Aplicacion Auditoria Administrativa

Ejercicio de Ejemplo.
Caso Restaurante Asadero de Pollo Tejano. El restaurante abrió sus puertas a la ciudadanía de
Riobamba el 11de Mayo del 2009, el mismo nace de la necesidad de encontrar una nueva fuente de
ingresos para la familia Ruiz Borja. El Ing. Javier Ruiz y su esposa la Sra. Jenny Borja en su búsqueda
constante de nuevas formas de ingreso y siempre con la visión de generar fuentes de empleo, busca
nuevas alternativas de negocio de allí surge la idea de instalarse el asadero de pollos, realizando con
anterioridad un análisis de todos los posibles riesgos que esto conlleva, ya que hay una fuerte
competencia; teniendo como fortaleza el respaldo de una gran empresa como es “AVITALSA, con
su producto POLLO ANDINO “que provee de materia prima principal para el asadero.
El negocio fue creado con capital propio y se ubica en la Av. Daniel León Borja, y el mismo que ha llegado a
tener una buena clientela a por su sabor, la atención al cliente y la salubridad que existe.
Misión. “POLLO TEJANO es un negocio que se dedica a la preparación y comercialización del
deliciosos pollo asado al carbón, que ofrece todos los días a nuestra distinguida clientela. Todo eso
lo hace a base de constancia y sacrificio para poder ofrecer a nuestros clientes un producto que cumpla
con sus expectativas
Visión. “Ser reconocidos como un restaurante sólido y profesional, con calidad y principios éticos,
que ofrece un servicio y producto de excelencia. Logrando ser una empresa altamente productiva,
innovadora, competitiva y dedicada para la satisfacción plena de nuestros clientes”
Filosofía. Procurar la satisfacción de la sociedad mediante la venta de productos de consumo rápido
de calidad y precios accesibles, con una atención ágil, amable y personalizada.
Principios y Valores Institucionales. El Asadero Pollo Tejano, guiará y desarrollará sus procesos
por medio de los siguientes principios y valores:
Principios
El negocio orienta sus esfuerzos hacia el cumplimiento de los objetivos planteados.
Constituye una microempresa abierta a cambios que permite un desarrollo y crecimiento sólido.
La búsqueda permanente de calidad en sus productos para satisfacer al cliente.
Siempre busca mantener la conservación, defensa y cuidado del medio ambiente.
Existe comunicación permanente para dar soluciones oportunas.
Valores
Lealtad: Los empleados mantienen un compromiso integral con el negocio, ya que se sienten identificados
con el ejercicio de sus funciones.
Confianza: Existe una estabilidad laboral que permite al personal sentirse seguros en el desarrollo
de las actividades.
Honestidad: Siempre transparentes en la gestión administrativa e identificada con un compromiso
hacia la sociedad, el estado y el medio ambiente.
Eficiencia: Se posee la capacidad de alcanzar los objetivos y metas planteadas con los recursos y
tiempo disponible en cada una de las actividades encomendadas para lograr así la optimización.
Responsabilidad: Existe un compromiso del personal de cumplir con sus actividades en los plazos
y formas pactadas, para brindar un excelente producto a los clientes.
Base legal asadero pollo tejano. La base legal con la que cuenta y es administrado el negocio es la
siguiente:
 Ley de régimen tributario interno. La empresa actualmente se encuentra atrasada con
unas responsabilidades fiscales.
 Organismos de control ministerio de salud pública. La empresa no cuenta con la
certificación de alimentos por parte de sanidad.
 Instituto de seguridad social. El asadero no le paga a todos los empleados la parte de
seguridad social.
Organización del asadero pollo tejano

Organigrama estructural. Representación gráfica que comprende la distribución de las funciones,
puestos, áreas y relaciones de una empresa.
Políticas del asadero pollo tejano. El negocio actualmente viene desarrollando su actividad
principal en base a disposiciones internas que se entienden como normas o políticas las mismas que
regulan la compra de materiales y la venta del producto.
Políticas de compra
Toda compra de materia prima directa o indirecta que ingresa al local y que entregue el proveedor
debe ser respaldado con su respectiva factura legal, nota de compra (en el caso de mercado).
Es responsabilidad del propietario documentar todas las operaciones de compra para realizar las
declaraciones.
Todas las compras se cancelan con cheque, excepto las del mercado.
El crédito máximo que se tiene con las empresas proveedoras es de 15 días.
Políticas de venta
Todas las ventas son al contado y se marcara debidamente en la caja registradora entregando su
ticket al cliente.
El producto que es para la venta será revisado por el cliente en el momento del despacho.
En contratos que se realicen se recibirá un anticipo del 50% del valor acordado y la diferencia en
el momento de la entrega del pedido.
Proveedores. El Asadero Pollo Tejano para la venta de pollos al carbón a sus clientes dispone solo
de 2 proveedores.
Clientes. Los clientes del asadero Pollo Tejano son los habitantes de la ciudad de Riobamba, así
niños, jóvenes y adultos por la atención y su sabor.
Horario de trabajo. El horario de trabajo se distribuye de la siguiente manera la entrada es a las 8:30
am del primer grupo de trabajo hasta las 4:30pm; y a partir de esta hora ingresa el otro grupo de
trabajo en otro horario de 4:30 pm a 10:30 pm.
Manual de Funciones. La empresa no cuenta con un manual de funciones, donde consten las
actividades que realiza cada trabajador, falta de capacitación.
Infraestructura. El local funciona en una casa vieja, donde no muestra ninguna seguridad tanto a los
clientes como a los trabajadores.
Recursos tecnológicos. Dispone:
Horno para asar con capacidad de 24 pollos
Freidora de papas Americana de papas
Cocina industrial tres hornillas
Peladora de papas industrial
Microondas
Caja Registradora
Productos y servicio que ofrece. El Asadero Pollo Tejano ofrece a su distinguida clientela el pollo
en la cantidad que lo solicite el cliente, con diferentes tipos de bebidas.
PREPARACION DEL PROYECTO DE AUDITORÍA
PROPUESTA TÉCNICA
Naturaleza: Auditoria administrativa
Alcance: Área de operaciones
Antecedentes: Nunca se ha realizado ningún tipo de auditoría
Objetivos:
Sentar bases para la ejecución de la auditoria de manera puntual.
Establecer una dinámica de trabajo que permita una interacción fluida de las acciones.
Implementar una estructura de trabajo que ordene las iniciativas y los recursos con una visión
integradora.
Lograr que la auditoria convierta las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
Estrategias: El auditor realizara visitas periódicas para conocer el desarrollo de las actividades del
establecimiento, mediante la observación dará un diagnóstico de los procesos que se realizan en el
interior y el desenvolvimiento tanto del administrador como de los trabajadores.
Justificación: Elaborar un diagnóstico del área de operaciones para evaluar su funcionamiento.
Acciones: Aplicación de cuestionarios, cédulas, entrevistas y observación directa en el área a auditar.
Recursos: Auditor Independiente
Resultados:
Identificar los procesos utilizados en el establecimiento para proceder a estandarizarlos.
Tipificar los escenarios de acción en que se desempeña en el área de operaciones.
Elaborar recomendaciones y observaciones de orden administrativo para aplicarlas al área.
Emitir opinión sobre posibles irregularidades en el área.
Detectar los factores internos y externos que influyen en el funcionamiento del área.
Asignación de la Responsabilidad: Auditor
Capacitación: Instrumentarla a través de libros o documentales que se puedan adquirir, para estudiar
con mayor detalle los pasos a seguir adecuadamente y si es necesario acudir a su asesor respectivo;
de la misma manera con esta información ayudarse para analizar las estrategias que se van aplicar en
el proceso de auditoría.
Actitud: La labor de investigación se realizara de la manera más objetiva y sin perjuicios por parte
del auditor.
Diagnóstico Preliminar
Para enriquecer la documentación recabada se investigara sobre esta información para afirmarla y
complementarla.
Elaboración de un diagnóstico sobre el estado actual del funcionamiento de la organización.
Se revisaran las actividades que realiza el personal para precisar si se llevan a cabo conforme las
instrucciones del área.
Visitas programadas a la empresa para recolectar la información necesaria a través de entrevistas
y aplicación de cuestionarios, así como información directa e investigación documental.
Los ajustes se harán de acuerdo con la planeación y para concretarlos, la propuesta técnica se
someterá a un estudio por parte del dueño del negocio que a la vez hace de administrador, el mismo
que nos dará la autorización para realizar las modificaciones procedentes.
La determinación de las acciones se apegará al programa definido.
Proponer mecanismos de acción que apoyen a la mejora continua.
El informe de auditoría de debe preparar de acuerdo con los resultados que se obtengan
INSTRUMENTACIÓN
Recopilación de la Información: La recopilación de la información se realizó con las herramientas
diseñadas para ello. La correspondiente a estructura, misión y visión de la empresa fue proporcionada
Por el titular de la organización. El resto de la información fue captado por el auditor en cédulas para
la detección y registros de hallazgos y evidencias, así como el registro de aspectos relevantes.
Técnicas de recolección: Decidí aplicar las siguientes técnicas, debido a la facilidad y rapidez de las
mismas para obtener la información necesaria.
Investigación documental
Observación directa
Entrevista
Cuestionarios
Cédulas
Medición: Esta actividad se basó en los siguientes indicadores:

