FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

Tema: “Liderazgo”

Curso: Desarrollo de Habilidad Gerencial

Profesora: Otsuka Chong, Yoko

Ciclo y Sección: VII – B

Integrantes:
1. Sánchez Mosqueda, Jesús Alberto
2. Santiago Ayvar, Diana Isabel
3. Segovia Suarez, Rudy Jhonnatan
4. Suarez Oliva, Nuby Rosario
5. Tataje Espinoza, Fiorella Antuaneth
6. Telles Huamán,Guillermo José

2019
 Índice
Índice 1
Introducción 2
Capítulo I: El Liderazgo 3
1. Definición: 3
2. Características de un Líder: 3
3. Tipos de Liderazgo: 4
3.1 Liderazgo Autocrático 4
3.2 Liderazgo Democrático 5
3.3 Liderazgo Liberal 6
4. Enfoques del Liderazgo 7
4.1 Enfoque De Rasgo 7
4.1.1 Los líderes y los que no lo son 7
4.1.2 Líderes Efectivos e Inefectivos 8
4.2 Enfoque Conductista 8
4.3 Enfoque de la Ruta Meta en el Liderazgo 9
Capítulo II: Caso Práctico 11
Conclusiones y Recomendaciones 13
Bibliografía 14
 Introducción

El liderazgo es un tema importante hoy en día en donde las fronteras se han abierto al
comercio; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que
las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización
o empresa.

La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador
eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración
tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los
administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en
apoyo a las acciones de los administradores.

El liderazgo nos permite, principalmente, potenciar al máximo las habilidades de la gente con la
que trabajamos, rescatar lo mejor de cada uno y aplicarlo al trabajo cotidiano. Debemos crear
un objetivo común, valores y lo que se denomina “espíritu de equipo”, saber hacia dónde
vamos y por qué.

Debe entenderse que los verdaderos líderes no adquieren dicho status simplemente mediante
un ascenso, sino que se requiere poner en marcha acciones que permitan ganar y practicar el
liderazgo, día a día. Cuanto más lo practiquemos, la capacidad de liderazgo aumentará
proporcionalmente.
 Capítulo I:
El Liderazgo

1. Definición:
Liderazgo, desde la perspectiva administrativa sería la forma como el líder conduce a sus
liderados, es decir, el proceso mediante el cual el líder conduce las actividades de un grupo e
influye sobre las conductas que estos desarrollen.

El liderazgo es la capacidad que posee una persona para poder influir sobre la conducta de las
demás personas o grupo de personas, de manera positiva o negativa.

Según Chiavenato (2009), el liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a
alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes. La influencia implica una
transacción interpersonal, en la que un individuo actúa para provocar o modificar un
comportamiento. En esa relación siempre existe un líder (la persona que influye) y los liderados
(los sometidos a su influencia).

2. Características de un Líder:
Las características del líder se basan en el supuesto, de que es posible encontrar un
número definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el
liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos
de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del interés
específico de cada estudio (Dessler 1979).

Entendemos el líder por las siguientes características:

● El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados
que ahí existen.
 ● Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
● Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar.
● Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección.
● Abierto al cambio
● Proactivo, ya que influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea
caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.
Para el proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper
la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e
imaginación de manera continua y simultánea.
● El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del
líder, son llamadas también carisma.

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

Innova
Es original
Desarrolla
Se enfoca en las personas
Inspira confianza
Perspectiva de largo plazo
Pregunta qué y por qué
Vista puesta en el horizonte
Es original
Desafía el statu quo
Es él mismo
Actúa con seguridad

3. Tipos de Liderazgo:
 Existen muchos tipos de líderes y cada uno de ellos funciona de una forma diferente y
tiene unas convicciones propias. Detallaremos las más conocidas:

3.1 Liderazgo Autocrático

Es el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es positivo y
dogmático, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o castigos, son los principales
métodos en que se basa para esperar obediencia.

Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva, todo se
centra en el líder. De hecho, considera que es la única persona capacitada para tomar
decisiones importantes y que los trabajadores no son capaces de guiarse por sí mismos sino
que necesitan que alguien lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.

Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que el líder va a
observar sus niveles de desempeño.

Este tipo de líder suele ser una persona perfeccionista y a la que le cuesta delegar. Su liderazgo
es en ocasiones un tanto agresivo, se exige mucho a sí mismo y espera que los demás
respondan con una exigencia similar.

En el mejor de los casos su ímpetu logra estimular al personal y el éxito en los proyectos es una
consecuencia inevitable.

En el peor puede surgir el enfrentamiento con otras personalidades que no admiten el rol de
sumisión que el liderazgo autocrático exige para los demás.

3.2 Liderazgo Democrático

 El líder democrático toma decisiones consultando con los subordinados, de manera que
las decisiones y acciones son consultadas fomentando la participación de los trabajadores.

