Optimización de procesos y mejora continua en panadería

UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO
FACULTAD DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ÍNDICE
ÍNDICE............................................................................................................ 2
I. INTRODUCCIÓN........................................................................................ 3
II. OBJETIVOS................................................................................................ 4
III. MARCO TEÓRICO...................................................................................... 5
1. DETALLES DE LA EMPRESA....................................................5
1.1. RESEÑA HISTÓRICA........................................................................5
1.2. GIRO DE NEGOCIO..........................................................................6
1.3. PLAN ESTRATÉGICO........................................................................7
1.4. DISTRIBUCIÓN DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS..................................8
2. PROCESO PRODUCTIVO.......................................................12
2.1. DIAGRAMA DE PROCESOS.............................................................12
2.2. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE OPERACIONES...................................13
3. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN...............................17
3.1. DESARROLLO DEL PRONOSTICO...................................................17
3.2. DESARROLLO DE LA BARRERA DE TIEMPO...................................20
3.3. DESARROLLO DEL PMP.................................................................21
3.4. DESARROLLO DEL PMP.................................................................22
4. SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO...................................23
4.1. INSPECCIÓN DE CUMPLIMIENTO...................................................23
4.2. MATRIZ IPERC............................................................................... 26
4.3. MAPA DE RIESGOS........................................................................32
5. IMPACTOS AMBIENTALES.....................................................33
5.1. METODOLOGÍA EMPLEADA............................................................33
5.2. MATRIZ DE IMPACTOS AMBIENTALES............................................35
5.3. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ALCANZADOS........................37
6. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN...............................................38
6.1. DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD MÁXIMA PRÁCTICA Y DEL
NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO.............................................................39
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................41
ANEXOS........................................................................................................ 42
Plan de Mejora para la empresa P a g e 2 | 47

I. INTRODUCCIÓN
Nuestra ciudad de Huaraz es uno de los lugares turísticos más

concurridos a nivel nacional por su gran atractivo desde cultural y en
armonía con la naturaleza además de ser una potencia en extracción
de recursos minerales, ello ha logrado mantener la economía de
nuestra ciudad propulsando negocios del estilo de panaderías por
todo el territorio de influencia, es decir el callejón de Huaylas.
El siguiente trabajo tiene el objetivo de proponer un plan de mejora

sobre la empresa enfocada a la panadería: “Mancos Querido” la cual
analizara principalmente los aspectos de planificación y entornos de
producción, el proceso productivo y el control medioambiental que se
necesita implementar en la empresa, para ello implementaremos
metodologías referidas a la ingeniería industrial para incrementar su
productividad.
Acompáñenos en el desarrollo del siguiente trabajo titulado como

“Plan de Mejora para la empresa Panadería Mancos Querido”.

II. OBJETIVOS
 Proponer un plan de mejora utilizando las directrices de la ingeniería

industrial como la teoría de restricciones en los sistemas de
manufactura TOC, la metodología Just in Time JIT, la mejora continua,
entre otros para elevar el desempeño de este negocio.
 Presentaremos la línea de los procesos generales que tiene la

empresa “Mancos Querido” para la producción de todas las líneas de
panes para si simplificar y tener una perspectiva global.
 Veremos los residuos de deshecho y los impactos ambientales que en

cada proceso de las líneas que se da en la panadería y el tratamiento
adecuado para controlas.

III. MARCO TEÓRICO

1. DETALLES DE LA EMPRESA
1.1. RESEÑA HISTÓRICA
La Panificadora “MANCOS
QUERIDO” es una mediana
empresa familiar constituida
por el Sr. Dagoberto
REGALADO HUARAC, lo cual
no tenían la experiencia y
conocimientos
administrativos suficientes,
dado que solo conocía el
proceso productivo de panes
artesanales.
En 1997 se da inicio a la actividad, en un espacio ubicado en Jr.
Ucayali N°764 en Carhuaz, y un pequeño puesto de venta en el
mercado central de Carhuaz; ofreciendo panes artesanales,
bizcochos y roscas tradicionales del distrito de Mancos.
Intentando salir adelante con nuestro negocio, tomando
determinadas estrategias de ventas tomamos la decisión de
impulsar y dedicarnos a la producción de panes, así la
Panadería “MANCOS QUERIDO” con el paso del tiempo fue
ganando clientes y se ha logrado mejorar las maquinarias,
empezando la comercialización y distribución a diferentes
caseríos pertenecientes a la provincia de Carhuaz.
Tratando de diversificar la empresa, en el año 2013 se da inicio
en el rubro de la pastelería, tratando de satisfacer a los
diferentes clientes. Actualmente, se ha dejado la distribución
de panes a los diferentes caseríos, la empresa ha tratado de
mejorar los diferentes panes y cuenta con una sucursal
ubicada en la plaza de armas, también se cuenta con un horno

industrial para la realización de los diferentes tipos de
pasteles.
1.2. GIRO DE NEGOCIO
DATOS DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA “MANCOS QUERIDO” E.I.R.L
RUBRO Elaboración de panes y pasteles
Nº DE PERSONAL 6
AÑO DE CREACIÓN 1997
UBICACIÓN Jr. Ucayali N°764
NOMBRE DEL
REGALADO HUARAC Dagoberto
PROPIETARIO
Actualmente el giro del negocio es la elaboración de panes

artesanales como:
 Pan de manteca.
 Pan de trigo.
 Pan de maíz.
 Pan francés.
 Croissant.
 Ciabatta.
 Pan de yema.
 Mollete.
 Roscas.
También se sigue elaborando los bizcochos y roscas

tradicionales del distrito de Mancos. En la parte de pastelería,
se desarrolla los diferentes dulces, pasteles, tortas, etc.
También se elabora dulces tradicionales de la región como:
 Pancito de maíz.
 Roscas con azúcar impalpable.
1.3. PLAN ESTRATÉGICO

A. MISIÓN
Entregar productos de panadería de calidad, sabor y frescura
superior, en una búsqueda constante de innovación para
sorprender y atender a nuestros clientes en un ambiente
acogedor y familiar.
B. VISIÓN
Ser una cadena de panadería reconocida en el mercado por
sus productos de alta calidad, innovando constantemente a
través de nuevas propuestas de productos y servicios para
sorprender y satisfacer a nuestros clientes.
C. ORGANIGRAMA:

