INDICE

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….3

OBJETIVOS………………………………………………………………………………..4

CAPITULO I: MARCO TEÓRICO……………………………………………………....5

1.1 Historia del Coaching…………………………………………………………………..5

1.1.1 Origen del Coaching y estado actual……………………………………………..5

1.2. El Método Socrático y el Coaching Gerencial……………………………………….6

1.3. El coaching y el aprendizaje humano y organizacional……………………………..7

1.4. ¿Cuándo dar Coaching?.................................................................................................8

1.4.1. Características

1.4.2. Elementos Del Coaching…………………………………………………………….9

CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL……………………………………………...11

2.1. Delimitación Conceptual……………………………………………………………..11

CAPITULO III: DISCUSION…………………………………………………………....18

3.1. Diferencias entre un Gerente y un Coach………………………………………......18

3.2. Opinión Grupal……………………………………………………………………….20

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES……………………………………………………..21

CAPÍTULO V: RECOMENDACIONES………………………………………………..22

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………….…23

ANEXO…………………………………………………………………………………….24

Página | 2
 INTRODUCCIÓN

Durante siglos, el hombre ha ido evolucionando con el pasar del tiempo a través de su

convivencia dentro de grupos y su interacción con diferentes individuos de una sociedad.

Dicha evolución abarca aspectos económicos, políticos, sociales y culturales.

Resulta importante mencionar que dentro de esta evolución están involucrados factores

como lo son: el psicológico, el espiritual, el personal. Relacionados con estos factores

encontramos la superación del estrés, el mantenimiento de la concentración, la formación de

valores, el desafío de creencias que influyen en el cumplimiento de metas, el equilibrio entre

la vida personal y la privada, el manejo adecuado de las emociones.

Sin embargo, no resulta sencillo para el hombre lidiar adecuadamente con todos esos

factores a los cuales cotidianamente tiene que enfrentarse, por lo que en ocasiones entra en

conflicto con su comportamiento y el desempeño como individuo en los diferentes ámbitos

de una sociedad.

Por tal motivo a través del presente trabajo hemos querido dar a conocer como a través de

investigaciones se ha logrado desarrollar un sistema de gerencia que ha ayudado al individuo

a gestionar su vida personal o profesional. el conocimiento del coaching gerencial es una

práctica que ha sido ampliamente acogida por empresas locales y globales que se desempeñan

exitosamente en los negocios de hoy. Este estilo de liderazgo rompe con el paradigma que

prioriza el enfoque a resultados financieros para la eficiencia de las empresas. La relevancia

del estilo de liderazgo de coaching radica en que, a través de él se desarrollan las personas,

lo cual apoya tanto los procesos, como los resultados organizacionales.

3
 OBJETIVOS

El presente trabajo tiene los siguientes objetivos:

OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer los lineamientos básicos del coaching gerencial, describir el proceso

de su implantación, resaltar sus beneficios en la gestión del personal integrante de

toda organización y demostrar su importancia en la consecución de los objetivos

formulados a través de una META.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Poner en conocimiento los aspectos básicos del coaching, como herramienta de los

procesos organizacionales.

 Describir los pasos a seguir en la correcta implantación del coaching gerencial.

 Destacar los beneficios, ventajas e importancia de contar con un sistema de gestión

de personal en los resultados obtenidos por toda organización.

4
 CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1.Historia del Coaching

1.1.1. Origen del Coaching y estado actual

Según (Ivonne Scott L., 2007):

Los orígenes del coaching se remontan a los deportes, cuando a mediados de

los años 80s, algunos entrenadores famosos empezaron a escribir sus

experiencias y los administradores se interesaron en sus éxitos, al punto de

que estudiaron y aprendieron los métodos de estos entrenadores y los

aplicaron al mundo empresarial. Los efectos fueron importantes y lograron

que las metas individuales y organizacionales se alinearan dando como

resultado el progreso de muchas empresas.

A nivel del desarrollo del coaching encontramos, después de revisar la

literatura, que las primeras prácticas se realizaron en Estados Unidos y

Europa. En la actualidad existen organizaciones internacionales de coaching

e incluso portales en Internet que aportan mucho conocimiento sobre el tema.

Esta literatura es variada y va desde el coaching personal cuyo objetivo es

facilitar a las personas el logro de sus objetivos personales, el coaching de

equipos, hasta el coaching gerencial.

Goleman (2002, p. 210) nos dice que:

“los buenos coaches comprenden los problemas y la cultura de las

organizaciones, conocen las fortalezas y los retos personales a los que se

enfrenta el líder y también dominan las competencias de la inteligencia

emocional.”

5
 Hoy el coaching se ofrece a gerentes, colaboradores y equipos en las

empresas, dando como resultado un acompañamiento y retroalimentación

sistemática para la eficacia de los procesos organizacionales y el logro exitoso

de los resultados empresariales. De esta manera, el coaching ha llegado a ser

fundamental en la vida de las empresas.

En una amplia perspectiva, el coaching no se aísla de lo que sucede en el proceso de

desarrollo de la empresa y por ello el trabajo del coach se involucra en toda la estrategia de

la empresa. Consecuentemente, para poder comprender los objetivos del gerente, el coach

debe conocer la visión, misión, valores y estrategia organizacional. Todo el proceso se

encuadra en la organización que requiere de una orientación clara e intencionada hacia los

objetivos organizacionales.

1.2.El Método Socrático y el Coaching Gerencial

Según (Gautier, 2001):

El Método Socrático, entendido como el estilo que Sócrates utilizaba en sus

procesos de enseñanza donde empleaba preguntas para facilitar el aprendizaje,

es utilizado exitosamente por los coaches. De esta manera Sócrates, con una

filosofía denominada Mayéutica, ayudaba a aprender a su interlocutor dejando

que encontrara las respuestas por sí mismo, era el arte de alumbrar los

espíritus.