Indicadores de Operación
Indicadores Cualitativos: Proceso mediante el cual el área respectiva administra los recursos para
generar los bienes y servicios requeridos por la organización.
Como promueve la rentabilidad de los recursos productivos.
Forma en que estimula el respeto a las condiciones ambientales.
Indicadores Cuantitativos: Con la aplicación de este indicador se pretende justificar cuántos

trabajadores de toda la empresa están inmersos en las operaciones:
Personal asignado a la producción / Total del personal

Con este indicador se debe determinar el costo de producción de los artículos terminados:
Costo de Producción Artículos / Productos terminados

Con este indicador ase intenta conocer la cantidad de equipo y maquinaria al que se le da
mantenimiento preventivo en relación con el total de la maquinaria y equipo del área:
Mantenimiento preventivo de equipo y maquinaria / Cantidad de equipo y maquinaria

Con este indicador se debe precisar el valor del equipo y maquinaria respecto al activo fijo de la
empresa:
Valor de los equipos y maquinaria /Activo Fijo
PAPELES DE TRABAJO. Los papeles de trabajo a utilizar serán minutas, donde el auditor del
equipo llevará un resumen de lo ocurrido durante el proceso de información necesaria para la
auditoría.
Evidencia. En las visitas que se realizó se comprobó:

Evidencia Física
No se cuenta con un organigrama, manual de organización, ni manual de procedimientos.
No se cuenta con un documento que contenga descripciones de los puestos
No existen señalamientos específicos en el área de operaciones
No existe un extractor de aire o ventilador que ayude a purificar el ambiente en la medida necesaria.
Algunas máquinas no se encuentran en funcionamiento.
Evidencia Testimonial
La opinión de tres clientes a los cuales se les realizó un pequeño cuestionario fue que el servicio en
general era bueno, pero todavía falta para excelente, a la vez que acuden al local por los precios bajos
a nivel de la competencia.
ASADERO DE POLLO TEJANO
ÍNDICE DE P/ T
Archivo Permanente AP
Administración de la Auditoría AP
Información Enviada AP1. 1/n
Información Recibida AP2. 1/n
Archivo de Planificación APL
Planificación Preliminar PP
Programa de Auditoria Preliminar PP1. 1/n
Entrevista al Gerente PP2. 1/n
Entrevista con empleados PP3. 1/n
Evaluación Control Interno PP4. 1/n
Matriz Preliminar de Riesgo PP5. 1/
Reporte Planificación Preliminar PP6. 1/n
Archivo Corriente AC
Planificación Específica PE
Programa de Auditoría Específica PE1. 1/n
Evaluación Control interno PE2. 1/n
Reporte Específico PE3. 1/n
Establecimiento Auditado EA
Cedula Narrativa de Entrevista al Gerente EA1. 1/n
Cedula Narrativa de Entrevista a Empleados EA2. 1/n
Cedula Narrativa Cumplimiento Legal EA3. 1/n
Cedula Aplicación Indicadores de Gestión EA4. 1/n
Cedula Narrativa Listado del Personal EA5. 1/n
Cedula Análisis de precios EA6. 1/n
Cedula Flujograma de Procesos EA7. 1/n
Cedula Horario de Trabajadores EA8. 1/n
Seguimiento y Monitoreo SM
Matriz de Seguimento SM1. 1/n
Cédula de Seguimento y Monitoreo SM2. 1/n
Hoja de Hallazgos HH
Hoja de Hallazgos HH. 1/n
NOMBRE DE LA FIRMA DE AUDITORES
AP. AP1. 1/1
CIRCULAR
Riobamba, Mayo 29 del 2017
Sres. ASADERO DE POLLO TEJANO
Nombre de la empresa. De conformidad con el dueño del establecimiento se ha llegado al acuerdo de

realizar una AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LAORGANIZACION DEL LOCAL , la misma
que se les informa que se realizara a partir del de 1 de Junio al 30 de Junio del 2017 donde se designara
a la Auditor (a) ………………a realizar el trabajo en comendado. A la vez quiero solicitarles su total
colaboración y disponibilidad para proporcionar a la auditora toda la información necesaria, con el
fin de cumplir con los plazos dispuestos.
Atentamente,
Gerente de la firma de auditores

AP. AP2 1/8
Ref: Sobre:
RUT
Certificado existencia de libros contables
Certificado Cámara de Comercio
Certificado Alcaldía – Licencia de funcionamiento
Certificado seguridad social
Certificado uso del suelo
Certificado Bombero
Certificado sanidad, entre otros.
APL. DD1. 1/2
ORDEN DE TRABAJO
Riobamba, Mayo 29 del 2017
Señores
Cordial Saludo
De conformidad con lo establecido en la carta convenio por mutuo acuerdo, de realizar una auditoria
administrativa a la empresa ASADERO DE POLLO TEJANO
Alcance: El examen de Auditoría Administrativa a realizarse a la empresa que cubrirá el período

comprendido entre el 1 de Junio al 30 de junio del 2017.
Objetivos:
Determinar los niveles eficiencia, efectividad y economía en la administración de la empresa.
Verificar el cumplimiento de las funciones por parte de cada empleado que labora en él.
Medir la efectividad de las tareas realizadas dentro de los procesos que se realizan diariamente.
Evaluar el control dentro del establecimiento y ver qué tan eficaces son los métodos actualmente
utilizados para el mismo.
Elaborar el respectivo borrador de informe como revelación y resultado del trabajo realizado en el
área.
Una vez realizada la Planificación Preliminar y la Matriz Preliminar con enfoque de auditoría debe
formular los programas de auditoría, realizar la ejecución del trabajo en el campo hasta llegar al
borrador de informe con el memorando de síntesis de borrador, mismos que deberán ser presentados.
Atentamente,

APL. DD1 2/2

APL.PP1. 1/1
PROGRAMA DE AUDITORIA PRELIMINAR
Inicio: 1 junio 2017 Término: 30 junio 2017
Objetivo: Evaluar y definir la estructura organizacional de la empresa en tal forma que permita
desarrollar las funciones y operaciones con eficiencia y control adecuado.
Procedimientos:
Núm. Actividad del Programa Personal Ref Fecha
Responsable
1 Aspectos Generales Auditor
1.1. Programar y efectuar Auditor APL. PP2. 1/1
entrevista preliminar con el APL. PP3.1/7
dueño de la empresa a
efecto de oficializar la
actividad y a sus empleados.
1.2 Solicitar para efecto de Auditor AP.AP1.2/3
archivo permanente toda AP.AP2.1/8
la información primordial
del negocio, como son
RUT, copias de afiliaciones
de los trabajadores, entre
otros.
1.3 Solicitar manuales de Auditor AP.PP1.3/3
procedimientos existentes y
precisar si están en
operación y si son
adecuados al
funcionamiento actual.
1.4 Elaborar nota descriptiva Auditor APL.PP6.1/1
de los procesos que realiza
en el desarrollo de sus
actividades.
2. Levantamiento de Auditor
Información
2.1 Seleccionar los puestos a Auditor APL. PP2. 1/1
entrevistar, para ello tomar APL. PP3.1/7
en cuenta la
posición jerárquica y
determinar si es
posible hora y fecha
2.2 Elaborar de preferencia en Auditor APL. PP2. 1/1
forma previa la temática que APL. PP3.1/7
se abordará en la entrevista y
si es posible hora y fecha.
2.3 Revisar la información Auditor
recopilada en la entrevista e
identificar los casos que se
deben ampliar o aclarar en
su caso.
3 Elaboración de un Auditor APL.PP4.1/1
Diagnóstico conceptual y
detallado.
3.1 Analizar la Auditor APL.PP6.1/1

información obtenida
en la fase preliminar
general realizando una
cédula narrativa del proceso
administrativo.
3.2 Realizar una matriz de Auditor APL.PP5.1/1
riesgo preliminar para
evaluar el proceso
administrativo.
3.3 Depurar la información Auditor
recopilada por medio de las
entrevistas y considerar la
más significativa para
emplearla como
referencia en el transcurso
de la actividad evaluatoria.
3.4 Estudiar la información Auditor

generada en el proceso
evaluatorio y elaborar como
resultado un informe que
contenga como mínimo el
diagnóstico dirigido al
negocio, el cual constate la
labor desarrollada.
ELABORADO POR: SUPERVISADO POR:

FECHA: FECHA
APL.PP2.1/n
ENTREVISTA AL GERENTE
PERIODO: Del 1 de Junio Al 30 de Junio del 2017
NOMBRE
CARGO
FECHA
1. ¿Existe un sistema de organización en el cual las personas que trabajan en el establecimiento
sepan sus responsabilidades?
2. ¿Al momento que usted supervisa el trabajo, sabe quien cumple cada función exactamente?
3. ¿Se cuenta con un plan de planificación y motivación para el personal?
4. ¿Considera usted que las instalaciones del negocio son las más adecuadas para realizar su trabajo, tanto en las áreas
de preparación del producto, bodega, despacho y facturación?
5. ¿Existe dentro de los procesos que se realizan un sistema de información adecuado que permitan tener información
ágil y oportuna?
6. ¿El personal que trabaja cuenta con el perfil adecuado para realizar sus labores?
7. ¿Existe una persona responsable que supervise las actividades de cada trabajador?
8. ¿Se cuenta con un plan de capacitación y motivación al personal?
9. ¿Está usted conforme con el trabajo que realizan sus empleados?
10. ¿Con que frecuencia reúne a sus trabajadores para conocer deficiencias?
11. ¿Existen claramente detallados los objetivos propuestos?
Elaborado Por:
Fecha:
APL.PP3.1/n
ENTREVISTA AL PERSONAL
NOMBRE
CARGO
FECHA
1. ¿Conoce usted las funciones exactas que tiene que desempeñar?
2. ¿Cuáles son sus funciones?
3. ¿Existen problemas, que no permiten agilitar el trabajo?
3. ¿Durante cuántas horas realiza su trabajo?
4. ¿Es remunerada por horas extras?
5 ¿Cómo se siente en las horas de trabajo?
6. ¿Considera usted que el salario que percibe va de acuerdo al trabajo que usted realiza?
7. ¿Cuenta con todas las condiciones necesarias para realizar su trabajo?
8. ¿Se siente identificado con el ambiente laboral?
9. ¿Cuenta con capacitación y motivación periódica sobre las funciones que desempeña?
10. ¿Cuenta usted con todos los derechos laborales?
ELABORADO POR:
FECHA:
APL.PP4. 1/n
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
No. PREGUNTAS RESPUESTAS

