FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

Tema:

APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION PARA UN

EDIFICIO EN LA CIUDAD DE CAJAMARCA

Curso:

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD EN LA

CONSTRUCCIÓN

Ciclo de estudios:

 DOCEAVO CICLO.

Autor:

 ODAR MAZA, ALAN.

 URBINA ABANTO, JESÚS.

 TIRADO DIAZ, ALBERTO.

Asesor:

 Ing. SALAZAR HUAMÁN, ERLYN

Fecha:

Cajamarca – Febrero del 2019.

1. RESUMEN.

El presente informe tiene como objetivo determinar indicadores de productividad, tales

como los rendimientos, niveles de actividad, variabilidad y las curvas de aprendizaje en
la construcción de un edificio multifamiliar en la ciudad de Cajamarca utilizando
herramientas de Lean Construction.
A lo largo de este trabajo se estudiaron las bases y antecedentes teóricos implicados en la
filosofía Lean Construction, y las herramientas que permiten su aplicación, tales como el
Last Planner System, lookahead y PPC, para controlar la variabilidad y planificación del
proyecto, las cartas de balance para poder medir indicadores de actividad de las
actividades del proyecto y el circuito fiel para poder medir los rendimientos y costos de
productividad de la mano de obra. Posteriormente con el análisis de datos obtenidos en
campo se determinaron los indicadores de productividad deseados, tales como, los
rendimientos, niveles de actividad y costos de productividad de la mano de obra.
Los resultados de esta investigación reflejaron el hecho de que se cuenta con niveles bajos
de productividad iniciales, pero pueden mostrar mejoras notables con un adecuado
seguimiento de la productividad mediante el uso de herramientas Lean Construction,
llegando a igualar y superar los indicadores de productividad de Lima Metropolitana, se
obtuvieron en los niveles de actividad un 35.97% de tiempo empleado en trabajos
productivos, 40.33 % empleado en trabajos contributorios y el 23.70% en trabajos no
contributorios, se superaron los rendimientos de la Cámara Peruana de la Construcción
en más de un 5%, generando ganancias de dinero en distintas actividades debido al
incremento de la productividad, llegándose a un 2.52% de ahorro del costo directo del
proyecto.
2. INTRODUCCIÓN.

Desde principios de los años 90, el sistema productivo a nivel global se encuentra inmerso
en un cambio, que surgió primero en el sector del automóvil (Lean Manufacturing) y más
tarde fue adaptándose a otras industrias y sectores. La aplicación del nuevo modelo
productivo a la construcción (Lean Construction) surgió a nivel académico hace 20 años
y a nivel de implementación se está manifestando más intensamente desde 2007,
principalmente en Estados Unidos, donde diversos estudios y análisis realizados hasta
ahora revelan que las empresas que ya aplican esta filosofía de producción han obtenido
altos niveles de rendimiento en cuanto a reducción de costes, incremento de la
productividad, cumplimiento de los plazos de entrega, mayor calidad, incremento de la
seguridad, mejor gestión del riesgo y mayor grado de satisfacción del cliente. En España,
el interés de las empresas hacia Lean Construction ha sido escaso o casi nulo hasta ahora,
aunque está empezando a despertar.

El sistema Lean nos proporciona herramientas que contribuyen a una mayor integración
entre los diferentes agentes sociales y las empresas que intervienen a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto, desde los gerentes hasta los trabajadores a pie de obra. Esto
implica adoptar un nuevo enfoque en la gestión integral del proyecto.

En una empresa Lean, las personas representan un activo fundamental, la mano de obra
está mejor formada, juega un papel más enérgico en la mejora continua y la contratación
de personal se lleva a cabo de una manera más ordenada, sostenible y con visión a largo
plazo, dando como resultado una mayor calidad laboral. Este sistema fomenta el trabajo
en equipo, mejora la comunicación, facilita la visión de conjunto de todo el proceso, ayuda
a la identificación temprana de errores seguida de una resolución eficaz y rápida de
problemas, y conduce hacia una mayor autogestión.

La gestión integral de todo el proyecto pasa del modelo tradicional jerarquizado de mando
y orden a un sistema colaborativo y de autoridad distribuida; y de un modelo contractual
de tipo transaccional a uno de tipo relacional y de riesgo compartido, en el que se pueden
contemplar diferentes niveles de colaboración según la Guía Integrated Project Delivery
For Public and Private Owners (2010).
Con respecto al cliente, el sistema de gestión tradicional que se ha utilizado hasta ahora
ha estado más focalizado en los procesos que en la entrega de valor al cliente. Esto es un
hecho que hemos podido constatar en los últimos años, ya fuera en la construcción de un
edificio de viviendas, una infraestructura pública o un edificio destinado a ofrecer
servicios públicos.
El conjunto de principios, conceptos y herramientas que nos ayudará a lograr con éxito
todos estos objetivos se agrupa bajo el paraguas de Lean Construction, que es una filosofía
de trabajo y un sistema de producción que ha venido para quedarse.
3. OBJETIVO
Objetivo general:

 Determinar los valores de los indicadores de productividad en la construcción de

un edificio multifamiliar en Cajamarca utilizando herramientas Lean
Construction.