Según (Lyons, 2001) Está probado, que:

“el poder estratégico o direccional de todo diálogo de coaching radica

principalmente en la capacidad para cuestionarse. “El proceso de preguntar es

característico en el coaching desde que se establece la relación, hasta que se

6
 define y monitorea el plan de acción para el logro de las metas planteadas por

el gerente.

Para (Dotlich, 2002):

El proceso se basa en cuatro elementos clave dirigidos por el coach que son:

el logro del autoconocimiento, el diseño del plan de acción, el alcance de las

metas y la utilización de herramientas específicas Como requisito primordial

para este proceso, el coach debe estar informado acerca del entorno inmediato

de la organización y de sus colaboradores, debe saber preguntar, escuchar,

retroalimentar y planificar.

1.3.El Coaching y el Aprendizaje Humano y Organizacional

(Goleman D. , 2000) plantea lo siguiente:

El coaching gerencial es un estilo de liderazgo que permite desarrollar la gente

a futuro, según metas y competencias y que se deben utilizar para ayudar al

Recurso Humano a mejorar su desempeño y a desarrollar fortalezas a largo

plazo. Las organizaciones inteligentes de hoy están orientadas al desarrollo de

la gente porque comprenden que son las personas las que logran la visión, la

misión y las metas organizacionales quienes, guiados por valores, son las que

definen el comportamiento de los indicadores de procesos y resultados en las

empresas.

Así también (Goleman, 2002, p.271) nos dice que:

Este estilo de liderazgo que promueve la interacción entre el gerente y sus

colaboradores mejora el desempeño, partiendo del principio de que cada

persona y cada equipo tiene recursos propios para lograr sus metas y que debe

existir una intencionalidad en los esfuerzos para lograr tales metas. Para ello,

7
 el proceso de coaching puede incluir evaluaciones estructuradas,

retroalimentación de 360 grados, entrevista conductual, proceso de

“indagación dinámica”

Según (Action Group, Education and Consulting):

En la práctica general del coaching hay tres aspectos que son definitivamente

fundamentales para que se dé el cambio, ellos son la relación, el pragmatismo

y el aprendizaje mutuo.

Al coach le interesa establecer una conexión con su cliente (individuo o

equipo), que ambas partes aprendan durante la relación de coaching, y que ese

aprendizaje se traduzca en resultados específicos, ya que se basa en una

continua retroalimentación tomando como vehículo el trabajo. Esto facilita el

enfocarse en competencias específicas y metas, facilitando que el cliente

piense de una forma diferente ante situaciones retadoras.

1.4.¿Cuándo dar Coaching?

Según (Gautier, 2001, pág. 150):

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la

ejecución ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y

rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

8
1.4.1. Características

Según (Zeus, 2004) Las características esenciales son cinco:

Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach

utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo

"coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y

descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente

cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan

exactamente lo mismo que se está discutiendo.

Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia información.

Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total

involucramiento de ambas partes.

Responsabilidad Compartida: Tanto el coach como el subordinado tiene

una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del

desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr

que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que

sigue a la conversación.

Forma Específica: Esta forma está determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de

la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información,

para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los

participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su

respeto por la persona que recibe el coaching.

1.4.2. Elementos Del Coaching

9
Según (Zeus, 2004, pág. 152) son los siguientes:

Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya

han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos

conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.

Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene

como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o

grupal.

Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la

meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado

como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las

habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.

Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se

requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple

memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a

cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

10
 CAPÍTULO II:

MARCO CONCEPTUAL

2.1. Delimitación Conceptual

Coaching. -

según (Wikipedia, s.f.):

El coaching (anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar») es

un método que consiste en acompañar, instruir o entrenar a una persona o a un

grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar

habilidades específicas.

Así mismo (Monografías.com) manifiesta:

El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,

herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas;

comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar

gente o crear grupos de personas en desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través

de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una

actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es

una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un

supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior

y su equipo.

Según (Martínez, s.f.):

El Coaching es asumido como un sistema de relación profesional que incluye

conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo específico, que

mejora el desempeño en forma permanente, a través de la comunicación verbal

11
 y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial, involucra dos figuras

fundamentales: el Coach y el Coachee.

De esta manera el Coaching Gerencial como meta competencia estratégica,

es la actividad que lleva a cabo un gerente o ejecutivo (coach, guía, líder), para

guiar o conducir a un empleado (coachee, guiado) a un lugar o una meta

mutuamente convenida, utilizando estrategias o medios especializados que el

coach maneja, para lograr llevar al coachee al lugar convenido (o situación

que mutuamente se desea alcanzar. Al coaching lo podemos asociar entonces

con la actividad conducente a lograr el avance o desplazamiento del coachee

hacia la situación deseada. El grado de éxito del coaching se mide tanto por el

nivel en que se logra el avance o desplazamiento buscado, como por el grado

de sostenimiento -de dicho avance- en el tiempo: los grados de avance y

sostenimiento dependen tanto del coach como del(os) coachee(s).

El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestría en

aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como

business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es

liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente

interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales - verbales y no

verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

Coaching Gerencial:

(Zeus, 2004) afirman lo siguiente:

El coaching gerencial ofrecido por un coach externo consiste en una relación

individualizada con un gerente (coachee) diseñada para el desarrollo y

potenciación de la eficacia profesional y del desempeño en el trabajo.

12
 Estos autores consideran también que el coaching está relacionado con el

cambio a distintos niveles, mejorando las competencias actuales, las técnicas

de aprendizaje, los valores, las creencias y los comportamientos tanto en el

ámbito personal como organizativo. La meta es que el gerente, una vez

recibido el coaching puede ofrecerlo tanto a sus colaboradores de forma

individual, como a sus equipos de trabajo. El acompañamiento del gerente

como coach es de vital importancia para los equipos auto administrados que

necesitan lograr sus metas en tiempos específicos.

Coach.-

Según (Martínez, s.f.):

No es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y

profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee

una visión inspiradora, ganadora y trascendente, y que, mediante el ejemplo,

la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orientan al equipo en el

caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que

promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la

relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos

individuales.

