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Date: samedi, juin 15, 2019

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a. Définition et émergence du CGS au sein des organisations. Les modèles de CG

étaient focalisés sur la maîtrise de la performance économique et financière. La
préférence pour les indicateurs économique et financier réside dans la simplicité
de mise en pratique d'un processus d'évaluation de la performance économique.
Ensuite cette préférence s'explique par l'intérêt au paradigme de maximisation
des profits à court terme.

Tandis que la main d'œuvre était représentée comme un coût supporté par
l'entreprise et non pas comme une ressource stratégique à maitriser pour tirer
profit. La fonction contrôle de gestion a connu plusieurs mutations engendrées
par les changements de l'environnement de l'entreprise et qui ont influencé ses
méthodes. De toutes les raisons qui ont induit ces changements : la nécessité de
rendre la fonction RH plus efficace et permettre d'aboutir à des stratégies et des
conclusions très aboutîtes pour la déclinaison sur le plan opérationnel dont
l'objectif unique reste de rendre l'entreprise plus performante.

La notion de performance est liée aux concepts d'efficacité et efficience.

L’avantage principale de ses caractéristiques est de pouvoir mesurer cette
performance d'où la nécessité de construire les outils adaptés. Développer les
moyens techniques et financiers n'est plus suffisant, l'implication des salariés
dans les évolutions stratégiques d'une organisation est nécessaire, pour les
intéresser aux résultats de l'entreprise, les nouvelles stratégies développées dans
les années 90 ont mis l'accent sur la gestion des RH et leur implication au sein de
l’organisation, impact sur l'efficacité de l'organisation, l'évaluation des
performances, La fonction de contrôle de gestion a évolué au fil du temps en
intégrant tous les domaines à savoir le commerce, la finance, le corporatif, le
social, le développement durable.

Cependant le nouveau contrôle de gestion s'est déplacé d'une optique purement

physico-financier caractérisé par un pilotage des chiffres vers une gestion des
ressources humaines. Le contrôle de gestion sociale date des années 60 aux
Etats-Unis et 70 en France. Malgré les travaux de Bernard Martory, peu de
recherches ont été faites en matière de CGS. Le contrôle de gestion sociale n'est
pas un fait nouveau.

Cette notion prend ses origines dans les expérimentations en matière de

comptabilité des ressources humaines menées aux Etats-Unis dans les années
1960. la législation sur le bilan social à donner un coup de pouce à la recherche
d'indicateurs sociaux en France, depuis les années 1970. De nouveaux concepts
émergents de responsabilité sociale, développement durable dans les entreprises,
le contrôle de gestion n'est plus limité à sa vision économique ou financière. Le
CGS touche à tous les domaines.

Le contrôle de gestion sociale s’est créé naturellement, à la demande des

organisations et afin de répondre à un besoin d’anticipation et de contrôle. Les
entreprises sont de plus en plus complexes, matricielles, internationales,
décentralisées, globales et nécessitent un reporting et un pilotage accrus.
L’intelligence de ces organisations, à savoir leur capacité à innover et à capitaliser
sur leurs expériences, constituera un avantage concurrentiel.

De plus, la crise économique mondiale renforce le besoin impératif de contrôler

ses coûts pour survivre et se développer. Ainsi le gouvernement d’entreprise
cherche désormais à élargir ses critères d’appréciation de la performance. La
valorisation dans les comptes de la qualité et de l’implication du potentiel
humain, par exemple pour mieux éclairer le goodwill, fait l’objet de recherches en
finance (Tournier et Tournier, 2002).

Sur ces questions, le courant de la théorie des ressources stipule que les
employés d’une entreprise constituent un avantage compétitif difficile à
dupliquer pour la concurrence. Les ressources humaines présentent
potentiellement tous les attributs caractéristiques d’une ressource clé : elles sont
rares, créent de la valeur, et sont imparfaitement imitables et difficilement
substituables.

En réponse à la problématique du pilotage de la performance sociale, des auteurs

comme Martory (2001) étudient le concept de capital immatériel et les
indicateurs clés de la performance sociale. Ils privilégient la mise en place d’un
contrôle de gestion sociale, outil du contrôle de gestion (Burlaud et al., 2004). La
mise en place d’un tel système passe par la définition d’indicateurs extra-
comptables de la performance sociale (Plane, 2003), la mise en place de tableaux
de bord et de dispositifs organisationnels, comme dans le cas du contrôle de
gestion.

Bernard Martory grand auteur qui a fait de nombreuse recherche sur la gestion
sociale et des RH, considère le CGS comme une composante en extension du
contrôle de gestion. Il constitue un système d'aide au pilotage social des
organisations dont l'objectif et la maitrise des coûts des RH et de maintenir la
performance sociale. Martory propose d’évaluer les indicateurs de la performance
sociale, par les cinq composants du personnel-mix : la politique salariale et
sociale, la valorisation sociale des salariés, le climat et le comportement social, les
relations paritaires, l’image sociale interne et externe.