Objetivos secundarios:

 Determinar el tiempo productivo, del personal que desarrolla las diferentes

actividades.

 Cuantificar la reducción de tiempo, costo y curvas de aprendizaje a los que se llega

en la construcción de un edificio multifamiliar en Cajamarca utilizando
herramientas Lean Construction.

 Determinar la reducción de la variabilidad de la planificación y el incremento de

los rendimientos y niveles de actividad en la construcción de un edificio
multifamiliar en Cajamarca utilizando herramientas Lean Construction.

 Realizar un esquema gráfico mediante los diagramas de Pareto, Ishikawa.

4. MARCO TEÓRICO.

4.1 Definición de Lean Construction.

Lean Construction es una nueva forma de producción, cuyo objetivo es eliminar y/o
minimizar las perdidas en el recurso que se usan para construir un proyecto, a fin de
generar el máximo valor posible para los clientes. El enfoque hacia la eliminación de las
pérdidas es muy importante, porque los niveles de desperdicio en la construcción, en todo
el mundo, son muy altos.

La filosofía Lean Construction deriva de la filosofía Lean Production y se origina como

respuesta a las necesidades del sector construcción frente a su baja productividad y alta
variabilidad, se basa en una producción sin pérdidas, a diferencia de los métodos
actuales, los cuales solo toman en cuenta la transformación de materiales en un producto
final, Lean Construction estudia el flujo de toda la transformación y procesos que se dan
antes de obtener el producto final, por lo que se ve al trabajo como un flujo de
información o procesos compuesto por la conversión propiamente dicha (transportes,
esperas, etc.) concentrándose en la eliminación de pérdidas y en la reducción de tiempo
de cada actividad.

4.2. Antecedentes teóricos.

En investigaciones sobre la funcionabilidad del uso de herramientas Lean Construction

se determinó que herramientas como la sectorización y los trenes de trabajo hacen
posible obtener una curva de aprendizaje en las partidas más incidentes del proyecto,
además de reducen los tiempos de trabajo hasta un 40% con respecto a los rendimientos
iniciales, demostrando un aprendizaje e incremento de rendimientos notorio, acortando
tiempos de ejecución de los proyectos gracias a la superposición de actividades y
brindando mejoras en la productividad debido a que se designa cuadrillas específicas para
cada tipo de trabajo.

En dicha investigación se obtuvieron “resultados (trabajo productivo = 40%, trabajo

contributario = 41% y trabajo no contributorio = 19%) que están por encima de los
resultados promedio obtenidos en mediciones de las obras de lima en los años 2001 (TP
= 28%, TC = 36% y TNC = 36%) y 2006 (TP = 32%, TC = 43% y TNC = 25%); esto
nos da un punto de referencia respecto a la importancia de la aplicación de la filosofía
Lean para mejorar la productividad en las obras de construcción y en especial las de
edificaciones, ya que es en este tipo de proyectos en los cuales la mano de obra tiene
mayor incidencia en cuanto al costo del proyecto”.

En investigaciones sobre el uso de sistema Last planner (herramienta Lean Construction)

se determinó que se puede reducir considerablemente los efectos de la variabilidad en
el proyecto, lo que permitió cumplir en gran medida con las programación y metas del
proyecto llegando a tener un nivel de cumplimiento de programación semanal de un
25% - 100%, además es capaz de estabilizar el flujo de trabajo debido a la
retroalimentación mediante el análisis de las causas de no cumplimiento y el desarrollo
del porcentaje de plan cumplido logrando un sistema de mejora al sistema
consecuentemente se logró terminar el proyecto en el plazo establecido.
En una investigación de la Pontificia Universidad Católica del Perú dirigida por Virgilio
Ghio, (Virgilio Ghio, Productividad en Obras, 2001) se determinaron bajos niveles de
actividad en las construcciones de proyectos de la ciudad de Lima y se observó que de
no mejorar los niveles de productividad y que de mantenernos en niveles productivos
tan bajos nuestro país no podrá dejar su condición de país pobre y subdesarrollado, por
lo que debe encararse el problema de la competitividad de las empresas nacionales con
un enfoque profesional y la aplicación de herramientas de aumento de la productividad.

Virgilio Ghio muestra el resultado promedio de 50 obras analizadas en Lima:

Se observa que solo el 28% de toda la mano de obra empleado está siendo dedicada a
labores productivas, por lo cual se deben de implementar las mejoras para mejorar la
producción de las cuadrillas.
4.3. Bases teóricas.