Valores

Según (ALONSO, s.f.) los coaches son personas que comparten creencias sobre:

La competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas;

desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para

ser más competentes aún. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su

competencia en forma continua.

13
 El desempeño superior: los coaches comparten un compromiso hacia el

desempeño superior creyendo que: 1.- Gerenciando y Liderizando por control

no es práctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior

o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. 2.-Un desempeño

optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para

desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades.

Valores sobre la importancia del coaching: los coaches mantienen

valores comunes sobre la importancia del coaching, igualmente comparten

valores sobre cómo realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre

el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las

conversaciones de coaching; creen que deben ser los iniciadores de las

interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los

individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching,

más que para simplemente ordenar.

Características del Coach

Según (Hendricks, 1996) las principales características son:

Claridad: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra

forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún,

comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

Apoyo: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien

sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

Construcción De Confianza: permite que las personas de equipo sepan

que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con

14
ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia

detrás de cada victoria.

Mutualidad: significa compartir una visión de las metas comunes. Para

asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus

metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas

como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las

organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?,

¿cuándo?, etc.

Perspectiva: significa comprender el punto de vista de los subordinados.

Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad

de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, más comprenderá

lo que sucederá en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que

piensan y sienten, pregúnteles.

Riesgo: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no

van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda

de ellos.

Paciencia: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach

simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas

viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para

pensar y reaccionar.

Confidencialidad: los mejores coaches son aquellos que logran mantener

la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual

recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como

líder.

15
 Respeto: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los

individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del

equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición de

involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia

en compartir metas, etc., hace que se comunique poco respeto.

Funciones del Coach

Según (Payeras, 2004): entre las principales tenemos:

Liderazgo visionario inspirador.

Seleccionador de talentos.

Entrenador de equipos.

Acompañamientos de vendedores en el campo.

Consulto del desempeño individual de los vendedores.

Motivador y mentor de carrera.

Gestor del trabajo en equipo.

Estratega innovador.

Cualidades de un Coach efectivo

Según (Fisher, 1999) las cualidades de un coach efectivo son:

Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de

productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un

rendimiento óptimo.

Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positiva en

cada encuentro.

Confiable: el coach confía en que sus empleados pueden realizar la labor

asignada correctamente.

16
 Directo: utiliza comunicación efectiva, la cual es específica y concreta

Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas.

Experto: atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie.

Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las

palabras sino con los gestos.

Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo

que aprende a conocerlos y tratarlos mejor.

Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les

asigno.

Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.

Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.

Coachee.-

Según (Álvaro, s.f.):

Es la persona que hace el cambio, el personaje principal del proceso de

coaching. Tiene todos los recursos necesarios para alcanzar su meta y el coach

lo sabe y le ayuda a sacarlos a la luz.

Coachee es el término en inglés de quien recibe coaching, en español

Cliente, pero jamás paciente. Es la persona que decide contratar un coach para

que le ayude a enfocar un momento de su vida con el objetivo de algún tipo

de mejora personal o profesional.

17
 CAPÍTULO III

DISCUSIÓN

Conforme a las posturas de los autores antes citados existe, mucha confusión acerca de lo

que es realmente el coaching, cuáles son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y

cómo hacer de él algo realmente singular, único. El coaching es un ejemplo diferente, un

contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo.

El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una

nueva “manera de ser”. Aunque muchos gerentes pueden ser, además, y de un modo natural,

buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.

Hoy en día las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las

compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de

los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder

instantáneamente a lo que necesita y desea, como en una competencia internacional.

3.1. Diferencias entre un gerente y un coach

Resumimos en el siguiente cuadro algunas de las características; que según la bibliografía

consultada; diferencian a un gerente de un coaches:

GERENTES COACHES

Ven su posición como el de dirigir y Ven su trabajo como una manera de dar

controlar la performance (lo que se percibe, poder a su gente para que obtenga resultados

lo que se ve) de su gente, para obtener sin precedentes.

resultados predecibles.

18
Tienen objetivos y están generalmente Están orientados a los compromisos de la

enfocados en objetivos previamente gente que coachean y, alinean los objetivos

definidos. con los objetivos comunes de la empresa.

Tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se

motiva a sí misma.

Son responsables por la gente que dirigen. Demandan que la gente que coachean sea

responsable de sí misma y del juego que

están jugando.

Piensan que es lo que anda mal y porqué Están mirando desde el futuro crear un

suceden las cosas. contexto de compromiso para una nueva

realidad y buscan lo que “está faltando”.

Lideran equipos. Crean posibilidades para que otros lideren.

Determinan qué puede hacer el equipo. Hacen compromisos irrazonables y luego

planean como realizarlos.

Solucionan problemas frente a los límites y Usan los límites y obstáculos para declarar

obstáculos. quiebres y obtener resultados sin

precedentes.

Se focalizan en técnicas para que la gente Proveen una manera de ver posibilidades y

haga el trabajo. de elegir por sí mismos.

Usan premios y castigos para controlar Confían y permiten a los coachees que

conductas. decidan su propia conducta.

Piensan que la gente trabaja para ellos Trabajan para la gente que coachean.

19
 Les puede gustar o no la gente que Aman a la gente que coachean les gusten o

conducen no

Buscan resultados y pueden estar de Buscan los resultados y observan si las

acuerdo o no con las razones por las que acciones son consistentes con los

suceden compromisos de la gente

Mantienen y defienden la cultura Crean una nueva cultura

organizacional existente

3.2. Opinión grupal

Después de haber analizado, discutido y elaborado cada uno de los puntos que expusimos,

comprendemos que el COACHING GERENCIAL se ha transformado en una necesidad

estratégica para para toda entidad comprometida con sus ideales de crecimiento y que estén

dispuestas a producir resultados sin precedentes.

