La France L’Australie

L’intitulé de Contrôle La relation de Accord annuel de


l’accord horizontal confiance conformité

La cible Réservé Tous les sociétés Les contribuables clés et les


initialement que ça soit les contribuables a fort risque
aux grandes grands ou les PME fiscal
entreprises a
été étendu à
partie de 2007
aux PME

Accès Volontaire et sur la base d’une demande de l’entreprise

Formalisme Accord Accord Accord signé


de l’accord signé signé

Cadre Aucun cadre juridique, par contre au Maroc, il existe.


juridique

Les avantages Dans les trois cas, comme dans le modèle marocain, ils portent
généralement sur la sécurité juridique, l’écoute, l’ouverture,
l’accompagnement et l’allégement du contrôle fiscal. Toutefois, pour
le Maroc, ils incluent en plus le remboursement du crédit de TVA.

Les Les contribuables s’engagent à communiquer à l’administration fiscale


engagements toute information pouvant engendrer des incidences fiscales. Au
Maroc, en plus, ils s’engagent aussi à suivre les recommandations
des deux (2) rapports exigés.

51
Conclusion du deuxième chapitre
Après avoir situé le PCE par rapport aux autres modèles internationales de discipline fiscale
coopérative, il s’avère bel et bien que nous avons affaire à un programme moderne, original et
révolutionnaire. Il s’agit d’un modèle Marocain de discipline fiscale coopérative qui est,
certes, inspiré des expériences étrangères réussies en la matière, mais tout en consacrant les
spécificités du contexte marocain. Tel programme mérite de lui garantir toutes les conditions
de réussite afin d’en tirer le meilleur profit. Pour ce faire, nous avons procédé, dans le cadre
du troisième chapitre, a une présentation de la matrice SWOT du PCE (section 1), Avant de
procéder à une analyse approfondie des risques liés au PCE, sur la base d’un modèle de
renommée internationale, en l’occurrence le modèle MOSAR-MADS (section 2). Enfin, des
propositions seront avancer pour augmenter les chances de sa réussites (section 3).

52
Chapitre 3 : Diagnostic du programme de
catégorisation

53
Introduction du troisième chapitre
Sur la base de la recherche documentaire, du benchmark, et des entretiens réalisés, nous
avons mené un diagnostic du PCE, dans l’objectif de faire émerger les handicaps, en interne
et en externe, qui risquent d’aller à l’encontre des objectifs qui lui ont été assignés.
Bien que le PCE soit une initiative louable, pour le compte de la DGI, dans sa quête d’une
relation améliorée avec le contribuable, le diagnostic du programme a révélé qu’à côté des
forces et des opportunités, ils existent des menaces et des faiblesses, que nous allons identifier
afin de les maitriser et d’assurer la réussite du programme (Section 1).
Une analyse plus profonde des handicaps liés au PCE, sera menée sur la base du modèle
MOSAR-MADS afin de lister les sources de danger susceptibles d’entraver la réussite du
PCE (Section 2).
Cette analyse des risques sera suivie par la suite de propositions de barrières susceptibles
d’atténuer les risques provenant des sources de dangers identifiés (Section 3).

54
Section 1 : Présentation de la MATRICE SWOT du programme de catégorisation

1. Les points forts ;

1-1. Un cadre juridique flexible :


Le programme de catégorisation est régi par un cadre juridique composé d’un décret et
deux arrêtés. Sachant que la modification d’un décret ou d’un arrêté n’obéit pas à la
lourdeur de la procédure et de formalités comme c’est le cas pour la modification d’une loi,
il est clair qu’il s’agit d’un programme qui se veut flexible. Cela permet à la DGI d’adapter
et de corriger les dispositions du programme, au fur et à mesure de sa mise en œuvre, en
tenant compte des nouveautés de la conjoncture, comme par exemple élargir le champ des
avantages, réduire ou allonger les délais…etc.
Aussi, la DGI est-elle à l’écoute de ses partenaires, et même des entreprises candidates au
PCE, et ouverte à toute proposition, pouvant contribuer à son amélioration.
Cette flexibilité consacre davantage l’approche participative adoptée par la DGI, lors de la
conception du programme ; le PCE est une réponse intelligente aux doléances de
contribuables de plus en plus exigeants.
1-2. Le PCE : un mécanisme de rationalisation de la gestion de l’impôt :
La mise en place du PCE permettrait, entre autres, de résoudre le dilemme entre intensité du
contrôle et rendement du contrôle, en permettant un certain tri des contribuables : les
entreprises catégorisées, jugées transparentes subiront moins de contrôle, laissant l’effort du
CF se concentrer sur les contribuables a fort risque fiscal et dont l’enjeu est important pour
les finances publiques. Les opérations de contrôle deviennent plus cibler et rigoureuses.
1-3. Un programme rapprochant la DGI des difficultés et contraintes des
entreprises :
Contrairement à ce qui est pratiqué en droit commun, et ou l’entreprise n’agit que par
référence à ses contraintes juridiques, et divulgue le minimum d’informations, le PCE
permet à la DGI d’avoir un accès plus large a toutes les informations des entreprises
adhérentes au programme, dans l’objectif d’accompagner leur processus de conformité
fiscale. C’est une manière de suivre de plus près la situation et la réalité économique et
financière de l’entreprise. En conséquence, la DGI saura améliorer l’efficacité de ses
actions et leur donner plus de crédibilité et de pertinence, en adaptant les informations à la
réalité et aux difficultés effectives des contribuables.
1-4. Le PCE : créateur d’une réelle conversion culturelle
Par une vision plus globalisante sur le long terme, le PCE pourrait entrainer une réelle
« conversion culturelle ». Par-delà leur coopération, la DGI et l’entreprise acquerront une
compréhension mutuelle des contraintes fiscales, commerciales, financières…etc.
l’environnement fiscal pourrait s’en trouver bouleversé, de l’élaboration des lois à leur
application.

55
La DGI sera donc en mesure de répondre sur le long terme aux interrogations des
entreprises de manière adaptée, et prévoir en amont tout risque fiscal et de le contré.

2. Les points faibles :

2-1. Vides juridiques :


L’étude du cadre juridique du PCE a soulevé des petites insuffisances. Il s’agit notamment
de :
 Non précision de délai pour que la commission décide de l’octroi du statut ;
 Existence de concepts ambigus et qui laisse une large marge d’interprétation aux
contribuables, comme par exemple : absence d’infractions graves au CGI,
situation financière solvable…
 Absence de garanties pour les contribuables : le sort du contribuable non
éligible, éligible non catégorisé, catégorisé mais ayant renoncé au statut, et la
situation d’un contribuable ayant tout dévoilé devant le fisc, ne sont pas couverts
par les textes. Un tel vide juridique peut créer un état de peur et de méfiance chez
les contribuables désireux d’adhérer au PCE et laisse de la place à l’imagination
et aux obscurs scénarii.
 Aucun délai précis n’a été fixé pour la procédure qui est largement supérieur à 8
mois.
2-2. Communication insuffisante :

La communication dédiée au programme a été jugée insuffisante par les partenaires de la


DGI. Elle s’est limitée à une publication sur le site internet de la DGI et a des allocutions du
directeur général des impôts à certaines occasions ; si ce n’est certains articles de journaux qui
ont traité dudit programme de manière superficielle.

De ce fait, une large catégorie de contribuables ignore toujours l’existence du PCE ; pire
encore, des personnes même de la DGI l’ignorent. Par ailleurs, une communication
insuffisante peut avoir des effets néfastes sur le programme, dans la mesure où elle peut
laisser de la place à la communication informelle, diffusant des informations incorrectes,
pouvant jouer à l’encontre du programme.

2-3. Insuffisances des mesures d’accompagnement : sensibilisation,


formations….

L’agent du fisc est l’interlocuteur incontournable du contribuable ; il véhicule l’image de


marque de l’AF, et concrétise la vision qu’elle a de ses usagers, ses produits et ses services.

Ainsi, l’un des défis majeurs pour réussir la catégorisation fiscale s’avère l’implication de
tous les fonctionnaires de la DGI dans cette démarche de relation améliorée entre
DGI/Contribuable. Une mauvaise ou non-appropriation de l’esprit et de la philosophie du
programme par eux, créera un décalage entre le message véhiculé en haut (top management)

56
et la réalité d’en bas (au niveau opérationnel), ce qui alimentera davantage la méfiance à
l’égard de l’AF.

Malheureusement, les témoignages de certains fonctionnaires ont révélé que les efforts
déployés en matière de formation, de sensibilisation et même de communication interne, sont
loin d’être à la hauteur d’un programme aussi ambitieux. Comme il a déjà été mentionné plus
haut, une large frange d’agents de la DGI n’en aucune idée sur le PCE.

2-4. Lourdeur de la procédure :

Certaines étapes de la procédure étaient jugées inutiles. Il s’agit notamment du dépôt du


dossier joint à la demande d’adhésion au programme, et à l’étude d’éligibilité. La DGI peut se
procurer la quasi-totalité des informations dans le dossier, auprès de ses propres services ;
l’étude d’éligibilité serait ainsi une simple tache administrative, entre autres, qui peut être
faite par les services de la DGI sans avoir à mobiliser le contribuable. Une fois éligible, la
DGI peut inviter le contribuable à fournir les rapports requis s’il est intéressé par le PCE.

2-5. Une composition à 100% DGI de la commission ad hoc :

La composition de la commission chargée d’étude de l’éligibilité ainsi que l’évaluation des


rapports d’audit comptable et financier et du diagnostic économique et social peut être
considérée injuste du fait de la représentativité totale par des membres 100% DGI. Cela risque
d’ériger la crédibilité du programme, et par la même occasion celle de la DGI à travers :

 L’impossibilité pour le contribuable de se défendre ;


 Non fiabilité des recommandations de la commission en matière d’étude des
rapports ;
 Mauvaise décision (octroi du statut « A » à ceux qui méritent « B » et vice
versa ;
 Octroi de statut au non méritant …etc.

2-6. Un programme non adapté aux PME :

Il ressort des conditions pour adhérer au PCE que ce dernier n’est pas adapté au PME
principaux composants du tissu économique national vu les nombreux handicaps qui
entravent leur adhésion. Entre autres en peut citer :

 Cout des rapports ;


 Cout élevé du respect des engagements ;
 Situation financière difficile des entreprises ;
 Dispositifs du PCE complexes pour les PME

Il apparait indispensable d’adapté le PCE au PME, le constat sur le terrain est probant : une
fois les craintes et les appréhensions désamorcées, les petites et les moyennes entreprises
seraient très probablement les plus intéressées par le programme.
Le positionnement d’une PME face au PCE sera bien différent de celui d’une grande
entreprise. Les attentes ne seront pas les mêmes.

57
Pour une PME, le programme permettra d’une part d’acquérir des certitudes fiscales gage de
fiabilité envers les banques ou les investisseurs et, d’autre part, permettra de parer à des
erreurs d’interprétation ou d’application de dispositifs fiscaux souvent complexes. Le PCE
sera un instrument fort au service du bon développement de l’activité.
Cependant, l’adaptation et l’ouverture du PCE à ces entreprises suppose une expérimentation
attentive aux problématiques particulières qui vont se poser, et qui vont sans conteste se
différencier de celles rencontrées par les grandes entreprises.
3. Les opportunités :

3-1. L’ouverture du Maroc sur l’économie mondiale :

Cette ouverture contraint les entreprises marocaines à repenser leur stratégie de conformité
fiscale, de manière à s’aligner sur les normes internationales en la matière. Le PCE est ainsi
une opportunité pour assainir cette stratégie, et le label « contribuable catégorisé » serait un
instrument de plus pour gagner en crédibilité, à l’échelle nationale et internationale.

Aussi, toujours dans le cadre de cette ouverture, la politique de promotion de l’investissement


engagée par le MAROC, notamment en ce qui concerne les Investissements Directs
Etrangers, attire de plus en plus de multinationales, soucieuses de leur conformité fiscale et de
la qualité de la relation qu’a l’AF avec ses usagers.

Sur le même registre, dans une économie ouverte, marqué par une évolution exponentielle des
transactions commerciales internationales et un mouvement de délocalisation massive vers les
pays qui offrent le meilleur climat des affaires, les pays s’adonnent à une course effrénée aux
investissements étrangers. Un système fiscal attractif est un atout déterminant dans cette
course. Or, a l’instar des entreprises, pour qui la guerre des prix a des limites, la guerre des
taux d’impôts entreprise par les Etats a également ses limites.

A travers le PCE, la DGI s’est lancée sur d’autres créneaux, autres que les taux d’imposition,
pour renforcer la compétitivité du système fiscal marocain, en l’occurrence : l’amélioration de
sa relation avec le contribuable sur la base de la transparence et de la confiance.

3-2. L’instauration de la démarche de catégorisation commune :

La catégorisation commune Douane/DGI ouvre à l’entreprise les avantages des statuts d’OEA
–simplification douanière, et ceux de contribuable catégorisé. Ainsi, ce statut commun,
attribuée selon une procédure mutualisée, s’inscrit dans le cadre de la simplification des
procédures d’agrément et de catégorisation. Avant le lancement du statut commun le
16/09/2015, le chevauchement entre les deux programmes risquait d’entraver la réussite du
PCE.

Ayant presque les mêmes principes, et exigeant presque les mêmes documents, le PCE
risquait de perdre son attractivité, suite aux comparaisons faites par les entreprises entre les
deux programmes. Ainsi, il est à signaler que ce chevauchement risquait créer des doubles
emplois pour le contribuable (la reproduction de rapports notamment) ; sans oublier la
confusion qu’elle créait pour lui.

58
3-3. Un programme qui renforce la compétitivité de l’entreprise marocaine :

La production de deux rapports, le premier « économique et social » ; et le


deuxième « comptable et financier », vont permettre à l’entreprise de s’arrêter sur ses points
forts et ses points faibles. Aussi, est-elle tenue de suivre les recommandations de ces rapports,
qui lui permettront ainsi de surveiller et d’améliorer sa performance en permanence, étant
donné que la production des rapports est périodique (tous les trois ans). En conséquence, sa
compétitivité s’améliorera.

3-4. Un partage politique à haut niveau :

Le PCE est politiquement bien soutenu. Le programme gouvernemental 2012-2016, au niveau


de son 3 éme axe dédié au volet économique, prévoit une réforme fiscale dont la promotion
d’une relation de confiance entre l’AF et les contribuables en est un pilier fondamental.

En effet, dans cette conjoncture budgétaire dure que connait le Maroc ces dernières années,
assurer davantage de recettes fiscales s’avère un objectif politique primordial. Le PCE, en
incitant les entreprises à s’acquitter volontairement de leurs impôts, assurerait le spontané ; ce
dernier étant le levier sur lequel table fortement le budget de l’Etat.

3-5. Un programme répondant aux doléances des entreprises :

Comme en a vu dans le premier chapitre, le PCE répond dans une large mesure aux doléances
des entreprises de plus en plus fort, notamment en matière de soulagement de trésorerie qui
souffre déjà des délais de paiement en matière des crédits de TVA, de sécurité juridique, la
maitrise du temps et des couts relatives au contrôle et contentieux fiscal et, au niveau d’image
et de fiabilité fiscale auprès des tiers.

59
4. les Menaces :

4-1. Une adhésion massive incontrôlée :


Elle peut poser des problèmes majeurs a la DGI, notamment en ce qui concerne le
remboursement de la TVA. Ce dernier est jugé, par les personnes interviewées, comme
l’avantage le plus attractif dans le PCE pour les entreprises et le défi majeur pour la DGI.
En effet, une adhésion massive au PCE, notamment de grandes entreprises dont le crédit de
TVA se chiffre en milliards de DH, risque de déséquilibrer les calculs de la DGI.
4-2. Conflit d’intérêt entre la DGI et les intermédiaires fiscaux :
En tant que conseillers, les intermédiaires fiscaux jouent un rôle vital dans le cadre de tous
les systèmes fiscaux, en aidant les contribuables à comprendre leurs obligations et à s’y
conformer dans un contexte de plus en plus complexe. S’agissant du PCE, une large
catégorie des IF aura tendance à recommander la non-adhésion et ce, pour les raisons
suivantes,
 Certains IF sont aussi concepteurs et promoteurs de pratiques frauduleuses,
au profit de contribuables en quête d’optimisation fiscale ;
 Certains IF craignent que la DGI se substitue a eu dans le processus
d’accompagnement et de conseil fiscal des contribuables. Ils imaginent que
le propre de leur métier leur sera « volé » par la DGI.
 Certains IF de mauvaise foi croient en ce que « la prospérité de leur métier
dépend largement de la pérennisation de la relation conflictuelle entre AF et
contribuables ». Le PCE vient à l’encontre de leurs intérêt illicites et limite
ainsi leur marge de manœuvre ;
4-3. Méfiance enracinée :

Alors que la confiance est la clef de réussite du programme et que plusieurs études empiriques
montrent que la confiance est le ferment du respect des obligations36, la méfiance est la
caractéristique majeure de la relation DGI/Contribuables au Maroc.