4.3.1 Nueva filosofía de producción.

Las ideas de la nueva filosofía de producción tuvieron su origen en Japón en la década

de 1950, destacando principalmente en sistema de producción Toyota (TPS), donde la
idea básica era la eliminación de inventarios y otros desechos en los procesos de
producción, sin dejar de lado la calidad, implementando la filosofía de calidad total,
impulsada por Deming Juran y Feigenbaum. No fue hasta la década de 1990 en que la
nueva filosofía de producción seria conocida como Lean Production o Lean
Manufacturing (producción ajustada o limpia), y seria aplicada a la industria teniendo
como principal objetivo la eliminación de desperdicios (inventarios, pérdidas, tiempos
muertos) y se difundiría a nuevos campos como la prestación de servicios y la
administración.

Reducir la parte de las actividades que no agregan valor.

Se deben de identificar las actividades que no agregan valor y reducirlas en lo posible, sin
embargo, existen actividades o procesos como la planificación, administración o
prevención de riesgos son necesarios, aunque no agreguen valor al producto.

Incrementar el valor del producto a través de la consideración de las necesidades

del cliente.

Es necesario que las necesidades del cliente estén bien definidas para permitir la
optimización de flujos sistemáticos en la organización, dando una mayor transparencia
al proceso.

Reducir la variabilidad.

Donde existen procesos existe variabilidad, esta debe reducirse por dos puntos de vista:

 Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor, cualquier

desviación de las metas propuestas generan desperdicios.
  La variabilidad aumenta la cantidad de valor no añadido, es decir afecta
directamente a la productividad.

Reducir el tiempo de los ciclos.

El tiempo es un indicador para conducir a las mejoras, los flujos de producción pueden
ser caracterizados por el tiempo que les tomó llevarse a cabo. La disminución de los ciclos
de tiempo a través de procesos de mejora continua puede reducir las inspecciones,
esperas, movimientos. Aplicable mediante los lotes de transferencia que se transfieren de
proceso a proceso.

Simplificar mediante la reducción del número de pasos, partes y relaciones.

Se pueden simplificar los procesos mediante el mejoramiento del flujo de materiales,

información o la reducción del número de componentes de un producto, lográndose la
reducción de actividades que no generan valor.

Incrementar la flexibilidad de las salidas (producto terminado).

Se enfoca en la agilización de los procesos enfocándose en los tiempos de producción y

la transparencia.

Incrementar la transparencia de los procesos.

Si no existe transparencia en los procesos es difícil detectar los errores cometidos y

aplicar procesos de mejora, esto afecta directamente a la productividad impidiendo su
mejora.

Introducir la mejora continua en los procesos.

El proceso para reducir las actividades que no agregan valor es iterativo y constante, deriva
de la mejora continua y es esencial para agregar valor al producto y lograr mejoras en la
productividad.
Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y en las conversiones.

Es necesario mejorar los flujos, procesos y subprocesos para lograr efectos positivos en
el producto final.

Benchmarking.

Se basa en comparar nuestros procesos con datos de alta veracidad o datos de una
empresa o institución líder en nuestro campo, lo que no permitirá poder identificar
posibles fallos o mejoras en los procesos.

4.3.1.1 Just in Time (JIT).

En la búsqueda de optimización de métodos que permitan la eliminación de inventarios

se llegaron a técnicas que enfrentan a problemas como la reducción de tamaño de lotes,
gestión de cooperación y tiempos de preparación, además de métodos de control que se
basaban en la demanda real y no en previsiones de compra y ventas. Teniendo este
enfoque la eliminación de desperdicios es fundamental en el Just in Time, los cuales
pueden ser esperas, transportes, sobre procesamiento, productos defectuosos y
movimientos innecesarios.

4.3.1.2 Control de calidad total (TQC).

Surge cambiando el control de muestreo por el control de procesos aplicando un sistema

de mejora continua, los conjuntos de procesos eran realizados con poca o ninguna
supervisión y se inspeccionaba el producto final por lo que los productos defectuosos
eran detectados al final de todo el proceso, generando pérdidas y haciendo muy difícil
determinar cuál fue el proceso que origino el defecto.
Para lograr estos objetivos Lean Construction utiliza una serie de herramientas que
permiten eliminar o reducir los tiempos de cada actividad y optimización de flujos de
trabajo, las perdidas, variabilidad, etc.
4.3.2 Last Planner System.

Es una herramienta de Lean Construction que se encarga del control de la producción y

de reducir la variabilidad del proyecto, es decir, asegura el cumplimiento de la mayor
parte de la planificación, el Last Planner System incluye otras herramientas de control
de producción como son el lookahead, plan semanal y porcentaje de plan cumplido, las
cuales convierten la planificación y el control en un proceso veraz y de mayor fiabilidad
logrando así reducir la variabilidad del proyecto y/o del conjunto de procesos.

Primer principio Las actividades deben tener concordancia con sus requisitos
previos.

Esto sugiere que las actividades no deben comenzar hasta que todos los elementos
necesarios para la realización de estos trabajos estén listos

Segundo principio: EL cumplimiento de las tareas debe ser medido y supervisado.