En una realidad como la nuestra El Coaching se presenta como una oportunidad de buscar

liderazgo, con una movilización hacia el éxito de equipos ganadores. Ayudando a los

empleados a mejorar su rendimiento en el trabajo a través de una constante motivación,

creando un mejor ambiente laboral, permitiendo así el desarrollo o mejora de las habilidades

a los empleados, fomentando relaciones laborales productivas donde los empleados estén

dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior, estableciendo un sistema de

retroalimentación positiva basado en observación, porque las organizaciones; pertenezcan al

sector público o privado; necesitan de gente con un mayor nivel de compromiso, que sea

responsable de todo lo que ocurre en su empresa o lugar de trabajo porque así lo sienten,

porque así lo desean. Y no solo por obligación.

20
 CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES

 El coaching es un proceso en el que se libera el potencial que una persona ya posee

para el logro de una meta, a través de la relación con un profesional con habilidad

técnica y una adecuada actitud de apoyo.

 Un proceso de coaching comienza con la elección (no imposición) de una meta, de

forma que sea medible, específica, tangible, alcanzable, formulada en positivo y

acotada en el tiempo.

 Los resultados no deseados de las distintas acciones no son fracasos. Lejos de

dificultar el proceso, aportan una valiosa información que será utilizada por el cliente

para modificar su conducta y elegir otras formas de acción que lo acerquen a su meta.

21
 CAPÍTULO V:

RECOMENDACIONES

 El estilo del coach ha de mostrarse lo suficientemente versátil como para desplegar diversos

estilos según el equipo con el que trate, o según el momento en que éste se encuentre.

 El coach nunca debe usurpa la capacidad de decisión de su cliente, aunque puede

hacer sugerencias de acción que tienen el mismo valor que las opciones que el cliente

proponga.

 Las organizaciones deben tener en cuenta la retroalimentación como una herramienta

indispensable en el proceso de implantación del programa de coaching, tiene un

alcance general a diversos grupos (clientes, proveedores, el mismo jefe).

22
 BIBLIOGRAFÍA

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http://www.actiongroup.com.ar/coaching_gerencial.htm

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Zeus, P. y. (2004). Coaching práctico en el trabajo. España: McGraw-Hill.

23
 ANEXO

CASOS PRÁCTICOS

Caso 1: (MARCOS RUIZ, 2011)

Autor: MARCOS RUIZ, José Alberto

Título: Coaching para incrementar ventas: un caso real

Fuente: MK Marketing + Ventas n.º 266, marzo 2011

Descriptores:

• Ventas

• Formación comerciales

• Habilidades

• Gestión de ventas

Resumen:

Presentamos a continuación un proceso real de coaching aplicado a la venta, en el que se

utilizaron algunos recursos fundamentales y eficaces para el logro de una meta relacionada

con el aumento de la facturación.

Este artículo cuenta con un doble propósito: por un lado, describir de forma objetiva la parte

visible del proceso seguido y, por otro, poner de manifiesto la eficacia del coaching y sus

posibilidades de aplicación en el ámbito de la venta, a través de una serie de recursos que

pueden ser utilizados por un coach externo a la empresa o por un gerente de ventas que reciba

la formación y posea la actitud adecuada.

Dado que toda conversación entre coach y cliente es confidencial, lo que se puede leer aquí

ha sido escrito con consentimiento expreso de éste. No obstante, se omitirán su nombre,

empresa y sector de actividad, así como otros datos cuya ausencia no distorsione el objetivo

de este trabajo. Para facilitar la lectura utilizaremos el nombre ficticio de Diego.

24
Primer contacto

Diego acude al proceso de coaching a través de un amigo común; ha oído hablar de esta

disciplina y desea recibir unas sesiones para mejorar su rendimiento profesional.

En ese momento le explicamos qué es coaching (responsabilidad, toma de conciencia,

acción, autonomía, liberación del potencial...) y acordamos reunirnos con él para la primera

sesión. Eso sí, le pedimos que acuda con una meta profesional que desee lograr.

Meta y situación de partida

1. Diego relata su situación profesional actual y su deseo (todavía no es meta). Sus

ventas se caracterizan por un número de clientes de cierta amplitud, aunque de baja

facturación.

2. La primera labor del coach es concretar la Meta con su cliente, temporalizarla y

pasarla por algunos filtros que la hagan operativa.

3. Una vez trabajadas estas cuestiones Diego define su meta de la siguiente manera:

“Ampliar la cartera en diez clientes de contrato anual, con una facturación

mínima de 6.000 euros por cliente y contrato en un plazo de dos años.”

4. Utilizamos un recurso para motivarle, que algunos autores denominan “proceso de

valor fundamental”:

Consiste en preguntar ¿qué le aportará el logro de (meta)?, y seguir preguntando ¿y

eso, que le aportará? hasta encontrar el valor que hay detrás. Las respuestas fueron:

“Crecimiento profesional y autoestima”.

Una fotografía de la realidad: el DAFO

Para obtener una fotografía más completa de la realidad utilizamos un recurso de

autoconocimiento sencillo y muy eficaz, ampliamente conocido en el mundo empresarial,

aunque escasamente aplicado a las personas: el análisis DAFO.

25
Una vez definidas, le pedimos a Diego que puntúe cada una, del 1 al 10, según el grado de

importancia que para él tienen en el logro de su meta.

El DAFO de Diego queda, de inicio, de la siguiente manera:

Debilidades

 Miedo a ofrecer al cliente contratos anuales de gran facturación: 9

 Falta de planificación en el trabajo orientada a la búsqueda de nuevos clientes: 9

 Temor a que la vida personal se vea perjudicada por el crecimiento profesional (que

supondría conseguir la meta): 8,5

 Dificultad para pedir ayuda y dejarse ayudar: 8

 Tomarse como algo personal las “arengas” de su jefe: 7

Fortalezas

 Alta capacidad de trabajo: 8

 Don de gentes: 8

 Empatía: 8

Amenazas

 Fuerte competencia (cita dos empresas en concreto): 7

 Coyuntura económica actual (crisis): 8

Oportunidades

 Elevado número de clientes potenciales por visitar en provincia y capital: 9

 Situación ventajosa con respecto a competencia interna: dos compañeras con menor

capacidad de trabajo, una por edad y otra por recién incorporada: 8,5

 Apoyo del jefe: 5

¿Y ahora qué?: ¡acción!