Ces composants sont des facteurs de la politique des ressources humaines,

mesurables par des clignotants (par exemple l’absentéisme et le turn-over pour le
composant climat et comportements social). le contrôle de gestion sociale
impose de compléter le système comptable par un tableau de bord de pilotage
social comprenant des indicateurs de situation (par exemple, les effectifs) et de
mouvement (par exemple le taux de croissance des effectifs) du personnel.

Le contrôle est un processus par lequel on s'assure de l'atteinte des objectifs. De

ce fait, une telle fonction fait partie intégrante du processus de gestion. Contrôler
une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens
voulu, le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l'amont pour
rectifier les décisions et les actions entreprises.

Le développement du contrôle sociale ou pilotage des ressources humaines est

un système dans un environnement très vaste, les modes de contrôle ancien
doivent évoluer vers de nouveaux systèmes plus ramifiés, l'objectif étant de
s'adapter aux mentalités et aux modes de productions. Le contrôle de gestion
sociale est un système d'aide au pilotage social des organisations dont l'objectif
et de maîtriser le capital humain, assurer la performance et le rendement de ses
ressources humaines.
La conception du contrôle de gestion a évolué dans le temps par exemple : « Le
contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s'assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans
l'accomplissement des buts organisationnels » (R.N. Anthony, J. Dearden, 1976) «
Le contrôle de gestion sociale est le pilotage socio-économique d'une entreprise,
c'est-à-dire le pilotage social qui intéresse les ressources humaines, et le pilotage
économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers ».

Il peut être considéré comme une des composantes et une des extensions du
contrôle de gestion. C'est un système d'aide au pilotage social de l'organisation
ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs
performances et les coûts qu'ils engendrent. <Le contrôle de gestion sociale
représente une composante et une des extensions du contrôle de gestion.

Ce système d’aide au pilotage social de l’organisation contribue à la gestion des

ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts. Le contrôle de
gestion sociale consiste à calculer les coûts résultant du travail et des avantages
associés et à analyser les variations de la masse salariale. Cette fonction permet
aussi de piloter les effectifs et de suivre la performance RH grâce à des
indicateurs clés.> b.

CGS outil de pilotage rôle et outil : une revue littérature. Le CGS intègre une
multitude de donnée en provenance et à destination des différentes directions de
l'organisation. Son étude porte sur des données sociales à savoir (recrutement,
formation, rémunération, ...

Le CGS se présente donc comme un processus permanent organisé, il

accompagne activement la DRH dans l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée,
notamment dans sa stratégie de développement de l'entreprise. Cependant il
doit permettre d'identifier les FCS du potentiel humain de l'organisation,
finalement de fournir des indicateurs de mesure et de performance.

Le CGS se base sur une approche quantitative des données et indicateurs sociaux,
avec le soutien d’une approche qualitative, pour vérifier l'adéquation entre la
fonction RH et les objectifs fixés au préalable pour celle-ci. Il permet de mesurer
l'implication de la fonction RH aux objectifs de l'organisation. Le CGS consiste
dans la conception, l'élaboration, la mise en place d'un système d'information,
pour faire fonctionner des BDD et TBD permettant le suivi des salariés et leurs
activités.
L'analyse socio-économique nécessaire au pilotage rationnel (analyser l'évolution
de la masse salariale, performance, écart sur coûts cachés La traduction en
décision des données et proposition issues de ces analyses. Finalement le CGS
doit présenter des données quantitatives détaillées et pertinentes au regard de la
stratégie de l'organisation.

Le CGS est le pilotage social d'une entreprise qui intéresse les RH, le pilotage
économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers. L'impact du CGS
s'étend à plusieurs niveaux : La masse salariale est l'ensemble des dépenses
engagées par une entreprise à titre de rémunération du travail, la détermination
de la MS totale est en fonction de la capacité de l'entreprise à payer ses salariés.
Cette capacité est liée à la VA de l'entreprise.

Plus la VA est grande, plus la capacité de recouvrement des rémunérations est

forte. La masse salariale est un outil de performance, la maitrise de cet outil est
donc nécessaire afin d'améliorer la performance, les actions peuvent être réalisé
sur les promotions, les versements de primes ou sur le système de rémunération
dans sa globalité.

Le CGS a un impact considérable sur la formation, mais aussi sur la performance

de ses RH. L'instauration des nouveaux outils du contrôle social obligent les
collaborateurs à diffuser leurs connaissances professionnelles et à améliorer leurs
technicités. Les progrès de la coordination et de l'organisation du travail La
meilleure circulation de l'information et l'amélioration du Climat.

La formation doit donc désormais dépasser la formation traditionnelle pour

s'imposer comme un processus de préparation et d'accompagnement des
changements voire en tant que facteur d'émergence des ruptures et des cultures
nouvelles mais également comme un processus clé En effet, Le fait d'adopter les
nouveaux outils de gestion sociale constitue un investissement énorme en
matière d'adaptation à l'environnement.

