Introducción al Análisis de Fallas

Introducción al Análisis de Fallas

1.1 El Mantenimiento Industrial

La experiencia nos demuestra que cualquier máquina o equipo sufre a lo largo de su

vida una serie de degradaciones. Si no las evitamos, o eliminamos una vez aparecidas, el
objetivo para el que se crearon no se alcanza plenamente, su rendimiento disminuye y su
vida útil se reduce. Esto nos lleva a que cualquier instalación necesitará alguien que la
maneje pero también alguien para poderla mantener. Cuanto más automatizada esté la
instalación menos personal de producción necesitaremos pero, sin embargo, el número de
elementos susceptibles de averiarse aumentará. Para poder obtener una tasa de utilización
alta, deberemos tener un buen sistema de mantenimiento.

Si observamos cómo se han ido resolviendo las fallas en las industrias vemos que, al
principio, con la aparición de las primeras máquinas, eran los propios usuarios quienes
realizaban las reparaciones. La técnica no estaba tan evolucionada y las intervenciones se
realizaban tras la falla o cuando ésta estaba a punto de producirse. La responsabilidad de la
producción y del buen funcionamiento recaía sobre el propio operador de la máquina.

A medida que fue aumentando la complejidad de las máquinas, los responsables de

las mismas necesitaron ayuda de especialistas para poder afrontar con éxito las
reparaciones. Este hecho dio lugar a la aparición de talleres de apoyo con conocimientos de
los mecanismos y herramientas apropiadas para poder actuar.

Con el aumento del tamaño de las fábricas y viendo la importancia que suponía el
mantenimiento de las instalaciones, los talleres se fueron integrando dentro de las
organizaciones. Se empezó a diferenciar entre personal de producción y personal de
mantenimiento. Como consecuencia, el de producción intervenía cada vez menos en la
ejecución de las reparaciones.

1 Ejemex. Ejecutivos Mexicanos

 A principios del siglo XX y con motivo de las guerras mundiales, se les exige a las
industrias una producción máxima; Mantenimiento tiene que asegurar el funcionamiento a
cualquier costo. Se comienzan a estudiar las fallas y sus soluciones dando lugar a un gran
avance técnico. Se encuentran relaciones entre las horas de funcionamiento y la aparición de
las averías, permitiendo la realización del mantenimiento antes de que se produzca una falla.
Dentro del personal de mantenimiento comienzan a diferenciarse más las distintas
especialidades, sobre todo entre mecánicos y eléctricos.

Durante los años sesenta el desarrollo de la electrónica comienza a cambiar la

fisonomía de las instalaciones. Mantenimiento necesita de otra especialidad, la electrónica. La
electrónica contribuye también a la aparición de nuevas técnicas de reparación apoyadas por
equipos más sofisticados.

A partir de los años setenta y con las crisis económicas, Mantenimiento debe hacer
un esfuerzo para reducir costos. Las organizaciones y métodos de trabajo se comienzan a
estudiar no sólo bajo el punto de vista técnico, sino también bajo el económico.

Así llegamos a nuestros días donde el mantenimiento aparece como un conjunto de

acciones con el propósito de prolongar el funcionamiento continuo de las instalaciones,
reducir costos, llegar a la verdadera vida útil de cualquier equipo haciendo más rentable su
inversión, contribuir a la fabricación de un producto de mayor calidad, evitar cualquier
pérdida, etc. Mantenimiento no sólo repara las fallas que se producen sino que interviene y
tiene un papel importante en el desarrollo de las industrias; limitarlo a la reparación de las
fallas es un lujo que difícilmente puede permitirse una empresa.

Podemos definir el objetivo de Mantenimiento como: «Conseguir un determinado

nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al costo más
conveniente, con el máximo nivel de seguridad para el personal que lo utiliza y lo mantiene y
con una mínima degradación del medio ambiente». Consiguiendo todos estos puntos
estaríamos ante una buena gestión de mantenimiento, una Gestión Integral.

Los servicios técnicos de posventa (garantías) o los talleres de automóviles son un

ejemplo directo de la relación de cualquier persona con el sector de mantenimiento. Si esto
lo extrapolamos a las industrias, que son las que poseen las instalaciones productivas,
tendremos una idea más concreta del volumen a que nos referimos.

