Introducción a la mejora

continua

FUNDAMENTOS Y HERRAMIENTAS DE LA MEJORA CONTINUA

 Disminuir la Resistencia al Cambio

El cambio implica modificar algunas visiones, prácticas, actitudes, conocimientos y
hábitos que, son cotidianos, resultan erróneos y nocivos para la calidad.
Y si además tomamos en cuenta que el cambio implica un esfuerzo con cierto grado de
incertidumbre sobre los resultados, que pretende modificar el estado de las cosas, entonces,
nos encontramos con que cualquier intento por iniciar una transformación hacia la calidad,
generará una resistencia y temor en el interior de la empresa.
La meta de una estrategia de implantación de la calidad es generar un proceso de mejora
continua o, en otras palabras, la meta es generar un proceso donde los cambios e innovaciones
sean permanentes.
Lo único que hoy permanece constante, y cada día se acelera más, es el cambio.

 Antecedentes de la mejora continua.

Los problemas de calidad que existen en las empresas, generalmente son bien
conocidos, y aunque ya se ha intentado corregirlos, éstos permanecen más o menos igual, y en
ocasiones hacen crisis.
Pareciera que los esfuerzos de mejora o de corrección no dan resultado: se dan casos
de empresas que, aunque tienen un programa de calidad, no ha dado resultados, pues, aunque
se intenta mejorar la calidad, no se refleja en un incremento de la productividad.
Ambos aspectos son parte de un mismo asunto, que es la forma en que se trata de
corregir un problema.

 Errores al atacar los problemas de calidad

1. Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas.
Con la corrección de los síntomas tal vez se obtienen beneficios de corto plazo, pero el
problema muy posiblemente se volverá a presentar, con lo cual se crece la presión.
2. Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, corazonadas y regaños, no
mediante un plan de solución soportado en métodos y herramientas de análisis. Las
soluciones son las mismas de siempre, pero, como dice Sense, el camino fácil lleva al mismo
lugar.
3. Los esfuerzos son aislados, no hay mejora sistemática.
4. No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas secundarios. No
se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto.
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5. Se cree que las soluciones son definitivas, nos "enamoramos de las soluciones", se cae en
el conformismo y no se estandarizan soluciones ni se aplican medidas preventivas para que
el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible.
6. No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el resultado anterior.
Por ello se siguen aplicando las mismas soluciones sin saber si se están atacando las
verdaderas causas, y se administra sin conocimiento de la variabilidad.
7. Se tienen creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. Por ejemplo, la dirección
de la empresa cree que no habría problemas si todo mundo hiciera bien su trabajo; también
cree que los problemas se resuelven con la concientización de los empleados, y los que no
se resuelven así entonces se corrigen con tecnología, o bien que la causa del problema está
fuera del alcance de los involucrados.
8. Los puntos anteriores ignoran que buena parte de los problemas se deben a la organización,
los métodos, la capacitación, el diseño, sistemas, etcétera.
9.
 Ciclo PHVA
El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) es de gran utilidad para estructurar y
ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel directivo u operativo. En este ciclo
conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad se desarrolla de manera
objetiva y profunda un plan (planear), éste se prueba en pequeña escala o sobre una base de
ensayo tal como ha sido planeado (hacer), se supervisa si se tuvieron los efectos esperados y
la magnitud de los mismos (verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia
(actuar), ya sea generalizando el plan si dio resultado y tomando medidas preventivas para que
la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.
La filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora en cualquier
etapa, y es imprescindible aplicarlo en los sistemas de calidad. Para cumplir efectivamente el
ciclo PHVA, estas herramientas básicas son de gran utilidad.