1.4. MERCADOTECNIA APLICADA
1.4.1. Mezcla de mercadotecnia
En este apartado analizaremos la mezcla de mercadotecnia
que posee la panadería “Mancos Querido”, y analizaremos
todas las componentes, como son: el producto, el precio, la
promoción y a la plaza, el cual posee este negocio,
conformando así un análisis interno de la situación actual de
la empresa.
A. El producto
Es la parte fundamental de todo negocio y constituye la
mayor cantidad de las ventas, en el caso de la panadería
Mancos Querido, el producto principal es el pan, en sus
diversas presentaciones como los son pan de piso, cuay,
pan de trigo, pan de maíz, roscas, cachos, etc. Sin embargo
el negocio no se limita allí, en cuanta diversidad de
productos, sino también se extiende a otros productos
como es el caso de panes de salvado, panetones en épocas
del año y también biscochos, y también tiene que participar
en algunos nichos de mercado, esto porque la competencia
en esta ciudad es muy aguerrida entre todos los
competidores, ya que las panaderías no solo tienen este
servicio, sino también el de pastelería y algunos también
participan en heladería, y por esto ya hace algunos años el
negocio decidió participar en cierta medidad solo con
algunos productos un pequeño stand de pastelería también,
en donde comercializa productos como: empanadas,
bombas de manzana, pies de manzana, pañuelos, alfajores,
mil hojas, café, leche, etc. Sin embargo, no es completo
para el mercado en donde participan.
B. El precio
El precio es muy importante en la panadería macos
querido, y el negocio tienen que competir con los
panaderos informales y ambulantes que existen en la
ciudad de Carhuaz, estos negocios se han proliferado en los
últimos años a la gran demanda existente de pan en esta
zona, cabe resaltar que el precio que ellos ofrecen está por
debajo del precio que pueden ofrecer panaderías y
negocios locales, al tratarse de pequeños negocios
familiares y la mayoría de ellos son informales, o sea que
no pagan ningún tipo de impuesto por la venta de sus
productos, esto hace pensar que la competencia con estos
negociantes es difícil ya que la panadería Mancos Querido
no puede competir con esos precios, porque tiene muchas
obligaciones dentro de su negocio. El precio en esta
panadería varía según el tipo de pan, hay panes de 25
céntimos y hasta de 50 céntimos y algunos productos por
su complejidad de elaboración que cuestan entre S/. 0.8
hasta S/. 1.0y la mayoría de productos de pastelería cuesta
S/. 1.5, siendo los más caros los que cuestan S/. 2.5.
C. La plaza
En el caso de la panadería Mancos Querido, participa en el
mercado de la provincia de Carhuaz, teniendo como
principales distribuidores y compradores a las tiendas de
sus alrededores y además de hacerlo en la tienda que se
tiene, a las personas de a pie. Los principales días donde
las ventas suben son los días miércoles y domingos, esto se
debe de que existe una gran afluencia de público a la
ciudad esos días, porque se realiza la feria en esta ciudad,
en donde se vende todo tipo de productos, siendo el pan
también uno de los principales que se venden en esos días.
D. La promoción
En una de las 4 P’s que consideramos debería, la
panadería, desarrollar más, en la actualidad la tienda solo
cuenta con promoción solo en el lugar de las ventas, en
donde consiste promoción verbal y algunos letreros que
posee el negocio, y no posee con desarrollo de información
en las redes sociales o medios de información masiva, un
punto importante a tratar seria que cerca del negocio hay

muchas emisoras radiales locales, en donde la panadería
podría promocionarse ya que es escuchada por la mayoría
de habitantes de la zona, sin antes de negociar el precio,
claro está.
1.4.2. LA ESTRATEGIA GENÉRICA

La estrategia que hemos planteado para el presente plan
estratégico es:
La estrategia de diferenciación en la cual la panadería

“Mancos Querido” produce y comercializa panes exclusivos
los cuales son reconocidos por los clientes, que además están
dispuestos a pagar, la panadería ofrece panes tales como el
pan de trigo, maíz pan de manteca, entre otros y sobre todo
los bizcochos que no se compran en el sabor con los que
producen las otras panaderías, es por ello que esta estrategia
tiene un gran resultado con los objetivos planteados por la
panadería, además se espera que con el desarrollo de nuevos
productos pueda lograr aún más diferenciarse de la
competencia.
Entonces podemos decimos que la panadería “Mancos

Querido” se diferencia por el sabor y calidad de sus panes
dentro de la provincia la cual es reconocido e identificado con
facilidad por parte de sus clientes fieles con lo cual
generamos una ventaja general dentro del sector.
1.4.3. VENTAJAS COMPETITIVAS

En base a los análisis efectuados anteriormente se desprende
que los consumidores buscan optimizar sus tiempos, por lo
que buscan lugares de compra establecidos en zonas
estratégicas, es decir, en su trayecto casa-oficina, casa-
colegio y junto a otros locales de alto tránsito, por lo que la
ubicación se vuelve un foco central importante a la hora de
adquirir un producto.
1.5. DISTRIBUCIÓN DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS
A. CROQUIS DE VISTA EN PLANTA
B. Lista de equipos:
- Amasadora : Son equipamientos industriales diseñados para
preparar masas alimentarias, químicas, cerámicas u otro tipo de
preparados, substituyendo el trabajo manual a través de un
sistema mecanizado que permite producir continuadamente
grandes cantidades de masa.
- Cortadora : También conocidas como rebanadoras son
equipamientos diseñados para rebanar productos de panadería
preparados (cocidos) en varias porciones / espesores de forma
automática, substituyendo el trabajo manual con recurso a
utensilios de cocina.
- Horno Industrial: están pensados y diseñados para favorecer
siempre un tipo de cocción tradicional y bien desarrollada,
especialmente para la elaboración de cualquier tipo de pan,
tartas, bizcochos o pasteles, así como, según los modelos de
horno, para asados en restaurantes.