L'évaluation de la performance est un outil de gestion qui participe au processus

de pilotage. C’est un processus qui permet de décliner la stratégie et les objectifs
de l'organisation. Ces instruments collecte, analyse et diffusent les informations
qui constituent un support dans la prise de décision et dans la communication au
niveau interne, cela en adéquation avec la stratégie et les objectifs qui la portent.

Ils suggèrent les actions nécessaires pour la mise en œuvre de ces stratégies,
dans une optique définie par le management. Le Bilan Social : Contexte de
création du bilan sociale C'est aux Etats-Unis que les premières recherches ont
été menées, sur les mesures signifiantes des facteurs sociaux de l'entreprise.

A travers les outils de comptabilité générale et analytique, ils ont cherché à

exprimer à travers des indicateurs sociaux, la gestion sociale dans son ensemble.
C'est à partir des années 60 que le besoin en matière de gestion sociale a été
senti, tout d'abord aux Pays-Bas puis l'Allemagne. En France c'est qu'à partir du
26 Janvier 1977 que la loi relative au bilan social a été voter et adopté en conseil
des ministres.

Cette loi qui a fait du bilan social le premier TBS, obligatoire pour les entreprises
dont l'effectif habituel est d'au moins 300 salariés. Le bilan social comme
instrument de nouage de dialogue social. Trois objectifs principal pour le bilan
social: Information, Concertation, Planification. << La volonté de transformer la
vie de l'entreprise et en particulier de nouer un dialogue social dans l'entreprise
>>. Pierre Surdreau.

Les sept familles du BS : L'emploi, Les rémunérations et charges accessoires, Les

conditions d'hygiène et de sécurité, Les autres conditions de travail, La formation,
Les RP, Les autres conditions de la vie relevant de l'entreprise. Un instrument de
communication interne et externe Le BS est destiné aux membres du CE et aux
administrateurs des SA.

La quantité massive d'information que contient un bilan social rend sa lecture

complexe, les salariés sont perdus entre le premier rapport et le dernier décile
des rémunérations, le BS est un document de référence mais trop complexe à
déchiffrer. Pour le CE, il doit être informé et consulté en cas de difficultés
économiques de l'entreprise ayant impact sur la structure des emplois.

La limite du bilan social c'est qu'il est Tardif dans sa conception comme dans sa
diffusion, ce qui rend toute réaction difficile. Les résultats d’une enquête menée
par Entreprise et Progrès con?rme ces dires. Cet organisme demandait par voie
de questionnaire à ses adhérents, leur avis sur les premiers bilans sociaux.

Les résultats étaient déjà peu encourageants : « Pour ceux qui veulent agir, le
bilan social ne constitue pas un outil efficace. On ne peut évidemment pas
préjuger des réactions qu’il suscitera dans les années à venir, mais il n’est pas
étonnant qu’un document de ce type, globalisant et centralisateur, intéresse très
faiblement les gens.
» « Cet échec actuel du bilan social par rapport aux objectifs que lui assignait le
législateur, conforte la démarche qui avait été proposée par Entreprise et Progrès,
dès 1975, à propos des indicateurs sociaux dans l’entreprise : commencer par
mettre en place des indicateurs peu nombreux, signi?catifs de la situation de
l’atelier ou du service, suivis régulièrement par l’encadrement avant de vouloir
réaliser un document concernant l’entreprise ou même l’établissement.

» Les organisations de plus de 300 salariés doivent réaliser un BS. Les indicateurs
qu'ils comportent suivent un mode de calcul strictement défini par la loi. La
rigueur imposée par le législateur qui implique un calcul d'indicateur tel que
l'effectif au 31/12, ou l'effectif permanent, permet de faire des comparatifs fiables
et d'aboutir à des écarts avec les autres entreprises.

Le BS constitue alors un tbd dont l'objectif principale est la communication,

cependant malgré les enjeux du bilan social, il reste néanmoins un outil de
contrôle de la validité des politiques définies. Définition d'un tableau de bord Un
TBD est un outil de gestion, qui par extrapolation des données passés permet de
réaliser des prévisions à court et moyen terme, pour aboutir aux objectifs fixés
préalablement. Il englobe un ensemble d'indicateurs mesurés, choisit pour leur
performance fonctionnelle.

Il est nécessaire déterminer la norme pour chaque indicateur, une fois que les
valeurs de ces indicateurs dépassent la norme, cela constitue un signal d'alerte.
les décideurs sont obligés de mener des actions correctrices. Rôle des tableaux
de bord sociaux La complexité de l'environnement économique et sociale, la
monté des sociétés de consommations accrue, la naissance des NTIC.