SI NO OTRAS OBSERVACIONES
PLANEACION
1 ¿En quién recae la Dueño
responsabilidad de la
Planeación del local?
2 ¿Se ha desarrollado estrategias X No existe manuales de

para mejorar los procesos y de procedimientos
esta manera mejorar las
ventas del local?
3 ¿Cuenta usted con políticas alas X Solo tiene políticas de compra y
que se deba regir para desarrollar venta
ciertas actividades?
4 ¿Tiene usted programas de X Se necesita para festividades
trabajo para los días más
complicados?
5 ¿Existen niveles de jerarquía X

dentro de su negocio?
6 ¿La visión de su negocio X

constituye la declaración
fundamental de sus valores,
aspiraciones y metas?
7 ¿La visión enmarca la X

experiencia y un
conocimiento profundo de su
trabajo?
8 ¿Considera la visión como X

un atributo primordial a la
planeación?
9 ¿La misión es realmente un agua X

de actuación?
10 ¿El personal que trabaja dentro X

del negocio conoce los
objetivos?
11 ¿Se brinda capacitación X
permanente o por lo menos de
manera semestral?
ORGANIZACION
1 ¿La división y distribución X
defunciones es la correcta para su
negocio?
2 ¿El personal que trabaja en su X

establecimiento tiene el perfil
adecuado?
3 ¿Cuenta usted con los X

suficientes conocimientos
para dirigir el negocio?
4 ¿Cree usted que la organización X

estructural del negocio es la
adecuada?
DIRECCION
1 ¿Existe por parte la X
suficiente capacidad de
liderazgo?
2 ¿La comunicación dentro del X

local es la suficiente?
3 ¿Existe motivación para el X

personal que trabaja en su
establecimiento?
4 ¿Cuándo existe algún X

conflicto se lo soluciona
rápidamente y de la mejor
manera posible?
5 ¿Para la toma de decisiones se X

cuenta con información rápida y
oportuna?
6 ¿Se maneja creatividad e X

innovación?
CONTROL
1 ¿Cuenta con un sistema de X Caja registradora
información que le ayude a
control las ventas diarias?
2 ¿Dentro del establecimiento se X
cuenta con un manual
defunciones y procesos?
3 ¿Se cuenta con la suficiente X
capacitación para manejar
la caja registradora?
POR ELEMENTOS ESPECIFICO

1 ¿Las adquisiciones que se realiza X De manera empírica
son controladas de acuerdo a las
ventas?
2 ¿Se maneja un control de X Manera empírica

inventarios?
3 ¿Cuenta usted con asesoría X
externa acerca de
restaurantes de comida rápida?
4 ¿La distribución del espacio X
físico es el adecuado para el
trabajo?
5 ¿Cuenta con algún sistema X
informático para la
contabilidad del negocio?
6 ¿Se tiene un control de X Mediante facturas

proveedores?
7 ¿Se ha planificado algún X

proyecto a futuro?
8 ¿El servicio al cliente se basa en X

normas de procedimientos que
estipule el local?
ELABORADO POR:
FECHA:
APL.PP5. 1/n
MATRIZ PRELIMINAR DE RIESGO
Inicio: 1 junio 2017 Término: 30 junio 2017
No. Componente RIESGO DE CONTROL ENFOQUE DE

Alto Medio Bajo AUDITORIA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
1 El local no cuenta con una X Observación física sobre la
planificación estratégica planificación
debidamente elaborada, para que estratégica.
tanto sus trabajadores como la dueña
tengan el conocimiento de sus
objetivos.
ESTRUCTURA ORGANICA
2 No se cuenta con un organigrama X Indagación al personal sobre

funcional ni de procesos , donde se las funciones que realiza
detallen las actividades que deben cada empleado.
realizar
PROCESOS
3 No existe un manual de X Indagación al personal sobre

procedimientos sin embargo se está las funciones que realiza
estructurando o definiendo uno con cada empleado.
el fin de mejorar el desempeño
DESPACHO Y FACTURACIÓN
4 En el área de despacho y facturación X Se comprobara mediante

todo se realiza con normalidad, la inspección en un día de
facturación se hace en la máquina trabajo normal para verificar.
registradora y la persona a cargo si
sabe utilizar la correctamente; en lo
que se refiere a despacho el servicio
es bueno.
ELABORADO POR:
FECHA:
APL.PP6. 1/n
REPORTE PLANIFIFICACION PRELIMINAR
Del 01 de junio Al 30 de Junio 2017
MOTIVO DEL EXAMEN. La Auditoria administrativa se realiza para evaluar la eficiencia, eficacia
y económica de los procesos administrativos de la empresa Asadero de Pollo Tejano.
OBJETIVOS DEL EXAMEN.

Determinar los niveles eficiencia, efectividad y economía en la administración de los procesos que
se realiza dentro del local.
Verificar el cumplimiento de la base legal que está implantada en el local.
Medir la efectividad de las tareas operativas realizadas internamente, a través de la aplicación de
indicadores de gestión.
Evaluar el control interno del establecimiento, a fin de mejorar los controles existentes para un
adecuado desempeño.
Elaborar el respectivo borrador de informe como revelación y resultado del trabajo realizado.
ALCANCE. El examen de Auditoría Administrativa a realizarse en la empresa Asadero de Pollo

Tejano, cubrirá el período comprendido entre el 01 de Junio al 30 de Junio del 2017.
CONOCIMIENTO PRELIMINAR DE LA EMPRESA. El establecimiento cuenta con una persona

responsable de la administración, que posee el perfil requerido para desarrollar todas las actividades Commented [MP1]:
referentes al manejo del negocio. Consta de cuatro áreas: Gerencia, Cocina, Caja, Servicios y son
supervisadas por el administrador del local.
ACTIVIDADES PRINCIPALES
Las actividades principales que se desarrollan en la son las siguientes:
Preparar el producto para su venta.
Servicio al cliente.
Despacho, facturación y entrega del producto solicitado por el cliente
NIVEL DE CONFIANZA. El nivel de riesgo dentro de la empresa es medio ya que no existe una
organización establecida, que efectivice correctamente el trabajo que se realiza; lo cual produce
algunas deficiencias significativas que retrasan el desarrollo normal de las actividades, por lo tanto el
nivel de confianza detectado es medio.
CONCLUSIONES
No existe un organigrama funcional que determine las responsabilidades de cada trabajador, lo
cual hace que el trabajo se concentre en una persona y en otra no; o se crucen las funciones y se
desperdicie tiempo.
No hay un manual de funciones en donde se especifique claramente cómo se debe desarrollar los
procesos y determine tiempos para cada labor, por tanto esto atrasa las actividades del negocio en
ocasiones.
No existe un control en los inventarios, por lo que se produce en ocasiones desperdicios.
Falta capacitación técnica para el personal, manipulación de alimentos y caja registradora.
De las siete personas que trabajan dentro del establecimiento solo están afiliadas al Seguro Social
tres, por ello podría tener conflictos.
RECOMENDACIONES
Estructurar e implementar un organigrama funcional donde se determine las responsabilidades de
cada empleado, sin dejar de lado la cooperación mutua con el resto de labores; basándose en el perfil
adecuado para desempeñar el trabajo encomendado.
Diseñar e implementar un manual de procesos, en el cual se especifique cada uno de ellos por área,
donde estén paso a paso como realizar cada método de trabajo y las técnicas que se van a utilizar para
desarrollar en el menor tiempo posible con eficacia y eficiencia todos los procesos para obtener el
producto final a la venta, además del servicio que se va a brindar al cliente.
Desarrollar un método de control interno en el cual se pueda analizar la reposición de inventarios,
de acuerdo a las necesidades del local, con esto evitaremos desperdicios o que el producto se
descomponga.
Estructurar un plan de capacitación y motivación anual que comprometa a todos los empleados a
cumplir los objetivos de la empresa y a desarrollar sus actividades diarias con mayor satisfacción.
Atentamente,
Auditora,
NOMBRE DE LA EMPRESA AUDITORA
AC.PE1.1/n
PLANIFICACIÓN ESPÉCIFICA
Período: Del 01 de Junio al 30 de Junio 2017
N° PROCEDIMIENTOS REF PT RESP FECHA OBSERVACIONES