Toutes les personnes interviewées ont souligné le niveau de méfiance mutuel inquiétant entre
l’AF et ses usagers. Elles la justifient largement par la mauvaise perception qu’à le
contribuable marocain du CF. En effet, le dispositif de CF n’est pas perçu par les opérateurs
économiques en tant que régulateur de la scène fiscale. Au contraire, il est considéré par les
entreprises comme un outil dont dispose la DGI pour collecter davantage de recettes fiscales,
et toujours auprès des mêmes contribuables.

Ces derniers ne cessent de rapprocher à la DGI le fait que le CF est orienté vers les
contribuables les plus apparents et transparents auprès desquelles il serait plus facile d’opérer
des redressements et de réaliser des recettes supplémentaires37.

36
Murphy, K (2002) “Trust me, I’m the taxman: The role of trust in nurturing compliance», Centre for Tax
System Integrity, The Australian University, Canberra.
37
Rapport CESE : Le système fiscal marocain, développement économique et cohésion sociale 2012.

60
Ainsi, se dévoiler devant une cellule dépendante de la division de CF, en l’absence de
garanties quant au risque d’éventuel contrôle en cadre de la procédure, se voit comme une
aventure a fort risque. Qui dit que les données collées par la DGI dans le cadre du PCE ne
seront pas ré-exploitées à l’encontre de l’entreprise sortante du programme ? ou même
réutilisées pour nourrir des investigations contentieuses éventuelles ?

4-4. Montée en puissance de l’informel :

Le secteur informel au Maroc est inscrit dans les structures de production et de services
traditionnelles de la société. La difficulté de définir l’économie informelle rend difficile sa
mesure et la détermination des activités qui rentrent dans ses limites.

L’’informelle recouvre des réalités diverses :

« L’artisanat traditionnel, le commerce de rue, l’emploi non déclaré, la micro entreprise, le


travail à domicile, les prestations de services, les activités de transport, la contrebande ou le
narcotrafic, le secteur financier informel ».

L’agence française pour le développement38 a fixé trois critères pour définir l’économie
informelle à savoir :

 L’organisation juridique : entreprise non constituée comme une entité légale ;


 Le type de comptabilité : dispositif comptable incomplet ;
 La destination de la production : au moins une partie de la production est mise
en marché.
Le conseil économique social et environnemental dans son rapport sur « Le système fiscal
marocain, développement économique et cohésion sociale » a souligné que la facilité d’accès
au secteur informel et son installation dans une économie provient de l’existence des
caractéristiques suivantes :

 La facilité d’accès aux activités ;


 La propriété familiale des entreprises ;
 L’échelle restreinte des opérations ;
 L’utilisation de techniques simples et le nombre réduit de travailleurs ;
 Des qualifications qui s’acquièrent en dehors du système scolaire officiel ;
 Des marchés atout règlement et ouverts à la Concurrence ….

Le phénomène d’économie informelle n’est pas sans conséquence sur l’activité économique :
en effet, les entreprises qui opèrent dans ce secteur ne peuvent « grossir » au-delà d’une
certaine taille, du fait de leur caractère illégal ; et aussi, créent-elles une concurrence déloyale
pour les entreprises qui optent pour la transparence. A long terme, cela risque de propager
l’indiscipline fiscale auprès des autres catégories jusqu’au la plus disciplinées.

38
L’agence française pour le développement, « La formation professionnelle en secteur informel » Rapport sur
l’enquête terrain au Maroc, 2006.

61
Cette situation oblige la DGI, d’une part, à récompenser les entreprises opérant dans le formel
et à cibler ses actions envers le secteur informel pour faciliter sa transaction vers le formel.

Tableau 10 : la matrice SWOT39 du PCE

FORCES FAIBLESSES
 Cadre juridique flexible.  Vides juridiques.
 Le PCE : un mécanisme de  Communication insuffisante.
rationalisation de la gestion de  Insuffisance des mesures
l’impôt. d’accompagnement.
 Un programme rapprochant la DGI  Lourdeur de la procédure
des difficultés et contraintes des  Une composition a 100% DGI de la
entreprises. commission ad-hoc.
 Le PCE : créateur d’une réelle  Un programme non adapté au PME.
conversion culturelle.

OPPORTINITES MENACES
 L’ouverture du Maroc sur  Une adhésion massive incontrôlée.
l’économie mondiale.  Conflits d’intérêt entre la DGI et les
 L’instauration de la démarche de intermédiaires fiscaux.
catégorisation commune.  Méfiance en racinée.
 Un programme qui renforce la  Montée en puissance den l’informel.
compétitivité de l’entreprise
marocaine.
 Un programme répondant aux
doléances des entreprises.

39
-Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces.
- Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats.

62
Section 2 : Analyse des risques du programme de catégorisation selon le modèle
MOSAR-MADS
Survenu dans un contexte interne et externe difficile, le PCE est appelé à faire face à divers
types de risques, dont les sources de danger peuvent être, interne ou externe, et dont les
cheminements sont tortueux et a priori difficilement perceptibles.
En effet, les risques n’émanent pas seulement du PCE en lui-même, ils peuvent, par ailleurs,
parvenir de son propre environnement social, politico-juridique, économique…etc. Ils sont le
résultat des interactions qu’a le programme avec les acteurs concernés (personnel DGI,
contribuable, les intermédiaires fiscaux, les associations représentatives des
entreprises…etc.). Un système de management de risques et ainsi nécessaire pour assurer la
pérennité et la réussite de ce programme innovant. Pour ce faire, notre approche consiste en
une analyse systémique des risques du PCE à travers le recours au modèle MOSAR-MADS,
pour dresser une grille des risques susceptibles d’entraver la mise en place et la réussite du
programme.
1. Définitions :

 LE RISQUE:
La meilleure définition du risque semble celle qui émane des compagnies d’assurances.
Le risque est défini comme l’association d’un DANGER, de sa PROBABILITE, de sa
GRAVITE, et de son ACCEPTABILITE40.

 DANGER : c’est un ensemble de processus (au sens systémique du mot


processus), qui déroule l’enchainement des événements conduisant à un
EVENEMENT NON SOUHAITE pouvant avoir un impact en général destructeur
sur une ou plusieurs des quatre cibles possibles : un ou des individus, une ou
des populations, un ou des écosystèmes, un ou des systèmes matériels ou
symboliques. On ne peut parler de risque que lorsqu’il Ya atteinte à un
système cible et avoir des effets sur ce dernier. Dans ce cas, le danger deviant
risque.
 PROBABILITE : elle est définie par la probabilité d’enchainement des
événements conduisant à l’ENS.
 GRAVITE : elle est définie par l’effet des ENS sur les cibles.
 ACCEPTABILITE : elle est définie par l’acceptabilité de l’ENS par les acteurs
dont les cibles.
 Le SYSTEME41:
Une des meilleures définitions que l’on puisse trouver est dans doute celle de Saussure, l’un
des pères fondateurs de la linguistique : « un système est une totalité organisée, faite
d’éléments solidaires ne pouvant être définis que les uns par rapport aux autres en fonction de
leur place dans cette totalité ».

40
L’analyse de risques pour les débutants, Jean-Claude JACQUIOT, Les cahiers techniques de CASE France,
2010.
41
Pierre PERILHON, DU RISQUE A L’ANALYSE DE RISQUES, Développement d’une méthode MOSAR

63
Ainsi, un système est défini par cinq critères :


Ila une structure : formée par l’ensemble des éléments qui le constituent,
avec leurs relations participant à son organisation. C’est aussi l’ensemble des
règles d’assemblage, de liaison, d’interdépendance, de transformation.
 Ila un environnement : à partie du moment où l’on a défini sa frontière, ou
contenant, tout ce qui est à l’extérieur de cette dernière constitue son
environnement. On peut distinguer l’environnement actif, partie de
l’environnement qui peut agir sur le système et l’environnement passif,
partie de l’environnement sur lequel le système peut agir (un même élément
de l’environnement peut être tantôt passif, tantôt actif Suivant le contexte, par
exemple une rivière qui peut inonder ou être polluée.)
 Il a une finalité : c’est-à-dire qu’il produit quelque chose. Pour un système
artificiel, sa finalité peut être définie aussi par ses objectifs.
 Il a une activité : c'est-à-dire qu’il fonctionne d’une certaine manière que l’on
peut en général décrire. Cette activité se déroule dans le temps à travers des
transformations appelées processus.
 Il évolue dans le temps : c'est-à-dire qu’il se transforme, vieillit.

Enfin, on peut définir une catégorisation des systèmes en cinq types :

 SYSTEME : manifeste autonomie et émergente par rapport à son


environnement.
 SOUS /SYSTEME : tout système subordonnée à un système dont il fait
partie.
 SUPRASYSTEME : tout système contrôlant d’autres systèmes sans les
intégrer en lui.
 ECOSYSTEME : ensemble systémique des interrelations et interactions
constituant l’environnement du système qui s’y trouve englobé.
 METASYSTEME : système résultant des interrelations mutuellement
transformatrices et englobantes de deux systèmes antérieurement indépendants

 Le PROCESSUS42 :

Un processus est toute transformation dans le temps, l’espace, la forme (ou nature) de
matière, énergie, information. Un processus s’établit entre un objet processeur, ou système
processeur, ou source, ou système source et un objet processe , ou système processé, ou puits,
ou système cible, par échange d’un flux de matière, énergie, information.

42
Pierre PERILHON, DU RISQUE A L’ANALYSE DE RISQUES, Développement d’une méthode MOSAR.

64
 Le MODELE:

Un modèle est la manière dont on construit (ou se représente) la réalité. Il y a une pluralité
des modèles concevables d’un même phénomène et une pluralité des méthodes de
modélisation.

 La METHODE:

C’est un ensemble ordonné de manière logique, de principes, de règles, d’étapes, permettant


de parvenir à un résultat. « La méthode, pour être mise en œuvre, nécessite stratégie,
initiative, invention, art ».

2. Présentation du modèle MOSAR-MADS :

En effet, le modèle MOSAR-MADS est l’association d’une approche et d’un modèle


systémique, en l’occurrence l’approche « MADS » et la « MOSAR ».
2-1. L’approche MADS :
Il s’agit d’une approche systémique (qui utilise la notion de système) qui est particulièrement
adaptée aux risques généraux liés aux systèmes complexes, par exemple, là où il y a danger
sur les êtres humains.
C’est un outil pédagogique qui définit un modèle générale danger et décrit les relations d’un
système artificiel inscrit dans son environnement43.
Cette approche est le résultat des travaux et des réflexions menés par un groupe de travail qui
comprenait :
- Trois enseignants de l’IUT de BORDEAUX TALENCE : Jean DOS SANTOS alors
directeur de l’IUT Hygiène, Sécurité, Environnement, Michel LESBATS, Yves DUTUIT,
enseignants dans cet IUT.
- Trois ingénieurs du Commissariat à l'Energie Atomique : Jean-Michel PENALVA,
Laurent COUDOUNEAU, Pierre PERILHON.
L’approche MADS a pour objet d’appréhender les évènements non souhaités/ENS,
caractérisés comme les « dysfonctionnements susceptibles de provoquer des effets non
souhaités sur l’individu, la population, l’écosystème et l’installation ». Elle permet d’identifier
a priori les dangers d’un élément d’un élément d’installation et par conséquent les risques si
l’on connait les cibles dans un contexte donné. En construisant des typologies des différents
éléments du modèle dans le contexte (typologies des systèmes sources, typologie des
systèmes cibles, typologie des champs, typologie des flux de danger) on peut s’y référer pour
identifier de manière systémiques les dangers et les risques.

43
Felipe Munoz Giraldo: utilisation de l’ensemble méthodologique MADS/MOSAR pour l’évaluation des
systèmes de barrières de sécurité.

65
Cette approche est basée sur le modèle de processus de danger, représenter sur la figure 4 ci-
dessous, qui a pour objet de décrire l’enchainement des événements conduisant à une situation
dangereuse.

Figure 4 : processus de danger selon le modèle MADS

Ce processus relie les processus sources de danger aux processus susceptibles d’être affectés
au niveau de la cible. La liaison s’effectue par l’intermédiaire d’un flux de danger (matière,
énergie, information) orienté de la source vers la cible. Sources, cibles et flux sont immergés
dans un champs de danger qui peut influencer l’état du système source, mais également
l’effet sur les cibles et le flux. C’est une représentation du risque sous forme d’enchainement
logique : Un évènement élémentaire- dit évènement initiateur (cause) - ; et qui peut être
d’origine interne ou externe, permet l’activation de la source de danger potentielle. Ce qui
provoque l’apparition d’événements élémentaires appelés événements initiaux, qui sous
l’effet de flux de danger se transforment en événements terminaux (conséquences), ayant
eux-mêmes des effets sur la cible.

2-2. Le modèle MOSAR :

Le mosar, développée par Pierre PERIJHON44, est l’outil associé à l’approche MADS. C’est
un ensemble ordonné de manière logique, de principes, de règles, d’étapes, permettant de
parvenir à une analyse des risques a priori d’un système

Elle consiste en la décomposition du système à étudier en sous-systèmes, à étudier chaque


sous-système indépendamment ainsi que les interactions possibles entre ceux-ci.

44
Ingénieur de l’école nationale supérieure des arts et métiers (ENSAM), Ancien responsable de sécurité-sureté
au Commissariat à l’énergie atomique (CEA).

66
Son objectif est : (1) de modéliser le danger comme un ensemble de processus au sens
systémique du terme, (2) d’identifier a priori les dangers d’un élément de l’installation45 et,
par conséquent, les risques si l’on connait les cibles, dans un contexte donné et (3) de définir
des barrières de prévention et de protection.

Elle s’articule autour de deux modules qui se composent chacun de cinq étapes successives
(CF. Figure 5) :

3- Le module A (vision macroscopique d’une installation) permet de réaliser une analyse


des risques principaux ;
4- Le module B (vision microscopique d’une installation) consiste à faire une analyse
détaillée et complémentaire des dysfonctionnements techniques et opératoires identifiés
dans le module A.
A l’origine, la méthode MOSAR était destinée uniquement à l’analyse de système technique.
Or, par la suite, il s’est avéré qu’elle est plus qu’une méthode, elle est un véritable canevas
capable d’être adapté à tout système considéré46.

Il est à noter que, selon le besoin, les étapes de MOSAR peuvent être utilisé toutes, ou n’en
peut utiliser que certaines d’entre elles, comme c’est le cas du PCE.

45
Le MOSAR étant un modèle conçu au départ pour analyser les risques techniques d’une installation humaine.
46
Ainsi Audrey DASSENS, Doctorante, l’a utilisée pour analyser le système complexe que forme une entreprise ;
(DASSENS,2006). Laboratoire Gestion des Risques et Environnement, Univ. Hte Alsace.

67
Figure 5 : structure simplifiée de MOSAR

Tableau 11 : étapes et niveaux du MODULE A (DE MOSAR)

ETAPES NIVEAUX Description


MODULE
Modéliser l’installation Choisir le système à
Préliminaire étudier et définir son
(Modélisation de environnement
l’installation et Décomposer l’installation En sous-systèmes
identification des
sources de danger)
1 er niveau Identification des
sources de danger de
1ere (identifier les chaque sous-système.
sources de danger)
2 éme niveau Identification des
processus de danger
(mise en œuvre de
l’approche MADS ).
3 éme niveau Mise de chaque sous-
2eme(identifier les système sous forme

68
scénarios de de d’une boite noire.
A danger)
4 éme niveau Génération de
scénarios courts et de
scénarios
d’autodestruction.
Génération de
scénarios longs,
5 éme niveau validation de ces
derniers et construction
d’arbres logiques sur
les accidents
principaux ainsi
identifiés.
3 eme Évaluation
(évaluation des 6 éme niveau quantitative : utilisation
scénarios des de logiciels de calcul
risques) ou évaluation
qualitative par travail
du groupe.
4 eme Négociation de grilles
(Négociation 7 éme niveau gravité X probabilité
d’objectifs et par travail de groupe.
hiérarchisation des Situation des scénarios
scénarios) 8 éme niveau dans les grilles et
hiérarchisation de ces
Derniers.
5 eme 9 eme niveau Identification des
(Identification ou barrières de prévention
définition des et de protection.
moyens de 10 eme niveau Qualification des
prévention et de barrières de prévention
protection) et de protection.
11 eme niveau On situe à nouveau les
scénarios dans les
grilles G x P pour
Vérifier si les barrières
les ramènent dans le
domaine de
l’acceptabilité.