Las Fallas y sus Causas Raíz 2

 Introducción al Análisis de Fallas

Sin embargo, en muchos países, si analizamos algunos aspectos como la poca

formación de profesionales universitarios en esta especialidad, no es frecuente encontrar cur-
sos que aborden el tema con profundidad. La Administración tampoco toma medidas para
mejorar el sector o para transmitir a las direcciones de las empresas la importancia de su
buena gestión.

En las empresas, el Servicio de Mantenimiento suele estar a un nivel inferior al de

producción. A algunos directivos sólo les interesa el tema cuando una falla impide cumplir
con un pedido. El gasto que origina el mantenimiento y los paros de producción se ven
rápidamente, pero los ahorros que se pueden generar son difíciles de cuantificar. Cada tipo
de empresa necesitará un Servicio de Mantenimiento adecuado a su proceso productivo, pero
en ningún caso separado de él.

La novedad radica en prestar atención no sólo a aspectos técnicos de

mantenimiento, sino también a su gestión y organización teniendo en cuenta factores
económicos, de seguridad y medioambientales. En la actualidad existe una carencia de
publicaciones que aborden el tema de Mantenimiento desde el punto de vista de su gestión.
Hay que reflexionar sobre la gestión óptima de mantenimiento y sobre las mejoras que
puede introducir en la gestión de la producción y de la empresa en general.

La necesidad de optimizar el mantenimiento puede entenderse si observamos las

altas inversiones en equipos que realizan las empresas y la alta disponibilidad necesaria para
hacerlas rentables. Por otra parte, el cliente no sólo desea un producto de calidad sino plazos
de entrega reducidos. La reducción de stocks, tanto finales como intermedios, debe asegurar
como contrapartida la capacidad productiva de la instalación. Por último, la alta competencia
obliga a costos de producción lo más bajos posible.

En épocas de crisis económicas, se tiende a reducir personal e inversiones, pero

estas reducciones pueden generar un costo mayor a corto plazo. Por tanto, interesa conocer
dónde podemos reducir gastos sin perjuicio de encontrarnos ante una instalación con un
nivel de producción poco competitivo.

3 Ejemex. Ejecutivos Mexicanos

1.2 Las Fallas. Generalidades

Todos tenemos clara la idea de que una empresa crea un producto porque existe
una serie de clientes a los que les interesa. Cuanto más se adapte este producto a sus
necesidades más satisfechos estarán, atrayendo a nuevos clientes. El éxito de muchos
productos se basa en estudiar tanto las necesidades de los clientes para poder lograr su
satisfacción, como el proceso productivo para lograr el máximo beneficio. Cuando hablamos
de producto nos referimos tanto a un servicio como a cualquier objeto y cuando hablamos de
clientes nos referimos a quien recibe el producto.

Para el caso de mantenimiento, la idea no es tan trivial pero puede aplicarse

igualmente. La necesidad que nos produce cualquier instalación es la de conservarla en
situación de que permita obtener el fin al que está destinada. Mantenimiento ofrece como
producto para cubrir esta necesidad la reparación de las anomalías que surjan, pero sobre
todo las acciones para que no lleguen a producirse. En principio, pareciera que el cliente de
mantenimiento será el departamento de producción pero el verdadero cliente es el
consumidor final, ya que en una organización todos debemos trabajar para un fin común, la
elaboración del objeto o servicio que nuestra organización ofrezca. Aunque el aparente
cliente en este caso es único, sus necesidades pueden ser muy variadas en función del tipo
de instalación.

De la misma manera que para lanzar un nuevo producto se estudia el mercado

(clientes y sus necesidades) y el proceso de producción óptimo, Mantenimiento debe estudiar
las posibles fallas que se presenten en la instalación, el proceso para evitarlas y para
repararlas.

En ocasiones, se comete el error de centrar el mantenimiento en las reparaciones

olvidando el análisis de la falla. La manera de hacer una buena reparación pasa por evitar
que ocurra la falla nuevamente, es por tanto imprescindible conocer las causas que la han
originado y eliminarlas.

Empezaremos por definir qué es una falla, más tarde los diferentes tipos y las
clasificaciones que podemos hacer de ellas.

Las Fallas y sus Causas Raíz 4

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1.2.1 Definición y Clasificaciones

La definición de falla viene dada como: «Deterioro o desperfecto en cualquiera de los

órganos de un equipo que impide que cumpla el funcionamiento normal de éste».