OBJETIVO:
Procesar y obtener la
información suficiente,
relevante, pertinente, que permita
determinar los hallazgos
encontrados para la presentación
de conclusiones y
recomendaciones.
1 Analice la información AC.EA1.1/2

obtenida y presente una cédula
narrativa de la entrevista
realizada al dueño del local y
empleados responsables de
todos los procesos que se
realizan.
2 Verifique el cumplimiento
de la base legal del local.
3 Proponga los respectivos

organigramas funcional,
estructural y personal.
4 Analice y evalúe a través de una

cédula narrativa información
obtenida en el listado de personal
5 Analice y compare los precios de

la empresa con la competencia.
6 Diseñe los procesos de las áreas

de:………
7 Verifique la estabilidad del
personal en el registro de
documentos del local.
8 Realice una evaluación de

control interno del
establecimiento.
9 Desarrolle la hoja de hallazgos
como resultado de la auditoría
realizada.
10 Elabore los papeles de trabajo

que creyere convenientes.
11 Realice el respectivo
borrador del informe de
auditoría.
ELABORADO POR
FECHA
NOMBRE DE LA ENTIDAD AUDITORA
AC.PE2. 1/n
NOMBRE DE LA EMPRESA
EVALUACION CONTROL INTERNO
No. COMPONENTES PONDERACION CALIFICACION OBSERVACIONES

PLANIFICACION No existe planificación
No existe 10 3 lo cual retrasa el
planificación dentro trabajo de los
de la empresa empleados.
No existen 10 3
estrategias para
funcionamiento de
la empresa
Existen políticas 10 4
dentro de la
empresa en compra
y venta pero falta
sustentar para el
resto de actividades
No existen 10 4
programas de
trabajo para las
actividades fuertes
del año
No existen niveles 10 4
de jerarquías el
dueño es el único
que emite órdenes.
La visión de la 10 5
empresa se
encuentra clara para
el dueño y los
empleados pero
falta los manuales
para poder llegar a
la eficacia y
eficiencia.
La misión está bien 10 8
definida dentro de la
empresa
No existe 10 2
capacitación técnica
paro los procesos
que se desarrollan
en la empresa.
ORGANIZACIÓN
La división y 10 4
distribución de
funciones es
deficiente
El personal que 10 8
trabaja si cuenta con
el perfil adecuado
La persona que está 10 10
a cargo cuenta con
el perfil adecuado
para administrar el
negocio
La organización 10 5
estructural del
negocio es poco
adecuado
DIRECCION
Si existe liderazgo 10 8
por parte del dueño
Falta comunicación 10 5
en el interior de la
empresa
Existe motivación 10 8
para los empleados
del negocio
Falta información 10 5
oportuna para la
toma de decisiones
En momentos de 10 8
conflicto se
soluciona de la
mejor manera los
problemas.
CONTROL
Se tiene un sistema 10 7
de información de
ventas (caja
registradora)
No se cuenta con 10 3
manuales de
funciones y
procesos
Falta de capacitación 10 3
para los sistemas de
información que existe.
ELEMENTOS ESPECÍFICOS
Las adquisiciones que se 10 5

realizan se controlan
de acuerdo a las
necesidades del local.
No se tiene un 10 2
sistema para control
de inventarios
Falta asesoría externa 10 2

para restaurantes de
comida rápida.
La distribución del 5
espacio físico no es la
adecuada
No se cuenta con un 10 2
sistema informático
para la contabilidad.
250 123
ELABORADO POR:
FECHA:
AC.PE3.1/n
REPORTE ESPECÍFICO
PROCESO DE ADMINISTRACION
PLANIFICACIÓN:
Dentro de esta etapa tenemos que la visión, misión, objetivos están bien planteados y se revisara
en lo posterior que se cumplan. No se tienen estrategias definidas para el cumplimiento de
nuestras metas. Las políticas internas del local son pocas y se necesita ampliar las además de
difundirlas con el personal que labora en el negocio. A la vez que los procedimientos no tienen
un documento donde se detallen los pasos a seguir de las actividades a desarrollarse diariamente.
ORGANIZACIÓN:
La estructura de la empresa está formada por el organigrama estructural que nos demuestra que
todo el control tiene una sola persona y desde allí parten las órdenes hacia los demás es de forma
circular. El organigrama funcional nos ha especificado las funciones que debería realizar cada
persona que labora en el local, y para ello hemos verificado teniendo como resultado que no es
así, las funciones se cruzan , se malgasta el recurso tiempo y recurso humano, hace falta un
manual de funciones. Los instrumentos técnicos con los que cuenta el local son adecuados para el
funcionamiento del mismo en un 90%, ya que las necesidades del negocio demandan hacer
cambios.
DIRECCIÓN:
Con los que respecta a esta etapa falta comunicación en las decisiones que se toman por parte del
dueño hacia los empleados. La motivación es económica para los trabajadores del local. El
sistema de información con el que se cuenta es básico para lo que se refiere ventas. Falta
creatividad e innovación para poder llegar a cumplir con el objetivo del negocio.
CONTROL:
Falta control dentro del negocio, en lo que respecta a inventarios, horarios de trabajo, y en los
procesos diarios de las actividades. No existe un manual de control interno que ayude a subsanar
las deficiencias que se producen, por lo que el nivel de control es bajo y se podría caer en riesgo
que perjudicaría a la empresa.
ELABORADO POR:
FECHA:
AC.EA1. 1/n
CÉDULA NARRATIVA DE ENTREVISTA AL GERENTE
Período: Del 01 de Junio Al 30 de Junio 2017
Analice la información de acuerdo a las entrevistas realizadas al Sr Gerente Propietario:
En base a la entrevista realizada se puede concluir que el área física del establecimiento no es
precisamente la más adecuada para el trabajo que se realiza, pero se la puede mejorar; esto ayudaría
brindar un mejor servicio y por ende mejorarían las ventas que justificarían la inversión que se
vaya a realizar.
Con respecto con el medio de información con el que cuenta el local es buena, pero no se lo ha
explotado en su totalidad por la falta de capacitación hacia las personas que lo utilizan; es por ello
que la información requerida para la toma de decisiones es un poco lenta y pueden existir
confusiones.
En cuanto a las personas que laboran aquí cuentan con el perfil necesario para realizar sus
funciones correctamente, y han ganado la suficiente experiencia en el transcurso de estos dos años
que el local está funcionando.
Al supervisor le falta un poco más de entrenamiento para poder cumplir a totalidad con el trabajo
encomendado. Se ha determinado que la capacitación se da por parte de los dueños lo cual no es
malo, pero si hace falta un entrenamiento más técnico para los procesos que se realizan.
El dueño no está satisfecho al 100% con el trabajo de sus empleados, por lo que se necesita de su
presencia en el local estrictamente. Cruce de información con entrevistas realizadas
CRUCE DE INFORMACION CON ENTREVISTAS REALIZADAS

ELABORADO POR
FECHA
AC.EA2. 1/n
CÉDULA NARRATIVA DE ENTREVISTA A LOS EMPLEADOS
Análisis de la entrevista realizada a empleados: En base a la información obtenida de cada uno de

los responsables se puedo definir que el horario de trabajo corresponde a ocho horas días, en
ciertas ocasiones dos o tres horas más dependiendo de la cantidad de pedidos que se requiere
despachar. Estas horas adicionales solo son remuneradas. Fuera de su horario de trabajo cuentan
con un permiso de 30 a 60 minutos para tomar el lunch. Existe un ambiente de trabajo adecuado
que permite desempeñar sus actividades normalmente, sin embargo consideran que debería
aumentar su salario y desarrollar un plan de capacitación y motivación debido a su inexistencia
Cruce de información con entrevistas realizadas
CRUCE DE INFORMACION CON ENTREVISTAS REALIZADAS

ELABORADO POR
FECHA

AC.EA3. 1/n
CÉDULA NARRATIVA DEL CUMPLIMIENTO DE LA BASE LEGAL
En lo que respecta al local, su base legal consta de cumplir con lo establecido por el cómo
cumplir con el SRI, IESS, MSP, Ministerio de Turismo, Municipio Patentes de la Ilustre Ciudad
de Riobamba. En la verificación de los mismos que se realizó pudimos constatar que cuenta con
todos los permisos requeridos y está al día en sus declaraciones. Con excepción de que solo se
encuentran afiliadas tres personas al IESS, por lo que podría desembocar en problemas para el
local.
CRUCE DE INFORMACION
ELABORADO POR
FECHA
AC.EA4. 1/n
APLICACIÓN DE INDICADORES DE GESTION
Visión = Empleados que lo conocen / Total de empleados
Misión = Empleados que la conocen / Total de empleados
= Empleados que participan en su definición / Total de empleados
Políticas = Políticas aplicadas / Políticas establecidas
División y distribución de funciones = Empleados / Número de áreas.
Sistema de Control = Controles automáticos / Total de controles
ELABORADO POR
FECHA

AC.EA5. 1/n
CEDULA NARRATIVA DEL LISTADO DEL PERSONAL
A continuación se presenta un análisis de la información obtenida del listado de personal donde

consta: nombre y apellido, cargo, tipo de contrato, perfil profesional, funciones específicas: Los
empleados que conforman el establecimiento tienen un contrato fijo lo que permite determinar la
estabilidad laboral de los mismos. Cumplen con un perfil adecuado que permita cumplir con las
responsabilidades asignadas. El personal que consta en nómina tiene horarios diferentes de
ingreso y salida a su trabaja, existen dos turnos de labores.
CRUCE DE INFORMACION CON LISTA DE EMPLEADOS