26
En una semana, el espacio transcurrido entre nuestra primera sesión (en la que se trabajaron

META y DAFO) y la segunda, Diego consigue su primer cliente-meta.

Este hecho fue determinante para el éxito del resto del proceso, así que decidimos explorarlo

y potenciarlo de las siguientes formas:

1. Le felicitamos sinceramente y personalizamos en él (y solamente él) la

responsabilidad del logro para reforzarlo de forma positiva.

2. Proporcionamos una explicación razonada que dejara fuera el azar y otras variables:

cuando la cliente concreta y pone por escrito su meta, toda su atención se focaliza en

aquello que quiere conseguir, y capta y aprovecha cualquier indicio u oportunidad

que le lleve a su logro (por favor, relea el párrafo precedente, es esencial para

comprender la importancia de concretar la meta y definirla por escrito).

3. Le pedimos que identificara en ese mismo momento, anotara y tuviera siempre

presente (en su agenda de trabajo) todo aquello que hubiera hecho esa vez y que no

hubiera realizado en otras ocasiones de venta fallidas.

Diego apunta, en este sentido:

 Hablando con el cliente, he identificado la oportunidad de ofrecerle ese contrato.

 He visto los beneficios que el contrato puede ofrecerle y he argumentado muy

bien las ventajas.

 He perdido el miedo a ofrecerlo.

4. Reforzamos su nueva creencia acerca del contrato con una afirmación. Una

afirmación es una frase breve formulada en tiempo presente y en positivo, que

comienza con las palabras yo soy... y contiene algunas cualidades potenciadoras que

ya se poseen y alguna cualidad, hábito o conducta que se desea reforzar o adquirir.

27
 Puede tenerse presente en la agenda de trabajo o en la mente y leerse o repetirse, como

si se tratara de un mantra, siempre que se necesite. La afirmación de Diego queda de

la siguiente manera:

5. “Yo soy Diego, un hombre honesto, generoso y sereno, que ofrece a sus clientes los

contratos anuales con iniciativa y auténtica seguridad de estar contribuyendo a la

prosperidad de sus negocios y a la mía propia.”

Una vez obtenido el análisis DAFO, se trata de que el cliente decida qué debilidades y

amenazas desea abordar, en qué orden, qué opciones tiene y de qué manera lo hará.

Y de volcarlo todo por escrito (con copia para el coach) en un plan de acción que contenga

seis casillas: acción concreta para realizar, fecha o frecuencia, recursos necesarios

(materiales), personas de apoyo, posibles obstáculos y cómo superarlos. Este plan funcionará

como compromiso entre cliente y coach, que realizará un seguimiento periódico.

Y de volcarlo todo por escrito en un plan de acción que contenga seis casillas:

 Acción concreta para realizar,

 Fecha o frecuencia,

 Recursos necesarios (materiales),

 Personas de apoyo,

 Posibles obstáculos y

 Cómo superarlos.

Este plan funcionará como compromiso entre cliente y coach, que realizará un seguimiento

periódico.

Diego acepta los compromisos de:

 Dedicar una hora diaria, de 19.00 a 20.00 horas de lunes a viernes, a la planificación para

la búsqueda de nuevos clientes.

28
1. Realizar cada día, al menos, una visita de prospección a clientes potenciales.

Decide apoyarse en su fortaleza:

Alta capacidad de trabajo y en la oportunidad elevado número de clientes potenciales

por visitar en provincia y capital.

El seguimiento

Una vez iniciado el plan de acción, las sesiones siguientes consisten en realizar un

seguimiento, potenciando éxitos y detectando dificultades para aprovechar ambos en favor

del cliente. En coaching no se trabaja con el concepto de fracaso: si algo no da el resultado

esperado, se utiliza esta información de retorno (retroalimentación o feed-back) para

reflexionar sobre el aprendizaje que ha generado y variar las acciones. Es decir, si algo no da

resultado, se hace de otra manera.

Además, se siguen abordando las debilidades y amenazas que el cliente decida y se

incorporan los nuevos compromisos al plan de acción.

Con respecto de sus compromisos dedicar una hora diaria, de 19.00 a 20.00 horas, a la

planificación para la búsqueda de nuevos clientes y realizar cada día, al menos, una visita de

prospección, Diego va adquiriendo el hábito sin dificultad, reforzado por el goteo constante

y semanal de nuevos clientes-meta.

En este punto del proceso, Diego decide rebajar el plazo de su meta de dos años a uno ante

los resultados que va obteniendo. Diego decidió abordar las debilidades y amenazas que

produjeron los cambios más significativos.

2. Debilidad dificultad para pedir ayuda:

Tras explorar esta debilidad con preguntas abiertas y escucha activa y empática, Diego toma

29
conciencia de que en su ámbito profesional no suele pedir ayuda para dar una imagen de

seguridad en sí mismo que en ocasiones es cierta y en otras no. Además, cuando lo ha hecho,

las reacciones no han sido del todo positivas: quienes le rodean creen que él jamás la necesita.

Diego percibe que esto se debe, en parte, a que sus intercambios verbales con sus compañeros

son breves, muy directos y se limitan a contenidos relacionados con el trabajo. No los conoce

personalmente.

Ya que una parte de su trabajo se realiza en equipo, es evidente que minimizar esta debilidad

puede impulsarle hacia su meta y tener efectos beneficiosos para él y para su entorno

profesional e incluso personal.

Esta vez, en lugar de sugerirle una nueva tarea, le preguntamos qué va a hacer. Su respuesta

es clara y rápida: escoger a un número de compañeros de trabajo y dedicar todos los días un

tiempo (un paréntesis laboral) a conocerlos mejor personalmente.

3. Amenaza fuerte competencia:

Diego decide apoyarse en la oportunidad apoyo del jefe para mantener con él una reunión

y pedirle que comparta cierta información que posee acerca de la competencia.