Experimentalmente observamos que no existe un equipo perfecto que esté libre de

cualquier falla o anomalía a lo largo de su utilización.

A nivel industrial se suele entender como falla aquello que impide que la instalación
mantenga el nivel productivo. Esta idea debemos ampliarla a las fallas que ocasionan falta de
calidad del producto, falta de seguridad, pérdidas energéticas y contaminación ambiental.

Los equipos deben ser capaces de alcanzar la producción para la que se diseñaron
pero, además, deben hacer el producto que se esperaba. Si la calidad del producto depende
del estado de la instalación, cualquier hecho que haga descender esta calidad será
igualmente una falla.

Por otra parte, si el estado de las máquinas puede ocasionar algún riesgo para las
personas o el resto de la instalación, también debe considerarse como una falla.

Como último tipo de falla podemos considerar el ambiental. La normativa en este

aspecto es cada vez más exigente y afecta no sólo a los procesos productivos sino también al
estado y mantenimiento de los equipos. Dentro de este tipo de fallas debemos considerar
pérdidas energéticas y posibles poluciones.

Ahora podemos completar la definición que dábamos al principio, y considerar como

falla o avería cualquier hecho que se produzca en la instalación y que tenga como
consecuencia un descenso en el nivel productivo, en la calidad del producto, en la seguridad
o bien que aumente la degradación del medio ambiente.

Con lo dicho hasta ahora, nos encontramos ante una primera clasificación de las
fallas: las que afectan directamente al producto (cantidad-calidad) y las que afectan al
entorno (seguridad-medio ambiente). En la práctica nos encontramos con fallas que pueden
ser combinación de varios de estos tipos.

5 Ejemex. Ejecutivos Mexicanos

 Podemos obtener otras clasificaciones y tipos de falla por numerosos conceptos.
Empezaremos por el origen de la falla, diferenciando los siguientes casos:

 Fallas debidas a un mal diseño, a errores de cálculo del equipo o a una

mala selección. No conocer exactamente las condiciones en las que trabajará la
máquina, despreciar efectos que luego resultan más importantes de lo que se
esperaba o el exceso de simplificación en el aparato para obtener mejores precios,
ocasiona errores de diseño que adquirimos con el equipo. El número de fallas
atribuibles a este hecho son del orden del 12% del total de fallas. La solución a estas
fallas resulta muy difícil si el planteamiento original difiere mucho de la realidad y
posiblemente no nos quede otra opción que asumir una tasa de fallas elevada.
 Fallas debidas a defectos durante la fabricación o ensamblaje del equipo. Si
se descuidan los controles de calidad de los materiales y piezas que componen el
equipo, nos encontraremos con fallas potenciales incluidas en la máquina que no
tardarán en aparecer. Las soluciones pasan por reemplazar las piezas defectuosas de
origen. Este tipo de fallas representa el 11%.
 Fallas producidas por incumplimiento de reglas en el uso de los equipos.
Porcentualmente son las más numerosas (el 40%); provienen de un
desconocimiento del manejo del equipo, por emplearlo en aplicaciones para las que
no está diseñado y, sobre todo, por utilizarlo en regímenes superiores a los
especificados por el diseñador.
 Fallas debidas al desgaste natural ol envejecimiento. Estas son las fallas que
nos deberían ser las más familiares. Se trata de roturas, desgastes, abrasiones,
corrosión, fatiga, cavitación, etc. Suponen el 10%.

Las Fallas y sus Causas Raíz 6

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 Fallas debidas a fenómenos naturales y otras causas a leatorias. Dentro de

este grupo incluimos las que son debidas a fenómenos meteorológicos y causas
exteriores al propio equipo. Suponen el 27%.

Desde el punto de vista de mantenimiento existen dos clasificaciones interesantes. La

primera en función de la capacidad de trabajo de la instalación y la segunda en función de la
forma de aparecer.

1.2.2 La estadística aplicada a las fallas.

Hemos hablado hasta ahora de las fallas y sus diferentes clasificaciones. Nos interesa
conocer también qué relación existe entre el tiempo de uso y la aparición de las fallas. La
teoría más desarrollada sobre la falla es la probabilística, con el concepto de confiabilidad.