Con el metrado y la supervisión se pueden elaborar los porcentajes de plan cumplido

(PPC), que es el número de actividades completado dividido entre el número de las
actividades previstas, expresado en porcentaje, disminuyendo así la variabilidad de los
flujos de trabajo y actividades posteriores

Tercer principio: Las causas de no cumplimiento deben ser analizadas y

eliminadas.

Mediante el levantamiento de causas de no cumplimiento podemos inducir a las

actividades a un proceso de mejora continua.

Cuarto Principio: Se sugiere mantener buffers para las actividades programadas.

Mediante la creación de buffers podemos implementar asignar tareas sin restricciones

que se puedan realizar en casos de atraso de otras actividades para impedir que la
producción se detenga.
Quinto principio: La planificación lookahead (de 3 a 4 semanas) debe ser analizada
periódicamente.

Como término Last Planner significa en su traducción “El Ultimo Planificador” y está
referido al individuo o grupo que decide que trabajos específicos se realizaran en la
semana, y son estos los últimos en definir estas actividades.

La planificación mediante el Last planner System va más allá de solo definir actividades
sucesoras o predecesoras. Se debe de definir qué es lo que debemos hacer, que es lo que
se puede hacer, que es lo que se hará y que acciones debemos tomar para que se cumpla
dicha planificación, es por esto que el Last Planner System aumenta la fiabilidad y reduce
la variabilidad de la programación, lo cual influye directamente en la productividad.

4.3.3 Lookahead Planning.

Es una planificación intermedia entre la planificación maestra y la planificación semanal,

que busca crear un escudo de un intervalo de 3 – 5 semanas identificando todas las
actividades a realizarse con el fin de poder levantar todas las restricciones de las
actividades más cercanas, incrementando así el PPC. Este proceso es iterativo por lo que
es actualizado cada semana.

En vista que el lookahead es un método preventivo de errores, se busca identificar

todos los requerimientos de las actividades mediante la gestión de materiales,
herramientas y contratos. Haciendo que estos recursos estén disponibles para cuando los
necesitemos, sin caer en el problema de inventarios.

4.3.4 Planificación semanal.

Es la planificación donde han sido seleccionadas las actividades libres de restricciones,

es decir las actividades que pueden ser ejecutadas y donde se pone énfasis en el control
de la producción, esta planificación es echa por el ultimo planificador.
4.3.5 Porcentaje de Plan Cumplido (PPC).

Es la forma de medir el desempeño del plan semanal para poder estimar cuanto de lo
planeado se está cumpliendo en la realidad se puede definir como el número de
actividades completado dividido entre el número de las actividades previstas, expresado
en porcentaje, cuantificando y analizando las causas de no cumplimiento encontradas
para evitar su repetición en el futuro de ser posible, disminuyendo así la variabilidad de
los flujos de trabajo y actividades posteriores.

La identificación de actividades completadas se evalúa solo si estas actividades fueron

completadas en su totalidad, es decir si se planeó ejecutar 3000 kg de acero y solo se
realizó 2850 kg o cualquier cantidad menor a la planeada la actividad no contará como
completa y se deberá identificar la causa de no cumplimiento de la actividad.

4.3.6 Sectorización.

Consiste en crear un sistema balanceado de producción constante dividendo las

actividades en partes similares llamadas sectores, la cantidad de trabajo debe estar
definida para cada sector, ayudando a optimizar las actividades repetitivas, ayudándose
de teorías de física de producción como lo son los lotes de transferencia que optimizan
el flujo de recursos en la obra.

La sectorización nos permite tener un sistema balanceado de producción constante, es

decir reduce la variabilidad en la construcción y nos permite tener lotes de producción
similares cada día, evitando así los “picos” de trabajo, optimiza las actividades repetitivas
y secuenciales, para su realización se realizó los siguientes pasos en el orden que sigue:

El trabajo por sectores también permite corroborar el avance y las fallas constructivas
diarias reduciendo los trabajos rehechos. En resumen, la sectorización y le tren de
actividades nos permiten:

 Crea un medio ordenado de trabajo.

 Mejora el aprendizaje de actividades.
 Se puede controlar mejor el avance diario.
 Disminuyen los trabajos rehechos.
 Permite calcular los insumos diarios a utilizar.
4.3.7 Carta de balance.

Es una herramienta que nos permiten determinar el diseño de los métodos constructivos
que se utilizarán y cuantificarán en la totalidad de la obra, además del porcentaje de
tiempos productivos (TP), tiempos contributorios (TC) y tiempos no contributorios
(TNC) en cada cuadrilla, para luego estandarizar nuestros resultados para luego poder
ser comparados.

Algunas características de la carta de balance son:

 Se centra en una actividad específica.

 Se trata de determinar cómo se divide el tiempo que se le dedica a cada una de
las tareas dentro de una operación.
 Entender la secuencia constructiva real que se está utilizando, optimizar el
proceso, posibilidad de introducir un cambio tecnológico, determinar los
porcentajes de ocupación del tiempo.
 Hallar el número óptimo de obreros en cada cuadrilla.