Des mesures d'adaptation doivent être réfléchie en matière de ressources

humaines. L'objectif parait simple : recruter, maintenir un personnel compétent,
motivé, et adaptable, mais surtout stable, mais est-ce réellement le cas ? le
dilemme d'une maitrise de la masse salariale ou de l'effectif se pose toujours. De
ce fait le besoin de tableau de bord social se fait fortement sentir.

Les TBD réunissent des données sociales permettant le suivie de l'évolution des
effectifs, le contrôle de la masse salariale, le mesure de la productivité des
salariés, et enfin la vérification de la qualité du climat social. Les TBS permettent
de mesurer les différents axes d'une politique sociale, repérer les éventuels écarts
et de prendre les actions correctives adaptés.
Le TBS est alors un outil de pilotage au service des stratégies les plus fines. Les
tableaux de bord sociaux sont constitués d'un ensemble d'indicateurs sociaux,
qui constitue des unités d'œuvre, d'un TBS. L'élaboration du bilan social permet
de donner une vision plus clair aux tableaux de bord sociaux et de les guider.

Cependant, une fois ces deux outils élaborer on procède à l'étape du

Benchmarking qui consiste à transposer chez soi, des méthodes de gestion du
personnel issues d'une autre organisation dont la réputation est reconnue. Des
outils statistiques, représentations graphique seront une aide précieuse pour
permettre d'ajouter du sens aux résultats.

Tableau de bord : un outil de communication ? Les Hommes souhaitent accroitre

leur niveau d'information pour mieux décider. Les interrogations portent
principalement sur le support de communication, qui va permettre véhiculer ses
informations. Les informations de gestion sociale sont simples et limitées,
sélectionnées pour leur pertinence, le DRH après réception de la part du pôle
CGS, doit assurer la lisibilité de ses informations et surtout sa compréhension,
auprès des autres directions.

Comparatif entre le bilan social/tableau de bord Bilan social Critère analysé

Tableau de bord Pas d’objectif précis Objectif Un objectif clair et précis Constat
statique Constat Constat dynamique Obligation légal Obligation Pas d’obligation
légale Créé par le ministère du travail Création Créé par l’entreprise Annuelle
Périodicité Au choix, selon les thèmes et les destinataires Exprime la plupart de
ses informations en moyenne Utilisation de statistique Peut adopter médiane ou
écart-type chaque fois que la précision de l’information la réclame N’est pas
prévue Visualisation Absolument nécessaire Membre des CE et CCE
représentants syndicaux, délégués syndicaux, inspecteurs du travail, actionnaires
et salariés qui en font la demande Destinataires Déterminés en fonction du
thème du TBD. Aucune Action Proaction L'objectif du TBS porte sur deux volets
(constat et action).

La détermination des meilleures actions se font sur la base des anomalies

constatées, bien entendu sur les indicateurs sociaux. Au résultat du constat, il
faudra savoir où l'on désire aller. Quelle directive prendre ? quel indicateur pour
répondre à quoi ? le choix d'un bon indicateur est indispensable même s'il s'avère
difficile.

Avant même de définir quel indicateur, il est nécessaire de mettre un point sur les
objectifs fixés, pour cerner au mieux le besoin et répondre avec pertinence aux
problématiques. Benchmark : Le benchmark tire son origine des méthodes de
ripostes américains dans les années 80, l'objectif était de lutter contre la pression
japonaise, en s'inspirant de leur méthode de production.

Le benchmarking était à l'origine destiné uniquement au multinational,

maintenant il s'étend sur tous les niveaux (PME-PMI, Collectivités Territoriales).
Cependant, le benchmarcking peut être défini comme un processus continu
d'évaluation de l'ensemble des produit, service méthode par rapport aux
concurrents ou partenaires, les plus sérieux, et les plus réputés dans leur
domaine, notamment pour les entreprises reconnues leader dans le file.

((le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une
activité donnée, permettant de s'assurer d'une supériorité. Il s'agit d'une action
continue de comparaison d'un processus produit ou service avec une activité
similaire réputée la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions
d'amélioration ambitieux mais réalistes. Il a pour objet l'observation et l'analyse
des processus décisionnels, organisationnels, industriels et commerciaux.

Il fournit des points de référence qui servent de base pour évaluer les
performances.)) Le benchmarking peut aussi concerner une comparaison avec
une moyenne nationale d’un pays, d’une activité, ou d’une région, l’objectif et de
connaitre le positionnement d’une organisation par rapport à la moyenne
national pour une activité donnée.

PARTIE II : METHODOLOGIE DE TRAVAIL Présentation du cas d’étude

Présentation de la CRF La CRF a été créée en 1864 pour répondre aux besoins des
personnes en souffrance. Elle appartient à la plus grande organisation
humanitaire du monde, elle est présente dans 186 pays. Après les événements de
guerre le 24 Juin 1859 de Solferino, Henry Dunant, citoyen helvétique, organise
les secours aux blessés, en 1864 les premières sociétés nationales de secours
destinées à porter assistance aux blessés en temps de guerre voient le jour la
même année. La Croix-Rouge a été fonder.