Entendemos por confiabilidad R(t) [reliability] de una pieza o equipo la probabilidad

de que éste cumpla, sin fallo, una cierta función durante un tiempo dado y bajo unas
condiciones determinadas.

Para poder llevar esta definición a la práctica nos vemos obligados a definir
perfectamente el fallo y a controlar las variaciones en las condiciones de trabajo. El intervalo
de tiempo que fijamos puede ser sustituido por el número de ciclos u operaciones que realice
el sistema pero, en cualquier caso, debemos disponer de un contador. Si falta rigurosidad en
la definición o medición de cualquiera de estos parámetros, difícilmente obtendremos unos
resultados válidos.

Si representamos el número de fallos que aparecen en un equipo en relación al

tiempo de funcionamiento, obtendremos la función de densidad de fallo f(t). Esta curva nos
indicará que la probabilidad de que se produzca un fallo en un tiempo t será el área por
debajo de la curva desde el origen hasta ese tiempo. De la misma manera podemos definir el
suceso contrario, Probabilidad de Falla Pf(t), como la probabilidad de que una pieza falle
antes de un tiempo t, trabajando bajo unas condiciones determinadas. Matemáticamente
tendremos:

7 Ejemex. Ejecutivos Mexicanos

 Otro concepto importante que nos puede ser útil es el índice de fallo Z(t). Se define
como la probabilidad de que una pieza falle en el intervalo {t, t+dt}, habiendo llegado con
vida al instante t.

Si tenemos un equipo reparable, es decir que cuando falla se repara inmediatamente

para seguir funcionando, podemos definir el «tiempo medio entre fallas» (TPEF) [Mean Time
Between Failure-MTBF] como:

Si estudiamos la función de índice de fallo de un equipo, obtenemos la «Curva de

Davies», gráfica del tipo llamado de bañera.

En este tipo de curva observamos tres zonas bien diferenciadas. La primera se

caracteriza por un índice de fallo decreciente y se denomina mortalidad infantil. El número de
equipos que fallarán en un instante próximo en relación a los que quedan con vida es cada
vez menor. Este tipo de fallas son debidas a defectos de fabricación en el equipo, a defectos
en los materiales no controlados por las inspecciones de calidad o a un mal ajuste inicial.

La segunda zona de la
gráfica se caracteriza por un
índice de falla constante o
normal, se denomina vida útil
del equipo o madurez. Las
averías que se producen
durante este intervalo suelen
ser aleatorias y las causas que
las originan son sobrecargas,
mal empleo de la instalación y
variaciones en las condiciones
de trabajo del equipo.

Por último, tenemos la zona de envejecimiento y/o desgaste donde el índice de fallas
pasa a ser creciente. Las fallas provienen principalmente de los desgastes y de las
degradaciones.

Las Fallas y sus Causas Raíz 8

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Este tipo de curvas será más o menos alargado en el tiempo en función del equipo a
que corresponda. Para los equipos puramente mecánicos el desgaste comienza desde la
puesta en marcha, por lo que la zona de vida útil tenderá a ser creciente y no muy larga. Los
equipos eléctricos presentan, sin embargo, una vida útil proporcionalmente más larga.

1.3 La Raíz del Problema

Hemos aprendido que para

deshacernos de la mala hierba en nuestro
jardín no basta con arrancar sólo la parte de
arriba (parte visible) porque volverá a crecer;
tenemos que llegar a la raíz. Esta metáfora
para resolución de problemas -análisis de la
raíz del problema- ha originado el término
“causa raíz” y las organizaciones actuales
equivocadamente buscan “la causa raíz” de
sus problemas. Es común encontrar en un
reporte de incidentes de una compañía una
sección en blanco denominada “la causa raíz”. El cuestionarse sobre la raíz de la causa es
válido- debido a que en lugar de trabajar únicamente en los síntomas del problema
necesitamos identificar qué lo causa, para así prevenirlo. Lo inadecuado de este enfoque
es el asumir una sola y única causa en lugar de un “sistema de causas”.

