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Tandis que la main d'œuvre était représentée comme un coût supporté par
l'entreprise et non pas comme une ressource stratégique à maitriser pour tirer
profit. La fonction contrôle de gestion a connu plusieurs mutations engendrées
par les changements de l'environnement de l'entreprise et qui ont influencé ses
méthodes. De toutes les raisons qui ont induit ces changements : la nécessité de
rendre la fonction RH plus efficace et permettre d'aboutir à des stratégies et des
conclusions très aboutîtes pour la déclinaison sur le plan opérationnel dont
l'objectif unique reste de rendre l'entreprise plus performante.
Sur ces questions, le courant de la théorie des ressources stipule que les
employés d’une entreprise constituent un avantage compétitif difficile à
dupliquer pour la concurrence. Les ressources humaines présentent
potentiellement tous les attributs caractéristiques d’une ressource clé : elles sont
rares, créent de la valeur, et sont imparfaitement imitables et difficilement
substituables.
Bernard Martory grand auteur qui a fait de nombreuse recherche sur la gestion
sociale et des RH, considère le CGS comme une composante en extension du
contrôle de gestion. Il constitue un système d'aide au pilotage social des
organisations dont l'objectif et la maitrise des coûts des RH et de maintenir la
performance sociale. Martory propose d’évaluer les indicateurs de la performance
sociale, par les cinq composants du personnel-mix : la politique salariale et
sociale, la valorisation sociale des salariés, le climat et le comportement social, les
relations paritaires, l’image sociale interne et externe.
Il peut être considéré comme une des composantes et une des extensions du
contrôle de gestion. C'est un système d'aide au pilotage social de l'organisation
ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs
performances et les coûts qu'ils engendrent. <Le contrôle de gestion sociale
représente une composante et une des extensions du contrôle de gestion.
CGS outil de pilotage rôle et outil : une revue littérature. Le CGS intègre une
multitude de donnée en provenance et à destination des différentes directions de
l'organisation. Son étude porte sur des données sociales à savoir (recrutement,
formation, rémunération, ...
Le CGS se base sur une approche quantitative des données et indicateurs sociaux,
avec le soutien d’une approche qualitative, pour vérifier l'adéquation entre la
fonction RH et les objectifs fixés au préalable pour celle-ci. Il permet de mesurer
l'implication de la fonction RH aux objectifs de l'organisation. Le CGS consiste
dans la conception, l'élaboration, la mise en place d'un système d'information,
pour faire fonctionner des BDD et TBD permettant le suivi des salariés et leurs
activités.
L'analyse socio-économique nécessaire au pilotage rationnel (analyser l'évolution
de la masse salariale, performance, écart sur coûts cachés La traduction en
décision des données et proposition issues de ces analyses. Finalement le CGS
doit présenter des données quantitatives détaillées et pertinentes au regard de la
stratégie de l'organisation.
Le CGS est le pilotage social d'une entreprise qui intéresse les RH, le pilotage
économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers. L'impact du CGS
s'étend à plusieurs niveaux : La masse salariale est l'ensemble des dépenses
engagées par une entreprise à titre de rémunération du travail, la détermination
de la MS totale est en fonction de la capacité de l'entreprise à payer ses salariés.
Cette capacité est liée à la VA de l'entreprise.
Ils suggèrent les actions nécessaires pour la mise en œuvre de ces stratégies,
dans une optique définie par le management. Le Bilan Social : Contexte de
création du bilan sociale C'est aux Etats-Unis que les premières recherches ont
été menées, sur les mesures signifiantes des facteurs sociaux de l'entreprise.
Cette loi qui a fait du bilan social le premier TBS, obligatoire pour les entreprises
dont l'effectif habituel est d'au moins 300 salariés. Le bilan social comme
instrument de nouage de dialogue social. Trois objectifs principal pour le bilan
social: Information, Concertation, Planification. << La volonté de transformer la
vie de l'entreprise et en particulier de nouer un dialogue social dans l'entreprise
>>. Pierre Surdreau.