Les sept principes de la CRF Les sept principes fondamentaux sont (Humanité,
Impartialité, Neutralité, Indépendance, Volontariat, Unité, Universalité). Constitue
le caractère unique à la CRF, qui fixe son orientation, sa raison d’être. Les champs
d’action de la CRF L’urgence et le secourisme L’action sociale La santé et l’aide à
l’autonomie La formation L’action internationale Les ressources financières de la
CRF La CRF est membre depuis Avril 2000 du Comité de la charte du don de
confiance des organisations sociales et humanitaires.
Les ressources relèvent de fonds privés : dons des particuliers, partenariats avec
les entreprises, vente des produits et services CRF, fonds publics (Etat, collectivité
territoriales et bailleurs de fonds internationaux). Le département des RH Siège
Ce département assure la gestion des ressources humaines des salariés de la CRf.
Il pilote et supervise les RH au niveau national dans les domaines (recrutement,
formation, GPEC, SIRH).

Le Pôle Contrôle de gestion Sociale et Rémunération Ce pôle est rattaché au

département des RH, il est chargé : Elaborer des rapports légaux : bilan social,
rapport situation comparé hommes/femmes Etablir un reporting sur les effectifs,
le budget de la masse salariale en relation avec la direction financière. (Suivi de la
masse salariales, recherche et vérifications des imputations analytiques pour mise
à jour des fichiers effectif de masse salariale) Extractions et fiabilisation des
données : extraction des données de paie sur effectif, entrées-sorties, absences
(mensuellement, trimestriellement) Réalisation d’étude sur engagement et accord
d’égalité pro (réalisation d’étude sur des passages par type de contrat et par
sexe, étude annuelle des promotions professionnelle, par position, suivi de taux
de féminisation). Elaborer des tableaux de bord sociaux (incluant des indicateurs
sociaux : absentéisme…) Réalisation d’études ponctuelles sur demande des autres
directions.

Méthodologie Le bilan social de la CRF Cadre légal Le bilan social repose sur une
obligation légale qui résulte de la loi du 12 Juillet 1977 (cf article L2323-68), tout
en étant conçu de manière à s’adapter aux spécificités des entreprises. Ainsi, le
cadre légal vise avant tout à enclencher une dynamique sociale plus qu’à
contraindre les entreprises.

En amont d’une loi, il y a une réflexion souvent initiée par des problématiques
récurrentes. Ici, il s’agit notamment d’un manque du pragmatisme ou
d’informations précises, dans le cadre des relations entre les directions
d’entreprises et les représentants du personnel. Légiférer permet donc
d’améliorer de manière large et stable les conditions de vie dans l’entreprise.

Entreprises concernées par le bilan social : Les entreprises et établissements

concernés par cette loi sont ceux dont l’effectif est d’au moins 300 salariés et qui
sont tenus de constituer un Comité d’entreprise (CE). Diffusion et communication
du BS : Le BS de la CRf doit être élaboré par le service contrôle de gestion sociale
et rémunération et soumis au CE.
Il doit être communiqué 15 jours calendaires avant la réunion de consultation.
Cette dernière doit permettre de recueillir l’avis des membres du CE sur la
présentation et la signification des informations contenues dans le bilan social.
Ensuite dans les 15 jours qui suivent cette réunion, le bilan social définitif devra
être envoyé à l’inspecteur de travail.

Enfin le BS est adressé aux actionnaires et doit être mis à disposition de tout
salarié qui en fait la demande. Le bilan social a donc été créé pour : Favoriser le
dialogue social au sein de l’association. Faire de la planification dans le domaine
social ; outil indispensable pour le service GPEC de la CRf.

Avoir une meilleure visibilité : permet notamment au service CGS d’analyser les
écarts directement sur trois ans. Informer les partenaires sociaux, le personnel, les
actionnaires, les pouvoirs publics. Structure et contenu du BS Le BS doit être
composé au minimum des sept chapitres suivant : Emploi Rémunération et
charges accessoires Santé et sécurité au travail Autres conditions de travail
Formation Relation professionnelles Autres conditions de vie relevant de
l’entreprise Chaque partie est composé de sous-parties elles-mêmes composées
d’indicateurs sociaux.

L’élaboration du bilan social s’effectue sur la base d’une multitude de donnée,

après avoir dressé un inventaire de données nécessaire pour le calcul des
indicateurs, l’étape d’après est de recueillir. Ces données qui sont obtenus en
deux temps, une partie des données proviennent du service paie, après avec
l’éditeur des requêtes Business Object, on procède à l’extraction des données en
fonction des différents besoins. L’usage de HR Access est aussi indispensable,
c’est un progicielle de paie et de gestion RH.