Al examinar la raíz de cualquier hierba es fácil observar que la raíz consiste en

muchas partes, es decir la raíz es un sistema. Esta visión de sistema, también conocida como
Pensamiento Sistémico, es la base de un análisis acertado y meticuloso. Las
organizaciones en las cuales trabajamos son sistemas formados por muchas partes que
trabajan conjuntamente. Los problemas que encontramos en nuestros negocios deben
asimismo ser vistos como asuntos de sistemas. Esta visión de sistemas nos recuerda que
existen muchas causas para los problemas que enfrentamos. Es esta identificación de la
perspectiva de sistemas, esta pluralidad de causas la que hace que el “Árbol de Causas” sea
efectivo. El “Árbol de Causas” nos permite manejar fácilmente las múltiples causas de un
problema en un solo mapa visual. Las sesiones de resolución de problemas dejaran de ser un
intercambio verbal acerca del problema para convertirse en un diálogo visual enfocado en las

9 Ejemex. Ejecutivos Mexicanos

causas del problema. Son estas causas específicas las que revelan soluciones efectivas. Por
el contrario, el término “la causa raíz” ignora esta perspectiva de sistemas, creando una
perspectiva de una sola respuesta.

1.4 La mejora continua. Analizar los datos e investigar las causas

En el mundo empresarial de hoy día, se dispone de gran cantidad de herramientas

para investigar las causas de los problemas. Estas herramientas se pueden agrupar en dos
grandes categorías:

• Análisis de datos: Utilizan los datos que se han recogido para buscar patrones,
tendencias y otras diferencias que puedan sugerir, apoyar o rechazar teorías sobre
las causas de los problemas.
• Análisis de procesos: Examinan a fondo los principales procesos que intentan
cumplir con los requisitos de cliente para identificar su tiempo de ciclo, retrabajo,
tiempos muertos y otros pasos similares que no añadan valor para el cliente.

Cualquiera que sea el camino que elija, existen tres etapas para el análisis de las
causas:

1. Exploración: Investigar los datos y/o el proceso con la mente abierta para ver
qué puede aprender sobre ellos.
2. Generación de hipótesis sobre las causas: Utilizar sus nuevos conocimientos
para identificar las causas más probables de los problemas.
3. Verificación o eliminación de las causas: Utilizar los datos, la experimenta-
ción o un análisis más detallado del proceso para comprobar cuáles de las po-
tenciales causas contribuyen de manera significativa a los problemas.

Aunque es muy fácil representar estas tres etapas de manera secuencial en la tabla
siguiente, en la realidad no está siempre tan claro. Es posible que un equipo de mejora tenga
ya algunas teorías antes de comenzar la primera exploración; por el contrario, si tiene
problemas a la hora de generar teorías, es posible que tenga que retroceder de nuevo a la
etapa de exploración, etc. En realidad, la mayor parte de los equipos tendrán que pasar por

Las Fallas y sus Causas Raíz 10

 Introducción al Análisis de Fallas

varias rondas de exploración-hipótesis-verificación antes de poder precisar con exactitud las

causas raíz de los problemas.

Análisis de datos Análisis de procesos

Estrategia: Estrategia:
Examinar de diferentes maneras los datos Elaborar mapas del proceso que reflejen lo
recogidos para descubrir pistas sobre las que sucede realmente en él.
Exploración

causas ocultas de los problemas

Herramientas: Herramientas:
Gráficos de Pareto Diagrama de flujo básico.
Patrones de Fallas Diagrama de flujo de despliegue.
Histogramas
Gráficos de Tendencia
Estrategia: Estrategia:
Utilizar todo lo aprendido en la fase de Utilizar los mapas de proceso para identificar
Gereneración de hipótesis

exploración para generar ideas sobre la causa
de los probemas.
áreas donde no estén claras las etapas del
proceso, las responsabilidades, las salidas,
etc., o donde no produzcan un valor añadido
para el cliente. Analice el proceso para
determinar qué etapas añaden valor y cuáles
sólo añaden costos.

Herramientas: Herramientas:
Tormenta de ideas. Tormenta de ideas.
Diagramas causa-efecto. Análisis de valor
Diagrama de Relaciones
Análisis de causa-raíz
Estrategia: Estrategia:
Recoger datos adicionales o utilizar un Recoger nuevos datos para cuantificar los
Varificación de las causas

experimento o prueba piloto para comprobar si
las sospechas se confirman
retrasos o las pérdidas de tiempo en algunas
etapas del proceso. Introduzca algunos
cambios en el proceso para comprobar si los
problemas desaparecen. Hágalo a pequeña
escala por si no funciona como espera

Herramientas; Herramientas:
Diagramas de dispersión. Herramientas de recogida de datos.
Versiones estratificadas de las herramientas Mapas y documentación de los procesos
de «Exploración»

Incluso en el caso de que tenga que recorrer estas etapas en otro orden o que deba
repetir alguna de ellas, tener claro cuál es su objetivo en cada momento será de gran ayuda
para mantener sus reuniones controladas: «Estamos aquí para generar teorías sobre las
causas»... «Estamos aquí para discutir cómo podemos verificar las tres causas»... «La
reunión de hoy se centrará en cómo vamos a analizar los datos».

