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1) Qu’est-ce que la performance / performance globale?

Il existe un panorama des différents regards et approches du concept de performance.

En reprenant l’analyse d’Annick Bourguignon (1996), la performance peut revêtir plusieurs significations qui
s’articulent autour de trois sens primaires :

- Un succès : de ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa propre représentation de la réussite.
La performance n’existe pas en soi et elle sera distincte d’une organisation à une autre, mais également d’un
groupe d’acteurs à un autre au sein d’une même entreprise.
- Le résultat d’une action : dans cette acceptation, la performance ne recouvre pas de jugement de valeur.
Traditionnellement, « la mesure des performances est […] entendue comme l’évaluation ex-post des résultats
obtenus » (Bouquin, 1986). Cette évaluation recouvre, selon Henri Bouquin (1986, 1994), trois domaines :
l’économie, l’efficacité et l’efficience. L’économie est le fait de se procurer au juste coût les ressources
nécessaires, l’efficacité est la capacité à atteindre les objectifs fixés et l’efficience de la capacité à les atteindre
en consommant les moyens prévus.
- Une action : dans ce sens, la performance est un processus et non un résultat (Baird, 1986).

La performance peut donc être définie « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient
la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict ou au sens large du
processus qui mène au résultat (action)… » (Bourguignon, 2000).

Cette définition souligne par ailleurs qu’intrinsèquement la performance n’existe pas, son existence est liée à la
représentation qui en est faite. Pour plusieurs auteurs (Quinn et Cameron, 1983 ; Villarnois, 2001), elle n’est pas
un concept défini mais plutôt une construction intellectuelle.

Plusieurs concepts sont liés à la notion de performance et sont regroupés dans ce qu’on appelle le « Triangle de
la performance ». Ce Triangle de la performance exprime les liens entres les Objectifs – Moyens – Résultats.

Objectifs Pertinence Moyens

Résultats

La performance est la combinaison de 3 critères d’évaluation : pertinence, efficacité, et efficience :

- La pertinence mesure l’adéquation entre les objectifs et les moyens mobilisés.

- L’efficacité est la capacité à atteindre les résultats fixés indépendamment des moyens utilisés.

- L’efficience est la capacité à atteindre les résultats de manière optimale en prenant en compte l’économie des
ressources.

On peut mesurer différents types de performances. On retiendra 5 formes :

- La performance économique, qui mesure des résultats tels que le degré de productivité, la compétitivité.

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- La performance financière, qui utilise des ratios tels que la profitabilité, la rentabilité économique et
financière.
- La performance sociétale et environnementale, qui renvoie à des réalisations en matière d’écologie,
d’éthique, de citoyenneté.
- La performance relationnelle et organisationnelle, qui mesure l’aptitude de l’organisation à concilier les
intérêts divergents de ses parties prenantes ou encore sa capacité à nouer des partenariats.
- La performance boursière : elle relate la capacité de l’entreprise à augmenter sa capitalisation par le
maintien d’un cours élevé et progressif de son cours à la bourse.

La performance se mesure grâce à 2 outils : le tableau de bord de gestion et le tableau de bord prospectif :

 Tableau de bord de gestion


Alfred P. Sloan (1875 – 1966) a introduit le tableau de bord de gestion lorsqu’il était président de General
Motors. Il a fait de cet outil un élément essentiel dans la conduite de l’entreprise. La dimension de la gestion
financière dominait le tableau de bord de gestion. Pour mesurer la performance financière et boursière de
l’entreprise, Sloan utilisait des indicateurs tels que :

- Le ROI (Return On Investment), qui mesure la rentabilité économique du capital utilisé par l’entreprise.
- Le ROE (Return On Equity), qui mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les propriétaires de
l’entreprise.
- L’EVA (Economic Valued Added), qui permet de mesurer la création de valeur pour l’actionnaire.
Ces 3 indicateurs sont une excellente indication de la performance économique de la performance du point de
vue du détenteur du capital, c.à.d. les actionnaires.

 Tableau de bord prospectif


C’est un outil de gestion développé en 1992 par Rober Kaplan et David Norton. Il permet au manager de
contrôler la gestion de la firme en mettant en évidence les sources de performance et de sous-performance. Il
est construit autour de 4 points ayant pour dénominateur commun un questionnement sur la stratégie de
l’entreprise et de ses ambitions.