Figura 1. Ciclo PHVA

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 Ciclo PHVA y 8 pasos en la solución de un problema
Tabla 1.
Ciclo PHVA y los 8 pasos para la solución de un problema
Etapa del
Paso N° Nombre del paso Posibles técnicas a usar
ciclo
Pareto. hoja de verificación,
1 Encontrar un problema
histograma, carta de control.
Buscar todas las posibles Observar el problema, lluvia de
2
causas ideas, diagrama de Ishikawa.
Pareto, estratificación, diagrama
Investigar cuál es la
3 de dispersión, diagrama de
Planear causa más importante
Ishikawa.
¿Por qué?... necesidad
¿Qué?... objetivo
Considerar las medias
4 ¿Dónde?... lugar
remedio
¿Cuánto?... tiempo y costo
¿Cómo?... plan
Seguir el plan elaborado en el
Poner en práctica las
Hacer 5 paso anterior e involucrar a los
medidas remedio
afectados.
Verificar Revisar los resultados Histograma, Pareto. carta de
6
obtenidos control, hoja de verificación.
Estandarización, inspección,
Prevenir la recurrencia
7 supervisión, hoja de verificación,
del mismo problema
cartas de control.
Actuar
Revisar y documentar el
8 Conclusión procedimiento seguido y planear
el trabajo futuro.

 Ocho pasos en la solución de un problema

1. Encontrar un problema
En este primer paso se debe definir con claridad el problema a resolver, para ello se
debe recurrir a toda la información posible para elegir dentro de los problemas considerados
al más importante. En esto pueden ser de utilidad las herramientas básicas como el
diagrama de Pareto, la hoja de verificación, el histograma, una carta de control o
directamente la queja de un cliente interno o externo.
A. Diagrama de Pareto.
Es la herramienta que permite localizar el problema principal y ayuda a localizar
la causa más importante de este. La idea anterior contiene el llamado principio de Pareto
conocido como la ley 80-20 o "Pocos vitales, muchos triviales". El cual reconoce que
unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto de los
elementos generan muy poco del efecto total.
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Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto.
1. Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender. Tener claro
qué objetivo se persigue.
2. Con base a lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los
posibles factores que sería importante estratificar.
3. Si la información se va a tornar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el
periodo del que se tomarán datos y determinar quién será responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la
frecuencia de cada efecto, su porcentaje y demás información.
5. Tabular los datos así:

Tabla 2. Tabla de Frecuencias del Diagrama de Pareto

Número de Número Porcentaje

Tipo de defecto Porcentajes
defectos acumulado acumulado

Rasguños superficiales 119 62,63 % 119 62,63 %

Ruptura 37 19,47 % 156 85,00 %
Incompletas 13 6,84 % 169 88,95 %
Forma inapropiada 12 6,32 % 181 95,26 %
Otros 9 4,74 % 190 100,00 %

Figura 2. Diagrama de Pareto.

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2. Buscar todas las posibles causas.

Al iniciar la búsqueda de las posibles causas del problema, antes de cualquier
análisis los miembros del equipo deben preguntarse el ¿por qué? de tal problema al menos
cinco veces, para que así se centren y profundicen en las verdaderas causas del problema,
haciendo énfasis en la variabilidad cuándo se da (horarios, turno, diferencia entre días o
estaciones de trabajo) en qué parte del producto o el proceso se presentan los defectos, en
qué tipo de productos o procesos se da el problema, cómo se hace evidente el problema.
A. Diagrama causa - efecto
Como hemos analizado las características de calidad dependen de una
combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo.
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene
múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos
investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirve el "Diagrama de
Causa - Efecto", conocidos también como "Diagrama de Espina de Pescado" por la
forma que tiene. Este diagrama fue utilizado por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un "Diagrama de Causa-Efecto" seguimos estos pasos:
1. Decidimos cual va a serla característica de calidad que vamos a analizar. Por
ejemplo, en el caso de Gestiones podría ser el tiempo de respuesta, número de
quejas, número de defectuosos.
2. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la
característica de calidad:
3. Indicamos los factores causales más importantes y genérale que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal.
Incorporamos en cada rama, factores más detallados que se puedan considerar
causas de fluctuación. Para hacer esto podemos formularnos estas preguntas:
a) ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de
calidad?
b) b. ¿Qué características del personal producen fluctuación?
c) c. ¿Por qué hay fluctuación en el equipo?
d) d. ¿Por qué hay fluctuación en los insumos?
Así seguimos ampliando el "Diagrama de Causa-Efecto" hasta que contenga todas
las causas posibles de dispersión.
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Figura 2. Diagrama de Ishikawa.