4.3.8 Circuito fiel.

El circuito fiel valida el tren de actividades mediante un análisis del recurso humano
necesario para la culminación de los trabajos establecidos, con esta herramienta
validaremos la secuencia propuesta en el tren de actividades, mediante el análisis del
recurso humano necesario para la culminación de los trabajos en el plazo establecido

Como principales aplicaciones tiene:

 Medición del Incremento de los rendimientos.

 Medición de avances y gastos
 Estimar el estado final de las actividades y compararlo con los recursos humanos
asignados en el presupuesto.
 Datos de rendimiento tanto históricos como presupuestales.

4.3.9 Curvas de aprendizaje.

La curva de aprendizaje fue formulada por T.P Wrigth en 1936 y muestra la relación
entre el porcentaje de aprendizaje y la disminución del tiempo requerido para terminar
de realizar, debido a que cuando los trabajadores se especializan o realizan actividades
de forma repetitiva adquieren experiencia que les hace terminar más rápido dichas
actividades una actividad, algunos factores que pueden influir en la curva de aprendizaje
son:

El Aprendizaje de las personas b) L a

motivación

 El desarrollo de mejores métodos

 El empleo de mejores materiales
 La mejora de los métodos de trabajo
 Una mejor programación
 Rotación de trabajadores en los puestos de trabajo.
4.4 Definición de términos básicos.

4.4.1 Indicadores.

Los indicadores pueden ser definidos como un conjunto de medidas de distintos aspectos
de la realización del proyecto que determinan hasta qué grado se han logrado los
resultados y los objetivos en diferentes momentos, o los resultados originados por
herramientas o metodologías para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e
impactos, deben ser relevantes y oportunos para la aplicación en otras investigaciones
y/o casos prácticos.

4.4.2 Productividad.

La productividad tiene varios conceptos, según Virgilio Ghio (2001) sostiene que la
productividad es “El cociente de la división de la producción entre los recursos usados
para lograr dicha producción”.

Según la ocupación del tiempo que emplean los trabajadores en la ejecución de partidas
en la construcción, puede haber tres tipos de actividades según Virgilio Ghio (2001)

4.4.3 Trabajos Productivos (TP).

Correspondiente a los trabajos que aportan o generan valor en forma directa a la

producción de alguna partida de construcción.

4.4.4 Trabajos contributorios (TC).

Son todos los trabajos de apoyo que deben ser realizados para realizar el trabajo
productivo, es decir son aquellas actividades necesarias, pero que no aportan valor.

4.4.5 Trabajos no contributorios (TNC).

Correspondiente a las actividades que no generan valor, estas actividades están dentro de
la categoría de pérdidas, no son necesarias, tienen costo y no agregan valor, por lo que
deben ser eliminadas y/o minimizadas en lo posible.
4.4.6 Variabilidad.

Se define a la variabilidad como a la ocurrencia de eventos distintos a los previstos por

efectos internos y externos al sistema, está presente en todos los proyectos y se
incrementa con la complejidad, velocidad, ubicación y magnitud de los mismos (Abner
Guzmán, 2014)

4.4.7 Procesos.

En construcción los procesos vienen a ser un conjunto de operaciones y pasos

debidamente secuenciados para poder culminar actividades, partidas y proyectos.

4.4.8 Pérdidas.

Las pérdidas son aquellas actividades que tiene un costo pero que no agrega valor al
producto terminado.

4.4.9 Flujo de trabajo.

Es la interacción de procesos mutuamente relacionados q u e logran convertir los

elementos de entrada en resultado
5. UBICACIÓN DEL LUGAR DE INVESTIGACIÓN

Ciudad : Cajamarca

Distrito : Cajamarca

Dirección : Pasaje San José n° 137 – Sector 13 - Cajamarca

Empresa : CCA PERÚ S.A.C

Nombre del proyecto : Edificio Multifamiliar San Jorge.

Ubicación gráfica del lugar de investigación.

Unidad de análisis.

Actividades de concreto armado en la construcción de un edificio multifamiliar de

7 pisos.

Alcance del proyecto.

La presente investigación estuvo enfocada en las partidas de concreto armado en la

construcción del casco estructural de un edificio multifamiliar de 7 pisos, de carácter repetitivo
en todos los pisos, tales como actividades de colocación de acero, encofrado y vaciado de
concreto en losas aligeradas, columnas, vigas y escaleras.
 Tratamiento de datos y análisis de datos utilizados.

Los resultados de esta investigación se muestran en cuadros, gráficos y diagramas, donde se

realizó un análisis comparativo entre los resultados obtenidos en el proyecto y los datos de en
otras investigaciones.

6. PROCEDIMIENTOS.

6.1 Last Planner System.

6.1.1 Identificación del flujo de información de la empresa con respecto al proyecto de

construcción.