2. PROCESO PRODUCTIVO
2.1. DIAGRAMA DE PROCESOS

2.2. DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE OPERACIONES
2.2.1. DIAGRAMA

Panadería Mancos Querido

2.2.2. CUADRO DE RESUMEN

2.2.3. DETERMINACIÓN DE CUELLOS DE BOTELLA
Los cuellos de botella en la empresa están regidos
principalmente por el tipo de horno que se va a emplear, ello
se debe a que el horno artesanal tiene mayores necesidades
logísticas, pero con mayor producción, mientras que el
industrial es perfecto para lugares pequeños, sin embargo, su
capacidad es muy reducida y por lo tanto tiene más tiempos
muertos que el artesanal.
HORNO INDUSTRIAL
Cuellos De Botella Necesarios:
- Fermentación de la masa.
- Reposo de la masa.
Cuellos De Botella Innecesarios:
- Diversificación de tipo de pan para el horneado.
HORNO ARTESANAL
Cuellos De Botella Necesarios:
- Fermentación de la masa.
- Reposo de la masa.
Cuellos De Botella Innecesarios:
- Limpieza del horno

3. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
3.1. DESARROLLO DEL PRONOSTICO
Un elemento fundamental de una buena planeación de la
comercialización consiste en pronosticar con la mayor exactitud la
demanda de un producto. El pronóstico de la demanda es estimar
las ventas de un producto durante determinado periodo futuro. Los
ejecutivos calculan primero la demanda en toda la industria o
mercado para luego predecir las ventas de los productos de la
compañía en ellos.
El pronóstico de la demanda da origen a varias clases de

proyecciones. Por ejemplo, un pronóstico puede referirse a una
industria entera, a una línea de productos o bien a una marca
individual. Puede aplicarse a la totalidad de un mercado o a un
segmento en paraticular. La estimación puede basarse en factores
generales o en un plan específico de comercialización. Por lo tanto,
para que un pronóstico se entienda y sea útil, es importante aclarar
exactamente qué cosa describe.
El resultado del pronóstico de la demanda es un pronóstico de

ventas, que suele abarcar un periodo de 1 año. Constituye el
fundamento de la elaboración de presupuestos y de la planeación
operativa en todos los departamentos de la compañía:
mercadotecnia, producción y finanzas. Por lo que es importante
efectuarlo con la mayor precisión posible.
Para desarrollar un pronóstico matemáticamente podemos tomar los

datos de meses anteriores y poder ver cómo nos podría ir con una
nueva producción de panes, esto es un parte importante ya que al
usar una herramienta básica como el Excel vamos a poder hallar un
pronóstico de lo que deseamos para el siguiente mes.
La producción de panes en los días lunes, martes, miércoles y

viernes es de 270 panes diarios y el sábado y domingo 450 por día,
pero claramente no obtenemos estas cifras sino las siguientes según
la demanda, además concluyendo que un día se descansa vamos a
usar 27 días al mes:

DIARIO JULIO AGOSTO SETIEMB OCTUBR NOVIEMBR
RE E E
1 269 264 266 265 278
2 274 271 265 260 279
3 270 260 261 275 272
4 264 279 274 260 263
5 264 270 275 271 269
6 266 264 270 263 262
7 263 275 265 279 275
8 270 267 278 277 279
9 262 263 264 268 278
10 268 266 265 261 265
11 270 260 266 270 263
12 268 261 273 276 266
13 272 272 279 275 271
14 260 268 277 262 270
15 273 263 269 263 264
16 268 274 276 267 262
17 279 265 270 274 272
18 274 260 278 263 274
19 262 264 272 279 268
20 275 273 268 261 272
21 271 270 275 280 264
22 275 276 271 279 275
23 280 267 265 276 277
24 273 277 277 273 271
25 274 276 266 263 267
26 279 266 262 278 273
27 274 260 268 275 273
VAMOS A PRONOSTICAR PARA EL MES DE ENERO:
FORMULA PARA EXCEL=PRONOSTICO ( X ; RANGO DATOS ; RANGO TIEMPO )
X =El pronostico que se busca
Ejemplo =PRONOSTICO (H5; C6:G6; C5:G5)
CONOCIDOS PRONOSTICO
DIARIO MES LINEAL
7 8 9 10 11 12
1 269 264 266 265 278 274.1
2 274 271 265 260 279 275.6
3 270 260 261 275 272 267.6
4 264 279 274 260 263 268.0
5 264 270 275 271 269 269.8
6 266 264 270 263 262 265.0
7 263 275 265 279 275 271.4

8 270 267 278 277 279 274.2
9 262 263 264 268 278 267.0
10 268 266 265 261 265 265.0
11 270 260 266 270 263 265.8
12 268 261 273 276 266 268.8
13 272 272 279 275 271 273.8
14 260 268 277 262 270 267.4
15 273 263 269 263 264 266.4
16 268 274 276 267 262 269.4
17 279 265 270 274 272 272
18 274 260 278 263 274 269.8
19 262 264 272 279 268 269
20 275 273 268 261 272 269.8
21 271 270 275 280 264 272
22 275 276 271 279 275 275.2
23 280 267 265 276 277 273
24 273 277 277 273 271 274.2
25 274 276 266 263 267 269.2
26 279 266 262 278 273 271.6
27 274 260 268 275 273 270
3.2. DESARROLLO DE LA BARRERA DE TIEMPO