4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan
sido incorporados al diagrama. La relación causa-efecto deben quedar claramente
establecida y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de causa-efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los efectos y sus causas. Sirve también para guiar las discusiones,
al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.

3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante.

Para ello se puede sintetizar la información relevante encontrada en el paso anterior
y representarla en un diagrama de Ishikawa y por consenso seleccionar las causas que se
consideren más importantes, a través del diagrama de Pareto, la estratificación o el
diagrama de dispersión o se pueden tomar datos mediante una hoja de verificación.

4. Considerar las medidas remedio.

Respecto a las medidas remedio es indispensable cuestionarse respecto a éstas: su
necesidad, cuáles el objetivo, dónde se implantarán, cuánto tiempo llevará establecerlas,
cuánto costará, quién lo hará y cómo.

5. Poner en práctica las medidas remedio.

Para poner en práctica las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan
elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los afectados y explicarles la
importancia del problema y los objetivos que se persiguen.

6. Revisar los resultados obtenidos.

En este paso se debe verificar si las medidas remedio dieron resultado. Para ello se
debe usar la misma herramienta con que se detectó el problema o con que se analizó la
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magnitud o importancia del mismo, con lo que se podrá tener una imagen objetiva de la
situación antes y después de las modificaciones. Las posibles herramientas a usar en este
paso son el histograma, el diagrama de Pareto, la carta de control, una hoja de verificación
o una encuesta a clientes.

7. Prevenir la recurrencia del mismo problema.

Si las soluciones dieron resultado se debe generalizar las medidas remedio y
prevenir las recurrencias del mismo problema o garantizar los avances logrados; para ello
se deben estandarizar soluciones, documentarlas, asignar responsabilidades y estandarizar
los nuevos.
Las herramientas estadísticas pueden ser de mucha utilidad para establecer
mecanismos o métodos de prevención y monitoreo; por ejemplo, poner en práctica cartas
de control, inspecciones periódicas, hojas de verificación, supervisiones, etcétera.

8. Conclusión
En este último paso se debe revisar y documentar el procedimiento seguido y planear
el trabajo futuro. Para ello, se puede elaborar una lista de los problemas que persisten, y
señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. Los problemas más
importantes se pueden considerar para reiniciar el ciclo. Además, es importante reflexionar
sobre todo lo hecho, documentarlo y aprender de ello, para que las acciones futuras sean
mejores y cuenten con un expediente o documento del cual partir.
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SISTEMA DE ORDEN Y LIMPIEZA

¿Por qué las 5'S? ¿Qué son las 5'S? ¿Cómo practicar las 5’S?
Los 4 principales objetivos del programa de 5'S:
1. Inculcar en la gente un pensamiento de mejoramiento continuo.
2. Desarrollar cada vez mejores grupos de trabajo, a través de fomentar la participación de los
colaboradores.
3. Preparar a Gerentes y Supervisores para un liderazgo práctico.
4. Mejorar la infraestructura de las áreas de trabajo, para introducir posteriormente, otras
tecnologías más avanzadas de Kaizen (mejoramiento continuo).
Las 5'S fomentan la participación de más gente por cuatro razones:
1. Puede aplicarse en compañías de cualquier tamaño; grandes, medianas y pequeñas.
2. Puede ser aplicado en compañías dedicadas a cualquier actividad; manufactura, comercio y
servicios.
3. El concepto es fácilmente comprensible para cualquier persona, no requiere asimilar términos
difíciles.
4. Todos gustan de un lugar de trabajo: limpio, confortables y organizado.