El líder fomenta la comunicación y la participación conjunta en las decisiones, anima y agradece

las sugerencias de los trabajadores. Cuando hay que tomar una decisión el líder ofrece
soluciones que los trabajadores pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir, haciendo
que la decisión se convierta en algo compartido.

Aunque el participativo pueda parecer un estilo de dirección atractivo entraña ciertos riesgos.
En la gestión empresarial hay momentos que requieren la toma de decisiones inmediatas,
posponerlas a la espera de la consulta con el equipo puede hacer perder una oportunidad de
negocio. O incluso peor, puede poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

El perfil de un líder democrático debe tener paciencia y empatía. Además, los tipos de
trabajadores deben ser variados y más especializados que sus superiores, así, su conocimiento
único hace que su opinión deba ser tenida en cuenta.

3.3 Liderazgo Liberal

Este líder es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente pasivo, ya
que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los trabajadores tienen
independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes dependen de los
trabajadores para establecer objetivos o tomar las decisiones importantes. No juzga ni valora
las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total solo cuentan con el
apoyo del líder si lo piden.

Este tipo de liderazgo empresarial es efectivo bajo algunas circunstancias:

Creatividad: si las tareas a realizar por los trabajadores les exigen ser creativos un exceso de
ataduras puede ser contraproducente. A los artistas se les debe «dejar hacer», si no se puede
apagar su genialidad.
Hiperespecialización: cuando el empleado tiene conocimientos mucho mayores que las
personas por encima en el organigrama de la empresa.

Expertos: se pueden dar situaciones en una empresa en la que un líder novato cuenta con un
equipo veterano y experto. En el periodo de adaptación a la nueva empresa o nuevo puesto,
estos tipos de líderes deben encomendarse a sus subordinados y aprender de ellos.

Como cualidad imprescindible en el liderazgo laissez faire están la capacidad de delegar y la

humildad.

4. Enfoques del Liderazgo

4.1 Enfoque De Rasgo

El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros investigadores para

entender el liderazgo fue un intento por definir las características personales.
 4.1.1 Los líderes y los que no lo son

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben en esta categoría.
Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningún atributo que distinga, de manera
clara consistente, a los líderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los líderes, como
grupo, son más listos, más extrovertidos y más seguros de sí mismo que los que no son líderes.
Asimismo, suelen ser más altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos
atributos, la mayor parte de ellas jamás llegaran apuesto de liderazgo. Además, muchos líderes
indudables no han tenido estos atributos - Por ejemplo, Abrahán Lincoln era taciturno e
introvertido y Napoleón era muy chaparro. Además, es posible que las personas adquieran más
confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos
de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa
de la capacidad para dirigir. Aunque quizás algún día la medición de la personalidad pueda ser
tan exacta que logren aislar los rasgos del líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las
personas que destacan como líderes no cuentan con una sola constelación de de rasgos, con
toda claridad, de quienes no lo son.

4.1.2 Líderes Efectivos e Inefectivos

Los intentos por comparar las características de los lideres efectivos con los de los
inefectivos – la segunda categoría de estudio atributos del líder – Son menos y más recientes,
aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los líderes con
éxito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en sí mismo estaban
ligadas a niveles de y desempeño administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo
que el factor independiente más importante en cuanto al nivel y el desempeño administrativos
era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar métodos de
supervisión adecuados para una situación específica. La mayor parte de los estudios en este
campo también han arrojado que la eficacia del líder no depende de una serie particular de
rasgos, sino más bien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la
situación. Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las
mujeres destaquen como líderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que
ellos. Aun cuando cada vez hay más personas que creen en la igualdad de capacidades y
oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen
impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles líderes. No obstante, las mujeres que
llegan a ser líderes, no solo obtiene el mismo desempeño que los hombres líderes, de acuerdo
con mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con el
mimo grado de efectividad que los hombres.

4.2 Enfoque Conductista

Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una serie
particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas
características de los líderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quiénes son los
líderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los líderes efectivos:
como delegan tareas, como efectúan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos,
se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendían las conductas propias del
liderazgo podrían dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la
conducta de los líderes: las funciones y los estilos de líder.