Una de las entradas de información que se consideran en un MPS es
el pronóstico de demanda, y bien sabes que los pronósticos traen
incertidumbre frente a qué tanto será el error de medición en el
pronóstico. ¿Cómo vas a manejar ese error de forma anticipada?
Define barreras de tiempo para tu plan maestro.
El uso de barreras de tiempo en un programa maestro depende de la

naturaleza del producto y del sistema de manufactura; si es hecho
para almacenar (MTS), bajo pedido (MTO) o ensamblado bajo pedido
(ATO). Considera dos barreras de tiempo:
Barrera de tiempo de demanda: te riges únicamente por las

cantidades de pedidos reales de clientes. Así pues, si colocas una
barrera de tiempo para la semana 2, es porque no vas a tener en
cuenta la información de pronósticos que coincide con la semana 1 y
2. En este caso, no vas a programar pedidos para ser entregados en
esta semana, de hecho, lo normal sería que en esta semana te
dediques a cumplir con pedidos pactados tiempo atrás (antes de la

semana 1). Esto da origen a un período de tiempo que se conoce
como “congelado“, que es el tiempo en que “no te puedes
comprometer” porque tienes toda tu capacidad trabajando para
cumplir al cliente.
Barrera de tiempo de planificación: es el tiempo en el que te

permites hacer cambios a tu plan maestro. Generalmente lo
estableces de forma tal que que la barrera esté posterior al tiempo
de espera acumulado de un producto. Aquí perfectamente puedes
comenzar a producir con base en tu pronóstico de demanda y
también puedes programar pedidos de clientes. Dicho de otra forma,
este es un período “libre“, pues tienes capacidad disponible, así que
puedes hacer todas las variaciones en tus productos (si por ejemplo
trabajas MTS y MTO, comenzar a trabajar MTO, pues generalmente
toma más tiempo) y en tus planes, a fin de aprovecharla totalmente.
Período de tiempo flexible: Entre ambas barreras se forma un

período de tiempo “flexible“. En este período, tienes un rango de
acción moderadamente limitado para responder a los pedidos de los
clientes. En otras palabras, juegas con las fechas y los tiempos de
elaboración para responder al cliente.
3.3. DESARROLLO DEL PMP

La panadería, viendo que aumenta la demanda de panes quiere
realizar un PMP para poder simular como le ira en el año 2019 para
esto, la empresa se planea trabajar con un tamaño de producción de

300 con una barrera de tiempo de 2 días y una barrera de pedidos
de clientes de 12 días y un inventario disponible de 0 panes, ya que
es preferible tener los panes del día.
DIARIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PRONOSTIC 27 27 26 26 27 26 27 27 26 26 26 26
O 4 6 8 8 0 5 1 4 7 5 6 9
27 27 26 26 27 26 26 26 27 27 26 26
PEDIDO
1 8 6 4 7 1 9 7 2 7 5 4
11 13 17 20 22 25 27
DISPONIBLE 0 29 51 83 13
5 8 3 2 8 6 9
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
MPS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Como podemos observar la producción llega a ser relativamente

diría ya que el pan se tiene que consumir en el momento, para esto
debemos de analizar más el comportamiento del cliente y exigir
montos de panes exactos para así no generar muchas pérdidas.
3.4. DESARROLLO DEL PMP

La panadería, viendo que aumenta la demanda de panes quiere
realizar un PMP para poder simular como le ira en el año 2019 para
esto, la empresa se planea trabajar con un tamaño de producción de
300 con una barrera de tiempo de 2 días y una barrera de pedidos
de clientes de 12 días y un inventario disponible de 0 panes, ya que
es preferible tener los panes del día.
DIARIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PRONOSTIC 27 27 26 26 27 26 27 27 26 26 26 26
O 4 6 8 8 0 5 1 4 7 5 6 9
PEDIDO 27 27 26 26 27 26 26 26 27 27 26 26
1 8 6 4 7 1 9 7 2 7 5 4
DISPONIBLE 0 29 51 83 11 13 17 20 22 25 27 13
5 8 3 2 8 6 9
MPS 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Como podemos observar la producción llega a ser relativamente

diría ya que el pan se tiene que consumir en el momento, para esto

debemos de analizar más el comportamiento del cliente y exigir
montos de panes exactos para así no generar muchas pérdidas.

4. SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
4.1. INSPECCIÓN DE CUMPLIMIENTO
¿Propone alguna acción?
NÚMER
ITEM Prioritari Urgent
O NO SI
o e
Vías de transporte despejadas y
señaladas.
Observaciones: Nuestra empresa cuenta
1 X
con vías amplias libres de obstáculos, para
que el transporte, cada área y pasillo están
respectivamente señalados
Que la superficie de las vías de
transporte sea uniforme, antideslizante
y libre de obstáculos.
Observaciones: Nuestra empresa cuenta
con un solo nivel, el piso es de un material
cerámico, el cual es un poco riesgoso ya
2 X
que, en el área de proceso de amasado de la
masa, ocurren derrames y el operario podría
resbalar causando daños en el proceso y así
mismo, por tal motivo es necesario
implementar con rejillas antideslizantes y
que el operario use botas adecuadas.
Mejorar la disposición del área de
trabajo de forma que sea mínima la
necesidad de mover materiales.
3 Observaciones: Se realizó un análisis de X
disposición de planta en el cual se planteó
una nueva redistribución de áreas, con el fin
de eliminar distancias y reducir tiempos.
Usar ayudas mecánicas para levantar,
depositar y mover los materiales
pesados.
4 Observaciones: Lo más pesado que hay X
en la planta son los sacos de harina y solo
necesita una mínima fuerza para
levantarlos.
Mantener los objetos pegados al
cuerpo, mientras se transportan.
Observaciones: Los sacos que los
5 X
trabajadores transportan a la balanza, van
pegados al cuerpo para evitar lesiones en la
columna.
Proporcionar contenedores para los
desechos, convenientemente situados.
Observaciones: En cada área contamos
6 X
con contenedores de deshechos y en lugares
estratégicos donde podemos encontrar
mayor desperdicio.
7 Marcar las vías de evacuación y X