 ¿Qué es 5'S?
5'S es un programa de participación para pequeños grupos de trabajo.
Es una vía muy efectiva para mejorar la productividad y el ambiente de trabajo.
El término 5'S proviene de 5 palabras japonesas:
1- Seiri
2. Seiton
3. Seiso
4. Seiketsu
5. Shitsuke

1. Definición de Seiri
Seleccione los objetos innecesarios en el lugar de trabajo y descártelos.

2. Definición de Seiton
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Acomodarlos objetos necesarios en buen orden, de tal forma que sean fácilmente
accesibles para su uso.
0 Un lugar para cada cosa.
© Cada cosa en su lugar.

3. Definición Seiso
Limpiar completamente su lugar de trabajo, de tal forma que no haya polvo en el
piso, en las máquinas o en los equipos.

4. Definición de Seiketsu
Mantener en todo momento, un estándar alto de orden y limpieza en el lugar trabajo.

5. Definición de Shitsuke
Entrenar a la gente para que continúe con disciplina y autonomía, las prácticas de
buen orden y limpieza.
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 Los 3 diferentes tipos de áreas de trabajo

A. Lugar de trabajo de 3ª. Clase.
Gente tirando desechos y basura a su alrededor, pero nadie los elimina o bota.
B. Lugar de trabajo de 2ª. clase:
Gente tirando basura y desechos a su alrededor, pero algún grupo de gente
limpia su área de trabajo.
C. Lugar de trabajo de 1ª. clase:
Gente sin tirar basura o desechos a su alrededor y todos están permanentemente
limpiando su lugar de trabajo.

PLAN MAESTRO DE IMPLANTACIÓN DE 5'S

Paso 1: Preparativos.
Paso 2: Aviso oficial del gerente general.
Paso 3: Actividades de limpieza profunda por parte de todos los colegas
Paso 4: Iniciación del Seiri.
Paso 5: Actividades de Seiton y Seiso.
Paso 6: Auditorías periódicas de 5'S.

1. Pasos para practicar Seiri:

a) Primero identifique las cosas que parecen ser innecesarias.
b) Luego, pegue una tarjeta de notificación de desecho a cada cosa identificada, pidiendo
la explicación del dueño responsable.
c) Al finalizar el período establecido, revise la respuesta del dueño para su disposición
adecuada.
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¿Cómo practicar SEIRI en su lugar de trabajo?

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NOTIFICACIÓN DE DESECHO

Nombre del inspector: ___________________________________

Descripción del objeto: __________________________________
Fecha de notificación: ___________________________________
Favor responder antes del: ________________________________

RESPUESTA DEL DUEÑO

Descripción: _____________________________________
_____________________________________
Estado: _____________________________________
_____________________________________
Plan de desecho: ____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
Nombre del dueño: __________________________________
_____________________________________
_____________________________________
Fecha: _____________________________________

2. Algunos principios del Seiton

a) Guarde sus materiales de tal forma que el primero en entrar sea el primero en salir.
b) Todo debe tener su lugar identificado.
c) Etiquete los objetos y su localización en una forma sistemática.
d) Separe herramientas designadas, de las comunes.
e) Ubique objetos de uso frecuente cerca de su dueño o equipo.
f) Muestre objetos en una forma visible para reducir el tiempo de búsqueda.

¿Cómo pintar líneas para separar pasillos de áreas de trabajo?

 Caro de pintar
 Menos flexibilidad a la distribución de la maquinaria.
 Peligroso para el paso de la gente.
 Incómodo para el transporte.
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Los siguientes enfoques son muy efectivos para el mantenimiento y el
mejoramiento de los niveles de 5'S ya alcanzados.
a) Auditoria de 5'S por la alta gerencia.
b) Competencia interdepartamental de 5'S.
c) Competencia de 5'S entre compañías.

4. ¿Cómo, practicar Shitsuke?

a) Lavarse las manos antes y después de las comidas.
b) Lavarse las manos después de ir al baño.
c) Comer y fumar en los lugares designados para tales fines.
d) Mantener el lugar de trabajo siempre limpio y ordenado.
e) Usar el uniforme y los zapatos limpios.
f) Seguir las reglas de segundad.