Se elaboraron diagramas de flujo sobre el modus operandi del área de logística, administrativa,
operaciones de la empresa con respecto a los requerimientos dados en obra.

6.1.2 Identificación de la planificación maestra.

Se identificaron las fechas de los entregables, siendo esto indispensable para poder realizar la
programación intermedia.

6.1.3 Elaboración del Lookahead Planning.

Se elaboró simultáneamente a la sectorización, previendo que las cuadrillas en los frentes no

se interfieran entre sí al designar el orden de construcción de los sectores. En este caso por ser
una obra de mediana envergadura se elaboró diversos lookahead de tres semanas consecutivas,
considerando este lapso de tiempo suficiente para poder levantar cualquier restricción.

6.1.4 Elaboración de la planificación semanal.

La planificación semanal fue elaborada mediante la asignación de las actividades libres de

restricciones, esto fue realizado por el planificador y es en base a esta planificación que se
realiza el control de la productividad.
6.1.5 Elaboración del PPC (Porcentaje de Plan Cumplido).

Se calculó mediante el número de actividades completadas divididas entre el número de

las actividades previstas, expresado en porcentaje.

6.1.6 Análisis de causas de no cumplimiento.

Cada actividad no completada según la planificación debe de tener una causa de no

cumplimiento pudiendo ser errores en logística, flujo de caja, proveedores, falta de
materiales, bajo de rendimiento de mano de obra, clima lluvioso, etc.

Figura 4: Esquema del último planificador.

Fuente: Virgilio Ghio 2001, Ballard 2000.

6.2 Sectorización y tren de trabajo.

6.2.1 División de edificación en bloques.

El edificio multifamiliar se dividió en tres módulos independientes, el módulo I y el módulo

II en cuanto a la parte estructural cuentan con losas y vigas de cimentación, columnas, vigas
chatas y peraltadas, voladizos y una reducción de sección de columnas a partir del 4to nivel,
mientras que el módulo III cuenta con la escalera que une a todos los módulos y placas de
ascensor que van desde el primer nivel hasta el último nivel.

6.2.2 División de las actividades en partes similares llamadas sectores.

Se dividieron las actividades en partes más pequeñas que tengan una cantidad similar o igual
de trabajo entre ellas, respetando los procesos constructivos y de diseño.

6.2.3 Creación del tren de actividades, de forma que los sectores se vuelvan críticos.

Obedeciendo los procesos constructivos se organizaron las tareas creándose un conjunto de

sectores a realizarse cada día.

6.2.4 Cuantificación de metrados de materiales correspondientes a cada sector.

Los metrados se calcularon según la sectorización realizada a fin de determinar la cantidad

de trabajo exacta o aproximada para cada sector.

6.2.5 Asignación de cuadrillas a cada sector.

La distribución de cuadrillas se realizó tomando en cuenta los metrados de materiales y la

dificultad de trabajo de cada sector.

6.2.6 Sectores balanceados en capacidad y demanda.

El balance en capacidad de demanda se logró mediante repetición de las actividades y con

el uso de cartas de balance.
Figura 5: Diagrama de flujo para realizar la sectorización.

6.3 Cartas de balance.

6.3.1 Determinación de la distribución del tiempo dedicado a cada una de las

actividades.

Se identificó el flujo de trabajo y pasos necesarios para poder iniciar y/o terminar una
actividad, por ejemplo, para la realización de encofrado de vigas se debe colocar y alinear
los encofrados, clavar, transportar y cortar madera, etc.

6.3.2 Elección de ubicación o punto de observación de toda el área y personal de trabajo

de la tarea seleccionada.

El control de las actividades se realizó una a la vez y desde una posición donde se pueda
observar a la cuadrilla completa.

6.3.3 Identificación de actividades realizadas por las cuadrillas cada minuto.

Las actividades fueron medidas cada minuto con la ayuda de un cronometro, y se anotó
el tipo de actividad que efectuaba cada trabajador en el momento de la medición.
6.3.4 Análisis de la distribución de tiempos de trabajo de la mano de obra.

Con los datos recogidos en la carta de balance se calcularon los porcentajes de trabajos
productivos, trabajos contributorios y trabajos no contributorios, así como la distribución
de tiempo en estos trabajos.

6.4 Circuito fiel.

6.4.1 Identificación de las actividades de interés que requieran recursos humanos

para su realización.

Se seleccionaron las actividades repetitivas o de larga duración, ya que el circuito fiel no es

aplicable a actividades de tan solo un día de duración.

6.4.2 Identificación de las zonas de trabajo y su respectiva secuenciación

Se requirieron las zonas de trabajo y su respectiva secuenciación de trabajo, es por esto que
previamente se estableció la sectorización de las zonas de trabajo y el lookahead Planning.

6.4.3 Asignación de cuadrillas en cada sector.

Se realizó reuniones con el staff para analizar, conciliar e implementar la asignación de

cuadrillas, las cuales deben de estar debidamente establecidas y ser constantes (dedicarse a
una única actividad) en la jornada de trabajo.