D’autres part le logiciel de paie ne permet d’obtenir qu’une partie des

informations utile à l’élaboration du bilan social et des rapports légaux. La
collecte des autres informations se fait sur la base des questionnaires, qui sont
destinés aux responsables des directions concernées. Ces informations
concernent essentiellement les sujets suivants : Effectifs Conditions d’hygiène et
de sécurité.

Conditions de travail Relations professionnelles Formation Périodes de

professionnalisation. Les responsables des directions concernées nous font part
d’un retour des questionnaires remplis, pour les traduire sous format adaptée aux
différentes études. Cependant l’élaboration du bilan social permet de mener des
actions, puisqu’il s’agit d’un outil d’information, de concertation et de
planification.

Il permet de noter les dysfonctionnements en collaboration avec le CE et les

partenaires sociaux, afin de prendre des mesures correctives sur ces
dysfonctionnements et de repenser les modes de fonctionnement de la CRF.
Cependant le bilan social permet d’apprécier les actions mise en œuvre au sein
de l’établissement. Le bilan social permet de calculer les écarts en point à
différents niveaux : Au 31/12/2018, 80,6% de l’effectif total est non cadre (soit
une baisse de 0.3

point par rapport à 2017). En 2018, le taux de féminisation est de 80,6% contre
81,0% en 2017. Ce taux diminue très légèrement par rapport à 2017. En 2018, 738
passages de CDD à CDI ont été comptabilisés. Cela représente une baisse de
4,7%par rapport à 2017. En 2018, le taux de turn-over est de 13,9%, soit une
augmentation de 2,4 points depuis 2017.La région Hauts de France connait la
baisse la plus importante du taux de turn-over avec une diminution de 0,4 point.

Les points constatés dans le bilan social confirment la nécessité de prendre des
mesures concernant le turn-over, absentéisme. Rapport égalité hommes/femmes
Cadre légal Plusieurs lois obligent l’entreprise à établir un rapport annuel de
situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des
femmes et des hommes à négocier sur l’égalité professionnelle.

Le non-respect de cette obligation fait entraîner, le délit d’entrave, à savoir une

peine d’emprisonnement d’un an et une amende ou l’une des deux (code de
travail, article 1. 483-1). Organisations concernés Les entreprises tenues d’établir
ce rapport sont les entreprises de plus 300 salariés. Celle de moins de 300 salariés
sont tenues d’établir un rapport de situation comparée simplifié.

Diffusion et communication du rapport Le rapport doit être transmis au comité

d’entreprise pour avis, le cas échéant, il est transmis au comité central
d’entreprise. Il doit également faire l’objet d’une transmission aux délégués
syndicaux et à l’inspection du travail accompagné de l’avis du comité
d’entreprise. Le rapport doit être mis à disposition de tout salarié qui en fait la
demande, et les indicateurs contenus dans ce rapport doivent être affichés sur les
lieux de travail.

Obligation de négocier Les entreprises sont soumises à l’obligation de négocier

chaque année en matière de suppression des écarts de rémunération entre les
femmes et les hommes. Cette négociation doit s’effectuer dans le cadre des
négociations sur les salaires en général et intervient sur la base du rapport de
situation comparée. Lorsqu’un accord collectif est signé suite à cette négociation,
la périodicité de la négociation est portée à trois ans.

Le rapport de situation hommes/femmes doit permettre d’avoir une vision pour

chacune des CSP de l’organisation, sur ; L’embauche La formation Les promotions
professionnelles La qualification Classification Condition de travail Rémunération
effective L’appréciation se fait sur des éléments chiffrés contenu dans des
indicateurs. Tableau de bord social : principes et objectifs Principe Si l’on se réfère
à Bernard Martory << Un tableau de bord est un ensemble d’instruments mis à
disposition de responsables, rassemblant et présentant l’information en vue de
favoriser la décision >>.

Un tableau de bord est donc un outil permettant la visualisation des données clés
sur une problématique précise. Ainsi au siège de la CRf, les tableaux de bord
sociaux devraient apporter une vision claire sur diverses problématiques RH telles
que l’absentéisme, le turnover etc… Des graphiques relatifs à l’évolution du taux
d’absentéisme au cours du temps, sa répartition selon des causes ou selon
certaines populations, régions, types d’emplois mais aussi type de contrat.

Les tableaux de bord sociaux sont des outils d’aide à la prise de décision qui
permettent d’attirer l’attention du responsable sur les points essentiels de sa
gestion afin de l’améliorer et d’anticiper les éventuelles changements susceptible
de se produire, effectivement sur la base de données actuelles. On trouve dans
les tableaux de bords des indicateurs choisis en fonction de leur pertinence, leur
fidélité.

Le tableau de bord social doit être structuré selon le schéma suivant. / L’objectif
du TBS : Il doit fournir des informations essentielles, significatives et rapides en
fonction des décisions des responsables. Les données qu’il contient doivent
permettre une meilleure prise de décision, par la mise en place de nouvelles
actions et par la correction des actions déjà prises.