ELABORADO POR
FECHA
AC.EA6. 1/n
CÉDULA NARRATIVA DE ANÁLISIS DE PRECIOS
ELABORADO POR
FECHA

AC.EA7. 1/n
FLUJOGRAMA DE PROCESOS
ELABORADO POR
FECHA

AC.EA8. 1/n
CEDULA NARRATIVA HORARIO DE TRABAJADORES
PAPEL PROPORCIONADO POR EL CLIENTE

ELABORADO POR
FECHA
AC.EA9. 1/n
CEDULA NARRATIVA CONTROL DE INVENTARIO
PERIODO: Del 1 de Junio al 30 de Junio del 2017
Dentro de esta área hemos verificado que no existe una persona cual es La materia prima que se
necesita para la elaboración del producto xxxx no tiene control y salen de la bodega sin previa
revisión, y lo realiza cualquier empleado, no hay un responsable directo.
Observado
ELABORADO POR :
FECHA:

AC.EA10. 1/n
CEDULA NARRATIVA AREA DE DESPACHO, SERVICIO Y FACTURACION
Dentro de esta área de La empresa se encuentran la dueña en caja y despacho es la misma persona
quien se encarga de cobrar.
Se emiten facturas siempre y cuando el cliente lo necesite o de lo contrario se trabaja con los tickets
de la caja registradora que son debidamente autorizados por la dueña.
Observado
ELABORADO POR :
FECHA:
AC.EA11. 1/n
CÉDULA NARRATIVA DE PROCESOS
AREAS
RESPONSABLE
FECHA
OBJETIVO: Revisar los manuales de procedimientos y funciones con los que cuenta la empresa.
COMENTARIO: Al momento de solicitar el Auditor............, los manuales de procedimientos y

funciones, se ha detectado que no existen; en la empresa, se está manejando de manera emperica.
ELABORADO POR
FECHA
HH. 1/n
HOJA DE HALLAZGOS No. 1
PERSONAL DE LA EMPRESA QUE NO SE ENCUENTRA AFIALIADO AL SEGURO
Condición. En la revisión de la base legal, solo se encontró que se encuentran afiliadas 3 personas
de las 7 que trabajan en el local.
Criterio. La estabilidad laboral de los empleados permitirá tener mejor nivel de desempeño dentro de
sus labores diarias.
Causa. La falta de recursos económicos no permite que la propietaria logre afiliar a todo su personal.
Efecto. Los empleados no se sienten respaldados por la empresa y esto puede ser causa de molestias
en ellos, lo cual no les permite desempeñarse al 100 % en su trabajo.
Inconformidad y desmotivación por parte del personal, retraso generado por la falta de
Continuidad en el desarrollo de actividades provocando perjuicios para la empresa.
CONCLUSIÓN
El negocio no cuenta con una organización suficiente que le permita verificar sus ingresos, para poder
brindar estabilidad laborar a sus trabajadores; debido a la falta de control que existe por parte de los
dueños; lo cual genera que no se rinda al 100% dentro de cada responsabilidad que tiene los
empleados perjudicando al negocio en el desarrollo de sus actividades.
RECOMENDACIONES: Al Sr Gerente Propietario

Que se realice un análisis de los ingresos y gastos que se tiene y a la brevedad posible si implante
un sistema contable para estar claros de las utilidades generadas por el negocio.
Afiliar al personal que falta, de lo contrario se podría llegar a tener problemas mucho más graves
con el Estado lo cual perjudicaría gravemente al Sr dueño y sus negocio; a la vez que sus empleados
tendrían estabilidad laboral afianzando su seguridad dentro del trabajo, mejorando el ambiente laboral
llevando a realizar sus funciones con más eficiencia y eficacia desembocando en un incremento de
ventas que sería beneficio para la empresa.
ELABORADO POR:
FECHA:
HH. 1/n
INEXISTENCIA DE CONTROL INTERNO
Condición:
Se ha constatado que no existe un manual de control interno para el establecimiento, el cual facilitaría
el desarrollo de las funciones administrativas y operativas ayudando a la comunicación interna, de la
misma manera para llegar a cumplir con los objetivos propuestos y evaluar las actividades del
personal.
Criterio:
La aplicación de un sistema de control interno que cumpla con los requerimientos de la empresa y
permita obtener información útil y oportuna.
Causa:
La falta de control ha provocado que dentro del negocio se produzcan errores significativos que
retrasen el progreso del mismo.
Efecto:
Información no confiable y oportuna genera inconsistencias y pérdidas en los procesos que se realizan
dentro del local.
CONCLUSIÓN:
Se ha determinado que no existe un sistema de control interno que ayude a la parte administrativa a
la toma de decisiones adecuadas para el negocio, ya que el mismo
Ayudaría a convertirse en un elemento informativo en donde se describa y especifique las actividades
que deben realizarse para cada tarea.
RECOMENDACIONES:
Al Sr Gerente propietario
Diseñar un manual de control que fortalezca la Gestión Administrativa para la toma de decisiones
en una manera eficiente y efectiva, que ayude a brindar soluciones a problemas o situaciones que se
presenten.
La utilización y empleo de un manual facilitará el control Administrativo y Financiero por parte
del dueño, constituyéndose en una herramienta idónea para la realización de las actividades.
ELABORADO POR:
FECHA:
HH. 1/n
FALTA DE ADECUAMIENTO EN EL ESTABLECIMIENTO
Condición. Por observación se ha determinado que el adecua miento del local es ineficiente y hace
falta realizar algunas mejoras.
Criterio. El mejoramiento de la parte física del local sería de mucha ayuda para mejorar la presencia
e incrementar las ventas.
Causa. Por la falta de organización, no se sabe claramente las utilidades del negocio por lo cual no
permite que se realice inversión en el mismo para mejorar su apariencia y así lleguemos a las metas
planteadas.
Efecto. La falta de una presencia del establecimiento provoca que no se cumpla con los objetivos de
venta necesarios y no se llegue a toda clase de público que se desea.
CONCLUSIÓN
Le falta presencia al local, necesita que se realice un readecua miento el cual será conveniente para
poder mejorar nuestras ventas y cumplir con los objetivos plantea dos, así como la misión y visión
del mismo.
RECOMENDACIÓN
Al Sr gerente Propietario.
Elabore un presupuesto donde conste una partida para el arreglo y mejoramiento del establecimiento.
ELABORADO POR:
FECHA:
HH. 1/n
ACTUALIZACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
Condición. Los equipos con los cuales el local trabaja ya tienen funcionando desde que se inició el
negocio y a pesar de los mantenimientos que se les ha dado , ya se necesita reponer alguno de ellos ;
como por ejemplo el principal que es el horno de pollos , ya no abastece las necesidades del local
Criterio. Si se mejora los equipos de trabajo se podría cumplir de mejor manera con las expectativas
del negocio, ya que desde que inicio el local las ventas se han incrementado y el mismo equipo ya no
abastece por completo en especial los fines de semana que la demanda aumenta.
Causa. La falta de recursos por el mismo hecho de que no se realiza un presupuesto para mejoramiento
del local.
Efecto. Por la falta de actualización de los implementos del local se retrasa la entrega de los pedidos.
CONCLUSIÓN
Los pedidos a los clientes en especial los fines de semana y días especiales como (feriados, navidad,
fin de año) se retrasan o se tiene que realizar doble trabajo, lo cual provoca más costos para el local
y la molestia de los clientes.
RECOMENDACIÓN. Al Sr Gerente Propietario

De igual manera que se haga un presupuesto para poder tener una partida para lo que son arreglos y
mejoras del establecimiento, con el objeto de evitar atrasos en las entregas y molestias en los clientes.
ELABORADO POR:
FECHA:
Señores
ASADERO DE POLLO TEJAR
La Ciudad
Hemos practicado una Auditoría de Gestión sobre el área de operaciones, con un enfoque de
evaluación de Control Interno y Panorama de Riesgos, para el mes de junio del 2017. La
Administración es responsable de la elaboración y ejecución del Plan de Gestión y Resultados; de
mantener una estructura efectiva de Control Interno para el Logro de los objetivos del establecimiento
relacionados con la información financiera oportuna, el cumplimiento de las Leyes reguladoras que
la afectan y las estrategias para la conducción ordenada y eficiente del negocio.
Nuestra obligación es la de expresar opiniones, recomendaciones y conclusiones sobre el

cumplimiento de los objetivos, metas y programas del plan de gestión y resultados del
establecimiento, así como de las estrategias para su ejecución eficiente.
Realizamos el trabajo de acuerdo con las Normas de Auditoría aplicables a la Auditoría de Gestión,
en las cuales se establecen los criterios, indicadores, características y modelos para la evaluación del
ambiente de control interno y panorama de riesgos. Las normas de auditoría requieren que el trabajo
se planifique y se lleve a cabo de tal manera que se obtenga una seguridad razonable sobre si el área
de operaciones se ha conducido de manera ordenada en el logro de las metas y objetivos propuestos;
el grado en que la administración ha cumplido los objetivos y programas de manera eficiente, efectiva
y económica; y si es confiable la información que sirvió de base para el cálculo de los indicadores de
desempeño en la evaluación del Plan de Gestión.
RECOMENDACIONES
 Se recomienda intensificar los controles por parte de los propietarios del establecimiento en
el área de operaciones en el manejo de los consumos de insumos con la finalidad de minimizar
costos por desperdicio de la misma.
 Establecer presupuestos mensuales para el consumo de insumo de acuerdo al volumen de
ventas con el fin de evitar un bajo stock de inventarios para consumo
 Establecer arqueos diarios por parte de los propietarios hacia los consumos de insumos y
mensual de auditoria para un buen control y registro de compras a proveedores.
 Capacitar y evaluar periódicamente a los asesores con el fin de mejorar la calidad del servicio
ofrecido y evitar la pérdida de Good Will ante los clientes externos.
CONCLUSIÓN
 Dentro del área de ventas, se encontraron algunas falencias poco significativas que
representan un bajo riesgo para Asadero de Pollo Tejar. Que si no se controlan oportunamente
podrían afectar negativamente el Panorama de Riesgos del Establecimiento.
 Existen controles suficientes que se deben intensificar por parte de los propietarios del
establecimiento para llevar a cabalidad el Plan de Gestión del establecimiento y el logro de
los Objetivos Corporativos.
Atentamente,