6.4.4 Obtención de datos de rendimientos y costos de mano de obra.

Se obtuvieron datos de rendimientos tanto históricos como presupuestales.

6.4.5 Procesamiento de datos en circuito fiel.

Para el cálculo de rendimientos se utilizó el cociente entre la cantidad de recursos utilizados

en una actividad con las unidades de producción, expresado en horas hombre/ (unidad de
producción), por ejemplo: hh/m2, hh/kg, hh/m3.
6.5 Curvas de aprendizaje

6.5.1 Selección de actividades analizadas en el circuito fiel

Se seleccionaron las actividades que se realizaron en distintos pisos de la edificación para

poder comparar con la curva de aprendizaje.

se determinó el coeficiente de aprendizaje mediante el método logarítmico

7. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

7.1 Last Planner

7.1.1 Identificación del flujo de información de la empresa con respecto al

proyecto de construcción

Se realizó el flujo de información de la empresa, identificándose los siguientes aspectos:

El tiempo de demora a partir de la solicitud de materiales (compras grandes) es de por los

menos dos días.

El flujo de caja y la disponibilidad del área transportes, si bien el tiempo de respuesta es

rápido desde que se solicitan los materiales hasta que llegan a obra, estos deben de solicitarse
con una anticipación de una semana por lo menos para que no existan conflictos con el área
de transportes ni con el área administrativa, esto debido a que la empresa dispone de varios
proyectos al mismo tiempo.

Figura 6: Diagrama de flujo de funcionamiento de la empresa constructora con

respecto al proyecto de construcción
Figura 7: Flujo de información para el uso de herramientas lean Construction

7.1.2 Elaboración del Lookahead Planning

Simultáneamente a la sectorización se elaboró el lookahead Planning, en este caso por ser

una obra de mediana envergadura se elaboró diversos lookahead de tres semanas
consecutivas, considerando este lapso de tiempo suficiente para poder levantar cualquier
restricción.
7.1.3 Elaboración de la planificación semanal y elaboración del PPC

La programación semanal se elaboró como un filtro del lookahead, es decir solo se pasaron a
la programación semanal las tareas de lookahead que ya estaban libres de restricciones. Son
en estas actividades donde se ha realizado el control de productividad, al finalizar cada
semana se deben de anotar que actividades se han cumplido de acuerdo a lo planificado,
anotando los metrados ejecutados y las causas de no cumplimiento en caso de que las tareas
no se hallan culminado a tiempo.

El porcentaje de plan cumplido (PPC) se calculó mediante el número de actividades

completadas divididas entre el número de las actividades previstas, expresado en porcentaje.
Del gráfico se puede observar lo siguiente:

 Inicialmente se contaba con un bajo nivel de cumplimiento de la planificación.

 La confiabilidad de la programación fue aumentando progresivamente, esto debido

a una planificación más acorde a los requerimientos inmediatos del proyecto y a la
eliminación de errores o dificultades encontradas en la mano de obra.

 En la semana 5, se llegó a un nivel de 100% de cumplimiento de la planificación, lo

que sugería aumentar la carga de trabajo, de igual manera los siguientes casos donde
se lograba un 100% de cumplimiento de la planificación.

 Si bien se observa que la confiabilidad en la programación mejora notablemente, aun

se presentaban problemas originados por dificultades en actividades prerrequisitos y
de ingeniería, como se verán más adelante en el análisis de causas de no
cumplimiento.

7.1.4Análisis de causas de no cumplimiento

Cada actividad no completada según la planificación tuvo una causa de no cumplimiento

pudiendo ser errores en logística, flujo de caja, proveedores, falta de materiales, bajo de
rendimiento de mano de obra, clima lluvioso, etc.
Del cuadro n°5 y gráfico n°6 se observa lo siguiente:

La principal causa de no cumplimiento son debido a actividades prerrequisitos en un 25%,

seguido de atrasos por lluvias en un 21%, y problemas con la mano de obra en un 17%.

En las primeras semanas las principales causas de no cumplimiento eran el clima, errores
de planificación y problemas de ingeniería; en las últimas semanas las principales causas
de no cumplimiento fueron problemas con la mano de obra y atrasos en actividades
prerrequisito.

7.2 Cartas de balance y niveles de actividad

7.2.1 Niveles de actividad en encofrado de vigas

A continuación, se presentan los resultados obtenidos en los niveles de actividad de las

partidas: encofrado de vigas, habilitación y colocación de acero en vigas, encofrado de
losa aligerada, acero y encofrado en escalera, vaciado de concreto en columnas, vigas y
losa aligerada. Los cuadros completos para la determinación de los niveles actividad en
estas partidas se encuentran en el anexo digital Cartas de balance.
Se observa un bajo nivel de productividad, con sólo un 13% de trabajo productivo en la
colocación de encofrado en vigas, mientras que los tiempos no productivos están en un 25%,
es decir, la cuarta parte del tiempo no se está colaborando con la productividad, al mismo
tiempo se observa que la mayor concentración de actividad es en trabajos contributorios,
llegando a un 62%, dando a notar una gran diferencia en relación al trabajo productivo.