En étudiant les rapports légaux du siège de la CRf, on constate qu’ils couvrent

une grande quantité d’informations très disparates. Les informations
quantitatives que contient ces bases de données sont utilisées pour construire
d’autres tableaux de bord sociaux qui mettent en avance les points à rectifier, les
éventuelles dysfonctionnements.

Le siège de la CRf a pensé à utiliser le bilan social et le rapport d’égalité

homme/femmes et les autres outils du CGS, pour diverses raisons : Ils permettent
à l’association d’extraire une analyse rétrospective et passer à une vision
prospective, concernant par exemple les effectifs, la politique de rémunération.
Ces indicateurs lui permettent aussi de prendre connaissance des
dysfonctionnements importants tel l’absentéisme, les accidents de travail, le
turnover.

Elle existe une relation de complémentarité en le bilan social et les tableaux de

bord sociaux, la loi de Lavoisier permet de schématiser l’ensemble des flux qui
lies ces outils / Source : Tableaux de bord sociaux, Bernard Martory 2004 (p.35) La
finalité des tableaux de bord sociaux au sein de la CRf, réside dans la
transmission des informations sociales aux responsables du siège, l’objectif est
d’atteindre une meilleure prise de décision en terme managériale.

Ils doivent leur permettre d’avoir une vision sur les évolutions positives et
négatives par le biais des indicateurs sociaux, gérer et prendre des décisions à
leur niveau. Ces responsables sont au nombre de quatre : Le Directeur des RH Le
RRH siège Les responsables des directions Le DG Les tableaux de bord sociaux
sont des outils indispensables au CGS à la CRF, ils jouent un rôle important dans
le pilotage social.

Qu’est-ce qu’un indicateur social ? Un indicateur est une information ou un

regroupement d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation par le
décideur. Il y a Trois pôles principaux pour un indicateur social : Informer : Le
premier rôle dévolu à tout indicateur social est un rôle d’information. Cette
information permet à l’entreprise de mesurer le résultat de la politique sociale
qu’elle a mise en œuvre.

Diagnostiquer : Le deuxième rôle des indicateurs sociaux est de permettre un

diagnostic, c’est-à-dire de faire ressortir l’écart qu’il y a entre la mesure de
l’indicateur et la valeur considérée comme normale. Prévoir : Le troisième rôle des
indicateurs sociaux est de prévoir. Les indicateurs d’alerte permettent de détecter
les éléments susceptibles de provoquer des dysfonctionnements, de préciser les
moyens nécessaires pour mener les actions correctrices et suivre l’évolution
positives des actions émises.

Indicateurs existants Au sein de la CRF les indicateurs sociaux existants peuvent

être regroupés de la manière suivante : Indicateurs structurels : ces indicateurs
permettent de caractériser la structure des effectifs. Au siège de la CRF, on peut
citer par exemple la répartition des effectifs par position, et la pyramide des âges
qui permet de caractériser la population au travail selon son âge et son sexe.
Indicateurs de recrutement/mobilité : Au siège de la CRF, le département
recrutement est très important.

On retrouve le taux de mobilité fonctionnelle et le taux de changement de poste.

Indicateurs de formation : A la CRF on retrouve ce type d’indicateur dans le bilan
social. Indicateurs du climat social : il est évalué au siège sur la base de plusieurs
indicateurs quantitatif tel que (Taux absentéisme, taux démission), ou par un
questionnaire, une enquête interne. Piloter : Le tableau de bord est un instrument
d'aide à la prise de décision pour la CRF. Il permet d'avoir une approche globale
sur son système.

Le responsable peut ainsi définir les actions nécessaires pour l'atteinte des
objectifs qui lui sont assignés. Animer : la mise en œuvre d'un tableau de bord est
une excellente occasion pour développer une réflexion collective entre les
différents acteurs de la CRF, ou même d'un seul service, notamment celui du
Contrôle de gestion sociale et rémunération.

Organiser : les indicateurs que composent les tableaux de bord permettent

d'alerter les responsables sur les axes problématiques. Pour réfléchir à des
mesures correctives. Avant de bâtir des tableaux de bords, le DRH met en lien
plusieurs comités : stratégique (composé de managers) se réunissant pour choisir
les projets qui seront réalisés. Il définit les besoins de la CRF et les objectifs. Un
comité de pilotage sous la direction du DRH chargé de la validation des travaux
et la prise de décisions.

Tableau de bord interne : il est dit interne, car il est composé d’indicateurs interne
à la CRF. Il permet de définir l'effectif en (PP, ETP, par type de contrat(CDI/CDD))
pour chaque filière d'activité. // Mais aussi de suivre le mouvement du personnel,
concernant les départs, les démissions mais aussi le turn-over.