69
3. Application du modèle MOSAR-MADS au programme de catégorisation :
Au vu de la spécificité et de la jeunesse du PCE, nous nous contentons des deux premières
étapes du Module A, ainsi que la dernière.
Les étapes d’analyses des risques du PCE se présentes comme suit :
 Décomposition du PCE en sous-systèmes.
 Identifier les sources de danger de chaque sous-système.
 Description du processus de danger pour chaque source de danger à travers
l’approche MADS.
 Mise de chaque sous-système sous forme d’une boite noire.
 Génération de scénarios éventuels de risques.
 Identifier des barrières de prévention et de protection (seront traités dans la
section 3 sous formes de recommandations ou pistes d’amélioration).

70
3-1. Décomposition du système de catégorisation des entreprises en sous-
systèmes :
Pour décomposer le système de catégorisation, nous avons opté pour l’approche parties
prenantes ou stakeholders, en intégrant toutes les parties prenantes susceptibles de
constituer, dans leur interaction avec le PCE, des sources de danger. En effet, nous avons pu
dégager cinq grands sous-systèmes.

Figure 6 : Décomposition du système de catégorisation des entreprises

SS1: DGI

SS2: SS3:
Partenaires Contribuables

SS4: Cellule SS5:


catégorisation Environnement

3-2. Détermination des sources de danger de chaque sous-système :

Après avoir déterminé les différents sous-systèmes du système de catégorisation, il est


nécessaire dans un deuxième temps de relever les éléments composant chaque sous-système,
et qui sont susceptibles de constituer éventuellement, pour lui, une source de danger (cf.
tableau 11) :

71
Tableau 12 : les sous-systèmes identifiés et leurs composants

Le sous-système Les éléments composants le sous système

Cadre juridique Cadre juridique du


programme de
catégorisation
La législation fiscale
DGI Communication Externe
Interne
Organisationnel Coordination entre cellule
de catégorisation et les
autres services de la DGI
Personnel de la DGI Les agents de la cellule
Les autres agents de la DGI
Accueil, renseignement et réception des dossiers

CELLULE DE Décisionnel
CATEGORISATION Obligations des parties Les avantages promis par la
DGI
Les engagements du
contribuable catégorisé
Etude Etude d’éligibilité
Etude des rapports
Veille, suivi et évaluation Suivi du respect des
engagements
Suivi, évaluation du
programme
CONTRIBUABLE Le contribuable
Les conseillers fiscaux
PARTENAIRES
Les consultants
Les associations d’entreprises
L’environnement culturel
ENVIRONNEMENT L’environnement économique

72
3-3. Les processus de danger :

Une fois les sources de danger sont identifiées, nous enchainons par une description du
processus de danger pour chaque source de danger, en déterminant l’évènement initiateur (la
cause), l’évènement initial (évènement redouté) afin de déterminer l’évènement non souhaité
(la conséquence /dommage).

Tableaux 13 : les processus de danger

 SS1 : DGI

Sources de Évènement initial Evènement initiateur Evènement


danger liées au principal
SS1 : DGI

Cadre juridique

La législation . Flou . Monopole de . Insécurité


fiscale l’interprétation des juridique
. Crainte textes par la DGI
. Méfiance
. Législation fiscal
compliquée.
. LF volatile.
. LF ambigüe.

Cadre . Flou . Absence des garanties . Non adhésion au


juridique du nécessaires. programme.
programme de . Crainte
catégorisation . Vides juridiques. . Méfiance.
. Absence de voies de . Insécurité
recours. juridique
. Monopole de
l’interprétation des
textes par la DGI.

Communication

Communication . Message non reçu. . Communication . Désintéressement


externe inaccessible. du contribuable.
. Message reçu mais
désintéressement. . Communication . Non adhésion au
Message mal reçu. insuffisante. programme.

73
. Communication . Méfiance.
ambigüe.
.
. Communication
compliquée.
. Support de
communication non
approprié.

Communication . Méconnaissance du . Communication . Service mal,


interne programme. insuffisante assuré
. Communication mal . Non
conçue appropriation de
l’esprit du PCE
. Découragement
des éventuels
adhérents
. Désintéressement
du personnel de la
DGI

Organisation

Structure de la . Flou . Dépendance de la . Méfiance


DGI/Cellule de cellule de catégorisation
catégorisation au service contrôle

Coordination . Mauvaise gestion du . Insuffisance de la . Engagements non


entre cellule de programme coordination entre les honorés
catégorisation services concernés par
et les autres la catégorisation
services de la
DGI . Mauvaise
communication interne
. Non appropriation de
l’esprit du programme

Personnel de la DGI

Les agents de la . Impossibilité pour le . Composition 100% . Résistance au


cellule contribuable de se DGI de la commission changement
défendre ad hoc
. Non
. Difficulté de se . Démotivation du appropriation de
débarrasser de la personnel l’esprit du

74
casquette « inspecteur » . Partialité des agents de programme
la cellule
. Engagements non
. Non proximité de la honorés
cellule de catégorisation
. Résistance au
. Personnel mal formé changement
. Mauvaise . Service mal
communication interne assuré

Les autres . Méconnaissance du . Non implication dans . Résistance au


agents de la programme la conception du changement
DGI programme
. Difficulté de se . Service mal
débarrasser de la . Démotivation du assuré
casquette inspecteur personnel
. Non
. Mauvaise appropriation de
communication interne l’esprit du
programme

75
 SS2 : Partenaires

Source de Evènement initial Evènement initiateur Evènement


danger liées au principal
SS2 :
Partenaires

Conseillers . Désintéressement . Culture d’incivisme . Non incitation du


fiscaux fiscal contribuable à
. Méfiance l’adhésion
. Non implication dans
la conception du
programme
. Conflits d’intérêt
. Obligation de
neutralité
. Mauvaise
communication externe
. Non appropriation de
l’esprit du programme
Les consultants . Large manœuvre . Liberté du choix du . Production de
pour l’erreur et la consultants rapports non
faute, volontaire et . Mauvaise fiables
involontaire communication externe . Non incitation du
. Partialité des contribuable à
consultants l’adhésion

Les associations . Désintéressement . Non implication dans . Non incitation du


d’entreprises la conception du contribuable à
programme l’adhésion
. Méfiance
. Culture d’incivisme
fiscal
. Mauvaise
communication externe

76
 SS3 : Contribuable

Sources de Evènement initial Evènement initiateur Evènement


danger liées au initiateur
SS3 :
Contribuable

. Désintéressement . Bouche à oreille négatif . Echec du


. Services DGI mal assurés programme
. Insatisfaction des . Cout des rapports . Non adhésion au
contribuables . Culture d’incivisme fiscal programme
. Décalage entre . Non poursuite de
. Méfiance avantages/attentes des la procédure
contribuables . Engagement non
. Méconnaissance du . Méfiance honorés (du côté du
programme . Mauvaise communication contribuable)
externe
. Montée en puissance de
l’informel et de la
concurrence déloyale
. Non incitation du
Le contribuable contribuable à l’adhésion,
par les intermédiaires
fiscaux et les associations
des entreprises
. Suivi du programme mal
assuré
. Mauvaise décision en
matière d’octroi du statut
. Cout élevé de respect des
engagements
. Insatisfaction par rapport
aux recommandations
issues des rapports
. Engagement non honorés
(du côté de la DGI)
. Absence d’antenne
régionale pour se
rapprocher plus des
entreprises au niveau
nationale.

77
 SS4 : Cellule de catégorisation

Sources de danger Evènement initial Evènement initiateur Evènement principal


liées au SS4 : Cellule
de catégorisation

Accueil, Renseignement et réception des dossiers

Accueil, . Lenteur . Retard (file . Insatisfaction des


Renseignement et . Renseignement d’attente) contribuables
réception des incorrectes . Mauvaise . Service mal assuré
dossiers communication . Non poursuite de la
interne procédure
. Procédures
compliquées
. Indisponibilité ses
ressources
Etude (éligibilité/rapport)

Etude d’éligibilité . Erreur . Nombre non . Non méritant


. Faute maitrisable de éligibilité et vice versa
. Subjectivité de dossiers . Insatisfaction des
l’étude . Critères d’éligibilité contribuables
imprécis . Non poursuite de la
. Incompétence des procédure
agents de la cellule . Perte de crédibilité
. Méfiance
Etude des rapports . Erreur . Rapports non fiables . Non fiabilité des
. Faute . Lenteur de la recommandations de
. Retard de procédure la commission
traitement . Incompétence des d’étude des rapports
agents de la DGI . Mauvaise décision
en matière d’octroi du
statut du contribuable
catégorisé
. Désintéressement
Décisionnel

Décision . Erreur . Non fiabilité des . Mauvaise décision


. Retard de décision recommandations de (Octroi du statut A a
la commission ceux qui méritent B et
d’étude des rapports vice versa, octroi de
. Cadre juridique statut au non
incomplet (non méritant et vice

78
précision : du sort des versa)
non catégorisés, du . Bouche à oreille
délai global pour négatif
décider…) . Perte de crédibilité
du programme

Obligations des parties

Les avantages . Désintérêt par . Décalage entre . Non adhésion au


promis par la DGI rapport aux attentes et avantages programme
avantages . Engagements non . Perte de crédibilité
. Insatisfaction des honorés (du côté DGI) . Renoncement au
contribuables programme

Les engagements du . Non validité du . Engagements non . Programmation au


contribuable contrat honorés (du côté contrôle fiscal de
catégorisé contribuable) certains adhérents
. Saisie du statut
. Bouche à oreille
négatif
. Renoncement au
programme

Veille, suivi et évaluation

Suivi du respect des . Non-respect des . Suivi insuffisant . Perte de crédibilité


engagements engagements . Absence de rigueur . Engagements non
honorés (du côté
contribuable)
. Suivi du programme
mal assuré

Suivi et évaluation . Inexistence . Engagements non


du programme d’indicateurs de suivi honorés (du côté de la
et d’évaluation DGI)
. Non pertinence de . Déviation sur les
ces indicateurs objectifs du
programme
. Incapacité d’adapter
le programme aux
nouveautés de la
conjoncture

79
 SS5 : Environnement
Sources de danger Evènement initial Evènement initiateur Evènement
liées au SS5 : principal
Environnement
Environnement . Méfiance . Prédominance de la . Non adhésion au
culturel . Désintéressement culture d’incivisme programme
. Incivisme fiscal fiscal
. Iniquité fiscale
. Mauvaise qualité des
services offerts par la
DGI
. Absence d’éducation
au civisme fiscal
Environnement . Désintéressement . Concurrence . Non adhésion au
économique . Pression fiscale programme
insoutenable
. Crises financières et
économiques
mondiales
. Monté en puissance
de l’informel

3-4. Les boites noires :

Ce travail consiste à isoler chaque sous-système, et le présenter sous formes de boite noire
dont :

 Les entrés sont les évènements initiateurs, d’origine interne ou externe ;


 Les sorties sont les évènements principaux ou les ENS.

C’est une simple reformulation des éléments des tableaux, et qui aboutit aux boites noires
regroupées dans l’annexe 4.

80
Figure 7 : Exemple de Boite noire relative au sous-système Environnement

. Absence d’éducation au civisme fiscal

SOUS-SYSTEME ENVIRONNEMENT
. Concurrence
. Crises financières et économiques mondiales
. Iniquité fiscale
. Mauvaise qualité des services offerts par la
DGI
. Monté en puissance de l’informel . Non adhésion au
. Prédominance de la culture d’incivisme fiscal programme
. Pression fiscale insoutenable

3-5. Identification des scénarii de risques :

Dans cette partie, il s’agit de s’occuper de la génération des différents scénarii éventuels, en
faisant apparaitre les liaisons directes entre les événements d’entrée et ceux de sorties de
chacune des boites noires (scénarii courts), avant d’entamer la combinaison de scénarii
mettant en liaison plusieurs sous-systèmes (Annexe 5).

Il est à noter que pour monter les différents scénarii, nous ne sommes intéressées qu’à ceux
conduisant à l’échec du programme. C’est ainsi, que nous avons supposé que l’échec du
programme puisse être du :

 Soit à la non adhésion au programme : celle-ci peut être le résultat du


désintéressement au programme, ou à la méfiance quant au programme et/ou a la
DGI en général ;
 Soit au renoncement au programme, après l’avoir intégré : ce retrait peut
intervenir au cours de la procédure ou même après l’obtention du statut.

81
Figure 8 : Exemple de scénario de risque

Iniquité fiscale

Mauvaise qualité
des services Non adhésion au
Désintéressement
offerts par la DGI programme

Prédominance de
la culture
d’incivisme fiscal

Désintérêt par
rapport aux
avantages du PCE

82
Section 3 : Pistes d’amélioration
Une fois les événements initiateurs identifiés, une liste de pistes de solutions est dressée dans
l’objectif d’atténuer les risques qui y sont liés.
Après une première analyse de ces pistes, nous les avons regroupés en 3 catégories de
dispositif, qui couvrent les domaines prioritaires dans lequel la DGI est censée intervenir,
pour garantir la réussite du PCE. Il s’agit en l’occurrence des dispositifs : juridique,
managérial, et communicationnel.
Toutefois, toujours dans le cadre de cette vison systémique du PCE, il est à signaler que la
réussite de ce programme novateur dépend largement de la mise en place d’autres mesures
d’accompagnement du programme, qui serviront au renforcement de la discipline fiscale.
1) Dispositif juridique :

 Instituer des garanties pour le contribuable qui adhère au programme, notamment en


matière d’exploitation des informations divulguées durant la catégorisation, et ce
par :
 La destruction de tous les documents remis par l’entreprise au cours de la
période de catégorisation, dans un délai bien déterminé ;
 L’instauration d’un droit à l’oubli47 afin de protéger formellement la
confidentialité des renseignements fournis ;

 Garantir une certaine séparation entre système de catégorisation et système de


contrôle fiscal ; la catégorisation fiscale devant être gérée par un service indépendant
du CF ;
 Pallier aux vides juridiques qui sèment le doute chez le contribuable : bien expliquer
et préciser le sens de chaque terme (graves, solvables,) ; préciser un délai maximum
pour décider de l’octroi du statut ; déterminer un délai précis pour toute la procédure
de catégorisation ; mentionner clairement le sort des entreprises : non éligible, non
catégorisées, et catégorisées mais ayant renoncé au statut ;
 Instituer des voies de recours en cas de désaccord ;
 Intégrer un représentant des entreprises au sein de la commission ad hoc ; celui-ci
devra être assermenté, et tachera de défendre la position de l’entreprise sans avoir à
divulguer des informations sur le déroulement des délibérations ;
 Engager la responsabilité juridique des consultants au cas où une malveillance de
leur part a été constatée, justement dans la production des rapports, (pourquoi ne pas
limiter le droit de production des rapports requis dans le cadre du PCE a de
consultants certifiés et agréés par la DGI).

47
Il s’agit d’écarter tout risqué qu’une personne, physique ou morale, soit durablement atteinte par
l’utilisation, à son insu, de données la concernant, divulguées à son initiative ou à celle d’un tiers.

83
 En collaboration avec d’autres organismes, instituer d’autres avantages dans le cadre
du PCE afin de renforcer son attractivité.il s’agit notamment de :
 Faire bénéficier le contribuable catégorisé d’un bonus en
matière de soumission aux marchés publics ;
 Faire bénéficier le contribuable catégorisé d’un traitement
préférentiel en matière de crédit bancaire.