mantenerlas libres de obstáculos.
Observaciones: Señalar cada área, cada
pasadizo, con señales de evacuación, de
seguridad de acuerdo a lo establecido por
defensa civil.
En tareas repetitivas, emplear
herramientas específicas al uso.
8 Observaciones: En el amasado y labrado X
tenemos herramientas especiales para dicha
función.
Usar señales de aviso que el
trabajador comprenda fácil y
correctamente.
9 X
Observaciones: Cada área cuenta con
avisos, e instrucciones para que el operario
pueda comprender fácilmente.
Comprar máquinas seguras.
Observaciones: Las adquisiciones de
10 máquinas es de un proveedor confiable, X
estas máquinas cuentan con medidas de
seguridad, las cuales permiten un manejo
seguro para los operarios.
Utilizar dispositivos de alimentación y
expulsión, para mantener las manos
lejos de las zonas peligrosas de la
maquinaria.
11 X
Observaciones: Las máquinas empleadas
en planta fueron diseñadas
meticulosamente para tal labor reduciendo
el riesgo de accidente.
Inspeccionar, limpiar y mantener
periódicamente las máquinas, incluidos
los cables eléctricos.
12 X
Observaciones: Las máquinas se revisan
periódicamente, se hacen la limpieza al
finalizar el proceso.
Formar a los trabajadores para que
operen de forma segura y eficiente.
Observaciones: Los trabajadores reciben
13 X
una capacitación periódicamente una vez
por semana, con el fin de que su trabajo sea
más eficaz.
Asegurarse de que el trabajador pueda
estar de pie con naturalidad, apoyado
sobre ambos pies, y realizando el
trabajo cerca y delante del cuerpo.
14 X
Observaciones: Las actividades que
impliquen estar parado cuentan con los
instrumentos (mesas) que están a la altura
del operario, facilitando el manejo.
15 Proporcionar recursos para la limpieza X

y mantenimiento regular de los equipos
de protección individual.
Observaciones: En el proceso productivo
está incluido un día para la limpieza de
planta e instrumentos.
Asignar responsabilidades para el
orden y la limpieza diarios.
Observaciones: El jefe de producción
16 X
encargado de la logística de la empresa
deberá proponer los horarios para que se
pueda realizar la limpieza en la planta.
Resolver los problemas del trabajo
implicando a los trabajadores en
grupos.
17 X
encargado de la logística de la empresa se
encargará de proponer retos al personal que
puedan resolver en grupo y mejorar el
habitad laboral.
Informar frecuentemente a los
trabajadores sobre los resultados de su
trabajo.
18 X
encargado de la logística de la empresa
informará a los trabajadores su desempeño
Premiar a los trabajadores por su
colaboración en la mejora de la
productividad y del lugar de trabajo.
19 X
Observaciones: A los trabajadores que
aumente la productividad se les dará un
incentivo financiero.
Mejorar los trabajos dificultosos y
monótonos a fin de incrementar la
productividad a largo plazo.
20 X
Observaciones: No contamos con esto en
la planta; podría mejorar la satisfacción
laboral.

4.2. MATRIZ IPERC
DEGRADO
PROBABILIDA
OBABILIIRO=PR
MEDIDAS
DEÍNDICE
PROCED
TOREQUISI
CACIÓNSIGNIFI
SUBPRO
ACTIVID
RIESGO
PELIGR
CESO
D DE
AD
OS
S
CONTROL
ICEÍND
ICEÍND
ICEÍND
ICEÍND
ICEÍND
(F.M.P)
IMIENT
Verificación Verificaci Caídas al DS- PARA
pisos N
de ingreso al ón de mismo 005 1 2 2 1 6 1 6 TO
O
irregulares sanear y S
establecimie ingreso al nivel -
pavimentar el
nto LOCAL Caídas al 201
Objetos en el N suelo
mismo 2- 1 2 2 1 6 1 6 TO
suelo S
Recepción nivel TR
personal falta de
colisión o N
(patio) señalización en 1 2 2 1 6 1 6 TO señalizar
golpe S
la vía
elementos
apilar
apilados Caídas de N
1 1 1 1 4 1 4 TO adecuadamen
inadecuadame objetos S
te
nte
Se dirigen y
trasladan a Fatiga o N mejor confort
sitio cerrado 1 1 1 2 5 1 5 TO
los Estrés S del ambiente
ambientes
que existen problemas de colisión o N mejorar la
1 1 1 2 5 1 5 TO
en la visibilidad golpe S iluminación
empresa Ruido debido a hipoacusia 1 2 2 1 6 1 6 TO N mantenerse
máquinas o S alejado
equipos en
niveles
superiores los
permitidos
Plan de Mejora para la empresa P á g i n a 26 | 47

presencia de
N usar
animales Lesión 1 2 2 2 7 1 7 TO
S repelentes
agresores
problemas
carga o
musculares En matriz de
movimientos 1 M
y 1 1 1 2 5 2 SI riesgos
de insumos y 0 O
articulacio significativos
equipos
nes
problemas DS-
musculares 005 no incline
Se elaboran movimientos N
y - 0 1 1 2 4 1 4 TR demasiado su
reportes repetitivos S
articulacio 201 cuerpo
nes 2-
Salida del constituir se dirigen a TR
establecimie se al sus centros tránsito
nto al punto centro de de ventas vehicular a Choques, 1 M
1 1 1 1 4 3 SI
de venta venta excesiva atropellos 2 O en matriz de
velocidad riesgos
significativos
Choques, no ir por las
atropellos / principales
congestión de Exposición 1 M avenidas
1 1 1 1 4 3 SI
vehículos a gases de 2 O
combustió
n
presencia de mordedura 1 2 2 2 7 1 7 TO N usar
animales, s, S repelentes
insectos y picaduras
vectores
(moscas)

proliferación de
gérmenes por daños a la N no manipular
1 1 0 2 4 1 4 TR
temperaturas salud S mucho,
inadecuadas mantener un
alto índice de
higiene
proliferación de personal y
gérmenes por daños a la N utensilios
1 1 0 2 4 1 4 TR
temperaturas salud S limpios
inadecuadas DS-
005
ejecutar la venta del vender al -
venta producto publico presencia de 201 N usar
animales Lesión 2- 1 2 2 2 7 1 7 TO
S repelentes
agresores TR
ser los más
agresión
Heridas, N compresivos
verbal, físicos y 1 0 0 1 2 1 2 TR
fracturas S y dar buen
robos
trato
Seguimiento Seguimie Verifica el DS- despejar el
Caídas del
del nto del estado y el Objetos en el 005 N suelo de
mismo 0 1 1 1 3 1 3 TR
rendimiento rendimien funcionamie suelo - S obstáculos al
nivel
de maquinas to de nto de las 201 paso
máquinas máquinas Herramientas Golpe 2- 0 1 1 1 3 1 3 TR N asegurar las
manuales no TR S herramientas
aseguradas