4.3 Enfoque de la Ruta Meta en el Liderazgo

El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias,

trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.
El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivación, que dice
que la motivación de una persona dependerá de las expectativas que tenga en cuanto a la
recompensa y de valencia o el atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una
serie deformas para influir en los empleados, Evans dice que lo más importantes su capacidad
para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los empleados deben hacer para
merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las “etas” (recompensas) y
las “rutas “mediante las cuales se ganaran. Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente
influye en las recompensas que pueden obtener los empleados, así como en la forma en la que
los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente
concentrado en los empleados, no solo ofrecerá sueldos y ascensos, sino también apoyo,
aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente también será sensible a las diferencias
existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas la persona. Por otra parte, el
gerente orientado a las tareas ofrecerá una serie de recompensas más estrechas, menos
personalizadas, pero, por lo general, será mucho mejor que el gerente concertado en los
empleados para vincular desempeño de los empleados con las recompensas. Los empleados de
un gerente orientado hacia las tareas sabrán, con exactitud, que grado de productividad o
desempeño deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans piensa
que el estilo de recompensas que estos deseen con más anhelo. House y sus compañeros han
tratado de expandir la teoría de la ruta-meta identificando dos variables que sirvan para
determinar el estilo de liderazgo más efectivo: Las características personales de los empleados y
las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar lo
empleados.
 Capítulo II:
Caso Práctico

Una empresa de producción realizó un experimento para conocer el efecto de tres estilos
diferentes de liderazgo en sus trabajadores. Las personas fueron divididas en grupos, cada uno
de los cuales trabajó durante seis semanas con líderes que aplicaban tres estilos diferentes de
liderazgo: el autocrático, el liberal y el democrático. Al respecto, la alta gerencia obtuvo los
siguientes resultados:

1. Liderazgo autocrático. El líder fija directrices sin participación alguna del grupo y dicta
órdenes para la ejecución de las tareas. El líder es dominante y personal en sus críticas y
elogios. El comportamiento de los grupos mostró fuerte tensión, frustración y agresividad y, por
otra parte, no se observó espontaneidad, iniciativa ni formación de grupos de amistad. Aunque
aparentemente les gustaban las tareas asignadas, no parecían estar satisfechos. El trabajo se
desarrollaba sólo ante la presencia física del líder. Cuando éste se ausentaba, los grupos
expresaban sus sentimientos reprimidos y llegaron a explosiones de agresividad.

2. Liderazgo liberal. El líder se retira totalmente y brinda completa libertad para las decisiones
individuales o grupales. Aun cuando la actividad de los grupos fue intensa, la producción resultó
mediocre. Las tareas se hacían al azar, sin consistencia, y se perdía tiempo en discusiones
fútiles. Se notó un fuerte individualismo agresivo y poco respeto por el líder.

3. Liderazgo democrático. El líder debate con los grupos las directrices y las decisiones. Esto
provoca que los grupos diseñen medidas y técnicas para alcanzar los objetivos. El líder apoya a
los grupos, los orienta y les da explicaciones; es objetivo y se limita a los hechos en sus
evaluaciones y críticas. Se formaron grupos de amistad entre los miembros y las relaciones eran
cordiales. El líder y los subordinados desarrollaron una comunicación espontánea, franca y
cordial. El trabajo fluyó a un ritmo constante y sin alteraciones, incluso cuando el líder se
ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y compromiso personal, así como una
impresionante integración grupal, en un clima de satisfacción.
● Los grupos sometidos al liderazgo autocrático produjeron el mayor volumen de trabajo,
pero con problemas de calidad.
● Los grupos bajo el liderazgo liberal no obtuvieron buenos resultados en cantidad ni en
calidad.
● Con el liderazgo democrático los grupos no produjeron una cantidad tan alta de trabajo
como cuando estuvieron sometidos al liderazgo autocrático, pero su calidad fue
sorprendentemente mejor.
 Conclusiones y Recomendaciones

Este trabajo nos ha permitido concluir que el liderazgo juega un papel importante dentro de las
organizaciones ya que logra motivar e involucrar a los empleados en el logro de los objetivos
trazados, sin embargo es importante considerar que los líderes cuentan con características
especiales y que el tipo de liderazgo que ejerzan también puede influir en el resultado.

Como hemos podido ver en el caso práctico expuesto, las personas que conforman un grupo de
trabajo reaccionan en base a como se les trata y dirige, es decir que si un jefe es muy estricto es
posible superar la meta de producción pero no con la calidad esperada; por otro lado, si un jefe
es muy liberal es probable que no se produzca lo necesario en cuanto a volumen y calidad. Por
ello, se recomendaría instruir a los líderes de una empresa a optar por un liderazgo más
democrático, que genere motivación entre los trabajadores y como resultado un compromiso
sincero con el buen desarrollo de las tareas asignadas.
 Bibliografía

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional, La dinámica del éxito en las

organizaciones. México: Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, S.A

D’Souza, A. (1996). Descubre tu liderazgo. Bogotá: Grupo Editorial Latinoamericano.

Tipos de Liderazgo. Recuperado de: https://www.gestion.org/tipos-de-liderazgo/

Chiavenato, I. (2011). Administración De Recursos Humanos, El capital humano de las

organizaciones. México: Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, S.A