¿Sabe cuál es el secreto para encontrar soluciones realmente efectivas?

Debe conocer exactamente qué problema está tratando de resolver..., ¡¡una tarea que es
mucho más difícil de lo que parece!! Sólo tiene que pensar en todos los problemas de

11 Ejemex. Ejecutivos Mexicanos

su organización que han sido «solucionados» una y otra vez. Parece claro que las
soluciones que se implantaron tuvieron muy poco efecto sobre las verdaderas causas ocultas
de esos problemas.

¿Sabe cuál es el secreto para descubrir las causas ocultas de los

problemas? Debe profundizar bajo los síntomas superficiales del problema. Cuando termine
la fase de exploración del análisis, su equipo debe conocer cuándo, dónde y cómo se
manifiesta el problema y debe tener al mismo tiempo multitud de ideas sobre sus posibles
causas. Lo importante en esta etapa es mantenerse centrado en la definición del problema y
organizar su trabajo para asegurarse de que las causas que está estudiando influyen,
efectivamente, en él.

Las herramientas que se utilizan de forma más habitual en esta etapa son el
diagrama causa-efecto, el diagrama de relaciones y el análisis causas-raíz. Todas ayudarán a
su equipo a asegurarse de que ha conseguido aislar las causas ocultas o raíz del problema.
Dos comentarios importantes sobre estas herramientas:

• En primer lugar, le ayudarán a pensar de una manera lógica sobre las

potenciales causas de un problema; sin embargo, tendrá que recoger datos para
verificar cuáles son sus causas reales.
• En segundo lugar, su efectividad está relacionada de manera directa con la
creatividad y la profundidad de pensamiento que se demuestre durante su
creación. Esta es la razón de que se suelan utilizar con el equipo al completo; le
interesa tener muchas mentes aportando ideas para conseguir una lista de causas
potenciales lo más extensa y profunda que sea posible.

1.5 Beneficios tangibles al trabajar sobre las causas

Cada año, la industria americana gasta bastante más de $500 mil millones de dólares
en el mantenimiento de las plantas y sus operaciones. Un estimado 80% de ese dinero se
gastan en corregir fallas crónicas en las máquinas y sistemas así como errores humanos.

Esto está pasando a toda hora y en toda clase de industrias

Las Fallas y sus Causas Raíz 12

 Introducción al Análisis de Fallas

Solo eliminando estas fallas crónicas, puede reducir el costo de mantenimiento entre
un 40% y un 60%. Estos ahorros que alcanzarían hasta $250 mil millones de dólares cada
año, se pueden realizar sin necesidad de grandes reestructuraciones internas, o despidos de
gente o sacrificios en la calidad del producto. Lo que sí se necesita es hacer cambios en las
actitudes y formas de pensar acerca de los procedimientos aplicados en el mantenimiento de
la planta cada día.

Pese al intento de la industria Americana de reinventar el lugar de trabajo mediante

una larga lista de técnicas gerenciales, millones de trabajadores llegan a la planta a
desempeñar su labor diaria de la misma forma en que lo hicieron hace una semana o hace
un año.

Estos hombres y mujeres son quienes mantienen las plantas operando, su trabajo es
vital para la eficiencia y productividad, sin embargo se pasan una gran parte de su tiempo
corrigiendo desviaciones del proceso normal y componiendo fallas crónicas que se han
convertido en rutina normal. Con frecuencia desperdician también su tiempo cumpliendo con
requerimientos, reportes y procesos administrativos que están fuera de actualidad.