On mesure donc, la performance concernant l’apprentissage et le développement, l’aptitude à innover, à


changer, et, les processus internes, tant décisionnels qu’opérationnels, les clients de l’entreprise, et enfin la
finance de la structure, comment elles sont perçues par les détenteurs du capital.

Appréhendée originellement sur un plan strictement financier, la performance a été progressivement élargie
afin de prendre en considération la “responsabilité sociale” de l’entreprise vis-à-vis de ses différents ayants droit
(Zenisek, 1979).

Cette vision d’une performance élargie conjuguant les dimensions sociales, économique, sociétale et
environnementale fait référence à la notion de « performance globale », qui vise à dépasser la définition
segmentée des performances économiques et sociale dans les organisations dont l’objectif est de délivrer des
avantages sociaux et environnementaux (Elkinghton, 1997; Paton, 2003).

La notion de performance globale est donc née de cette hybridation entre le développement durable et RSE.
Elle repose sur le modèle du « business case » qui tend à présenter le développement durable comme une
stratégie gagnante et donc le produit d’un calcul rationnel des intérêts bien compris (Aggeri et Godar, 2006).

L’apparition du terme « performance globale » semble remonter aux travaux du groupe de travail du
Commissariat General du Plan, en 1997 (Capron et Quairel, 2005), dans lesquels Marcel Lepeti définit la
performance globale « comme une visée (ou un but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale,
financière et environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les

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salariés que les citoyens ». Cette performance se définit par des indicateurs multicritères et multi-acteurs et non
plus par une mesure en quelque sorte unique.

La notion de performance globale sera reprise fréquemment par la suite dans les travaux académiques qui
donneront lieu à de multiples tentatives de conceptualisation mais davantage orientées vers la question de
l’évaluation.

Le management de la performance permet ainsi de s'assurer que les objectifs de l’organisation sont atteints de
manière efficace et efficiente. Pour cela il faut développer des outils et des procédures/méthodes nécessaires
afin de mesurer la performance.

Pour mesurer la performance, une organisation peut avoir recours à des indicateurs de performance (KPI), qui
sont un ensemble de mesures quantifiables permettant l’évaluation de la performance au fil du temps. Ces
indicateurs permettent de déterminer le progrès de l’organisation dans la réalisation de ses objectifs
stratégiques et opérationnels.

A côté de la performance, il y a la notion de risque, c.à.d. la probabilité de ne pas atteindre les objectifs fixés. Le
risque est un élément d’empêchement. Manager la performance, revient donc à manager les risques.

Dans un contexte de mondialisation, de complexification de l’environnement et de rapidité de circulation de


l’information, la gestion du risque prend une place centrale dans l’approche du management des organisations.
Toutes les parties prenantes, internes ou externes à l’organisation demandent que l’entreprise soit capable de
gérer et de maitriser ses risques.

Ce sont plutôt les risques opérationnels, ceux liés à la gestion quotidienne principalement qui peuvent être
traditionnellement rapprochés du contrôle de gestion. Face à ces risques, les entreprises mettent en place une
véritable « Risk management ».

Emerge alors une définition du management des risques qui englobe tout le fonctionnement de l’entreprise :
« Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie et dans toutes les activités de l’organisation. Il vise à
fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ». IFACI.

Auteurs : Desreumaux, 2005 ; Chaput, 2007 ; Capron et Quairel, 2005 ; Bourguignon, 1996, 2000 ; Bouquin,
1986, 1994 ; Villarmois, 2001 ; Morin, 1992, Lorino, 1991 ; Taylor, 1947, Lusthaus, 2003 ; Rogez, 2005 ; Bournois
et Bourion, 2008 ; Mayo, McGregor, Argyris, Herzberg, Lewin, Likert, Maslow ; Emery et Trist, Woodward ; Burns
et Stalker, 1963 ; Chauvet, 2004 ; Chandler, 1988 ; Alcouffe et Avenier, 2007 ; Gumb, 2005 ; De La Villarmois,
1999 ; Simons, 1995, Mevellec, 1995 ; Weil et Le Masson, 2001 ; Daudigeos, 2010 ; Gates et Langevin, 2010 ;
Burlaud et Simon, 2006 ; Travaillé, 2009 ; Sveiby, 1998.