Ante nuestra pregunta qué va a hacer toma la decisión de afrontar esta amenaza incluyendo

en su plan de acción un plan de fidelización concreto y una atenta observación de los

movimientos de la competencia (estudiando sus ofertas) para poder anticiparse, con una

actitud ampliamente proactiva. Su nuevo compromiso es realizar cuatro visitas diarias de

fidelización a clientes de cartera.

Explorando este nuevo compromiso con buenas preguntas que muevan a la acción y escucha

activa, Diego toma conciencia de que sus visitas de venta están (según sus palabras) centradas

en el contrato y no en la persona. Esto le impide crear relaciones sólidas y estables, y por

30
tanto disfrutar de una de las partes más interesantes de la profesión de la venta: el trato con

el cliente.

A la luz de estas reflexiones decide, bajo un nuevo enfoque (humanizar el trato con el cliente):

a) Elaborar una lista de clientes para fidelizar según el volumen de ventas y frecuencia

de compra.

b) Agendar sus visitas de fidelización con la frecuencia adecuada para cada cliente.

c) Durante las visitas:

 Averiguar el grado de satisfacción de cada cliente y su situación actual.

 Averiguar e implementar las mejoras que puede realizar en los servicios para

su cliente, centrándose en la persona y sus necesidades, no en la pura

facturación y las necesidades propias.

Resultados cuantificables y cualitativos

Diego ha conseguido siete clientes-meta en un plazo de tres meses (recordamos que era de

diez clientes en un año). Antes de iniciarse el proceso no había conseguido ninguno en tres

años. El incremento de facturación durante cada uno de esos tres meses, con respecto al

mismo periodo del año anterior, ha sido de un 94%, 110% y un 10%, respectivamente. Al

final del año, el incremento total de su facturación con respecto al ejercicio anterior ha sido

de un 36%.

Aunque muy importantes para su crecimiento profesional, estos resultados no son los únicos.

Según sus palabras, Diego:

 Ha aumentado la autoestima y la seguridad en sí mismo.

 Ha mejorado las relaciones con su jefe y compañeros.

31
  Ha cambiado una creencia limitadora acerca de algunos de los servicios de su

empresa.

 Ha adquirido y reforzado los hábitos de la planificación y la fidelización, que seguirán

redundando en su cuenta de resultados una vez finalizado el proceso.

Por ello podemos decir que ha aumentado tanto su competencia racional (planificación) como

emocional (relaciones consigo mismo y con jefes, compañeros y clientes).

CASO 2:

Fuente: (Calera, 2005)

AUTORA: Mª Teresa Inglés y García de la Calera (Coach individual y de equipos,

certificada ACC por ICF).

Doctoranda en Psicología Positiva y Emociones. Departamento de Psicología

Básica II. Facultad de Psicología. Universidad Nacional de Educación a

Distancia UNED. Madrid, España.

e-mail: ingles@acem.infonegocio.com

TITULO: UN CASO DE COACHING INTEGRAL DE EQUIPOS: EF, S.A., EMPRESA

FAMILIAR

Resumen

Según informe del IEDE de 2009, siete de cada diez empresas familiares desaparecen durante

la segunda generación. En España, el 80% del tejido empresarial es familiar, por lo que

mejorar su subsistencia resulta del máximo interés.

32
En el caso que exponemos, se requirió la ayuda del coach porque la falta de fluidez en las

relaciones entre los propietarios, hijos del fundador, estaba debilitando la organización y

amenazando su supervivencia.

Los propietarios permitieron como herramientas de diagnóstico sólo una sesión inicial

conjunta, que el coach destinó a observar las interacciones entre ellos.

La intervención se planeó en dos etapas. En la primera, se procedió a hacer coaching a la

relación en procesos individuales. En la segunda, una vez re-abierta la comunicación entre

los propietarios, se aplica coaching al equipo en su ambiente natural, con el doble objetivo

de (1) generar equipo y dotarles de herramientas para una gerencia conjunta exitosa, y (2)

construir en armonía un protocolo familiar que facilite la resolución de futuras discrepancias.

Los resultados obtenidos hasta la fecha apuntan a: (1) adquisición de habilidades de

liderazgo, comunicación y gestión del tiempo; (2) mayor comprensión del punto de vista y

de las necesidades de los otros; (3) mayor comprensión del papel y hacer de los otros

propietarios.

Reflexionando para el futuro, observamos que el amoldarnos a las restricciones impuestas

por los propietarios ha favorecido el proceso, pues diluyó sus reticencias ante la intervención

y favoreció su aprovechamiento.

Palabras clave: coaching de equipos, gestión del cambio.

Entendiendo qué pasa

La empresa EF S.A. (nombre ficticio) fue fundada por una única persona. Al amparo de su

fuerte personalidad, su pericia técnica y su denodado esfuerzo, el negocio fue creciendo y

absorbiendo, en la década de los 80, a diversos hijos. Todos ellos se incorporaron antes de

cumplir la veintena y sin haber tenido experiencias laborales previas. Tiempo después se

sumó una hija, tras un lustro como profesional en la empresa privada, para hacerse cargo del

33
área financiera. Desde la retirada definitiva del padre hace diez años, los cuatro hermanos

poseen la propiedad y enarbolan la dirección de las diversas áreas funcionales.

Se recurre a la ayuda del coach porque el deterioro de la comunicación entre los hermanos

había transformado el ambiente laboral en un entorno caótico, amargo y poco productivo, y

las relaciones personales entre las cuatro familias comenzaban a verse afectadas. El que uno

de los hermanos dejara de hablar al resto fue, a la larga, el desencadenante del proyecto que

nos ocupa.

Diagnóstico

Como suele ser habitual, la demanda inicial del cliente apuntaba hacia una diana distinta de

la que finalmente se acordó. Se solicitó coaching individual con el socio que había retirado

la palabra al resto.