Perdida de
Iluminación la N aumentar la
0 1 1 1 3 2 6 TO
deficiente capacidad S iluminación
visual
Problemas
Vibración
musculares Evitar estar
debido a N
y en 0 1 1 1 3 1 3 TO harto tiempo
maquinas o S
articulacio expuesto
equipos
nes
daños a la N
Radiación UV 0 1 1 1 3 2 6 TO
salud S usar
daños a la N bloqueadores
Radiación IR 0 1 1 1 3 2 6 TO
salud S
Reparación
si existe Proyección de
alguna falla partículas por
en la usar una
desprendimien
maquina lesión por N máscara para
to de 0 1 1 1 3 2 6 TO
impacto S la protección
fragmentos o
facial
partículas
solidas


4.3. MAPA DE RIESGOS

5. IMPACTOS AMBIENTALES
5.1. METODOLOGÍA EMPLEADA
Cuando se analiza el desarrollo de un
proyecto a lo largo de su ciclo de vida,
se puede concluir que normalmente en
cada una de las etapas del mismo, es
decir durante su construcción, su
operación y su desmonte o
desmantelamiento se generan impactos
ambientales. Y, aún es posible, que para
algunos determinados proyectos se presenten impactos ambientales
durante su planificación. Así mismo, para que la matriz de impacto
ambiental sea efectiva y tenga efectos realmente positivos en la
gestión ambiental de los proyectos, debe adelantarse en la fase de
planeación o de estudio de cada actividad propuesta. Es decir,
durante la fase de Planificación del ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-
Actuar).
Para materializar todos los elementos que logramos encontrar

durante la inspección general, debemos de:
A. Describir la actividad.
Es denotar el área de la actividad a la que esta ligada un
conjunto de operaciones que comparten características. Se
pueden denotar el “Área” y “Actividad”.
B. Identificar el aspecto.
Se enfoca sobre el aspecto y la propia naturaleza del aspecto,
ello tendrá un valor más informativo para la siguiente columna.
C. Evaluación de la Significación del impacto.

Sobre este conjunto de elementos podremos calificar bajo 3
estándares (Ambiental, Legal y las Partes Interesadas) el
impacto ambiental generado.
IMPACTO AMBIENTAL
ÍTEM 10 5 1
FRECUENCIA (F) Semanal/Diario Mensual/Trimestr Anual/Semestral
P á g i n a 32 | 47
al
SEVERIDAD (S) Considerable Moderado Leve
MAGNITUD (M) Extenso Local Puntual
Legal
ÍTEM 10 5 1
EXISTENCIA (E) Existe legisl. **** No existe Legisl.
CUMPLIMIENTO (C) No se cumple Se cumple No aplica
PARTES INTERESADAS
ÍTEM 10 5 1
Exigencia (Ex) Reclamos Reclamos Sin reclamos
legales simples
Gestión (G) No existe Gest. No aplica
gestión Satisfactoria
Después que cada proceso pasa por esos valores se deben de
calcular los índices superiores, es decir:
Imp Amb=3.5∗( F + S ) +3∗M
Legal=E∗C
∫ ¿=Ex∗G
Partes¿
D. Valorización del aspecto

Y todo ello al final nos sirve para hallar el
grado CALIFICACIÓN de significancia total:
RANGOS
DEL ASPECTO
BAJA
<0; 45> SignaficaciaTotal =¿
SIGNIFICANCIA
MEDIA Imp Amb∗0.35+¿ Legal∗0.5+¿
<45; 60>
SIGNIFICANCIA
Partes Inter∗0.15
ALTA
60<
SIGNIFICANCIA
P á g i n a 33 | 47
5.2. MATRIZ DE IMPACTOS AMBIENTALES
DESCRIPCIÓN DE LA IDENTIFICACIÓN DEL EVALUACIÓN DE LA SIGNIFICANCIA DEL VALORACIÓN DEL

ACTIVIDAD ASPECTO IMPACTO ASPECTO
IMPACTO PARTES
LEGAL
AMBIENTAL INTERESADAS
IMPACTOS SIGNIFIC
ASPECT
Acuerdo Exigencia /
AMBIENTA ANCIA CALIFICACIÓ
Cumplimiento
TIPO DE OS
Frecuencia
Existencia
Severidad
Magnitud
ÁREA ACTIVIDAD LES TOTAL N DEL
Gestión
TOTAL
TOTAL
TOTAL
ASPECTO AMBIENT
ASOCIADO DEL ASPECTO
ALES
S ASPECTO
Influencia de generación
Limpieza de la escasez de 1 BAJA
la de aguas 10 5 82,5 1 5 5 1 1 1 31,5
institución agua 0 SIGNIFICANCIA
Organización residuales
ADMINISTRACIÓN
limpieza de la Control de la generación contaminación 1 BAJA

10 5 82,5 1 5 5 1 1 1 31,5
institución Organización de CFCs atmosférica 0 SIGNIFICANCIA
Influencia de
reuniones y residuos contaminación 1 1 BAJA
la 5 82,5 1 5 5 1 5 5 32,1
capacitaciones solidos del suelo 0 0 SIGNIFICANCIA
Organización
GESTIÓN Influencia de
cotización de materia residuos contaminación 1 MEDIA
DE prima
la
solidos del suelo
5 5
0
65 10 5 50 1 1 1 47,9
SIGNIFICANCIA
COMPRAS Organización
P á g i n a 34 | 47
recepción de residuos contaminación 1 1 ALTA