La limite du bilan social c'est qu'il est Tardif dans sa conception comme dans sa
diffusion, ce qui rend toute réaction difficile. Les résultats d’une enquête menée
par Entreprise et Progrès con?rme ces dires. Cet organisme demandait par voie
de questionnaire à ses adhérents, leur avis sur les premiers bilans sociaux.
Les résultats étaient déjà peu encourageants : « Pour ceux qui veulent agir, le
bilan social ne constitue pas un outil efficace. On ne peut évidemment pas
préjuger des réactions qu’il suscitera dans les années à venir, mais il n’est pas
étonnant qu’un document de ce type, globalisant et centralisateur, intéresse très
faiblement les gens.
» « Cet échec actuel du bilan social par rapport aux objectifs que lui assignait le
législateur, conforte la démarche qui avait été proposée par Entreprise et Progrès,
dès 1975, à propos des indicateurs sociaux dans l’entreprise : commencer par
mettre en place des indicateurs peu nombreux, signi?catifs de la situation de
l’atelier ou du service, suivis régulièrement par l’encadrement avant de vouloir
réaliser un document concernant l’entreprise ou même l’établissement.
» Les organisations de plus de 300 salariés doivent réaliser un BS. Les indicateurs
qu'ils comportent suivent un mode de calcul strictement défini par la loi. La
rigueur imposée par le législateur qui implique un calcul d'indicateur tel que
l'effectif au 31/12, ou l'effectif permanent, permet de faire des comparatifs fiables
et d'aboutir à des écarts avec les autres entreprises.
Il est nécessaire déterminer la norme pour chaque indicateur, une fois que les
valeurs de ces indicateurs dépassent la norme, cela constitue un signal d'alerte.
les décideurs sont obligés de mener des actions correctrices. Rôle des tableaux
de bord sociaux La complexité de l'environnement économique et sociale, la
monté des sociétés de consommations accrue, la naissance des NTIC.
Les TBD réunissent des données sociales permettant le suivie de l'évolution des
effectifs, le contrôle de la masse salariale, le mesure de la productivité des
salariés, et enfin la vérification de la qualité du climat social. Les TBS permettent
de mesurer les différents axes d'une politique sociale, repérer les éventuels écarts
et de prendre les actions correctives adaptés.
Le TBS est alors un outil de pilotage au service des stratégies les plus fines. Les
tableaux de bord sociaux sont constitués d'un ensemble d'indicateurs sociaux,
qui constitue des unités d'œuvre, d'un TBS. L'élaboration du bilan social permet
de donner une vision plus clair aux tableaux de bord sociaux et de les guider.
Avant même de définir quel indicateur, il est nécessaire de mettre un point sur les
objectifs fixés, pour cerner au mieux le besoin et répondre avec pertinence aux
problématiques. Benchmark : Le benchmark tire son origine des méthodes de
ripostes américains dans les années 80, l'objectif était de lutter contre la pression
japonaise, en s'inspirant de leur méthode de production.
((le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une
activité donnée, permettant de s'assurer d'une supériorité. Il s'agit d'une action
continue de comparaison d'un processus produit ou service avec une activité
similaire réputée la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions
d'amélioration ambitieux mais réalistes. Il a pour objet l'observation et l'analyse
des processus décisionnels, organisationnels, industriels et commerciaux.
Il fournit des points de référence qui servent de base pour évaluer les
performances.)) Le benchmarking peut aussi concerner une comparaison avec
une moyenne nationale d’un pays, d’une activité, ou d’une région, l’objectif et de
connaitre le positionnement d’une organisation par rapport à la moyenne
national pour une activité donnée.
Les sept principes de la CRF Les sept principes fondamentaux sont (Humanité,
Impartialité, Neutralité, Indépendance, Volontariat, Unité, Universalité). Constitue
le caractère unique à la CRF, qui fixe son orientation, sa raison d’être. Les champs
d’action de la CRF L’urgence et le secourisme L’action sociale La santé et l’aide à
l’autonomie La formation L’action internationale Les ressources financières de la
CRF La CRF est membre depuis Avril 2000 du Comité de la charte du don de
confiance des organisations sociales et humanitaires.