INDICADORES DE GESTIÓN
El fi n primordial de emplear indicadores de gestión en el proceso administrativo es evaluar
en términos cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y propósito
estratégicos, a partir de la revisión de sus componentes.
Para estar en posibilidad de obtener la mayor y mejor información, a cada etapa del proceso
se le asignan indicadores cualitativos, que son los que dan razón de ser a la organización, e
indicadores cuantitativos, que son los que traducen en hechos el objeto de la organización.
El manejo de estos dos indicadores en forma simultánea, obedece al propósito de que el
auditor tenga una visión global y completa de la organización, mediante la vinculación de la
esencia con las acciones y el comportamiento con los resultados.
Esta división convencional se basa en la idea de evaluar al proceso en sí mismo, y de obtener
información adicional de los factores que influyen en su ejecución, toda vez que el conjunto
de etapas y elementos permite respaldar las recomendaciones que se pueden formular y, sobre
todo, seguir una secuencia ordenada y sistemática para emitir un juicio definitivo de la
situación de la organización.
PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPA: PROPÓSITO ESTRATÉGICO:

Planeación Definir el marco de actuación de la organización
Visión
 Indicadores cualitativos
° Nivel en que enmarca el logro de las aspiraciones comunes.
° Forma en que fomenta el nivel de compromiso.
° Manera en que eleva la moral y el espíritu de equipo.
 Indicadores cuantitativos
Empleados que la conocen/Total de empleados
Empleados que la comparten/Empleados que la conocen
Misión
• Indicadores cualitativos
° Medida en que enlaza lo deseable con lo posible.
° Manera en que conforma el marco de referencia de las acciones.
° Grado en el que se constituye como una guía de actuación.
• Indicadores cuantitativos
Empleados que la conocen/Total de empleados
Empleados que participan en su definición/Total de empleados
Empleados de base que participan en su definición/Total de empleados
Empleados de confianza que participan en su definición/Total de empleados
Empleados de honorarios que participan en su definición/Total de empleados
Empleados temporales que participan en su definición/Total de empleados
Objetivos
• Indicadores cualitativos.
° Medida en que imprimen dirección a los esfuerzos.
° Grado en que orientan las acciones.
° Modo en que se traduce el objeto de la organización en propósitos concretos.
Objetivos alcanzados/Objetivos definidos
Objetivos corporativos alcanzados/Objetivos definidos
Objetivos globales alcanzados/Objetivos definidos
Objetivos de negocio alcanzados/Objetivos definidos
Objetivos funcionales alcanzados/Objetivos definidos
Metas
° Manera en que se relacionan recursos y acciones con los objetivos.
° Dimensión en que se constituyen en unidades de medida para la implementación de
acciones.
° Nivel en que se determina el alcance de las acciones.
Metas alcanzadas/Metas establecidas
Metas alcanzadas/Objetivos definidos
Estrategias/tácticas
° Medida en que contribuyen a integrar la base de acción institucional.
° Modo en que marcan la ruta fundamental para el empleo de recursos.
° Grado en que permiten innovar valor.
° Dimensión en que representan un elemento de unidad y cohesión para el desarrollo de
acciones.
Estrategias implementadas/Total de estrategias
Estrategias a nivel corporativo implementadas/Total de estrategias
Estrategias a nivel global implementadas/Total de estrategias
Estrategias a nivel negocio implementadas/Total de estrategias
Estrategias a nivel funcional implementadas/Total de estrategias
Tácticas implementadas/Total de tácticas
Tácticas implementadas/Total de estrategias
Procesos
° Nivel en que ordenan e imprimen cohesión a las acciones de la organización.
° Modo en que transforman insumos en productos y servicios de calidad.
° Grado en que imprimen valor a los productos o servicios.
° Medida en que ordenan los recursos de la organización para cumplir los objetivos
establecidos.
Insumos/Productos
Insumos/Servicios
Procesos productivos/Total de procesos
Procesos de servicio/Total de procesos
Procesos administrativos/Total de procesos
Procesos logísticos/ Total de procesos
Procesos de control/Total de procesos
Procesos de comunicación e información/Total de procesos
Procesos estratégicos/Total de procesos
Total de procesos/Total de sistemas
Políticas
° Grado en el que las políticas de la organización regulan la gestión.
° Forma en que apoyan las acciones.
° Medida en que orientan el pensamiento del personal hacia los propósitos de la
organización.
Políticas aplicadas/Políticas establecidas
Políticas cumplidas/Políticas establecidas
Total de políticas/Total de procesos
Total de políticas/Total de procedimientos
Total de políticas/Total de sistemas
Total de políticas/Total de estrategias
Procedimientos
° Forma en que sistematizan y ordenan el trabajo.
° Manera en que dan una orientación lógica a las acciones.
° Nivel en que establecen la secuencia de las acciones
° Modo en que realizan el esfuerzo
Procedimientos aplicados/Procedimientos definidos
Procedimientos aplicados/Procedimientos actualizados
Procedimientos actualizados/Total de procedimientos
Procedimientos aplicados/Número de áreas
Procedimientos sustantivos/Total de procedimientos
Procedimientos adjetivos/Total de procedimientos
Procedimientos desconcentrados/Total de procedimientos
Procedimientos descentralizados/Total de procedimientos
Programas
° Nivel en el que están orientados a crear conciencia del valor de los recursos.
° Medida en que ordenan las acciones.
° Forma en que se relacionan fases con acciones y recursos.
Acciones realizadas/Acciones programadas
Acciones realizadas/Número de productos y/o servicios
Programas/Presupuesto
Acciones reprogramadas/Acciones por producto y/o servicio
Recursos programados/Acciones por producto y/o servicio
Costo de la reprogramación/Recursos programados
Enfoques
° Manera en que visualizan áreas de influencia.
° Forma en que relacionan procesos con funciones.
° Medida en que traducen acciones en alternativas de funcionamiento concretas.
Procesos realizados/Procesos programados
Funciones asignadas/Funciones definidas
Funciones definidas/Procesos programados
Niveles
° Dimensión en que jerarquizan las acciones.
° Modo en que determinan ámbitos de actuación.
° Medida en que se precisan áreas de responsabilidad.
° Forma en que utilizan los mecanismos idóneos para planear las acciones.
Acciones realizadas por el nivel directivo/Total de acciones realizadas
Acciones realizadas por los mandos medios/Total de acciones realizadas
Acciones realizadas por el nivel operativo/Total de acciones realizadas
Herramientas de planeación/Técnicas de análisis utilizadas
Horizonte
° Forma en que definen el espacio y la temporalidad de las acciones en el horizonte de la
organización.
° Modo en que establecen e interrelacionan plazos de ejecución con acciones.
Acciones realizadas/Acciones planeadas
Acciones realizadas a corto plazo/Total de acciones realizadas
Acciones realizadas a mediano plazo/Total de acciones realizadas
Acciones realizadas a largo plazo/Total de acciones realizadas
Resultados planeados/Resultados obtenidos

Organización Diseñar e instrumentar la infraestructura para el
funcionamiento de la organización
Estructura organizacional
° Precisión con que se determinan los niveles de autoridad y responsabilidad.
° Manera en que se traduce el objeto de la organización en un mecanismo de trabajo.
° Modo en que la infraestructura se constituye en una ventaja competitiva.
Áreas sustantivas/Total de áreas
Áreas adjetivas/Total de áreas
Áreas desconcentradas/Total de áreas
Áreas descentralizadas/Total de áreas
Unidades de línea/Total de unidades
Unidades asesoras/Total de unidades
Unidades estratégicas de negocio/Total de unidades
Unidades en el extranjero/Total de unidades
División y distribución de funciones