RECEPCIÓN
común 10 100 10 5 50 1 5 5 60,8

ingredientes químicos de suelos 0 0 SIGNIFICANCIA
emisión de
Control de la contaminación 1 1 MEDIA
transporte gases (CO, 5 82,5 10 5 50 1 1 1 54,0
Organización del aire 0 0 SIGNIFICANCIA
CO2)
AMASAD
derrame de
contaminación 1 MEDIA
fermentación materia 10 5 82,5 10 5 50 1 1 1 54,0
O
del suelo 0 SIGNIFICANCIA

prima
Influencia de
TO Y CONTROL DE HORNEADO
contaminación 1 MEDIA
horneado la ruido y calor 10 5 85 10 5 50 1 1 1 54,9
acústica 0 SIGNIFICANCIA
Organización
Control de la gases y contaminación 1 1 MEDIA

cocción 5 82,5 10 5 50 1 1 1 54,0
Organización emisiones atmosférica 0 0 SIGNIFICANCIA
EMPAQUETAMIEN
Genera
empaque y Control de la contaminación 1 MEDIA
residuos 10 5 82,5 10 5 50 1 1 1 54,0
enfriamiento Organización del suelo 0 SIGNIFICANCIA
CALIDAD
solidos
Control de la residuos contaminación 1 1 MEDIA

pesado 5 82,5 10 5 50 1 1 1 54,0
Organización solidos del suelo 0 0 SIGNIFICANCIA
Influencia de generación
TRANSPO recepción y contaminación 1 MEDIA
la de (CO, 10 5 82,5 10 5 50 1 1 1 54,0
RTE distribución
Organización CO2)
del aire 0 SIGNIFICANCIA
P á g i n a 35 | 47
5.3. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ALCANZADOS
De la anterior matriz de significancia podemos generar el siguiente
cuadro de resumen:
CALIFICACIÓN FRECUENCI
RANGOS PROMEDIO
DEL ASPECTO A; VALOR
BAJA
<0; 1.5> 3; 1 3*1=3
SIGNIFICANCIA
Significancia
media
MEDIA 22/12 =
<1.5; 2.5> 8; 2 8*2=16
SIGNIFICANCIA 1.833
ALTA
<2.5, 3.0> 1; 3 1*3=3
SIGNIFICANCIA
- Las actividades por lo general terminan generando un impacto de

grado medio significancia (1.833) y ello demuestra que existe la
necesidad de aplicar un mejor sistema de control de control de
impactos ambientales en la empresa Panadería Mancos Querido
SAC.
- La actividad con más significancia de impacto ambiental es la
recepción de ingredientes, porque ello tiende a generar muchos
desperdicios y residuos sobre el suelo.
- La mayoría de los aspectos tiende a generar una significancia
media debido a que no involucran directamente al ambiente ya
que todas las instalaciones.
P á g i n a 36 | 47
6. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
La capacidad de producción se refiere al máximo volumen de producción
que se puede obtener con los recursos disponibles en un determinado
momento.
Su estudio es fundamental para la gestión empresarial dado que

permite analizar el grado de utilización que se hace de los recursos
disponibles y así tener la oportunidad de optimizarlos.
En este trabajo veremos un modelo de análisis de capacidad en la

industria del pan de trigo.
En la industria suelen nombrarse distintas posibles unidades de medida

para definir la capacidad, las más comunes son unidades de producto,
cantidad de pan, masas y minutos. A continuación, iremos analizando
cada una de estas unidades de medida y elegiremos cual es la unidad
de medida que, a nuestro criterio, es la más apropiada para definir la
capacidad. Para ello, veremos si cada una de las unidades de medida
mencionadas cumplen con los requisitos de independencia,
representatividad y simplicidad.
 Unidades de producto: Son unidades normalizadas en cuanto al

peso y esfuerzo que se requiere para obtenerlas dentro de un
mismo producto, pero son muy disímiles entre distintos tipos de
producto. un pan de trigo grande pesa casi dos veces más que una
unidad de pan de piso y requiere un 25 % más de tiempo de
ocupación de la línea. Dadas estas disimilitudes, la unidad de
producto no se trata de una unidad de medida homogénea en
cuanto al uso de los factores fijos, y si bien son entendibles a todos
los niveles de la organización y fácilmente determinables, pueden
generar confusión en cuanto a la capacidad utilizada por lo que no
creemos adecuada esta unidad de medida para expresar la
capacidad en esta industria.
 Kilos de pan: Si bien la unidad de medida kilos de pan se trata de

una medida estandarizada y el esfuerzo que se requiere para
obtenerlas dentro de un mismo producto está muy normalizado,
son muy disímiles entre distintos tipos de producto. Repitiendo el
P á g i n a 37 | 47
caso mencionado anteriormente, pero ahora desde otro punto de
vista, un kilo de pan de piso requiere más del doble de tiempo de
ocupación de la línea que un kilo de pan de trigo grande. Por lo
que, a pesar de que sea una unidad comprendida a todos los
niveles de la organización, se trata de una unidad muy
heterogénea en cuanto al uso de los factores fijos, motivo por el
cual tampoco creemos que esta sea una medida adecuada para
expresar la capacidad en la industria.
 Masas: Esta es la unidad de medida favorita de la panadería, ya

que la programación de la producción es en masas siendo éste el
lote mínimo de cada producto, totalmente normalizada y muy
comprendida, determinable y controlable para el sector de
producción resultando más incómoda de manejar para otros
sectores. Pero tampoco se trata de una medida homogénea entre
distintos tipos de producto en cuanto a unidades, kilos y al uso de
los factores fijos. Continuando con el caso mencionado, a
capacidad máxima teórica en 2 turnos podrían producirse 800
unidades, pero tan solo se produce 270 unidades por turno. Esta
tampoco resulta ser una medida adecuada para expresar la
capacidad en la industria, a pesar de que sea la favorita de la
misma.
6.1. DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD MÁXIMA PRÁCTICA Y DEL

NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO
6.2.
Una vez elegida la unidad de medida, definiremos la capacidad
máxima práctica y mencionaremos el nivel de actividad previsto
elegido por la empresa. Para ello debemos antes entender de qué
modo trabaja la planta en análisis. La planta trabaja dos turnos al
día y 6 días semanales, Si bien la planta podría, y de hecho lo ha
hecho en el pasado, trabajar tres turnos diarios, hoy elige por un
tema de demanda trabajar sólo dos turnos, el turno mañana de 6 y
el turno tarde de 14, desarrollando el proceso productivo bajo los
siguientes esquemas secuenciales:
LUN-MAR-MIER-VIERNES SÁBADOS Y DOMINGOS
P á g i n a 38 | 47
 Pan de trigo Pan de trigo
 Pan de piso Pan de piso
 Baggette  Baggette
 Chiabatta  Chiabatta
 Cruasang  Cruasang
 Mollete  Mollete
 Pan de yema  Pan de yema
 Biscoho  Biscoho
 Rosca artesanal  Rosca artesanal
Es importante remarcar que la planta deja de operar en los horarios de