2) Dispositif communicationnel :

Une bonne communication, interne et externe, étant la pierre angulaire qui conditionne la
réussite du programme, notamment dans un contexte marqué par une méfiance enracinée et
mutuelle, requiert le plus d’attention de la part de la DGI. Ainsi, nous avons avancé des
prépositions pour son amélioration, et sont regroupées en 3 segments : Acteurs, Canaux de
communication et Messages :

a) Acteurs :

 Le directeur général des impôts et les responsables de la DGI : considérés


comme les leaders, et dans le cadre de la conduite du changement, devront véhiculer
et promouvoir ce nouvel état d’esprit et cette nouvelle vision de l’AF du futur ;
 Les agents de la DGI : étant le premier public de la DGI et sont vecteur d’image
privilégié, ils doivent bien approprier sa politique de communication. Aussi, doivent-
ils faire de la communication leur préoccupation quotidienne. S’agissant du PCE,
une correcte appropriation de sa philosophie assurerait une correcte communication
autour.
 Animation de séminaires et organisation de rencontres avec les intermédiaires
fiscaux et les associations professionnelles, qui constituent un relais d’informations
fiscales : en effet, le contribuable serait plus réceptif a un message qui viendrait
d’eux ; c’est pourquoi il faut les associer a tout projet dont la cible est les
contribuables. Une communication adéquate, dédiée rien que pour ces acteurs
principaux, est ainsi nécessaire pour le faire adhérer, et par la même occasion
garantir l’adhésion des contribuables.
 Les collectivités territoriales : étant touchées elles-mêmes par les effets néfastes de
l’incivisme (en matière de fiscalité locale), elles doivent être mobilisées par la DGI
pour participer à la sensibilisation et la vulgarisation autour du civisme fiscal, et
justement pour communiquer autour du PCE.

84
b) Canaux de communication :

 Internet : étant un canal accessible, interactif, et pouvant être personnalisé –


peut être le canal le moins couteux pour diffuser le plus d’information à propos
du PCE. Et ce, à travers : des e-mails personnalisés, expliquant l’esprit du
programme, et invitant les entreprises a juste se présenter à la DGI pour en
parler ; une forte et attractive présence du PCE au niveau du site web de la DGI
et du portail du MEF ; le lancement d’un forum dédié au programme, afin
d’accueillir le maximum de renseignements quant aux attentes, préoccupations
et craintes des contribuables ( par rapport au PCE) ; l’intégration des réseaux
sociaux en tant qu’outil de communication nécessaire pour accéder au citoyen
contemporain (Facebook, twitter …) ;
 La presse écrite et électronique (journaux et magazines) : à travers la
promotion et la diffusion, autant que faire se peut, de communiqués de presse
relatifs aux nouveautés fiscales, de manière générale, et du PCE spécifiquement.
Aussi, la DGI, a l’instar de certaines organisations faisant de la publicité de leurs
produits, peut-elle produire des brochures expliquant le PCE, et les intégrer dans
les journaux les plus populaires ;
 La radio, la TV : production de spots publicitaires massifs, avec des slogans
forts et crédibles, expliquant « l’impôt », de la manière la plus simple et la plus
claire, et invitant les citoyens à s’en acquitter dans le cadre de la citoyenneté ;
promotion et animation d’émissions dédiées à l’impôt et à la DGI. A travers ces
deux mass média, la DGI peut faire du PCE, un événement extraordinaire,
marquant le passage vers un nouveau paradigme de la relation
DGI/Contribuables ;
 Autres canaux : animation de séminaires autour du PCE, au profit de tout le
personnel de la DGI. C’est un nouvel état s’esprit à devoir généraliser afin de le
crédibiliser vis-à-vis du contribuable ; organiser des journées portes ouvertes
spécialement dédiées à la catégorisation ; organiser des rencontres avec les
représentants des consultants et des entreprises, afin de traiter d’éventuel
partenariat dans le cadre de ce programme.

C) Messages :

 Mettre en relief l’utilité de la production des deux rapports pour une entreprise, en
soulignant qu’ils ne vont servir que pour s’assurer de son « état de santé » et non
pour dévoiler ses failles fiscales. Autrement, faire en sorte que le consultant
engagé pour produire les rapports soit perçu comme un « médecin » au service de
l’entreprise ;
 Mettre en valeur l’apport de la production des rapports pour l’entreprise, en termes
d’amélioration de sa compétitivité, grâce aux défaillances qu’ils dévoilent et aux
recommandations qu’ils préconisent ;
 Promouvoir l’image négative de l’incivisme fiscal, à travers : l’anticipation de la
honte et de la culpabilité si la fraude/Evasion est rendue publique ; la vulgarisation

85
quant aux effets négatifs de l’incivisme fiscal (mauvais service public, iniquité
fiscale, concurrence déloyale). Il faut expliquer au contribuable que sans impôt il
n’y a pas de collectivité, et encore moins d’Etat.

3) Dispositif managérial :

 Assurer des rencontres périodiques et régulières avec le personnel, afin de discuter


de leurs contraintes, leurs attentes, leurs doléances, et éventuellement leur perception
du PCE. Dans la culture marocaine, « en écoutant et en discutant avec quelqu’un »
nous lui faisons preuve d’estime et de considération, qui sont nécessaire pour un
épanouissement dans la vie quotidienne ;
 Préparer un manuel de procédure permettant de simplifier, et surtout de standardiser,
la procédure, notamment, dans la perspective de l’instauration des antennes
régionales ;
 Assurer les fonds nécessaires pour couvrir les remboursements de crédits de TVA
énormes de certaines grandes entreprises (notons-le : ils se chiffrent en milliards de
dirhams). Toute imprudence à ce niveau risque de donner le K.O au programme.
Quant aux ressources humaines, il est à noter que la cellule de catégorisation
actuelle ne pourrait assurer la gestion de ce fléau important de demandes d’adhésion
au PCE. Il faut la doter de nouvelles compétences fortement imprégnées par l’esprit
du programme et prédisposées à le promouvoir, choisies de manière sélective, et
bien formées (contrôle sur pièce, techniques de négociation, techniques de
communication …).
 Agir en tant qu’administration proactive et créer un service marketing au sein de la
DGI, afin d’appuyer cette nouvelle orientation visant : le renforcement de la relation
DGI/Contribuable ; ou simplement doter le service communication davantage de
moyens pour être plus à l’écoute du contribuable ;
 Effectuer des enquêtes de satisfaction auprès des entreprises ayant adhéré au
programme pour mesurer leur degré de satisfaction ; et auprès des entreprises qui
n’ont pas approché la DGI pour avoir une idée sur leur perception du PCE et les
raisons de leur réticence ;
 Mettre en place un plafond d’entreprises a catégorisé par an. Ceci permettra à la DGI
de relever le défi d’honorer ses engagements, dans un contexte marqué par la
pénurie des ressources, de capitaliser sur son expérience en la matière et de donner
plus de crédibilité au « statut de contribuable catégorisé » qui doit être bien mérité
par le bénéficiaire.
 Procéder à l’uniformisation de la catégorisation auprès des différentes
administrations : Douane, CNSS, Office des Changes, Impôts, TGR, Registre de
Commerce. Une bonne entreprise doit être en effet reconnue comme telle par
l’ensemble des services de l’Etat. Si un cas de fraude par un contribuable est signalé
par un de ces services, ce contribuable ne peut continuer à être bien cotée par les
autres services. Ceci passe par la nécessité d’uniformiser les systèmes d’information
des différents organes de l’Etat.

86
 Afin d’assurer un meilleur suivi et une évaluation du PCE, une panoplie
d’indicateurs peut être utilisée (tableaux 13) :
Tableau 14 : Indicateurs du suivi et Evaluation du programme

Indicateurs en fonction du stade d’aboutissement du programme

Indicateurs de ressources
Assurer les RH  Nombre de fonctionnaires affectés au PCE
nécessaires  % du personnel formé

Assurer les RF  Budget alloué au PCE


nécessaires  % de consommation du budget alloué au
remboursement du crédit de la TVA

Assurer les autres  Mise en place d’un système d’information intégré


ressources

Indicateurs de réalisations
Réception des  Nombre de demandes d’adhésion déposées
dossiers  Nombre de dossiers de demande traités
 Nombre de dossiers traités par fonctionnaire

Etude  % des entreprises éligibles


d’éligibilité  % des entreprises après régularisation de leur situation
fiscale
 Délai moyen d’étude d’éligibilité

Etude des  % d’entreprises adhérentes ayant déposé les 2 rapports


rapports  Délai moyen d’étude des rapports

Décider du statut  Délai moyen de décision


à octroyer

Indicateurs de résultats
Entreprises  % des entreprises catégorisées (notamment les GE)
catégorisées  Délai moyen d’une catégorisation
 Cout moyen d’une catégorisation
 Nombre de réclamation liées au PCE

Avantages offerts  Nombre de guichets créés aux entreprises catégorisées


 Délai moyen de remboursement des crédits de TVA
des entreprises catégorisées
 Délai moyen de traitement des contentieux des
entreprises catégorisées

87
 % des entreprises catégorisées programmées au CF

Engagements  % des entreprises ayant failli à leurs engagements

Indicateurs spécifiques
 % des entreprises satisfaites du PCE
 % des entreprises catégorisées ayant re-adhéré le PCE
après 2ans
 Evolution du nombre d’entreprises catégorisés par
année

4) Les mesures d’accompagnement :

 Agir avec équité : l’équité d’une AF dépend de l’expérience de l’individu à


l’occasion de contacts antérieurs, de l’expérience d’autrui et des informations publiées
dans les médias. Gagner la confiance des contribuables revient à agir d’une façon
qu’ils considéreront comme juste à la lumière de leurs expériences. Généralement si
l’individu a le sentiment d’avoir été traité équitablement par un organisme, il sera
davantage enclin à lui faire confiance, à accepter des décisions et à se conformer à ses
instructions. Ce traitement doit être égal et cohérent : la confiance sera rapidement
sapée si le sentiment se fait jour qu’un groupe a été traité plus favorablement ou moins
favorablement qu’un autre (cas de l’exonération de l’agriculture qui a pendant des
années généré un sentiment d’injustice).
 Faire en sorte que les obligations du contribuable soient claires : si les
contribuables ne comprennent pas quelles sont leurs obligations, ils considèrent
comme inéquitable toute intervention visant à leur faire respecter ces obligations.
Ainsi, remédier à un cas d’indiscipline fiscale revient à examiner si l’AF a fait ce qu’il
faut pour qu’apparaissent clairement les obligations du contribuable. A cet égard, elle
doit poser les questions suivantes : la législation est-elle claire ? dans la négative, faut-
il la modifier ou la compléter ? y a-t-il des éléments d’information parfaitement clairs
et plus ou moins détaillés qui soient rédigés dans le langage compris par le
contribuable ?
 Considérer les contribuables comme dignes de confiance : c’est ainsi que la
probabilité sera plus grande qu’ils soient reconnaissants de ce respect en se
conformant spontanément a des obligations équitables. Certes, la confiance suscitée
par une AF est également fonction de la confiance qu’elle a à l’égard des individus
dont elle exige la coopération et le respect de leurs obligations.

88
Conclusion du troisième chapitre
Par rapport au contexte difficile qui n’est pas encore prêt, et en dépit des insuffisances
dégagées lors de l’analyse du PCE, l’initiative de la DGI est qualifiée courageuse et salutaire.

La DGI n’a pas attendu à ce que toutes les conditions requises soient réalisées pour lancer un
programme aussi moderne et novateur. Consciente de la nécessité de changer de paradigme,
elle s’est lancé en action, et que les améliorations viennent.

Cependant, la survie du programme de catégorisation dépend de la capacité de la DGI à


améliorer ces points faibles et faire face aux différentes menaces externes qui peuvent
entraver la réussite du programme et la réalisation de ses objectifs.

89
En guise de conclusion générale, il s’avère que le nouveau dispositif mis en place par la DGI
appelé « programme de catégorisation des contribuables » , vient dans le cadre de la volonté
de consolidation des relations de confiance et de partenariat exprimée par la DGI, avec le
secteur privé, programme venu enrichir la panoplie de mesures initiées pour faciliter les
démarches et procédures liées au contribuable à travers spécialement la promotion de la
transparence et l’amélioration du climat des affaires.
Plusieurs éléments nous ont permis de faire ressortir les motivations quant à l’élaboration de
ce programme à savoir :
 Essayer de moderniser et restructurer le processus de vérification pour plus de
performance.
 Accompagner les entreprises dans le processus de conformité fiscale.
 Investir dans le long terme par rapport à la culture d’entreprise citoyenne par la
confiance accordée aux entreprises.
 Harmonisation et révision des moyens de gestion interne au sein de
l’administration fiscale.
 L’élaboration d’un système d’information et une base de données fiable.

Un programme aussi moderne soit-il doit être appuyé et soutenu par toutes les composantes
du système fiscal marocain. Le « comportement » de ces dernières doit être en harmonie avec
l’esprit novateur de ce programme. Un projet aussi solide soit-il ne peut réussir s’il défend
des principes non partagés par l’organisme qui le met en œuvre. La DGI, étant le principal
acteur du système fiscal marocain doit impérativement consacrer cette nouvelle ambition
d’approcher les contribuables sans ces propres activités quotidiennes.
Aussi, la nouvelle relation visée et la réussite du PCE ne dépend pas de la seule volonté de la
DGI, plus spécifiquement des responsables l’ayant conçu et appuyé. D’autres volonté sont
requises ; en l’occurrence, celles des contribuables, des intermédiaires fiscaux, des
consultants, des associations d’entreprises, des médias et du gouvernement ; grosso modo de
toute la société marocaine.
La question qui se pose est celle de savoir s’il y aura une continuité du dispositif à l’avenir ?
les premières expériences restent plus au moins satisfaisantes avec 28 entreprises ayant
obtenu le label, mais pour espérer promouvoir ce concept inspiré de benchmark réussie dans
plusieurs pays comme l’Irlande, les Pays bas et l’Australie, quelques recommandations
peuvent constituer un début de réflexion pour une future amélioration comme par exemple :

 Penser sérieusement à cibler le secteur informel vu qu’il contribue de manière


conséquente à l’économie nationale.
 Mettre le label de contribuable catégorisé dans le cadre des critères de choix des
entreprises à favoriser pour les appels d’offre.
 Essayer d’instaurer des packages d’avantages évolutifs pour plus d’attraction du
dispositif a l’avenir.

90
 Viser intégrer les PME, principales composantes de l’économie national à travers
l’instauration d’une procédure adaptée pour ces derniers.
 Essayer de palier aux handicaps (les faiblesses liées au PCE lui-même et les menaces
externes), qui risquent d’entraver la réussite du PCE.

91
Liste des Annexes :
Annexe 1 : Modèles de discipline fiscale coopérative à travers le monde………... 93

Annexe 2 : Exemple de rapport de diagnostic économique et social………………….96

Annexe 3 : les boites noires relatives aux sous-systèmes…………………………………..114

Annexe 4 : Scénarios éventuels de risques……..………………………………………………….118

Annexe 5 : Exemple d’accord de supervision horizontale…………………………………..125

92
Annexe 1 : Modèles de discipline fiscale coopérative à travers le monde

PAYS Modèle de discipline fiscal coopérative

Australia Modèle de conformité de coopération formel lance depuis 2001 dont le


produit premium est l’arrangement de conformité annuelle (Annual
Compliance Arrangement). L’ACA énonce les attentes de la grande
entreprise et de L’ATO en matière de divulgation et de service.

Autriche Projet pilote « surveillance horizontale » (Horizontal Monitoring) avec plus


de dix entreprises (grandes) lancé en 2011 et sera évalué en continu
jusqu’en 2014. Des parties prenantes externes (chambre des conseillers
fiscaux, chambre de commerce et chambre des industries) sont également
impliquées dans ce projet afin de développer cette nouvelle approche.

Canada En 2010, la canada a lancé une nouvelle approche de conformité de la


grande entreprise qui s’appuie fortement sur une relation plus étroite et
plus collaborative avec les contribuables et les intermédiaires fiscaux.
Celle relation constitue le fondement sur lequel l’approche de conformité
coopérative est basée.

Denmark Modèle de conformité de coopération formel à partir de 2012, qui a


commencé en tant que projet pilote en 2008.

Finland Un projet pilote aux six grandes entreprises a commencé début 2013 et
durera deux années.

France En Novembre 2012, la France a annoncé la mise en place de son propre


projet pilote « relation de confiance » -programme, qui a démarré à
compter de Mars 2013.ce programme vise aider les gros contribuables à
respecter leurs obligations et à se conformer avec les règles fiscales.