° Forma en que delimitan las áreas de influencia.
° Grado en que determinan las cargas de trabajo.
° Nivel en que posibilitan la delegación específica de autoridad y responsabilidad.
Empleados/Número de áreas
Funciones definidas/Total de áreas
Tareas realizadas/Total de áreas
Horas hombre/Tareas realizadas
Horas hombre/Funciones cumplidas
Tareas realizadas/Funciones definidas
Cultura organizacional
° Nivel en que define el perfil de la organización.
° Forma en que muestra el nivel de conciencia, los valores, las actitudes, los hábitos y los
supuestos que prevalecen.
° Modo en que representa los símbolos, rituales, mitos y prácticas que dan razón de ser a la
organización.
° Manera en que se convierte en una fuente de cambio organizacional.
Acciones realizadas para mejorar la cultura organizacional/Acciones propuestas
Áreas con mejoras/Total de áreas
Personas que participan en las mejoras/Total de personal
Análisis de la cultura organizacional/Análisis administrativos realizados
Análisis de las dimensiones de la cultura/Análisis administrativos realizados
Análisis de cultura realizados/Estrategias implementadas
Recursos humanos
° Precisión con que determina el sistema formal de gestión del talento.
° Grado en que se consideran tales recursos como el capital intelectual.
° Capacidad para constituirlos en un factor de aprendizaje para el cambio.
Análisis de puestos/Total de personal
Valuación de puestos/Total de personal
Movimientos de personal/Total de personal
Fuentes de reclutamiento/Inventario de información
Personal reclutado/Personal contratado
Personal subcontratado/Total de personal
Personal subcontratado/Áreas de la organización
Personal ubicado en oficinas en el extranjero/Total de personal
Personal de nivel directivo/Total de personal
Personal de mandos medios/Total de personal
Personal de nivel operativo/Total de personal
Personal de base/Total del personal
Personal de confianza/Total del personal
Personal temporal/Total de personal
Comisiones mixtas/Total de comisiones
Vacantes/Total de personal
Licencias/Total de personal
Comisiones/Total de personal
Procedimientos para el manejo de personal/Total de procedimientos
Personal capacitado/Cursos de capacitación
Personal capacitado en el país/Personal capacitado
Personal capacitado en el extranjero/Personal capacitado
Personal con prestaciones/Total de personal
Sueldos del nivel directivo/Total de sueldos
Sueldos de los mandos medios/Total de sueldos
Sueldos del nivel operativo/Total de sueldos
Programas de formación de competencias/Total de programas
Procesos de evaluación de competencias/Total de procesos
Métodos de evaluación de desempeño/Total de métodos utilizados
Estudios para manejar la transición/Total de estudios realizados
Personal al que se ha atribuido facultades de decisión/Total de personal
Programas para el respeto de la diversidad/Total de programas
Estudios para concientizar acerca de valores/Total de estudios realizados
Cambio organizacional
° Modo en que se convierte en un incubador de ideas.
° Medida en que los cambios promovidos representan la capacidad de emprender las acciones
con otra óptica.
° Nivel en que permean a la organización para desarrollar vías alternas de actuación.
° Dimensión en que las modificaciones sustantivas repercuten en toda o a una parte de la
organización.
Fuerzas impulsoras del cambio/Fuerzas restrictivas del cambio
Diagnósticos para el cambio/Total de diagnósticos
Medidas de cambio emprendidas/Medidas propuestas
Evaluación de cambios/Total de cambios
Estudios administrativos
° Grado en que proporcionan elementos de juicio para mejorar la dinámica organizacional.
° Dimensión en que fundamentan el quehacer institucional en términos viables y concretos.
° Medida en que fortalecen el proceso de toma de decisiones.
Estudios administrativos realizados/Estudios administrativos propuestos
Estudios administrativos realizados/Unidades de línea
Estudios administrativos realizados/Unidades asesoras
Estudios administrativos realizados/Áreas sustantivas de la organización
Estudios administrativos realizados/Áreas adjetivas de la organización
Propuestas técnicas aceptadas/Propuestas técnicas presentadas
Inversión total en estudios/Número de estudios
Instrumentos técnicos de apoyo

° Medida en que contribuyen al aprovechamiento racional de los recursos.
° Forma en que coadyuvan a la correcta realización de las acciones.
° Modo en que integran elementos de decisión para mejorar la dinámica organizacional.
Instrumentos técnicos utilizados/Instrumentos técnicos propuestos
Número de instrumentos técnicos desarrollados/Inversión total en instrumentos técnicos
Personal responsable de su aplicación/Total de personal
Manuales elaborados/Manuales programados
Manuales/áreas

Dirección Tomar las decisiones pertinentes para regular la gestión de
la organización
Liderazgo
° Forma en la que el liderazgo constituye una conducta que guía y provee el soporte necesario
a la organización.
° Dimensión en que el líder ejerce su poder de influencia en las personas.
° Capacidad para lograr que las acciones se implementen de la mejor manera posible.
Estilos de liderazgo actual/Total de estilos empleados
Estilos de liderazgo empleados/Estilos propuestos
Personal que identifica el estilo/Total de personal
Personal que acepta el estilo/Total del personal
Comunicación
° Medida en que constituye un medio para transmitir información con un significado
comprensible.
° Dimensión en que posee capacidad para intercambiar conocimientos, experiencias e
impresiones por diferentes vías y canales.
° Grado en que se constituye como una red de comprensión emocional.
Canales de comunicación utilizados/Canales de comunicación establecidos
Canales de comunicación/Total de áreas
Canales empleados/Medios establecidos
Información transmitida por medio específico/Canales de comunicación establecidos
Recursos tecnológicos utilizados/Recursos disponibles
Motivación
° Grado en que la motivación que ofrece la organización representa la facultad para transmitir
energía para sostener y dar sentido al esfuerzo del personal.
° Nivel en que posibilita la generación de conductas y hechos positivos para las personas y
la organización.
° Forma en que promueve la equidad en el trato.
Insumos internos para mejorar el desempeño /Total de insumos
Insumos externos para mejorar el desempeño/Total de insumos
Incentivos/Proyectos
Personal que recibe incentivos/Total de personal
Incentivos utilizados/Total de incentivos
Grupos y equipos de trabajo

° Forma en que la organización ha logrado establecer núcleos de trabajo productivos.
° Manera en que integra capacidades y conocimientos que atienden un fin común.
° Grado en el que se constituye como un esquema de delegación de autoridad para llevar a
cabo acciones coordinadas.
Total del personal/Grupos de trabajo
Total del personal/Equipos de trabajo
Grupos de trabajo/Áreas de la organización
Equipos de trabajo/Áreas de la organización
Personal del grupo por nivel jerárquico/Total del personal
Personal del equipo por nivel jerárquico/Total del personal
Personal del grupo de origen nacional/Total del personal
Personal del grupo de origen extranjero/Total del personal
Personal del equipo de origen nacional/Total del personal
Personal del equipo de origen extranjero/Total del personal
Total de proyectos/Grupos de trabajo
Total de proyectos/Equipos de trabajo
Manejo del estrés, el conflicto y la crisis

° Grado de atención que ofrece la organización a las actitudes y conductas que influyen en el
comportamiento y en el nivel de desempeño del personal de la organización.
° Capacidad de resolución de situaciones cuyas causas generan consecuencias que afectan el
clima organizacional.
° Forma de afrontar contingencias o condiciones inesperadas.
Personal con estrés/Total del personal
Iniciativas para prevenir y controlar el estrés/Total de iniciativas de mejoramiento
organizacional
Conflictos/Áreas de la organización
Conflictos/Causas
Conflictos/Efectos
Conflictos/Soluciones
Crisis/Áreas de la organización
Crisis/Causas
Crisis/Efectos
Crisis/Soluciones
Programas para el manejo del estrés/Total de programas
Técnicas para el manejo de conflictos/Instrumentos técnicos desarrollados
Plan para el manejo de la crisis/Planes de contingencias desarrollados
Equipos para atención de las crisis/Total de equipos de trabajo
Tecnología de la información
° Nivel de racionalidad en el empleo de los recursos de tecnología de la información para
lograr resultados en la organización.
° Grado en que se aplica la innovación tecnológica para transformar los insumos en
productos.
° Dimensión en que contribuye a mejorar la calidad de vida de la organización.
° Medida en que se considera una infraestructura de servicio para homogeneizar y
sistematizar la tecnología y su manejo.
Tecnología autorizada/Tecnología propuesta
Recursos asignados/Resultados obtenidos
Estudios para impulsar la innovación tecnológica/Estudios administrativos realizados
Sistemas socio técnicos desarrollados/Total de sistemas
Auditorías tecnológicas propuestas/Auditorías tecnológicas aplicadas
Toma de decisiones
° Medida en que la organización maneja de manera adecuada el riesgo y la incertidumbre,
así como la generación y evaluación de alternativas para seleccionar e implementar la idónea.
° Grado en el que se le reconoce la facultad para identificar y resolver situaciones para
conseguir los resultados esperados.
° Nivel de identificación como proceso estratégico para minimizar errores y maximizar
resultados.
Decisiones programadas/Total de decisiones
Decisiones no programadas/Total de decisiones
Alternativas de decisión posibles/Total de alternativas
Métodos utilizados en la toma de decisiones/Métodos definidos
Modelos de toma de decisiones aprobados/Modelos de toma de decisiones propuestos
Total de decisiones acertadas/Total de decisiones
Creatividad e innovación
° Medida en que la organización determina la posibilidad de encontrar formas de instrumentar
acciones de una manera diferente a la tradicional.
° Nivel en que promueve el desarrollo de productos y servicios competitivos basados en
cualidades distintas de las prevalecientes en el mercado.
° Dimensión en que crea un valor agregado.
° Grado de capacidad para detectar características no capitalizadas por otras organizaciones.
Creatividad/Desempeño
Proyectos innovadores/Total de proyectos
Proyectos innovadores/Áreas de la organización
Cambios en los productos y servicios/Total de productos y servicios generados
Cambios en los productos y servicios de los proyectos innovadores/Total de cambios en los
productos y servicios
Personal involucrado en proyectos innovadores/Total del personal
Personal involucrado en proyectos innovadores/Total de proyectos
Proyectos innovadores/Estrategias competitivas
Medidas para estimular la creatividad/Total de medidas de mejoramiento administrativo
Equipos de nuevos negocios/Total de equipos de trabajo
Centros de excelencia/Total de áreas