almuerzo. También, debemos conocer los posibles tiempos de preparación
de trabajo que puede tener la planta.
En una fuente para masa podemos poner aproximadamente 18 bolas de

masa para pan de maíz distribuido de 6 x 3, ya que el pan tiene un tamaño
regular solamente en una fuente se puede producir esa cantidad.
Tenemos la producción en dos tipos de horno, el horno industrial como

capacidad máxima puede contener 15 fuentes, es decir entrarían 18 x 15
masas de pan de trigo que equivale a 270 panes como máximo y en el
horno de leña pueden ocupar 20 fluentes que equivale a 18 x 20 y eso son
360 panes, eso es la producción máxima que puede producir en un lote de
pan de trigo.
La diferencia entre ambos hornos es el tiempo de cocción, pero

generalmente se emplea el horno artesanal ya que le otorga un mejor sabor
y es más típico entre los consumidores; además el tiempo de preparación
para estos datos es de aproximadamente 14 horas.
P á g i n a 39 | 47
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
 La empresa “Panadería Mancos Querido” se encuentra

posicionado y afianzado con sus clientes en Carhuaz durante 22
años de productos de alta calidad y sabor, sus productos no
solo son consumidos en Carhuaz, sino que también sirven de
exportación.
 Podemos denotar que el proceso productivo del pan, aunque
puede que sea vea muy simple, este conlleva un gran desarrollo
operacional para su métrica de tiempos y distancias.
 El proceso de cambio, en el aspecto de seguridad, tienen etapas
definidas y deben ser llevadas con capacitaciones constantes,
debido a que éstas son importantes para ayudar a sensibilizar,
concientizar y elevar la cultura de seguridad de los trabajadores
y supervisores.
Recomendaciones:
 Se recomienda crear una cultura proactiva dentro del entorno

empresarial. Una herramienta para ello es fomentar el reporte y
análisis de incidentes.
 Se recomienda aplicar una serie de mejoras relacionadas de
distinción empresarial, ya que muchos negocios tienen este
principio en sus empresas, y que no solo tienen el servicio de
panadería si no tienen servicios adicionales de pastelería y
también heladería.
 Expandir la idea de negocio hacia otras ciudades como Huaraz
o Caraz con el fin de incrementar la producción y los nichos de
mercados locales para la empresa.
P á g i n a 40 | 47
ANEXOS
P á g i n a 41 | 47
P á g i n a 42 | 47
P á g i n a 43 | 47
P á g i n a 44 | 47
P á g i n a 45 | 47
P á g i n a 46 | 47
P á g i n a 47 | 47

Optimización de procesos y mejora continua en panadería

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UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

Plan de Mejora para la empresa P a g e 2 | 47

Nuestra ciudad de Huaraz es uno de los lugares turísticos más

El siguiente trabajo tiene el objetivo de proponer un plan de mejora

Acompáñenos en el desarrollo del siguiente trabajo titulado como

Plan de Mejora para la empresa P a g e 3 | 47

 Proponer un plan de mejora utilizando las directrices de la ingeniería

 Presentaremos la línea de los procesos generales que tiene la

 Veremos los residuos de deshecho y los impactos ambientales que en

Plan de Mejora para la empresa P a g e 4 | 47

III. MARCO TEÓRICO

Plan de Mejora para la empresa P a g e 5 | 47

1.2. GIRO DE NEGOCIO

NOMBRE DE LA EMPRESA “MANCOS QUERIDO” E.I.R.L

RUBRO Elaboración de panes y pasteles

AÑO DE CREACIÓN 1997

UBICACIÓN Jr. Ucayali N°764

Actualmente el giro del negocio es la elaboración de panes

También se sigue elaborando los bizcochos y roscas

1.3. PLAN ESTRATÉGICO

Plan de Mejora para la empresa P a g e 7 | 47

Plan de Mejora para la empresa P a g e 9 | 47

1.4.2. LA ESTRATEGIA GENÉRICA

La estrategia de diferenciación en la cual la panadería

Entonces podemos decimos que la panadería “Mancos

1.4.3. VENTAJAS COMPETITIVAS

Plan de Mejora para la empresa P a g e 11 | 47

Plan de Mejora para la empresa P a g e 12 | 47

Plan de Mejora para la empresa P a g e 13 | 47

Plan de Mejora para la empresa P a g e 14 | 47

2.2.2. CUADRO DE RESUMEN

Plan de Mejora para la empresa P a g e 15 | 47

Cuellos De Botella Necesarios:

Cuellos De Botella Innecesarios:

- Diversificación de tipo de pan para el horneado.

Cuellos De Botella Necesarios:

Cuellos De Botella Innecesarios:

- Limpieza del horno

Plan de Mejora para la empresa P a g e 16 | 47

El pronóstico de la demanda da origen a varias clases de

El resultado del pronóstico de la demanda es un pronóstico de

Para desarrollar un pronóstico matemáticamente podemos tomar los

La producción de panes en los días lunes, martes, miércoles y

Plan de Mejora para la empresa P a g e 17 | 47

FORMULA PARA EXCEL=PRONOSTICO ( X ; RANGO DATOS ; RANGO TIEMPO )

X =El pronostico que se busca

Ejemplo =PRONOSTICO (H5; C6:G6; C5:G5)

Plan de Mejora para la empresa P a g e 18 | 47

3.2. DESARROLLO DE LA BARRERA DE TIEMPO

El uso de barreras de tiempo en un programa maestro depende de la

Barrera de tiempo de demanda: te riges únicamente por las

Plan de Mejora para la empresa P a g e 19 | 47

Barrera de tiempo de planificación: es el tiempo en el que te

Período de tiempo flexible: Entre ambas barreras se forma un

3.3. DESARROLLO DEL PMP

Plan de Mejora para la empresa P a g e 20 | 47

Como podemos observar la producción llega a ser relativamente

3.4. DESARROLLO DEL PMP

Como podemos observar la producción llega a ser relativamente

Plan de Mejora para la empresa P a g e 21 | 47

Plan de Mejora para la empresa P a g e 22 | 47

Plan de Mejora para la empresa P a g e 23 | 47