Les ressources relèvent de fonds privés : dons des particuliers, partenariats avec
les entreprises, vente des produits et services CRF, fonds publics (Etat, collectivité
territoriales et bailleurs de fonds internationaux). Le département des RH Siège
Ce département assure la gestion des ressources humaines des salariés de la CRf.
Il pilote et supervise les RH au niveau national dans les domaines (recrutement,
formation, GPEC, SIRH).
Méthodologie Le bilan social de la CRF Cadre légal Le bilan social repose sur une
obligation légale qui résulte de la loi du 12 Juillet 1977 (cf article L2323-68), tout
en étant conçu de manière à s’adapter aux spécificités des entreprises. Ainsi, le
cadre légal vise avant tout à enclencher une dynamique sociale plus qu’à
contraindre les entreprises.
En amont d’une loi, il y a une réflexion souvent initiée par des problématiques
récurrentes. Ici, il s’agit notamment d’un manque du pragmatisme ou
d’informations précises, dans le cadre des relations entre les directions
d’entreprises et les représentants du personnel. Légiférer permet donc
d’améliorer de manière large et stable les conditions de vie dans l’entreprise.
Enfin le BS est adressé aux actionnaires et doit être mis à disposition de tout
salarié qui en fait la demande. Le bilan social a donc été créé pour : Favoriser le
dialogue social au sein de l’association. Faire de la planification dans le domaine
social ; outil indispensable pour le service GPEC de la CRf.
Avoir une meilleure visibilité : permet notamment au service CGS d’analyser les
écarts directement sur trois ans. Informer les partenaires sociaux, le personnel, les
actionnaires, les pouvoirs publics. Structure et contenu du BS Le BS doit être
composé au minimum des sept chapitres suivant : Emploi Rémunération et
charges accessoires Santé et sécurité au travail Autres conditions de travail
Formation Relation professionnelles Autres conditions de vie relevant de
l’entreprise Chaque partie est composé de sous-parties elles-mêmes composées
d’indicateurs sociaux.
point par rapport à 2017). En 2018, le taux de féminisation est de 80,6% contre
81,0% en 2017. Ce taux diminue très légèrement par rapport à 2017. En 2018, 738
passages de CDD à CDI ont été comptabilisés. Cela représente une baisse de
4,7%par rapport à 2017. En 2018, le taux de turn-over est de 13,9%, soit une
augmentation de 2,4 points depuis 2017.La région Hauts de France connait la
baisse la plus importante du taux de turn-over avec une diminution de 0,4 point.
Les points constatés dans le bilan social confirment la nécessité de prendre des
mesures concernant le turn-over, absentéisme. Rapport égalité hommes/femmes
Cadre légal Plusieurs lois obligent l’entreprise à établir un rapport annuel de
situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des
femmes et des hommes à négocier sur l’égalité professionnelle.
Un tableau de bord est donc un outil permettant la visualisation des données clés
sur une problématique précise. Ainsi au siège de la CRf, les tableaux de bord
sociaux devraient apporter une vision claire sur diverses problématiques RH telles
que l’absentéisme, le turnover etc… Des graphiques relatifs à l’évolution du taux
d’absentéisme au cours du temps, sa répartition selon des causes ou selon
certaines populations, régions, types d’emplois mais aussi type de contrat.
Les tableaux de bord sociaux sont des outils d’aide à la prise de décision qui
permettent d’attirer l’attention du responsable sur les points essentiels de sa
gestion afin de l’améliorer et d’anticiper les éventuelles changements susceptible
de se produire, effectivement sur la base de données actuelles. On trouve dans
les tableaux de bords des indicateurs choisis en fonction de leur pertinence, leur
fidélité.
Le tableau de bord social doit être structuré selon le schéma suivant. / L’objectif
du TBS : Il doit fournir des informations essentielles, significatives et rapides en
fonction des décisions des responsables. Les données qu’il contient doivent
permettre une meilleure prise de décision, par la mise en place de nouvelles
actions et par la correction des actions déjà prises.