Un autre indicateur très important dans le suivi interne du personnel ; l'étude de

l'absentéisme. En effet elle est indispensable pour la CRF, car il permet de suivre
le taux d'absentéisme (par maladie, accident travail, maladie professionnelle),
mais aussi le nombre de jours d’absence ou encore le nombre d’arrêts.

Finalement le dernier indicateur est celui de la masse salariale, il permet de suivre

l'ensemble des rémunérations, les charges patronales, pour permettre aux
dirigeants de prendre les mesures nécessaires en terme de maîtrise des coûts.
Une fois tous ces indicateurs élaborés, l’étape suivante consiste à suivre
l’évolution annuelle (en point et en pourcentage), et d’en faire ressortir les écarts
positifs ou négatifs afin d’alerter la direction générale de la CRF.

Le tableau de bord interne est élaboré chaque mois, pour assurer le suivi
ponctuel, afin d’agir rapidement. D’après les derniers tableaux de bords interne à
la CRF, qu’on a élaboré ces derniers mois, on a constaté un écart négatif sur
l’absentéisme lié à la maladie ; cela s’explique par les actions mise en œuvre
depuis Janvier 2019, l’objectif et de gérer l’absentéisme.

Le grand écart observé n’étant pas l’absentéisme, mais au niveau des effectifs, le
nombre d’effectif en CDD a chuté de 11,6%, un écart délirant au premier vu, mais
après une étude sur le nombre de passage de CDD en CDI, on constate qu’une
grande partie de l’effectif CDD a passé en CDI, d’où l’écart élevé sur cet
indicateur. L’importance du tableau de bord ne se limite pas ici, mais ça permet
aussi de suivre l’évolution ou la détérioration en fonction de (région, filière, …).

Il permet alors de cerner la racine derrière chaque mouvement. Tableau de bord

de la masse salariale : Tableau de bord social : Benchmark : Le taux de départ
pour les CDI a stagné (16,5 % en 2017). Le taux de départ de la CRf est de 17%
soit une différence de 0.5 point par rapport à la moyenne nationale.

Les démissions constituent la grande part de rupture CDI, 40% des ruptures CDI
sont des démissions en 2017, cependant le taux de démission à progresser de (+
0,8 point). Cependant le taux de démission se situe entre 6 et 8% en fin 2017.
Tandis que le taux de démission de la CRf est de 8,2%. / Taux du T.O : le CEBR
table sur un turnover de 15,1% à l’horizon 2018, soit 2 points de plus par rapport
à 2012. En 2018 on constate un taux de T.O de 14% au sein de la CRf.

Le taux d'absentéisme des salariés a augmenté passant de 4,59% en 2016 à

4,72%. Ceci représente une moyenne de 17,2 jours d'absence par an, contre 16,8
en 2016. Les régions les plus touchés par le taux d’absentéisme est la Corse (à
6,99 %), en Normandie (à 4,90 %), dans le Grand Est (à 5,06%) et en Occitanie (à
5,50 %). Le taux d'absentéisme des salariés est passé de 4,59% en 2016 à 4,72%
en 2017. Arrêts maladie, accidents du travail ou maladies professionnelles...

En 2017, le taux d'absentéisme des salariés a une nouvelle fois augmenté, passant
de 4,59% en 2016 à 4,72%, selon le 10e baromètre de l'absentéisme et de
l'engagement réalisé par le cabinet de conseil Ayming, dont Le Figaro (lien
payant) a publié les résultats, ce jeudi. Cela représente, en moyenne, 17,2 jours
d'absence par an et par salarié, contre 16,8% en 2016.
Les femmes plus concernées que les hommes Le taux d'absentéisme en
entreprise varie en fonction du sexe, des catégories d'âge et des régions.
Ainsi, l'étude note que les femmes (5,30%) sont davantage absentes que les
hommes (3,54%). Travail répétitif, charges domestiques et situation
monoparentale expliquent cet écart important.

Les seniors, catégorie la plus touchée L'étude révèle également une forte
disparité entre les classes d'âge. Si les jeunes de moins de 30 ans sont plus
souvent absents (3,23%) mais pour des raisons plus bénignes, le taux
d'absentéisme chez les seniors est le plus élevé (7,11%). Cela s'explique
notamment par des arrêts maladie de longue durée.

En revanche, selon le cabinet Ayming, les seniors seraient plus investis dans leur
travail que les plus jeunes : 78 % d'entre eux sont présents quand le patron a
besoin d'eux, contre 60 % des jeunes. Corse, Normandie, Grand Est, les mauvais
élèves Le taux d'absentéisme fluctue également entre les différentes régions de
France. Une forte hausse du taux d'absentéisme a été enregistrée en Corse (à
6,99 %), en Normandie (à 4,90 %), dans le Grand Est (à 5,06%) et en Occitanie (à
5,50 %).

La raison ? Ces régions sont particulièrement touchées par le chômage. / (Partie

masse salariale à développer xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx)

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