Control Medición del progreso de las acciones en función del
desempeño
Naturaleza
° Grado en que la organización regula adecuadamente sus actividades.
° Forma en que establece los límites de actuación en función de sus objetivos.
° Nivel de prevención, seguimiento y corrección que tiene para establecer las normas físicas,
de costos, capital, ingresos, planes y programas.
Controles preventivos/Total de controles
Controles concurrentes/ Total de controles
Controles de retroalimentación/Total de controles
Modelos de control implementados/Modelos de control diseñados
Sistemas
° Grado en que la organización establece el término de ejecución de los controles de acuerdo
con los sistemas de trabajo.
° Nivel de precisión con que define los requisitos de control con base en su flexibilidad y
objetividad.
° Medida en que determina los controles necesarios en función de la tecnología y la cultura
organizacional.
Controles burocráticos/Total de controles
Controles automáticos/Total de controles
Controles sociales/Total de controles
Sistemas de valor económico agregado/Total de sistemas de control
Sistemas de valor agregado de mercado/Total de sistemas de control
Sistemas de costeo basado en actividades/Total de sistemas de control
Sistemas de información gerencial/Total de sistemas de información
Niveles
° Capacidad de la organización para jerarquizar los controles.
° Manera en que señala el manejo de controles en los distintos niveles jerárquicos.
° Nivel de aplicación de los controles en diferentes ámbitos de operación.
Controles estratégicos corporativos/Total de controles
Controles estratégicos globales/Total de controles
Controles estratégicos de negocios/Total de controles
Controles estratégicos funcionales/Total de controles
Controles tácticos/Total de controles
Proceso
° Nivel en que la organización establece normas de actuación.
° Forma en que aprecia y mide el desempeño.
° Capacidad para corregir desviaciones y mantener el curso de acción establecido.
Normas aprobadas/Normas propuestas
Acciones realizadas basadas en las normas/Total de acciones
Acciones correctivas/Total de acciones
Acciones correctivas/Acciones realizadas basadas en las normas
Medidas de eficacia organizacional diseñadas/Total de medidas de mejoramiento
administrativo
Áreas de aplicación
° Forma en que la organización determina el área de influencia de los controles.
° Grado en que especifica el ámbito de aplicación de los controles en función de su objeto.
° Manera en que precisa el nivel de delegación de controles.
Controles en áreas sustantivas/Áreas de la organización
Controles en áreas adjetivas/Áreas de la organización
Controles centralizados/Total de controles
Controles descentralizados/Total de controles
Controles desconcentrados/Total de controles
Mecanismos de control en el extranjero/Mecanismos de control aprobados
Mecanismos de control/Niveles jerárquicos
Centros de responsabilidad/Total de áreas de control
Herramientas
° Forma en que enmarca la naturaleza y tipo de técnicas e instrumentos que la organización
utiliza para implementar los controles.
° Mecanismos de vigilancia que establece para asegurar el cumplimiento de las metas.
° Dimensión en que fomenta la creación de valor.
Controles presupuestarios/Total de controles
Controles estadísticos/Total de controles
Controles basados en redes de información/Total de controles
Auditorías por campo específico/Total de controles
Sistemas de control financiero/ Total de sistemas
Calidad
° Manera en que la organización propicia el impulso sistemático de la participación de todos
los integrantes para el logro de procesos, productos y servicios de calidad.
° Capacidad para establecer estándares para evaluar la calidad de productos y servicios.
° Modo en que contribuye a hacer de la mejora continúa un hábito.
Sistemas de gestión de la calidad/Total de sistemas
Sistemas enfocados en el cliente/Total de sistemas de calidad
Procesos enfocados en la calidad/Total de procesos
Sistemas de interacción con proveedores/Total de sistemas de calidad
Sistemas para la gestión de la calidad/Total de sistemas
Personal destinado a la gestión de la calidad/Total de personal
Total del personal/Círculos de calidad
Certificados de calidad obtenidos/Certificado de calidad requeridos
Insumos para mejorar la calidad/Productos o servicios
Productos defectuosos/Total de productos
Costo de los productos defectuosos/Costo de los productos
Servicios deficientes/Total de servicios
Costo de los servicios deficientes/Costo de los servicios
Auditorías de sistemas de gestión de la calidad/Total de auditorías practicadas
Auditorías del medio ambiente/Total de auditorías practicadas
HALLAZGO
Los elementos del hallazgo de auditoria son los siguientes:
Condición: situación actual encontrada
Criterio: norma aplicable
Efecto: el resultado adverso o potencial de la condición encontrada.
Causa: representa la razón o razones básicas por la cual ocurríos la condición.
CASO PRÁCTICO AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La empresa El Llavero Integral, S.A, ha requerido de tus servicios para realizar una auditoria
administrativa en sus instalaciones. Esta compañía se dedica a fabricar llaveros con Smiley´s y cuenta
con una buena participación en el mercado. Se busca evaluar únicamente el área de Recursos
Humanos en donde se han observado las siguientes situaciones:
1. No logran cubrir la demanda de llaveros debido a que no llegan a tiempo los pedidos al punto de
venta pues se cuenta solo con 3 repartidores que llevan los productos a las zonas norte, sur, oriente
y poniente en motocicletas.
2. No se cuenta con un sistema de incentivos para el personal
3. La inducción se le va otorgando sobre la marcha al personal de nuevo ingreso
4. De vez en cuando hay eventos de convivencia entre el personal
5. La calificación de méritos no se considera importante para ascensos y promociones
6. La rotación de personal es constante pues se ausentan del trabajo por lo menos una vez a la
semana
7. Las relaciones entre colaboradores es bastante armónica
8. El personal es multifuncional.
Se pide:
1. Elaborar un diagnóstico de la organización o la matriz Dofa

2. Elaborar Hojas de hallazgos por cada falencia encontrada en la organización.
3. Elaborar el informe final.

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Ejercicio de Ejemplo.

Organización del asadero pollo tejano

Medición: Esta actividad se basó en los siguientes indicadores:

Indicadores Cuantitativos: Con la aplicación de este indicador se pretende justificar cuántos

Personal asignado a la producción / Total del personal

Costo de Producción Artículos / Productos terminados

Mantenimiento preventivo de equipo y maquinaria / Cantidad de equipo y maquinaria

Evidencia. En las visitas que se realizó se comprobó:

Archivo de Planificación APL

Riobamba, Mayo 29 del 2017

Sres. ASADERO DE POLLO TEJANO

Nombre de la empresa. De conformidad con el dueño del establecimiento se ha llegado al acuerdo de

Gerente de la firma de auditores

Riobamba, Mayo 29 del 2017

Alcance: El examen de Auditoría Administrativa a realizarse a la empresa que cubrirá el período

Gerente de la firma de auditores

ASADERO DE POLLO TEJANO

Inicio: 1 junio 2017 Término: 30 junio 2017

3.1 Analizar la Auditor APL.PP6.1/1

3.4 Estudiar la información Auditor

ELABORADO POR: SUPERVISADO POR:

3. ¿Se cuenta con un plan de planificación y motivación para el personal?

8. ¿Se cuenta con un plan de capacitación y motivación al personal?

9. ¿Está usted conforme con el trabajo que realizan sus empleados?

11. ¿Existen claramente detallados los objetivos propuestos?

2. ¿Cuáles son sus funciones?

3. ¿Existen problemas, que no permiten agilitar el trabajo?

3. ¿Durante cuántas horas realiza su trabajo?

4. ¿Es remunerada por horas extras?

5 ¿Cómo se siente en las horas de trabajo?

7. ¿Cuenta con todas las condiciones necesarias para realizar su trabajo?

8. ¿Se siente identificado con el ambiente laboral?

10. ¿Cuenta usted con todos los derechos laborales?

No. PREGUNTAS RESPUESTAS

2 ¿Se ha desarrollado estrategias X No existe manuales de

5 ¿Existen niveles de jerarquía X

6 ¿La visión de su negocio X

7 ¿La visión enmarca la X

8 ¿Considera la visión como X

9 ¿La misión es realmente un agua X

10 ¿El personal que trabaja dentro X

2 ¿El personal que trabaja en su X

3 ¿Cuenta usted con los X

4 ¿Cree usted que la organización X

2 ¿La comunicación dentro del X

3 ¿Existe motivación para el X

4 ¿Cuándo existe algún X

5 ¿Para la toma de decisiones se X

6 ¿Se maneja creatividad e X

POR ELEMENTOS ESPECIFICO

2 ¿Se maneja un control de X Manera empírica

6 ¿Se tiene un control de X Mediante facturas

7 ¿Se ha planificado algún X

8 ¿El servicio al cliente se basa en X

Inicio: 1 junio 2017 Término: 30 junio 2017

No. Componente RIESGO DE CONTROL ENFOQUE DE

2 No se cuenta con un organigrama X Indagación al personal sobre

3 No existe un manual de X Indagación al personal sobre

4 En el área de despacho y facturación X Se comprobara mediante

OBJETIVOS DEL EXAMEN.

ALCANCE. El examen de Auditoría Administrativa a realizarse en la empresa Asadero de Pollo

CONOCIMIENTO PRELIMINAR DE LA EMPRESA. El establecimiento cuenta con una persona

N° PROCEDIMIENTOS REF PT RESP FECHA OBSERVACIONES