Sin embargo, en la indagación previa a la aceptación del encargo, el coach observó o se le

narraron diversas circunstancias a tener en cuenta: mínima formación en gestión empresarial

de tres de los cuatro hermanos; mínima formación en habilidades directivas; personalidad

fuerte del padre, quien gobernó el negocio dejando poco resquicio al desarrollo de sus hijos;

falta de diferenciación de los tres roles básicos que los mismos personajes suelen cumplir en

un entramado familiar, esto es, propietario, consejero y directivo; falta de protocolo familiar

que rija el código de gobierno y la toma de decisiones; y frontera difusa entre las diversas

áreas funcionales.

Estas circunstancias convertían en inútil la exclusiva intervención individual y en

imprescindible la intervención sobre el sistema en su conjunto. Se acordó como demanda a

corto plazo la re-apertura de la comunicación entre ellos.

Como demanda a medio plazo, se pidió del coach ayuda para avanzar hacia un protocolo de

familia consensuado.

34
La relación de la empresa en el pasado con consultores y otros profesionales había sido

escasa, y de ella habían percibido sólo pobres resultados. Por eso, descartaron el uso de

cualquier herramienta estándar, lo que dejó al coach sólo con la posibilidad de observar

interrelaciones. Para ello, planificó una reunión conjunta “de arranque”, donde, en la

superficie, se trabajaron diversas distinciones de coaching y, en lo profundo, el coach observó

el vínculo, los flujos de relación entre ellos, los disparadores de un ante otros, y las posiciones

adoptadas por unos y otros.

En esa misma sesión, se pretendía y se consiguieron, además, diversos objetivos: sentarlos

por primera vez juntos en meses; recabar su compromiso, individual y como sistema, con el

proceso de coaching; y virar el foco de atención de cada socio desde el individuo “problema”

hacia el conjunto del sistema.

El análisis de éste último dio lugar a las siguientes observaciones.

 En primer lugar, su estado emocional, el cual describiríamos como una combinación

de abatimiento, desesperanza y hastío, adscribible al estado de Resignación que

enuncia Rafael Echeverría. Cuando están en resignación, los miembros de un equipo

evitan afrontar nuevas aspiraciones y se limitan a sobrevivir. Todos sienten una

pesada carga y perciben obstáculos difíciles de sortear.

 En segundo lugar, sobre los estilos de dirección y gestión predominantes observados,

apuntaríamos individualismo y creencia de que los demás hacen las cosas peor que

uno mismo, o sea, falta de confianza en que los demás son competentes.

 En tercer lugar, la ya mencionada carencia tanto de protocolo familiar como de

órganos de gobierno claramente definidos y con las fronteras entre ellos bien

perfilados. Así, cuando hay conflicto, la toma de decisiones se produce por

35
 democracia, por lo que habitualmente hay perdedores, y éstos –normalmente siempre

los mismos- van acumulando resentimiento e incomprensión.

Por último, observamos un fenómeno proveniente del enfoque sistémico de la terapia: el

individuo calificado de problema lo que suele reflejar en realidad es el disfuncionamiento

que atraviesa el sistema, suele ser un síntoma del mal más que el mal por sí solo.

Método de intervención

En la primera sesión conjunta constatamos la dificultad de efectuar, durante la primera fase,

un coaching de equipos “al uso”, esto es, mantener encuentros con todo el equipo reunido. Y

ello por el punto de deterioro en que se encontraba la relación en ese momento. Para

solventarlo, nos planteamos un método que podemos calificar de novedoso: hacer coaching

al vínculo desde el individuo. En la práctica, esto consistió en entrevistas individuales donde

el foco implícito del coach estaba en dos líneas de trabajo paralelas:

(1) reconstrucción del vínculo con el resto de socios, y

(2) desarrollo de habilidades de comunicación, liderazgo y gestión de conflictos que

favorezcan la mejora de la relación.

Para ello se decidió, en un análisis de ventajas e inconvenientes, que un mismo y único coach

llevara a cabo la labor, pues su conocimiento “omnisciente” era básico para el trabajo de

vínculo. Como riesgos principales, detectamos dos: la posible pérdida de la recomendable

distancia que ha de mantener el coach respecto de las interacciones entre los miembros; el

peligro de convertirse en mensajero entre ellos. Gracias a habérnoslos planteado

previamente, conseguimos mantener alejados ambos.

Decir que el compromiso de los socios con la fase de coaching desde el individuo fue, por

una parte, auténtico, en cuanto al deseo genuino de reincorporar al hermano “problema”, pero

resultó nominal en cuanto a que alguno comenzó el proceso pensando que no lo necesitaba.

36
En esa tesitura, el coach ha de manejarse con cautela y dar al directivo un campo de

movimiento más amplio de lo habitual, para que hable de lo que quiera, como quiera y al

ritmo que quiera.

Esta primera fase se finalizó con una sesión conjunta de coaching de equipos, cuyo doble

objetivo era (1) aflorar y poner encima de la mesa las mejoras observadas por unos respecto

de los otros y respecto del sistema en general, y (2) arrancar la segunda fase, de construcción

del equipo, fijación de una meta a largo plazo y establecimiento de pasos para alcanzarla.

En la segunda fase, en proceso en este momento, se ha planificado el proveer coaching al

equipo mediante la observación por el coach de diversas reuniones operativas y estratégicas

que vayan teniendo lugar.

Resultados

La lista de mejoras que los socios reflexionaron al final de la primera fase fueron muchas.

Aunque alguna representara aparentemente un paso pequeño, el solo hecho de que se hubiera

producido era lo importante.

Las grandes áreas en que reflejaron mejoras coincidieron con las planificadas. Así, los socios

adquirieron habilidades de liderazgo, comunicación y gestión del tiempo. Y ampliaron la

comprensión del punto de vista y de las necesidades de los otros propietarios, lo que llevó a

una mayor comprensión del papel y del hacer de éstos.