Ils doivent leur permettre d’avoir une vision sur les évolutions positives et
négatives par le biais des indicateurs sociaux, gérer et prendre des décisions à
leur niveau. Ces responsables sont au nombre de quatre : Le Directeur des RH Le
RRH siège Les responsables des directions Le DG Les tableaux de bord sociaux
sont des outils indispensables au CGS à la CRF, ils jouent un rôle important dans
le pilotage social.
Le responsable peut ainsi définir les actions nécessaires pour l'atteinte des
objectifs qui lui sont assignés. Animer : la mise en œuvre d'un tableau de bord est
une excellente occasion pour développer une réflexion collective entre les
différents acteurs de la CRF, ou même d'un seul service, notamment celui du
Contrôle de gestion sociale et rémunération.
Tableau de bord interne : il est dit interne, car il est composé d’indicateurs interne
à la CRF. Il permet de définir l'effectif en (PP, ETP, par type de contrat(CDI/CDD))
pour chaque filière d'activité. // Mais aussi de suivre le mouvement du personnel,
concernant les départs, les démissions mais aussi le turn-over.
Le tableau de bord interne est élaboré chaque mois, pour assurer le suivi
ponctuel, afin d’agir rapidement. D’après les derniers tableaux de bords interne à
la CRF, qu’on a élaboré ces derniers mois, on a constaté un écart négatif sur
l’absentéisme lié à la maladie ; cela s’explique par les actions mise en œuvre
depuis Janvier 2019, l’objectif et de gérer l’absentéisme.
Le grand écart observé n’étant pas l’absentéisme, mais au niveau des effectifs, le
nombre d’effectif en CDD a chuté de 11,6%, un écart délirant au premier vu, mais
après une étude sur le nombre de passage de CDD en CDI, on constate qu’une
grande partie de l’effectif CDD a passé en CDI, d’où l’écart élevé sur cet
indicateur. L’importance du tableau de bord ne se limite pas ici, mais ça permet
aussi de suivre l’évolution ou la détérioration en fonction de (région, filière, …).
Les démissions constituent la grande part de rupture CDI, 40% des ruptures CDI
sont des démissions en 2017, cependant le taux de démission à progresser de (+
0,8 point). Cependant le taux de démission se situe entre 6 et 8% en fin 2017.
Tandis que le taux de démission de la CRf est de 8,2%. / Taux du T.O : le CEBR
table sur un turnover de 15,1% à l’horizon 2018, soit 2 points de plus par rapport
à 2012. En 2018 on constate un taux de T.O de 14% au sein de la CRf.
En 2017, le taux d'absentéisme des salariés a une nouvelle fois augmenté, passant
de 4,59% en 2016 à 4,72%, selon le 10e baromètre de l'absentéisme et de
l'engagement réalisé par le cabinet de conseil Ayming, dont Le Figaro (lien
payant) a publié les résultats, ce jeudi. Cela représente, en moyenne, 17,2 jours
d'absence par an et par salarié, contre 16,8% en 2016.
Les femmes plus concernées que les hommes Le taux d'absentéisme en
entreprise varie en fonction du sexe, des catégories d'âge et des régions.
Ainsi, l'étude note que les femmes (5,30%) sont davantage absentes que les
hommes (3,54%). Travail répétitif, charges domestiques et situation
monoparentale expliquent cet écart important.
Les seniors, catégorie la plus touchée L'étude révèle également une forte
disparité entre les classes d'âge. Si les jeunes de moins de 30 ans sont plus
souvent absents (3,23%) mais pour des raisons plus bénignes, le taux
d'absentéisme chez les seniors est le plus élevé (7,11%). Cela s'explique
notamment par des arrêts maladie de longue durée.
En revanche, selon le cabinet Ayming, les seniors seraient plus investis dans leur
travail que les plus jeunes : 78 % d'entre eux sont présents quand le patron a
besoin d'eux, contre 60 % des jeunes. Corse, Normandie, Grand Est, les mauvais
élèves Le taux d'absentéisme fluctue également entre les différentes régions de
France. Une forte hausse du taux d'absentéisme a été enregistrée en Corse (à
6,99 %), en Normandie (à 4,90 %), dans le Grand Est (à 5,06%) et en Occitanie (à
5,50 %).
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