Allemagne Aucun modèle de conformité coopérative formel. Cependant les Etats


fédéraux ((Länder) ont pris une série de mesures dans le but d’améliorer
la discipline fiscale. Par exemple, en 2012, lower saxony a introduit une
coopérative approche pour les grandes entreprises en cas de contrôle
fiscal.

Aucun modèle de conformité coopérative formel. Des initiatives sont prises


Hong Kong pour atteindre certains des objectifs majeurs d’un modèle de discipline
fiscale coopérative, par exemple le dialogue entre l’AF et les contribuables
et l’approche fondée sur le risque fiscal.

Allemagne Aucun modèle de conformité coopérative formel. Cependant les Etats


fédéraux ((Länder) ont pris une série de mesures dans le but d’améliorer
la discipline fiscale. Par exemple, en 2012, lower saxony a introduit une
coopérative approche pour les grandes entreprises en cas de contrôle
fiscal.

Aucun modèle de conformité coopérative formel. Des initiatives sont prises


Hong Kong pour atteindre certains des objectifs majeurs d’un modèle de discipline
fiscale coopérative, par exemple le dialogue entre l’AF et les contribuables
et l’approche fondée sur le risque fiscal.

93
Hongrie Modèle de discipline fiscal non formel. Cependant, les recommandations
de l’étude de 2008 ont été prises en considération dans leur plan
stratégique. Dans le cadre de ce plan, the Large taxpayers Directorate
(LTU) a adopté un système de gestion de la relation avec clients, avec un
staff dédié au traitement des questions opérationnelles des gros
contribuables. Ce qui garantit une coopération mutuelle au sein de l’AF et
un maintien de relations quotidiennes flexibles.

Ireland Modèle de discipline fiscale coopérative formel à partir de 2005 après un


processus d’engagement et de consultations avec les différents
intervenants, tant internes qu’externes.

Italy Aucun modèle de conformité coopérative formelle. Cependant l'Agence du


revenu italien a été réorganisée en 2009 et une nouvelle division Grande
entreprise a été mis en place. La surveillance de la gestion Risk est une
caractéristique principale de la réorganisation. C’est une approche fondée
sur le risque entraîné par les caractéristiques spécifiques du secteur
d’activité et par toute information disponible concernant un contribuable
donné et affectant potentiellement son niveau de conformité. Cela garantit
que les enquêtes se concentrent sur les contribuables à haut risque,
évitant ou minimisant les enquêtes intrusives pour les contribuables non
risqués. C’est une approche qui améliore l'établissement de relations
fondées sur la coopération et de proportionnalité.

Japan Modèle formel de discipline fiscal coopérative au profit des grandes


entreprises depuis 2010. Lorsque l’AF les examine, elle vérifie également
leur gouvernance fiscale.

Pays-Bas Modèle formel de discipline fiscale coopérative dit « Surveillance


horizontale/Horizontal Monitoring (HM) » lancé en 2005 avec deux projets
pilotes. Depuis lors, il a été intégré dans une stratégie plus large de
gestion des risques de conformité. Le modèle a été évalué en 2012 par un
comité gouvernemental indépendant.

Nouvelle-Zeeland Modèle formel de discipline fiscale coopérative.il a commencé avec un


projet pilote après examen de l’étude 2008, mené par une équipe de
projet, qui a abouti à des recommandations quant à la façon d’adopter les
conclusions de ladite étude. Un petit groupe de contribuables était invité à
entrer dans le programme. Le premier accord a été signé en Novembre
2010 ;

Norvège Un projet de conformité pilote coopérative a commencé en Août 2011 et


durera jusqu'au 31 Décembre 2013. Ce projet comprend six groupes de
sociétés dans les différentes branches. Il est basé sur les
recommandations de l'étude de l'OCDE 2008. En plus du projet pilote, le
Bureau des gros contribuables entame généralement des relations basées
sur le dialogue, et la plupart des grandes entreprises ont un gestionnaire
de relation client.
Portugalal Aucun modèle de conformité coopérative formel. Cependant, au début de
2012 une unité chargée des grandes entreprises a été créée dans le but
d'améliorer la relation avec les gros contribuables d'affaires.

94
Un projet pilote a commencé à la fin de 2012. À la fin de 2012 quatre
Russia
grandes entreprises russes ont officiellement signé un accord de
coopération de « Surveillance –Horizontal ». Ce projet pilote vise à établir
une nouvelle forme d'interaction entre les autorités fiscales et les
entreprises basées sur la transparence, la confiance et la coopération.

Singapore Modèle de discipline fiscale coopérative formel dit « Programme de


renforcement de la relation avec le contribuable/Enhanced Taxpayers
Relationship ». Il a débuté au milieu de 2008 avec un projet pilote dont
l’objectif est de s’engager et de nouer des relations avec les plus grandes
entreprises, après consultation de la Chambre de commerce internationale
Singapourienne et de l’association de l’industrie représentante des
entreprises multinationales et locales.

Slovénie Modèle formel de discipline fiscale coopérative qui a débuté en mai 2010
avec invitation de tous les gros contribuables, par l’administration fiscale de
la République de Slovénie, à participer à ce projet pilote.

Afrique du Sud Modèle formel de discipline fiscale coopérative dit « Taxpayers


Engagement Strategy/Stratégie d’Engagement des contribuables » a été
lancé en 2004.

Espagne Modèle de discipline fiscale coopérative formel dit » Code de Bonne


conduite fiscale/Code of Good Tax Practice », a débuté en 2009 avec la
création du Forum des Grandes Entreprises (Large Compagnies Forum).

Suede Modèle de conformité coopérative formel, Commencé en 2006 avec « le


Dialogue ». Les entreprises pourraient obtenir des réponses à l'avance
des déclarations de dépôt par rapport à certaines questions fiscales.
Lancer officiellement au printemps 2012 sur une petite échelle en invitant
15 entreprises à participer.

Royaume-Uni En 2006, Her Majesty’s Revenue and Customs (HMRC) a introduit une
approche de discipline fiscale coopérative formelle pour les grandes
entreprises, basée sur un modèle de gestion de la relation client et
utilisant un cadre de gestion des risques de discipline fiscale. En 2009
HMRC signé sa stratégie des Grandes Entreprises Stratégie/Large
Business Strategy.

USA Processus d’assurance de la conformité/ Compliance assurance process


(CAP) a commencé en 2005 comme un projet pilote et est devenu
permanent en 2012.

95
Annexe2 : Exemple du rapport de diagnostic économique et social
1- IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE :

REFERENCES DU DOSSIER

Numéro de Dossier 1110. ASV

Rapport du diagnostic économique et social Entreprise ABC

Cabinet d'Audit AAA

Consultant M.X

Section 1 IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE


Raison Sociale ABC .SA

Forme Juridique SA RC X IF X

Capital Social 3000000 DH


Date de Création X

Objet – Activité X

Inscriptions CNSS :X Identifiant Fiscal :X

Adresse X
Téléphone X Fax : X
Email X Site Web X
Personne à contacter : Fonction : TEL E-mail

X DAF

Exportatrice [ ] Oui [] Non

Chiffre d’affaires 2012 2013 2014

CA global 500000000 550000000 600000000

(En DHS) CA à l’export X X X

Principaux produits exportés X

Principaux produits importés X

Effectif Cadres Technicien Employer Total


et maîtrise

113 569 246 928

96
2- INDICATEURS DE REFERENCES

Critère 2 Synthèse du rapport du Diagnostic

Indicateurs de
référence
Chiffres en KDH

Valeurs en KDH 2012 2013 2014

Capital social 3000 3000 3000

Investissements 700 900 1450

Investissement lié à l’activité X X X

Effectif (personnes) 900 910 928

Chiffre d'affaire global 500000 550000 600000

Charges de personnel 20620 24423 27745

Charges du personnel sur VA 28% 31% 33%

Valeur ajoutée 73642 78783 84075

Valeur ajoutée/chiffre d'affaires global 6.78% 6.98% 7.14%

Commentaires de L’évolution des indicateurs de référence confirment les performances enregistrées par la société durant les
l'auditeur 3 derniers exercices et traduisent la stratégie de croissance et d’expansion adoptée par le management de
la société.

- Investissements : les investissements ont presque doublé entre les années 2012 et 2014, suite à
l’élargissement du réseau commercial et le rythme croissant d’ouverture des magasins.
- Chiffre d’affaires global : le chiffre d’affaires est en croissance soutenue. L’augmentation
enregistrée durant les 3 années est de 20%, avec une progression de 9.09% entre 2012 et 2013,
et 9.09% entre 2013 et 2014.
- Charges de personnel : l’évolution de la masse salariale reste maîtrisable malgré la rentabilité
assez faible des nouveaux magasins ouverts durant leurs premières années d’activité. La quote-
part des charges de personnel dans la valeur ajoutée a connu une légère augmentation de 0 .36%
entre les années 2012 et 2014.
- Valeur ajoutée : A l’instar de l’évolution du chiffre d’affaires, la valeur ajoutée est en
progression durant les 3 années, avec une augmentation de 6 .98% entre 2012 et 2013et 6.71%
entre 2013 et 2014. Le taux de la valeur ajoutée est en stabilité durant les 3 années avec une
moyenne de 6.96%.

Evaluation du critère par la Commission X/ 5

97
3) ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE :

Critère 3 Synthèse du rapport du Diagnostic

 Contexte national et international du secteur d'activité :


- Marché en croissance soutenue par le changement des habitudes de consommation et l'évolution du
nombre des jeunes ménages.
- Accès facilité au financement, notamment au crédit à la consommation.
- Concurrence des entreprises internationales à forte expérience qui ont commencé à s'implanter au Maroc.
- Absence d'une organisation professionnelle ou un groupement d'intérêt économique pour représenter et
défendre les intérêts du secteur.
Environnemen La stratégie adoptée par le secteur :
t de
- La diversification des offres sur le marché, avec des rapports qualité/prix bien étudiés, permettant de
l’entreprise
satisfaire toutes les catégories et toutes les bourses,
- La réorganisation et la modernisation des fonctions d'approvisionnement et de la logistique,
- Le développement de l’activité à l'export (essentiellement en Afrique et en Europe)

Les principaux produits : X

-Qualité des produits :

La société commercialise des produits adaptés aux besoins de toutes les catégories socioprofessionnelles et à
tous les niveaux de revenus.

Métier : X

-Principaux Marchés de destination : Marché local et marché de l’export notamment : européen et africain.

-Principaux clients : particuliers, entreprises, exports.

 Stratégie du positionnement :

-Niveau d’intégration de l’entreprise :

La société maîtrise le circuit de l'approvisionnement et la commercialisation est faite soit par son propre
réseau de magasins, soit par l'intermédiaire des franchisés ou des revendeurs.

- Politique adoptée par l’entreprise pour accroître sa visibilité du marché :

Le suivi de l'évolution des tendances du marché est constamment fait par la direction marketing et
communication à travers des études de marché, des sondages d'opinion et des enquêtes de satisfaction de la
clientèle.

-Mesures concrètes prises pour l’amélioration de la compétitivité


 Mise en place de progiciel innovant pour la gestion des stocks et de la logistique
 Elargissement du réseau commercial au niveau national
 Renforcement de la qualité des services après-vente en mettant en place des plates formes de

98
livraison.
 La diversification des produits commercialisés et la présentation des meilleures offres en termes
de qualité/prix,
 Le développement des services aux clients, notamment au niveau des délais de livraison et du
service après-vente.

- Le marché national est porteur à moyen et long terme suite à la croissance soutenue de la
demande au niveau national et aux meilleurs rapports qualité/prix ainsi que les services offerts par les
Commentaires opérateurs sur le marché.
de l'auditeur - La stratégie de l’entreprise ABC, fondée sur son savoir-faire, ses ressources, et ses compétences
humaines et managériales, lui offre la possibilité de consolider sa forte position sur le marché national
de X.
- La maîtrise des facteurs clés de succès de son activité, attachée à une bonne connaissance de son
environnement, lui confère de réels atouts de développement.

Evaluation du critère par la Commission X/ 5

4) SITUTATION COMMERCIALE :

Critère 4 Synthèse du rapport d’audit

 Organisation de la fonction commerciale :

-Structure chargée de la fonction commerciale :

- Direction d'animation réseau : dont le rôle est de superviser tout le réseau commercial des succursales,
des franchisés et des revendeurs.
Dimension - Direction du réseau : qui assure principalement la gestion administrative du réseau commercial des
commerciale de succursales et des franchisés. Le rôle principal de cette direction est d'assurer une coordination parfaite
l’entreprise entre les dépôts et le réseau commercial.

Organisation : La société est positionnée sur le marché à travers un large réseau des succursales, des
franchisés et des revendeurs avec une superficie totale avoisinant les 100 350 m² couvrant 10 villes du
Royaume.

-Evaluation de la performance commerciale :

 Evolution de la marge globale et par gamme de produits :

2012 2013 2014

Taux
Taux de
Marge de Marge Marge Taux de marge
marge
marge

Produit A 20 327 29,36% 21 298 29 ,54% 22 656 30 ,65%

Produit B 28645 28 ,56% 29779 28,89% 30 454 29,54%

99
Produit C 34768 31,54% 33576 29,68% 32734 27,58% %

Produit D 12876 10,54% 14867 11,89% 15876 12,23%

Marge globale 96616 - 99520 - 101720 -

Le chiffre d’affaires est essentiellement réparti entre les produit « A », « B », « C » qui totalisent
87,77%du chiffre d’affaires réalisé en fin d’exercice 2014.

- Surveillance de la concurrence : en l'absence des études sectorielles, la veille concurrentielle est faite
généralement d'une manière informelle en se basant sur les échos des concurrents et la connaissance
parfaite du marché et des canaux de distribution.
- Politique des prix : prix flexible selon la demande et la concurrence.
- Diversification des produits et des marchés : faisant partie des facteurs clés de succès de la société,
en cherchant la diversification et le renouvellement permanant de son offre de produits, et
l'élargissement de son réseau commercial tant sur le plan national qu'international.
- Mesures prises pour s'adapter aux nouvelles orientations de la demande et la stratégie adoptée :
 Anticiper l’arrivée de la concurrence étrangère sur le secteur en introduisant de
nouvelles stratégies
 Renforcer sa forte position sur le marché X en Kit en élargissant son réseau
commercial,
 Devancer les concurrents en proposant une offre diversifiée, constamment
renouvelée et adaptée aux goûts des consommateurs,
 Le développement de la qualité des services proposés aux clients.

 Politique marketing :

- Evaluation de l'organisation et de la performance du réseau de distribution : à travers un suivi


permanant des indicateurs de performance (chiffre d'affaires, marge, rotation articles, réclamations
clients, casse,) par la direction animation réseau en concertation avec la direction du contrôle de
gestion.
- Moyens promotionnels utilisés : campagnes de promotions saisonnières et régulières (été, rentrée
scolaire, ramadan, fin d'année), ainsi que des promotions ponctuelles pour des produits spécifiques.
- Processus d'approvisionnement :
- Procédures d'approvisionnement définies : procédure définie et formalisée dans le manuel des
procédures.
- Pouvoir de négociation : la société ne présente pas des relations de dépendance avec des fournisseurs
importants. Au contraire, elle dispose d'une force de négociation, suite au volume important des
commandes passées auprès d'eux.
- Indicateurs retenus pour l'évaluation des fournisseurs : la sélection des fournisseurs se fait sur la
base des plusieurs critères : qualité des produits selon les normes de ABC, respect des délais de
livraison, prix, …
- Durée moyenne en stock : la société dispose d'un délai de rotation correcte qui représente 63 jours
achat en fin d'exercice 2014.
- Evaluation du niveau de maîtrise de l'approvisionnement : les délais de livraison pour les
importations ne sont pas bien maîtrisés, ce qui engendre parfois des ruptures de stocks et par
conséquent des retards de livraison.

 Typologie du fournisseur et leur qualité :


- Portefeuille fournisseurs : La société importe auprès de plusieurs pays des continents Européen, et
Africain. Elle s'approvisionne auprès de quelques 20 fournisseurs à travers le monde.
- Critères de sélection des fournisseurs : qualité des produits selon les normes de ABC, respect des
délais de livraison, prix, …

100
- Système d'évaluation et d'agrément des fournisseurs : la direction des achats élabore un cahier des
charges pour les fournisseurs spécialisés afin de répondre aux besoins de la clientèle.
- Dépendance vis-à-vis des fournisseurs : elle dispose d'une force de négociation, suite au volume
important des commandes passées auprès d'eux.