Esta pérdida de recursos corporativos es causada en gran parte por una aceptación o
tolerancia de esas rutinas equivocadas. Es un paradigma de auto-limitación que establece
absurdos conceptos como: "Las máquinas se descomponen", "La gente comete errores", "Los
sistemas fallan". Se acepta porque así ha sido a través de mucho tiempo. Si nos atrevemos a
enfrentar estas creencias obsoletas, si comenzamos a eliminar fallas innecesarias e
injustificadas, nuestros gerentes podrán incrementar su productividad, reducir tiempos
perdidos y aumentar dramáticamente las utilidades para beneficio de todos.

No estamos hablando de esas esporádicas catástrofes que aunque son muy costosas,
se les atiende con gran énfasis y se determinan, a veces mediante profundas investigaciones,
las causas raíz, o causas originales y luego se procede a mejorar el proceso, tal vez mediante
el rediseño, y generalmente se evita su recurrencia.

Precisamente porque no suceden con frecuencia, aún cuando su costo puede ser
muy alto, éste se amortiza a través de varios años. Por otro lado, las fallas deben ser
evaluadas no solo en base a la gravedad o a la frecuencia, sino por la mezcla de ambas
características, a esta mezcla la llamaremos Riesgo o como otros también lo denominan
“Criticidad”. Hay fallas de alta criticidad asociadas al hecho una alta gravedad con alta

13 Ejemex. Ejecutivos Mexicanos

frecuencia, mediano nivel de criticidad se caracterizan por una gravedad y frecuencia
mediana y las de baja criticidad que asocian tanto baja gravedad como baja frecuencia, estas
son de tan poco impacto que a menudo pasan desapercibidas.

Las fallas de alta criticidad representan dramáticas desviaciones de las normas de

operación y seguridad, cuando ocurren son muy visibles y cuando se corrigen, se restablece
la normalidad.

Se podría decir que al corregir esas fallas se vuelve a la tranquilidad del "Status
Quo", sin embargo, al corregir de raíz las fallas de mediana y alta criticidad, se consigue
elevar ese "estatus quo" a un nivel de más alta productividad, asegurar la calidad e
incrementar los niveles de competitividad.

Una vez que logramos rechazar la idea de que "las fallas son inevitables", se nos
presentan estas interrogantes:

 ¿Cuáles son las acciones que traerán consigo el cambio productivo? El primer
paso es identificar las oportunidades de mejoramiento.
 ¿Dónde están ocurriendo esas fallas de alto y mediano riesgo o criticidad y
cuáles representan el mayor potencial de reducción posibilidades de accidentes y
costos?. Aquí se pudiera aplicar el famoso principio de la "Ley de Pareto", donde
un bajo % de las fallas son responsables de una gran cantidad de las pérdidas.
Establecer un correcto procedimiento en esos casos, nos dará gran efectividad,
el alto porcentaje restante de los problemas corresponde a causas poco
impactantes, las cuales se deberán atender también llegada la oportunidad.

¿Cuáles primero?
60
Riesgo

50

Fallas Alta Criticidad

40

Fallas Med–Baja Criticidad

30

20

10

0
Tipos de Fallas

Las Fallas y sus Causas Raíz 14

 Introducción al Análisis de Fallas

Una vez definido el orden de actuación lo que compete es actuar sobre las
verdaderas causas y según la metodología del Análisis de Causas Raíz estas ocurren en tres
niveles principales:

I. Veamos las causas físicas... ¿Qué componentes están fallando? Y aún

más importante... ¿Por qué?

II. Enseguida consideremos los errores humanos o intervenciones

inapropiadas... ¿En qué consistió la acción equivocada? Y ¿Por qué?

III. Luego llegamos a la conclusión de que el sistema gerencial que

debiera controlar las fallas crónicas probablemente es bastante
débil, o de plano no existe. De aquí que analizar los sistemas
gerenciales puede ser la actividad más importante, pues nos permite
descubrir paradigmas que están impidiendo el buen desempeño de la
planta.

Con demasiada frecuencia, los gerentes están más preocupados por reanudar el
trabajo que en identificar las causas reales de una falla crítica. Su pregunta es ¿Qué tan
pronto? En vez de ¿Por qué?

Bajo tal presión, supervisores y trabajadores se ven en la necesidad de aplicar

remedios de "parche", “pañitos de agua caliente” o reparaciones "provisionales" que se
hallan lejos del sentido común que nos aconsejaría hacer las cosas bien desde la primera
vez.

15 Ejemex. Ejecutivos Mexicanos

Notas:

Las Fallas y sus Causas Raíz 16