CASO 3:

Fuente: (Billikopf, 2004)

Caso

Carlos, no tenía ninguna experiencia en temas de liderazgo o coaching. Es director de

marketing desde hace varios años, su organización está dedicada a producir alimentos y sus

principales clientes son los autoservicios. En general la organización tiene una excelente

37
estructura de ventas y el departamento de marketing ha tenido muy buenos resultados. El

jefe de Carlos, decidió iniciar un programa de coaching, siendo elegido para iniciar con el

proceso. Su jefe busca que los directores tengan un mejor conocimiento de su rol para

conseguir las metas y objetivos de la empresa.

La empresa tiene claro en este momento que el personal es uno de sus activos más valiosos

y se tendrán programas especializados para todo el personal. Carlos iniciará sesiones

individuales de coaching con un coach experto.

Sesiones de coaching

Descripción

En la primera sesión, Carlos escribió para su coach algunos puntos respecto a sus

expectativas, las capacidades adicionales que consideraba necesarias adquirir y diversas

ideas sobre el desempeño de su dirección.

En un principio la idea era que Carlos tratara de definir su rol. Posteriormente fueron

revisando el rol de los demás miembros del equipo.

En el inicio, el coach revisó aspectos personales tanto de Carlos como de los miembros de su

equipo:

 Que les gustaba y que no.

 Fortalezas y debilidades de cada uno.

 Trayectoria de cada uno de los miembros del equipo.

 Experiencias y comentarios relevantes de los clientes.

Fue muy útil en las sesiones de coaching revisar situaciones reales que pusieran en claro a

donde deberían de llegar Carlos y su equipo.

38
En la primera sesión revisaron ejemplos de casos que mostraran las cualidades y habilidades

de Carlos. De ahí surgieron elementos que mostraban actividades que motivaban a Carlos,

así como las actividades que no lo motivaban.

Un punto importante en las sesiones de coaching era el tiempo. Desde el inicio, el coach

insistió en definir una duración específica para las sesiones de 2.5 horas.

Es importante cuidar el tiempo de las sesiones para lograr que sean muy productivas. En

menos de ese tiempo no se podían revisar los puntos que hemos comentado. Más de las 2.5

horas resultaban incómodas ya que los pendientes exigían la presencia de Carlos.

Poco a poco Carlos fue viendo resultados, así como descubrió sus habilidades, fortalezas y

debilidades también fue descubriendo las de su equipo de trabajo.

Al contrastarlas con las metas de la organización, paulatinamente Carlos fue identificando

como su equipo podía contribuir a esas metas y adicionalmente identificó de una forma muy

clara:

a) Habilidades adicionales requeridas por su equipo.

b) Necesidades de capacitación.

c) Desarrollo personal para cada miembro del equipo.

d) Necesidades de reconocimiento del personal.

e) Clara visualización de cómo cada miembro del equipo podría contribuir a los

resultados esperados por la organización.

Seguimiento y retroalimentación

Descripción

Carlos graficó una matriz de monitoreo que revisaba rutinariamente con su coach. Lograron

establecer puntualmente elementos que deberían de mejorar y que en cada sesión

monitoreaban para validar que se diera el progreso necesario y un ejemplo de un aspecto que

39
interesó a Carlos, fue que existía información relevante que llegaba por parte de los clientes

por fax.

Dado que pocos usaban el fax como herramienta de trabajo, difícilmente se enteraban de esta

información relevante. La mayor parte del equipo de Carlos tenía equipos Blackberry y

estaban ya acostumbrados a ver y mandar toda la información por mail.

Una acción que surgió a partir de la segunda sesión de coaching fue determinar

que la asistente de Carlos revisaría diariamente la información que llegaba por fax y lo que

fuera relevante, lo escanearía y pasaría por mail a todos los miembros del equipo. Un punto

muy importante fue que, al concluir la tercera sesión de coaching, Carlos tenía muy claro a

donde quería llegar, y que beneficios daría a la empresa en términos de objetivos estratégicos.

A partir de esto, se iban poniendo en práctica distintas acciones. Un trabajo fundamental de

Carlos y su Coach, era validar periódicamente estas acciones. Al inicio de cada sesión de

coaching, se revisaban los resultados obtenidos y el coach retroalimentaba a Carlos respecto

a su crecimiento.

Otro ejemplo interesante de lo que sucedió a Carlos, a raíz de las sesiones de coaching, fue

que pudo redefinir su rol en la empresa. Este ajuste de rol, que revisó a fondo con su jefe,

permitió que el área consiguiera aportar resultados a 4 de los 9 objetivos estratégicos de la

empresa antes de 1 año de haber iniciado las sesiones.

Es natural, que estas contribuciones a los resultados buscados por la empresa por parte de la

Dirección de Marketing hicieron subir el nivel jerárquico de Carlos, así como su sueldo. En

un principio, las sesiones de coaching fueron muy difíciles para Carlos ya que consideraba

que eran una pérdida de tiempo, sin embargo, con el tiempo y los resultados, vio que fue una

excelente decisión ser el primero en iniciar con las sesiones de coaching. Desde el principio,

40
Carlos tenía dos tipos de retroalimentación: una dada por su coach y otra dada por un grupo

particular (elegido por ambos) que se integraba por:

 Un cliente

 Dos proveedores

 Un ingeniero de producción

Este grupo de opinión y retroalimentación fue muy valioso ya que daban información

desinteresada a Carlos respecto al progreso de su departamento; este grupo reconoció los

grandes cambios que se dieron a raíz del proceso de coaching:

1. Mejora en el clima organizacional

2. Interés de los miembros del equipo por las metas de la organización.

3. Obtención de resultados muy puntuales

4. Productividad sorprendente en cada uno de los miembros del equipo

5. Mejor entendimiento de la cadena de valor (cliente-planta. Proveedor).

Conclusión del caso

Como podemos observar con este caso tan sencillo, el coaching es un proceso muy

interesante para cualquier organización que se enfoca a mejorar el desempeño de los

integrantes de la organización. Conforme va mejorando el desempeño del personal, en

automático mejoramos el desempeño de la empresa y poco a poco la vamos llevando a ser

una organización de alto desempeño.

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