 Les clients :

- Fidélisation des clients :


 Une direction de satisfaction clientèle a été créée et dont le rôle consiste à suivre
régulièrement la qualité des services offerts aux clients et à l'évolution du taux de
satisfaction de la clientèle.
 Des enquêtes de satisfaction de la clientèle sont faites d'une manière régulière par la
direction marketing et communication en vue d'orienter les offres des produits et
promotionnelles vers les attentes de la clientèle.
- Analyse de la performance :

- Délais de livraison : 24 heures.


- Délais de traitement des réclamations : les réclamations sont exprimées soit par téléphone, soit sur le
site web de la société ou en se présentant au magasin qui a opéré la vente. Le délai de traitement de la
réclamation ne dépasse pas généralement 48 heures.
- Niveau de satisfaction des clients : le taux d'insatisfaction de la clientèle est en baisse avec la mise en
place de la plateforme livraison et de la direction de satisfaction clientèle.
- Système d'analyse des retours clients : la procédure de traitement des réclamations est définie et décrite
au niveau du manuel des procédures.

Points forts :

Commentaires de - Forte position sur le marché X,


l'auditeur - Part de marché avoisinant les 35%,
- Réseau commercial considéré comme parmi les plus large au Maroc,
- Diversification de l'offre des produits,
- Rapport qualité/prix bien étudié,
- Indicateurs de suivi des performances par produits et par magasins,
- Politique marketing adoptant une stratégie de croissance par expansion et diversification,
- Priorité à la satisfaction de la clientèle en créant une direction dédiée à cet effet,
- Pouvoir de négociation avec les fournisseurs et absence de relations de dépendance,
- Optimisation des conditions d'achats à travers une procédure d'approvisionnement formalisée et basée
sur des critères importants autres que le prix, notamment : la qualité des produits et le délai de
livraison

Evaluation du critère par la Commission --X/ 5

5) TECHNOLOGIE UTILISEE ET PROCESSUS DE FABRICATION :

101
Critère 5 Synthèse du rapport d’audit

 Organisation des opérations d'approvisionnement :

- Espace dédié au stockage :

Technologie
 La société dispose de plusieurs dépôts dans 7 villes.
utilisée et
 Elle et des dépôts en sous-traitance (pour une superficie de stockage globale équivalente à 60
processus de
000 m².
fabrication
Malgré l'importance de la capacité de stockage disponible, elle demeure souvent saturée suite à la
croissance continue du volume des importations, dont la cadence mensuelle varie entre 50 et 80
conteneurs.

-Capacité de stockage utilisé/ capacité de stockage totale : en moyenne entre 85% et 95%

- Moyens logistiques :
- Les moyens humains : la direction de la logistique dispose d'une équipe de 97 personnes.
- Les moyens informatiques : la société dispose d’un System qui permet la gestion : des commandes,
des emplacements, de la planification et des ordonnancements, les expéditions et l'analyse des
performances.
- Flotte auto : la société dispose d'une flotte de 30 camions dédiés à la livraison d'une capacité allant
de 11 à 14 tonne.
-Description du service après-vente : Procédure de service après-vente :

 Livraison,
 Montage,
 Réparation

 Contrôle qualité
-Taux de non-conformité : 0% (car il y a un contrôle à priori qui se fait avant l’embarquement des
marchandises)

-Taux de retour CLIENTS : 0,6 %

Commentaires de - Capacité de stockage importante,


l'auditeur - Moyens humains et logistiques importants,
- Assistance d'un professionnel spécialisé pour la mise à niveau de la fonction logistique.

Evaluation du critère par la Commission X/5

6) ORGANISATION ET INFRASTRUCTURE :

Critère 6 Synthèse du rapport d’audit

102
 Aspects organisation :
- Organigramme formalisé :
- Attribution des rôles des structures clarifiés et définis : au niveau du manuel des procédures et des
fiches de fonctions.
- Responsables identifiés et connus : au niveau du manuel des procédures et des fiches de fonction.
Organisation et - Fiches de fonction élaborées : définition précise du rôle et des tâches de chacun dans l’organisation.
infrastructures - Qualités managériales et expériences professionnelles des dirigeants : voir profil dirigeant
 Gestion des RH :
- Taux d’encadrement : 20%.
- Turn over : 30% chez les commerciaux et très faible pour le reste du personnel.
- Taux d’absentéisme : 0,65%.
- Stabilité du personnel, son ancienneté dans l’entreprise : Personnel administratif stable avec une
ancienneté moyenne de 5 à 7 ans. Les employés et les commerciaux présentent un taux de rotation un
peu élevé avec une ancienneté moyenne de 2 à 3 ans.
- Moyenne d’âge du personnel : L’âge moyen du personnel est de 26 ans pour les commerciaux et les
employés, et 37 ans pour les cadres et le personnel administratif.
-Procédures de recrutement :

La société dispose d'un manuel de gestion des ressources humaines formalisée décrivant les procédures de
:

 Recrutement et intégration du personnel,


 Formation du personnel,
 Évaluation du personnel,
 Administration du personnel et gestion de la paie.

 Politique de formation :
. Intitulé 2012 2013 2014

Budget alloué à la 2 2 .5 3
formation en K MDh

Masse salariale en K DH 17450 18650 19350

Nombre jour en formation 35 50 60


par an

Taux d’accès à la formation 75,07% 85% 90%

Effectif bénéficiant de la 120 124 132


formation

 Politique qualité de l’entreprise :

- Description succincte de la politique qualité :

 Qualité de gestion :
- Les objectifs stratégiques sont affichés et connus des cadres :

La politique de croissance et de développement de la société est axée sur un système de gestion


participatif, basée sur une orientation stratégique bien définie et réalisable. Le plan de développement
stratégique est traduit par des objectifs clairs, avec des échéances réalistes, et qui sont ensuite

103
communiqués aux différentes directions de la société.

 Système d’information :
- Description succincte du système d'information :
ABC est doté d'un système d'information reliant d’une part, tout le réseau à la centrale et d'autre part, les
bases de données des achats, ventes et stocks par des intégrations informatisées au niveau du système
d'informations financières. Il s’agit d’un progiciel de gestion partiellement intégré. Les ventes sont gérées
sur un autre logiciel.

Le système d'information de la société est axé autour d’un progiciel très performant qui est associé à une
application de gestion commerciale « ABC » développée par un prestataire informatique externe, et un
logiciel de gestion des stocks.

- Organisation et compétences :
Le département informatique est subdivisé en 2 activités :

- Activité software : il s'agit de l'administration du système d'information ainsi que les extractions,
recoupements, et intégrations de toutes les bases de données informatiques de la société. Cette activité
est gérée par un administrateur système accompagné d'une assistante.
- Activité hardware : elle concerne la gestion et la maintenance de tout le parc informatique de la
société en vue d'assurer la bonne marche du système d'information de la société et une facilité d'accès,
d'échange et de transfert des données informatiques. Cette activité est assurée par une équipe de 5
techniciens sous la supervision du responsable département informatique.

- Parc informatique :
Le parc informatique de la société est composé du matériel sophistiqué répondant aux exigences de la
fiabilité et de la rapidité du système d'information de la société : Serveurs locaux et centrales, ordinateurs
de bureau et portables, imprimantes, pointeuses, lecteurs code à barre, modems, onduleurs,
photocopieuses, TPE, téléphones, …etc.

Au niveau de chaque magasin, les installations informatiques sont reliées à un serveur local par une
installation réseau.

- Niveau d'intégration du réseau informatique :

Le système d'information n'est pas totalement intégré. En effet, l'application de gestion commerciale
« ABC » ainsi que le logiciel de gestion des stocks "Z" ne sont pas interfacée avec l'intégral « X ». Des
traitements manuels sont nécessaires, au préalable, avant l'intégration des données au niveau de l'intégral
« X ».

Les investissements et les remplacements en matériels et logiciels sont régulièrement faits en fonction de
l'extension du réseau commercial et du développement de la technologie.

 Infrastructure :
- Bâtiments (consistance et statut : location, cohabitation ou propriété) :
Le siège social et les dépôts sont installés au niveau d’une zone bien équipée. Les bâtiments abritant le
siège social et les dépôts sont la propriété d’ABC qui sont construits sur des terrains acquis et en location.

La superficie totale des airs de stockage est estimée à 26 000 m², répartie entre des dépôts propriétés
d’ABC, et des dépôts gérés par des sous-traitants.

La société dispose actuellement d’une dizaine de points de vente. Le réseau commercial est la propriété de
la société.

- Equipe dirigeante jeune et dynamique, hautement qualifiée et expérimentée,


- Organisation structurée et formalisée,
- Manuel des procédures couvrant toutes les activités de la société
- Formation et mise à niveau continue du personnel,

104
Commentaires de - Priorité à la qualité des services offerts aux clients,
l'auditeur - Système d'information fiable et satisfaisant,
- Parc informatique moderne assurant la liaison permanente entre la centrale et le réseau commercial,
- Infrastructure moderne et large réseau commercial,
Points à améliorer :

- Organisation fortement centralisée au niveau de la direction générale et direction générale adjoint en


staff. Le regroupement en pôles de certaines directions ayant des relations directes, et la mise en line
de la DGA au niveau de la hiérarchie, pourront alléger les tâches administratives de la direction
générale,
- Prévoir une intégration complète du système d'information et penser à migrer vers un ERP
parfaitement intégré.

Evaluation du critère par la Commission X/ 5

7) SITUATION FINANCIERE :

Critère 7 Synthèse du rapport d’audit

Situation  Ratios de structure


comptable et
financière  Poids d’endettement :
Chiffres en KDH Exercice

2012 2013 2014

DLMT 8 663 19 984 49 389

Capitaux permanant 66 829 106 358 145 343

DLMT/Capitaux permanant 12.96% 18.78% 33.98%

L’endettement à moyen et long terme a connu une évolution importante pour passer de 8% à 28% du total
des capitaux permanent, entre 2012 et 2014.
En effet, cette augmentation est justifiée par la cadence des ouvertures des magasins et des et
l’élargissements du réseau commercial.

 Capacité d’endettement :
Eléments en KDH Années

2012 2013 2014

105
DLMT 8663 19984 49389

Capitaux propres 60 417 75 575 120 765

DLMT/Capitaux propres 14,33% 26,44% 40 ,90%

Le ratio de la capacité de l’endettement a atteint 40,90% à fin 2014 contre 14.33% en 2012.
Ce ratio montre la solidité de l’assise financière d’ABC et le niveau satisfaisant de son autonomie
financière.
En effet, la société dispose encore d’une réserve d’endettement importante lui permettant un financement
de ses projets d’extension futurs.

 Capacité de remboursement des dettes :


Eléments en KDH Années

2012 2013 2014

DLMT 8663 19984 49389

CAF 26 620 33 728 35 850

DLMT / CAF 0.32 0.59 1,37

La capacité d’autofinancement générée par l’activité de la société représente 1.37 fois le total des dettes à
moyen et long termes contractées en fin 2014, contre 0.59 fois en 2013 et 0.32 fois en 2012. Ce niveau de
capacité d’autofinancement confirme la solvabilité de la société et sa capacité à rembourser ses dettes à
moyen terme.

Le ratio de capacité de remboursement situé à 1.37 se trouve largement inférieur à la limite, supérieure de
5 considérée comme risquée par les banques.
Le niveau de la CAF enregistré est expliqué par le niveau satisfaisant de la rentabilité d’exploitation de la
société.

 Solvabilité ou autonomie financière :


Eléments en KDH Années

2012 2013 2014

Total Actif 345 594 440 845 470 393

Capitaux propres 60417 75575 120765

Capitaux propres / Total Actif 17.48% 17.14% 25.67%

Le ratio (capitaux propres / Total Actif) confirme le niveau satisfaisant de l’autonomie financière. Cette
autonomie est renforcée par le réinvestissement d'une bonne partie des résultats générés dans le cycle
d’exploitation, ce qui confirme la confiance des actionnaires dans le niveau de la rentabilité de la société
et de sa capacité à générer des résultats positifs.

 Equilibre financier

106
 Indicateurs de l’équilibre financier :
Eléments en « KDH » 2012 2013 2014

FDR (2 192) 10 764 28 522

B.F.D 32 825 40 622 74 645

Trésorerie nette (30 633) (29 858) (46123)

- FDR : Le fond de roulement a enregistré une augmentation importante entre 2012 et 2014 pour passer
de 2 192 KDH à 28 522 KDH.
Cette évolution est expliquée par l’augmentation des dettes de financement d’une part et le niveau des
résultats positifs enregistrés dans ces années et réinvestis en bonne partie dans le cycle d'exploitation.
Au niveau de l’équilibre financier, les ressources à long terme couvrent largement les investissements
réalisés.
- BFG : Le BFR a connu également une forte progression pour passer de 32 825 KDH à 74 645 KDH
entre 2012 et 2014.
Le niveau du BFR enregistré reflète la croissance de l’activité d’ABC durant ces 3 exercices, ce qui a
généré un besoin en financement important des actifs d'exploitation, notamment les stocks de
marchandises.
Ce BFR est financé en grande partie par des crédits de trésoreries (escompte et découvert).
- TN : La trésorerie nette est structurellement négative depuis 2012. Cette situation est expliquée par le
niveau important du BFR généré par la croissance de l’activité de l’entreprise durant ces années.

- Ratios de gestion :

Eléments en KDH 2012 2013 2014

Délais clients (Jours CA TTC) 56,45 45 ,76 54,45

Délais Fournisseurs (Jours d'achat TTC) 75 78 105

Rotations des stocks (Jours d’achat HT) 114 75 94

Le délai client n'a pas connu une variation importante durant ces 3 exercices pour se situer à 54,45 jours
chiffres d'affaires en 2014 contre 56,45 jours chiffres d'affaires en 2014. Le niveau du délai client
enregistré est justifié par l'activité de la société qui est essentiellement caractérisée par les règlements en
cash.
Le délai fournisseurs quant à lui a connu une légère progression de 30 jours d'achats, pour passer de 75
Jours d'achats en 2012 à 105 jours d'achats en 2014.

D'autre part, le délai de rotation des stocks a connu une légère baisse pour se situer à 94 jours d'achats en
2014 contre 114 jours d'achats en 2012. La baisse du délai de rotation des stocks n'a pas eu d'effet sur
l'atténuation du besoin en financement généré par l'augmentation du niveau des stocks en valeur qui est
passé de 72 380 KDH en 2013 à 95 680 KDH en 2014, soit une augmentation de 23300 KDH.

107
 Analyse de l'activité

Eléments en KDH 2012 2013 2014

Chiffre d'affaires 365 752 489 273 535 134

Marge Brute sur Vente en l'état 87 735 95 484 105 779

Charge du personnel 19 742 23 300 29 545

VA/CA 20,50% 24,80% 26,30%

CH Personnel/ Valeur ajoutée 38,45% 39,65% 40,60%

Valeur Ajouté 62 556 68 490 72 003

Excédent Brut d'exploitation 34 378 45 415 44 585

Résultat d’exploitation 28 473 39 451 36 350

Résultat Financier -3 894 -4 351 -5 758

Rentabilité économique (EBE / Actif 31,50% 28,84% 22,66%


Economique

Rentabilité d'exploitation (Résultat 10,56% 13,65% 14,65%


d’exploitation / CA HT)

Rentabilité Financière (Résultat 46,40% 55,04% 49,70%


d’exploitation / Capitaux propres)

- Chiffre d'affaires : Cette évolution positive du chiffre d'affaires est le reflet de la dynamique
commerciale de la société, l'élargissement de son réseau commercial ainsi que la conjoncture favorable
du secteur.
- Valeur ajoutée : Indicateur clé de la mesure de la performance de l’entreprise. Cet agrégat a connu
également une évolution positive entre 2012 et 2014, soit une progression de 15.10% durant ces 3
exercices.
Cette progression est due à l'amélioration du taux de marge qui est passé de 20.57% entre 2012 et 2014.
Cette évolution positive est expliquée par la baisse des prix d'achats à l'international.
Excédent brut d'exploitation : la légère diminution est expliquée par une variation de la masse salariale
moins importante que celle de la valeur ajoutée. Ce qui explique la maîtrise de l'évolution de la masse
salariale malgré l'augmentation de la cadence de l'activité durant ces 3 exercices.