A continuación, se muestran las incidencias de las actividades:

Gráfico n° 8: Desglose de TP para la actividad encofrado de vigas - 1er nivel

Gráfico n° 9: Desglose del TC para la actividad encofrado de vigas en el 1er nivel

 Gráfico n° 10: Desglose de TNC para la actividad encofrado de vigas en el 1er nivel

La mayor parte del trabajo no contributorio son esperas (tiempos muertos), esto debido
al gran trabajo que se dan en la habilitación, transporte de madera y búsquedas de material,
ya que son los ayudantes (peón) los que transportan los materiales y los operarios se
limitan a colocar y/o habilitar la madera para el encofrado, generando periodos de
inactividad mientras no se encuentre material disponible, entonces se recomendó crear una
cuadrilla que se dedique solo a habilitar y cortar madera durante toda la construcción para
evitar el doble transporte de material (para habilitación y colocación) y que todas las
cuadrillas estén habilitando madera, de forma que los encofradores puedan realizar un
mayor trabajo productivo.
7.2.2 Niveles de actividad

A continuación, se muestra una tabla con los resúmenes de niveles de actividad

mostrados anteriormente:

7.3 Circuito fiel

Primero se elaboró el listado de actividades que requieren recursos humanos para

su realización

7.3.1 Análisis de rendimientos en encofrado de cartera de vigas

Rendimiento presupuestado:
Rendimiento según Cámara de Construcción Peruana.

Rendimientos en encofrado de carteras en vigas

Curva de rendimientos en encofrado de carteras de vigas

Rendimientos reales y teóricos en encofrado de base de vigas.

7.4 Costos de productividad en actividades

7.4.1 Costos de productividad en cartera de vigas

Se observa grandes pérdidas de dinero iniciales debido al bajo nivel de trabajo productivo
(ver fig. 23), que consecuentemente lleva a un bajo rendimiento mostrado por la mano de
obra en esta actividad, el cual muestra una mejora gradual que atenúa estas pérdidas de dinero
a solo un 6.8% de lo inicial.

Costos de productividad en cartera de vigas.

7.4.2 Costos de productividad

A continuación, se muestra el resumen de los costos de productividad de mano de obra

obtenidos en el proyecto:

Resumen de costos de productividad

8. CONCLUSIONES:

Todos los rendimientos encontrados en los primeros niveles son inferiores a los
rendimientos dados por la Cámara de Construcción Peruana, sin embargo, estos
muestran mejoras graduales con factores de aprendizaje que oscilan entre 39.88 % y
96.40%, llegando a ser más eficientes en niveles posteriores en valores superiores
en un 5%.

En los niveles de actividad, con los datos procesados se obtuvo en promedio que el
35.97% de tiempo es empleado en trabajos productivos (TP), el 40.33 % es empleado
en trabajos contributorios (TC) y el 23.70% en trabajos no contributorios (TNC), los
cuales son mejores que los resultados promedio obtenidos en Lima en el 2001 y en el
2006, sin embargo, a pesar de la gran mejora que tuvieron los niveles de actividad
encontrados, son inferiores a los resultados obtenidos en Lima en el 2014.

En la variabilidad de la planificación, se observó que esta influye directamente en el

control de la productividad al dificultar la medición y fechas de entregables de las
actividades, fue mayormente ocasionada principalmente por la falta de cumplimiento
de actividades predecesoras en un 25%, así como problemas de mano de obra en
capacidad de producción en un 16.67% y el clima lluvioso en los primeros meses de
construcción en un 20.83%.

En los costos de productividad, se determinó un 2.52% de ahorro total respecto al costo

directo, demostrando así la efectividad del uso de herramientas de Lean Construction
en la mejora de la productividad de la mano de obra en construcción.
9. BIBLIOGRAFIA:

Guzmán Abner. 2014. Aplicación de la filosofía Lean Construction en la planificación,

programación, ejecución y control de proyectos, Lima-Perú, Tesis Ing. Civil, Universidad
Católica del Perú, 121 pp.

Daniel Miranda Casanova, 2012, Implementación del Sistema Last Planner en una
Habilitación Urbana.

Virgilio Ghio Castillo. 2000. Productividad de obras en construcción, Fondo Editorial

Pontificia Universidad Católica del Perú, 196 pp.

Botero Botero, L.F y Álvarez Villa. 2005. Last Planner, un Avance en la Planificación y
control de Proyectos de Construcción, estudio de la Universidad del Norte, Colombia, 12
pp.

Daniel Miranda. 2012. Implementación d e l sistema Last Planner en una habilitación

urbana, Lima-Perú, Tesis Ing. Civil, Universidad Católica del Perú,100 pp.