 Ratios de rentabilité

- Rentabilité financière : Le taux de la rentabilité financière important enregistré en 2014 est dû aux
opérations exceptionnelles enregistrées durant cet exercice. En neutralisant ces opérations.
En conséquence, le taux de la rentabilité financière est relativement stable malgré la légère baisse de la
rentabilité économique. Ce qui confirme les bonnes performances de la société durant ces 3 exercices, et
la confiance exprimée par les actionnaires envers elle en réinvestissant une bonne partie des résultats
dégagés dans le cycle d'exploitation.

 Appréciation du système d'information comptable

108
Le système d'information comptable est fiable et permet de disposer des informations souhaitées à temps.
Les procédures de contrôle interne mis en place permettent la prévention et la détection des erreurs ou
anomalies comptables, d'autant plus que la production de l'information comptable est généralement faite
par intégration au niveau du logiciel « X ».

Les comptes sont également audités par un commissaire aux comptes. Les rapports d'opinion des 3
exercices ne relèvent aucune réserve sur les comptes sociaux.

Les indicateurs de performances économiques et financières nous semblent cohérents et satisfaisants, ce


qui offre à la société une assise financière confortable à moyen terme.

Commentaires de
l'auditeur

Evaluation du critère par la Commission X/ 5

8) TRANSPARENCE ET BONNE GOUVERNANCE :

Synthèse du rapport d’audit


Critère 8

Transparence de
l’entreprise
 Communication en interne :

- Les orientations stratégiques et la politique de développement de l'entreprise sont clairement définies


et communiquées aux différentes directions qui exposent leurs remarques et avis dans le cadre des
réunions avec la direction générale,
- Les différentes directions organisent des réunions de coaching avec leur subordonné en vue de leur
exposer les objectifs fixés, et demander leurs avis et remarques,
- Les procédures de travail sont standardisées, formalisées et diffusées à tous les niveaux de la société,
- Le personnel est représenté par des délégués qui tiennent des réunions régulières avec la direction
générale et les différentes directions,
- Le règlement intérieur est affiché conformément à la législation du travail,
- Les comptes sociaux sont annuellement audités par un commissaire aux comptes, membre de l'Ordre
des Experts Comptables.

 Communication en externe :
La société communique avec sa clientèle et les médias à travers sa Direction Marketing et
Communication. Cette communication concerne essentiellement des informations sur les divers produits

109
offerts, les promotions saisonnières, les plans de développement, …

Les principaux supports de communication utilisés par la société sont les suivants :

 Des brochures et des dépliants,


 Des affiches publicitaires,
 Les médias grand public : TV, radio
 Le site web de la société,
 Des conférences de presse pour les projets de développement de la société.
Pour les actionnaires de la société, la communication des documents et informations financières (Les états
de synthèse, les rapports de gestion, les rapports d'audit, les situations intermédiaires,) se fait selon les
dispositions légales en vigueur. La participation des actionnaires dans les décisions sociétaires se fait en
toute transparence dans le cadre des votes aux assemblés annuels.

- Respect des lois et règlements :


La société est en conformité avec les diverses législations en vigueur, notamment :

 La législation fiscale,
 La législation de travail et celle relative à la CNSS,
 Les obligations comptables des commerçants,
 La législation douanière et de change,
 La loi sur les sociétés anonymes.
La société dispose d'un manuel des procédures décrivant et formalisant l'ensemble des opérations
effectuées par la société, permettant de définir les responsabilités de chaque intervenant et minimiser les
risques d'erreurs ou d'anomalies à travers des contrôles préventifs et de détection.

L'entreprise dispose également d'un système d'information suffisamment intégré permettant de disposer
des informations fiables, pertinentes et à temps voulu.

Commentaires de
l'auditeur
- Communication ouverte et culture acceptant les critiques constructives,
- Respect des lois et des règlements en vigueur.

Evaluation du critère par la Commission X/ 5

9) CADRE SOCIAL ET ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL :

Critère 9 Synthèse du rapport d’audit

110
Cadre social et Cadre du travail :
environnement
du travail -Points forts :

- Cadre de travail convivial favorisant la productivité,


- Communication décloisonnée et informelle avec les supérieurs hiérarchiques,
- Ouverture d'esprit et moyenne d'âge jeune,
- Gestion de carrière assurée et système d'évaluation des compétences,
- Privilège du recrutement en interne assurant une motivation des salariés sérieux et ambitieux,
- Formation continue anticipée et selon les besoins,
- Relation contractuelle de travail transparente et respectant les dispositions de la législation du travail,
- Représentation salariale auprès de la direction (délégué du personnel).

-Points à améliorer :

- Une formalisation et une unification des critères d'évaluation du personnel et l'utilisation des canevas
d'évaluation permettront de disposer d'une base de comparaison dans le temps et dans l'espace,
- L'implication du délégué du personnel dans la gestion de la société à travers : des réunions périodiques
avec les organes de direction ; la proposition des améliorations du cadre de travail en assurant la relation
" gagnant/gagnant" entre le personnel et la direction ; une médiation favorisant en premier lieu l'intérêt
de la société, …

-Rémunération :

-Points forts :

- Respect des dispositions légales en matière des rémunérations (salaire minimum assuré, prime
d'ancienneté, congé payé, heures supplémentaires majorées, copies des bulletins de paie remises aux
salariés, …),
- Système d'intéressement aux résultats par l'accord des primes de rendement et des primes sur les
objectifs,
- Niveau des salaires en cohérence avec la moyenne des rémunérations offertes par les concurrents.

-Points à améliorer :

- La mise en place d'une grille des salaires formalisée, définie en fonction du niveau des rémunérations
moyennes offertes par le marché, et en fonction de l'évolution des indices du coût de la vie.

-Avantages sociaux :

Avantages sociaux Oui Non %

L'ensemble du personnel est déclaré à la CNSS 100%

Les salariés déclarés en totalité à la CNSS et les cotisations sont


100%
payés régulièrement et à jour

Les allocations familiales sont-elles payées mensuellement 100%

Les salariés peuvent consulter leur situation à partir de


l'entreprise

111
L'entreprise adhère à l'AMO 100%

L'entreprise adhère à une assurance privée 100%

Le personnel est-il affilié à une caisse de retraite : CIMR 100%

La procédure des congés est formalisée

Le personnel bénéficie des congés annuels 100%

-Points forts :

- Respect de la réglementation légale en matière sociale.


- Divers Avantages sociaux favorisant la stabilité et la productivité du personnel ;

-Autres avantages sociaux :

Autres avantages sociaux Oui Non %

Le transport du personnel est assuré par l’entreprise :

- pour l'ensemble du personnel

- pour une partie du personnel

Le personnel bénéficie des prêts accordés par l'entreprise

L'entreprise organise des fêtes pour son personnel

Les activités sportives ou culturelles organisées en faveur de son


personnel

L'entreprise accorde des aides à ses employés

Les conditions d'hygiène observées (satisfaisantes)

-Points forts :

- Diverses manifestations assurant la cohésion des équipes et développant le sentiment d'appartenance ;


- DRH à l'écoute des problèmes et des actions d'anticipation et d'arrangements à l'amiable sont
privilégiées.

-Hygiène, sécurité et protection de l’environnement :

Hygiène, sécurité et protection de l’environnement Oui Non %

Comité d'hygiène existe

Des tests d'évacuation sont effectués régulièrement

Un médecin assure des visites régulières

112
Une formation du personnel pour les postes et produits
N/A
dangereux est assurée par ou pour l’entreprise

Le matériel dangereux est manipulé et entretenu en interne ou


N/A
par des prestataires externes spécialisés

La manipulation des produits. Dangereux s'effectue dans des


N/A
conditions de risque minimales

Stratégie de l'entreprise en matière de l'environnement

Réduction des consommations d'eau, d'énergie et des émissions


N/A
polluante.

Autres mesures prises pour limiter les dommages liés à


l'environnement, à la sécurité et à la santé

-Points forts :

- Consignes de sécurité et plan d'évacuation affichés,


- Formation du personnel sur le respect des consignes de sécurité et des simulations de secourisme,
- Sécurité sanitaire du personnel : infirmerie et médecin de travail,
- Entreprise favorisant la protection de l’environnement.

-Responsabilité sociale :

Responsabilité sociale Oui Non %

Une charte des valeurs est adoptée et affichée

Les certifications sociales accordées à l'entreprise

Conformité aux normes sociales : ISO… N/A

La communication avec le personnel est permanente

-Points forts :

- Entreprise citoyenne ayant plusieurs actions sociales.

- Communication ouverte et généralement informelle, favorisant la stabilité du personnel et la réduction des


tensions

Le cadre de travail est jugé très positif favorisant la productivité et la stabilité du personnel.

Commentaire

Evaluation du critère par la Commission X/5

113
Annexe 3 : les boites noires relatives aux sous-systèmes

. Absence des garanties nécessaires . Bouche à oreille négatif


. Absence des voies de recours . Découragement des
. Communication externe inaccessible, éventuels adhérents
ambigüe, compliquée, insuffisante, mal . Désintéressement du
conçue contribuable
. Communication interne inaccessible, . Désintéressement du
ambiguë, compliquée, insuffisante, mal personnel de la DGI

SOUS-SYSTEME DGI
conçue . Engagements non honorés
. Composition 100% DGI de la commission ad . Insécurité juridique
hoc . Méfiance
. Démotivation du personnel . Non adhésion au programme
. Dépendance de la cellule catégorisation au . Perte de crédibilité
service contrôle . Résistance au changement
. Incompétence du personnel de la DGI . Service mal assuré
. Législation fiscale compliquée
. LF volatile et ambigüe
. Mauvaise communication interne
. Monopole de l’interprétation des textes par
la DGI
. Non implication dans la conception du
programme
. Non appropriation de l’esprit du
programme
. Support de communication non approprié
. Vides juridiques

114
. Absence de rigueur de suivi . Déviation sur les
. Cadre juridique incomplet objectifs du programme

SOUS-SYSTEME CELLULE
. Critères d’éligibilité imprécis . Insatisfaction des
. Décalage entre attentes et avantages contribuables
. Engagement non honorés (du côté . Méfiance
Contribuables) . Non adhésion au
. Engagement non honorés (du côté DGI) programme
. Incompétence des agents de la cellule

DE CATEGORISATION
. Renoncement au
. Incompétence des autres agents de la cellule
programme
. Lenteur et lourdeur de la procédure
. Service mal assuré
. Nombre non maitrisable de dossiers
. Non fiabilité des recommandations de la . Programmation au
commission d’étude des rapports contrôle fiscale de
. Non méritant et vice versa certains adhérents
. Rapports non fiables . Perte de crédibilité du
. programme
. Non poursuite de la
procédure

115
. Cout des rapports . Echec du programme
. Cout élevé du respect des engagements

SOUS-SYSTEME CONTRIBUABLES
. Non adhésion au
. Culture d’incivisme fiscal programme
. Décalage entre avantages/attentes des . Non poursuite de la
contribuables procédure
. Difficulté de mettre en œuvre les . Renoncement au
recommandations issues des rapports programme
. Engagement non honorés (du côté DGI) .
. Insatisfaction par rapport aux recommandations
issues des rapports
. Mauvaise décision en matière d’octroi du statut
. Montée en puissance de l’informel
. Non incitation du contribuable à l’adhésion, par
les intermédiaires fiscaux et les associations des
entreprises
. Service DGI mal assurés
. Situation financière difficile de l’entreprise
. Programme non adaptée aux PME
. Suivi du programme mal assuré
. Mauvaise communication externe

116
. Conflits d’intérêt . Non incitation du
. Culture d’incivisme fiscal contribuable à

SOUS-SYSTEM PARTENAIRES
. Liberté du choix du consultant l’adhésion
. Mauvaise communication externe . Non poursuite de la
. Non appréciation de l’esprit du programme procédure
. Non implication dans la conception du . Production de
programme rapports non fiables
. Obligation de neutralité des intermédiaires
fiscaux
. Partialité des consultants

. Absence d’éducation au civisme fiscal .


. Concurrence
. Iniquité fiscale
. Mauvaise qualité des services offerts par la . Non adhésion au
SOUS-SYSTEME

DGI programme
. Monté en puissance de l’informel et de la
concurrence déloyale
. Prédominance de la culture d’incivisme fiscal
. Pression fiscale insoutenable
ENVIRONNEMENT

Crises financières et économiques mondiales

117
Annexe 4 : Scénarios éventuels courts et longs

 Scénario 1 :

auva
Absence des garanties
juridiques nécessaires

Vides juridiques
Cadre juridique
incomplet

Absence de voies de
recours
Non adhésion au
programme
Support de
communication
inapproprié
Mauvaise
communication
Communication
externe
externe, ambigüe,
insuffisante,
inaccessible

118
 Scénario 2 :

n ance
Cout des rapports

Mauvaise
communication externe

Désintéressement au
programme
Décalage entre
avantage et avantages
et attentes

sz

Services mal assurées


par la DGI
Non adhésion au
programme

Dépendance de la
cellule de
catégorisation au
service contrôle

Composition de la
commission ad hoc Méfiance
100% DGI

Partialité des agents de


la cellule

119
 Scénario 3 :

Insuffisance du
contrôle fiscal

Mauvaise qualité
des services offerts
par la DGI

Monté en puissance Découragement des Non adhésion au


de l’informel et de la éventuels adhérents programme
concurrence
déloyale

Bouche à oreille
négatif

Non appropriation
de l’esprit du
programme

120
 Scénario 4 :

Culture d’incivisme Pression fiscale


fiscale insoutenable

Situation financière
Iniquité fiscale Non adhésion au
difficile des
programme
entreprises

Absence d’éducation
Concurrence ardue
au civisme fiscale

 Scénario 5 :

Méfiance des
partenaires et
conflits d’intérêt

Non implication des


partenaires dans la
conception du Non incitation du
programme contribuable à Non adhésion au
l’adhésion par les programme
Mauvaise
partenaires
communication
externe

Obligation de
neutralité

121
 Scénario 6 :

Liberté du choix des


consultants

Partialité des
Perte de crédibilité
consultants
du programme

Composition à 100%
DGI de la commission
ad hoc
Renoncement au
Une adhésion programme
massive incontrôlée

Mauvaise
Incapacité de la DGI
anticipation du
à honorer ses
nombre des
engagements
contribuables
éventuels

Personnel mal formé,


mal choisi

122
 Scénario 7 :

Lenteur, et
complexité de la
procédure

Cout élevé du
respect des
engagements du côté
contribuable Non poursuite de la Renoncement au
procédure programme
Programmation au
contrôle fiscal de
certains adhérents

Incapacité de la DGI
à honorer ses
engagements

 Scénario 8 :

Insatisfaction par
rapport aux
recommandations
issues des rapports

Difficulté de mettre
en œuvre les Insatisfaction des Renoncement au
recommandations contribuables programme
issues des rapports

Mauvaise décision en
matière d’octroi du
statut

123
 Scénario 9 :

Démotivation des
agents de la DGI

Résistance au
Non adhésion au
changement des
Non implication des programme
agents de la DGI
agents de la DGI

Non sensibilisation Non poursuite de la


Mauvaise
au programme procédure
communication
interne

 Scénario 10 :

Non anticipation sur le


nombre de contribuables
adhérents potentiels

Absence des indicateurs Non-respect des Renoncement au


de suivi du programme engagements programme

Non pertinence des


indicateurs de suivi

124
Annexe 5 : Exemple d’accord de supervision horizontale

Préambule

Les parties souhaitent établir des procédures opérationnelles efficaces et efficientes fondées
sur la transparence, la compréhension et la confiance. Elles souhaitent comprendre les
risques fiscaux présents et dégager rapidement des positions actualisées sur les plans
juridique, réglementaire et jurisprudentiel afin de renforcer la certitude juridique. Le présent
accord présente les principes fondamentaux et les modalités que nous souhaitons utiliser
dans le cadre de nos relations, tant en ce qui concerne l’avenir que pour régler les
problèmes passés.

1) Principes fondamentaux :
Le présent accord porte sur l’assujettissement global de X (ci-après X) à l’impôt des
Pays-Bas et sur leur recouvrement ;
Les droits et obligations légales et réglementaires demeurent applicables sans
aucune restriction ;
Les parties expriment leur intention de fonder leur relation sur la transparence, la
compréhension et la confiance.
2) Accord entre l’AF et X :
(a) En ce qui concerne le passé :
(b) En ce qui concerne l’avenir :

X:

Doit notifier en amont à l’AF tout problème associé à un risque fiscal éventuel
significatif ;

Doit, sans qu’aucune restriction ou condition ne s’applique, notifier l’AF de tous


faits et circonstances pertinentes ;

Doit transmettre à l’AF son point de vue sur les conséquences juridiques
afférentes aux faits et circonstances et aux points de vue adoptée ;

Doit faciliter, si nécessaire, la prise de contacts des équipes du fisc avec les
personnels de l’entreprise choisie par l’AF ; rien no doit s’opposer à la présence
durant cette rencontre du conseil fiscal et/ ou de la personne chargée des affaires
fiscales au sein de la grande entreprise ;

Doit communiquer les informations requises rapidement et de la manière la plus


complète possible ;

Doit soumettre une déclaration fiscale sur une période expirée le plus
rapidement possible après ladite expiration.

125
3) L’AF :

Doit le plus rapidement possible après avoir été averti qu’une position a été adoptée
ou doit être adoptée faire part de ses vues sur toutes conséquences juridiques, le
plus possible en concertation avec X
Doit, lorsqu’elle fait part de ses vues sur lesdites conséquences juridiques, tenir
compte des délais effectifs sur le plan commercial ; il conviendra si nécessaire
d’accélérer la procédure ;
Doit évaluer l’impôt dû le plus rapidement possible après la soumission de la
déclaration et, dans la mesure du possible en consultation avec X ;
Doit débattre ponctuellement (a intervalles réguliers) avec X des risques fiscaux
qu’elle pourrait percevoir ;
Doit fournir les informations dont elle dispose sur les risques fiscaux communiqués
pour autant que les exigences de confidentialité le permettent ;
Doit pouvoir clarifier et expliquer en tout temps pourquoi certaines informations
sont requises de X ; la durée durant laquelle une réponse est requise devra être
déterminée en concertation ;
Doit toujours, lorsqu’elle lance un contrôle, préciser quels sont les risques fiscaux
ciblés par l’enquête, à moins qu’une obligation de confidentialité ne l’en empêche.

4) Durée, évaluation régulière et dénonciation :

Cet accord doit être évalué chaque année par (le conseil d’administration de) X et par
l’AF/ le bureau des impôts.
Si, dans l’intervalle, une partie fait objection au présent accord, les parties se
consulteront afin de déterminer s’il est possible de l’adapter avant d’entreprendre
toute action visant à le dénoncer.
Les deux parties peuvent dénoncer l’accord avec effet immédiat. Elles ne sauraient
toutefois le faire avant d’avoir notifié l’autre partie de cette intention par écrit et en
précisant les raisons. De plus, si une partie au moins a exprimé ce souhait, la
dénonciation ne saura être réputée effective qu’après qu’une discussion orale ait eu
lieu.

5) Entrée en vigueur :
Cet accord entrera en vigueur à sa signature par les eux partie

126
Liste des Tableaux
Tableau 1 : les sociétés catégorisées aux Maroc............................................................10

Tableau 2 : Performance du contrôle fiscal………………………………………………………………..16

Tableau 3 : Profils des consultants menant la mission du DES…………………………………….22

Tableau 4 : les délais dans la procédure de catégorisation fiscale……………………………….24

Tableau 5 : les résultats de la comparaison les expériences fiscales et douanière……….30

Tableau 6 : les étapes du processus de l’accord de surveillance horizontale………………..39

Tableau 7 : déroulement de la relation de confiance la première année……………………..42

Tableau 8 : Ce qu’il faut pour entrer dans un ACA……………………………………………………….50

Tableau 9 : Analyse horizontale des expériences mondiales………………………………………..51

Tableau 10 : La matrice SWOT du PCE………………………………………………………………………….62

Tableau 11 : Etapes et niveaux du MODEL A (de MOSAR) ……………………………………………68

Tableau 12 : les sous-systèmes identifiés et leurs composants……………………………………..72

Tableau 13 : les processus de danger…………………………………………………………………………….73

Tableau 14 : Indicateurs de suivi et évaluation du PCE…………………………………………………..87

127
Liste des Figures :
Figure 1 : Logigramme du processus de Catégorisation fiscale……………………………….17

Figure 2 : le modèle Australien de conformité fiscale……………………………………………..47

Figure 3 : Cadre de différenciation des risques……………………………………………………….48

Figure 4 : Processus de danger selon le modèle MADS……………………………………………66

Figure 5 : Structure simplifiée de MOSAR………………………………………………………………..68

Figure 6 : Décomposition du PCE en sous-systèmes…………………………………………………71

Figure 7 : Exemple de boite noire relative au sous-système environnement…………….81

Figure 8 : Exemple d’un scénario………………………………………………………………………………82

128
Bibliographie
 Ouvrages :

 B. ZEMRANI : La fiscalité face au développement économique et social du Maroc.


 M. BOUCHAREB : La lutte contre la fraude fiscale au Maroc.
 R. LAZRAK : Le contrôle et le contentieux fiscal.

 Textes législatives et réglementaires :

 Code général des impôts 2016.


 Arrêté du ministre de l'économie et des finances n°691-11 du 20 chaabane 1432 (22
juillet 2011) fixant la composition et les conditions de fonctionnement de la
commission chargée de l'examen des demandes du statut de l'opérateur économique
agréé.
 Arrêté du ministre de l’économie et des finances n°690-11 du 20 chaabane 1432 (22
juillet 2011) fixant les catégories du statut de l’opérateur économique agréé ainsi
que la procédure d’octroi de ce statut.
 Décret n° 2-10-121 du 23 rejeb 1431 (6 juillet 2010) complétant le décret n° 2-77-
862 du 25 chaoual 1397 (9 octobre 1977) pris pour l'application du code des
douanes et impôts indirects.
 Royaume du Maroc, chef du gouvernement, les conditions d’octroi du statut de
contribuable catégorisé : décret n°2-12-132) du bulletin officiel, du 28 ramadan 1433
(17 aout 2012).
 Royaume du Maroc, ministère d’économie et de finance, composition et
fonctionnement de la commission chargée de l’examen des demandes du statut de
contribuable Catégorisé : arrêté n° 1053-12 articles (1-2) du bulletin officiel, du
3chaoual 1433(22 aout 2012).
 Royaume du Maroc, ministère d’économie et de finance, procédure d’octroi du
statut de contribuable catégorisé : arrêté n°1054-12 articles du bulletin officiel, du
3chaoual 1433 (22 aout 2012).

 Travaux universitaires :

 Hamza BELMIR, de l’approche audit appliquée dans le champ fiscal : cas de la


catégorisation des contribuables,2O12.
 Hind JALAL, analyse genre de la politique fiscale au Maroc : cas de l’impôt dû le
revenu.
 Hammou LAAFOU, le contrôle fiscal au Maroc : cadre légal et rôle de l’expert-
comptable.
 Ikram GHERISS, la performance du contrôle fiscal au Maroc.

129
 Karima HANINI, la catégorisation fiscale au Maroc,2013
 Etudes et rapports :

 OCDE, Etude du rôle des intermédiaires fiscaux, 2008


 OCDE, Gestion du risque d’indiscipline fiscale : Gérer et améliorer la discipline
fiscale, 2004
 The large business and tax compliance booklet (NAT 8675), ATO, 2010
 Situation des recettes fiscales gérées par la D.G.I à fin November 2015.
 Rapport du conseil économique et social : le système fiscal marocain,
développement économique et cohésion sociale
 Rapport de diagnostic : transparence et gestion fiscale au Maroc
 Référenciel du diagnostic économique et social : termes de références
 Rapport d’activité de la DGI au titre de l’année 2014
 Guide des impôts : dispositif d’incitations fiscales
 La relation de confiance entre l’administration fiscale et les entreprises
 Thierry LAMBERT : le contribuable face à l’administration fiscale
 Rashid HASNAOUI : le système fiscal marocain, une contrainte majeure à
l’équilibre des finances publiques
 Co-operative Compliance : A Framework
 OCDE : Rapport sur les initiatives en matière de communication de
renseignements ,2011.
 Coopérative compliance (WU, 28 Septembre 2015)
 The Role of Tax Administrations in the Current Political Climate
 Pierre PERILHON : Développement d’une méthode MOSAR
 Projet de la loi des finances pour l’année budgétaire 2016
 Felipe Munoz GIRALDO : utilisation de l’ensemble méthodologique
MOSAR/MADS pour l’amélioration des systèmes de barrières sécurité

 Articles :

 Abdellatif ZAGHNOUN, les échos du 23/01/2012.


 La catégorisation des entreprises, Abdellatif ZAGHNOUN directeur général des
impôts, invité de la CGEM, Casablanca le 20 novembre 2012.

130
 AG, Catégorisation : Le Fisc ouvre le guichet, l’économiste, du 2012/11/26, Édition
N° 3915.
 Lahcen OUDOUD, la catégorisation des entreprises a déjà séduit 200 operateurs, le
matin, février 2013.
 Réda HARMAK, Catégorisation : le fisc promet des cadeaux aux bons contribuables,
la vie éco, 04/06/2013.
 Douane : la catégorisation accroche difficilement
 La vie éco, catégorisation : le fisc promet des cadeaux aux bons contribuables
 Intervention du directeur général des impôts lors d’une conférence sur le thème « les
dispositions fiscales de la loi de finance 2013 » organisée le jeudi 14 février 2013 a
la chambre française de commerce et d’industrie du Maroc (CFCIM).
 Maroc-TVA : comment l’Etat étouffe ses entreprises publiques, la vie éco du 10-05-
2012
 AL BAYANE du 29/07/2102 : contribuable catégorisé
 La vie éco du 25/4/2013 : les premières catégorisations fiscales
 Challenge du 29/11/2013 : la catégorisation séduit
 Catégorisation des entreprises : un pacte de confiance avec l’administration fiscale,
Casablanca le 13 mai 2014.
 L’économiste : les premiers admis à la catégorisation, Edition N° :4157 Le
25/11/2013.

 Sites WEB :

 http://www.portail.gov.ma
 http://www.douane.gov.ma
 http://www.finances.gov.ma
 http://www.oecd.og/fr/
 http://www.ato.gov.au
 http://www.lavieeco.com
 http://www.ifa.nl
 http://www.marance.info

131
Table des matières
Introduction générale…………………………………………………………… 1

Premier Chapitre : Présentation du Modèle Marocain « de discipline fiscale


coopérative » …………………………………………………………………… 6
Introduction du premier chapitre………………………………………………… 7
Section 1 : Introduction à la démarche de catégorisation………………………... 8

1. Présentation du PCE…………………………………………………………. 8
1-1. Généralités…………………………………………………………… 8
1-2. Cadre juridique……………………………………………………….10
1-3. Liste des sociétés catégorisées au Maroc…………………………… 10
2. Principes……………………………………………………………………...11
2-1. Le volontariat………………………………………………………...11
2-2. La transparence………………………………………………………11
2-3. La discipline fiscale……………………………………………….....12
2-4. La confiance mutuelle………………………………………………. 12
3. Structures de la catégorisation………………………………………………. 13
4. Le pourquoi de la catégorisation……………………………………………..14
4-1. Accompagner les entreprises dans le processus de conformité fiscal.14
4-2. Améliorer la performance du contrôle fiscal……………………….. 14
4-3. Rétablir une relation de confiance entre AF/Contribuable…………. 17
4-4. Répondre aux doléances des entreprises…………………………… 18
Section 2 : Le statut du contribuable catégorisé………………………………… 19

1. Logigramme du processus de catégorisation………………………………..19


2. Cadre procédural…………………………………………………………….19
2-1. Phase d’étude de l’éligibilité………………………………………..19
2-2. Phase de préparation des rapports…………………………………..21
2-3. Phase de classement et signature de la convention………………....23
3. Les obligations des parties………………………………………………….25

Section 3 : Comparaison avec l’expérience douanière………………………….26

1. Contexte du programme D’OEA…………………………………………...26


2. Présentation du statut D’OEA…………………………………………… 27
3. Résultats de la comparaison……………………………………………… 29
4. La catégorisation commune…………………………………………………33
Conclusion du premier chapitre………………………………………………….35

132
Deuxième Chapitre : la discipline fiscale coopérative à travers le monde…36
Introduction du deuxième chapitre………………………………………………37
Section 1 : Pays-Bas « la Surveillance Horizontale/Horizontal Monitoring »…..38
1. Genèse…………………………………………………………………… 38
2. Lancement de la surveillance horizontale………………………………….38
3. Les phases du processus de surveillance horizontale………………………39
Section 2 : France « la Relation de Confiance » …………………………………41

1. Présentation…………………………………………………………………41
2. Déroulement de la relation de confiance……………………………………42
3. Les enjeux de la relation de confiance………………………………………45
Section 3 : Australie « Accord annuel de discipline fiscal/ Annual Compliance
Arrangement………………………………………………………………………47.

1. Présentation…………………………………………………………………47
2. Les composants d’un Annual Compliance Arrangement…………………...49
3. Synthèse……………………………………………………………………. 51
Conclusion du deuxième chapitre…………….……………………………………52
Troisième Chapitre : Diagnostic du programme de catégorisation fiscale........53
Introduction du troisième chapitre………………………………………………… 54
Section 1 : Présentation de la Matrice SWOT du PCE…………………………… 55

1. Les points forts…………………………………………………………… 55


1-1. Un cadre juridique flexible…………………………………………55
1-2. Le PCE : un mécanisme de rationalisation de la gestion de l’impôt 55
1-3. Un programme rapprochant la DGI des difficultés et contraintes des
entreprises………………………………………………………… 55
1-4. Le PCE : créateur d’une réelle conversion culturelle………………55
2. Les points faibles……………………………………………………………56
2-1. Vides juridiques…………………………………………………… 56
2-2. Communication insuffisante……………………………………… 56
2-3. Insuffisances des mesures d’accompagnement…………………… 56
2-4. Lourdeur de la procédure………………………………………… 57
2-5. Une composition à 100% DGI de la commission ad hoc………… 57
2-6. Un programme non adapté aux PME……………………………….57
3. Les opportunités…………………………………………………………… 58
3-1. Ouverture du Maroc sur l’économie mondiale…………………… 58
3-2. L’instauration de la démarche de catégorisation commune……… 58
3-3. Un programme qui renforce la compétitivité de l’entreprise marocaine.59
3-4. Un partage politique à haut niveau………………………………… 59
3-5. Un programme répondant aux doléances des entreprise…………… 59

133
4. Les menaces……………………………………………………………………60
4-1. Une adhésion massive incontrôlée………………………………… 60
4-2. Conflits d’intérêt entre la DGI et les intermédiaires fiscaux………… 60
4-3. Méfiance enracinée……………………………………………………60
4-4. Montée en puissance de l’informel……………………………………61
Section 2 : Analyse des risques du PCE selon le modèle MOSAR-MADS…………… 63

1. Définition………………………………………………………………………. 63
 Risque………………………………………………………………….. 63
 Système………………………………………………………………… 63
 Processus………………………………………………………………. 64
 Module………………………………………………………………… 65
 Méthode………………………………………………………………. .65
2. Présentation du Modèle MOSAR-MADS……………………………………. .65
2-1. L’approche MADS………………………………………………….. 65
2-2. Le modèle MOSAR…………………………………………………. 65
3. Application du modèle MOSAR-MADS au PCE……………………………. 70
3-1. Décomposition du système da catégorisation en sous-systèmes…… 71
3-2. Déterminer les sources de danger de chaque sous-système………… 71
3-3. Détermination des processus de danger…………………………….. 73
3-4. Les boites noires……………………………………………………… 80
3-5. Identification des scénarios de risques ………………………………. 81

Section 3 : Pistes d’améliorations…………………………………………………….. 83

1. Dispositif juridique…………………………………………………………… 83
2. Dispositif communicationnel………………………………………………… 84
3. Dispositif managérial…………………………………………………………. 86
4. Mesures d’accompagnement………………………………………………….. 88
Conclusion du troisième chapitre……………………………………………………. 89
Conclusion générale…………………………………………………………………. 90
Annexes……………………………………………………………………………… 92
Liste des tableaux……………………………………………………………………. 127
Liste des figures……………………………………………………………………….128
Bibliographie………………………………………………………………………….129
Table des matières…………………………………………………………………… 132

134
135