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2) Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?

 La notion de « contrôle »
L’origine étymologique du terme « contrôle » vient de la contraction de contre et de rôle, signifiant « registre
tenu en double, l’un servant à vérifier l’autre (d’où contre) ». Ce terme est ainsi associé à l’ origine à une action
de vérification.

L’objectif du contrôle est d’inciter la personne qui s’y soumet à respecter certains comportements, ce qui réduit
son degré de liberté.

Selon Eve Chiapello, « le contrôle est toute influence créatrice d’ordre, c.à.d. d’une certaine régularité. On est
dans une situation de contrôle, selon cette définition, lorsque le comportement d’une personne est influencé
par quelque chose ou quelqu’un ».

Le contrôle n’est pas uniquement la vérification. Au sens anglo-saxon du terme, le contrôle doit être entendu
comme étant l’action de maîtriser, de piloter, c'est-à-dire comme le fait de dominer ou à tout le moins, d’avoir
une certaine emprise sur un système. La maîtrise ne s’exerce pas seulement à un niveau spécifique, mais peut
et doit s’étendre à l’organisation, il s’agit d’un acte de management.

Le contrôle de gestion comprend donc les notions de : de management, de processus, de finalisation, de


pilotage, et d’évaluation.

 Quelques définitions du contrôle de gestion


« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l’organisation” (Anthony, 1965)

«Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation
pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. » (Anthony, 1988).

Le contrôle de gestion peut être défini comme un processus garantissant aux dirigeants que les choix
stratégiques et les actions courantes et quotidiennes des services sont en cohérence. Il assure l’interconnexion
entre la stratégie et le quotidien des services.

Le contrôleur de gestion a donc une mission double : aider les opérationnels dans la gestion au quotidien, et
permettre à la direction d’élaborer les choix stratégiques.

La finalité du contrôle de gestion n’est pas de définir la stratégie mais de permettra sa mise en œuvre et sa
déclinaison locale dans le temps et dans l’espace.

Le contrôle de gestion au sens d’une maîtrise exercée sur l’organisation, se traduit par :

- l’orientation des actions des individus vers des objectifs déterminés,


- le contrôle effectif sur le déroulement,
- l’évaluation des résultats obtenus, ainsi que le système de contrôle lui-même.

Le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par conséquent, une
connaissance profonde de l’organisation, des rouages de la décision, des techniques et des supports
d’information, des méthodes de travail appliquées dans l’entreprise et de l’homme.

Le contrôle s’intègre donc dans le système d’information des organisations et doit servir à connaître
l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs organisationnels.

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 Le cadre du contrôle de gestion
Les caractéristiques du contrôle de gestion dépendent de la nature des objectifs stratégiques que l’entreprise
s’est fixé, de l’organisation des instances de gouvernance et des informations disponibles. Le CG doit au
quotidien tenir compte de ces 3 éléments dans son activité.

La gouvernance d’une organisation est marquée par une structure duale intégrant une sphère tenant à la
politique générale et une sphère managériale. Dans le cadre de cette gouvernance, la mission du CG est d’animer
le processus de décentralisation et de coordination de l’organisation en mettant en place des processus incitatifs
faisant en sorte que les actions quotidiennes des services soient en cohérence avec les objectifs définis par la
Direction générale.

La stratégie correspond à des choix d’orientation à long termes de l’organisation permettant à cette dernière de
s’insérer dans son environnement. La stratégie vise à répondre aux questions suivantes : Que veut faire
l’entreprise ? Que sait-elle faire ? Que peut-elle faire ?

La déclinaison du processus de contrôle de gestion :

- plans d’actions stratégiques,


- plans opérationnels,
- budgets et écarts,
- suivi des performances.
A partir de ce processus, le contrôle de gestion doit veiller à la performance du processus en incitant les acteurs
à aller dans le sens souhaité.

Une fois les finalités de l’organisation et le déploiement des intentions explicitées, la dimension de gestion se
mesure par le degré d’accomplissement des buts ou des objectifs. Est performante l’organisation s’attachant à
remplir ses missions en gérant au mieux ses moyens à disposition.

Le contrôle de gestion a pour mission de mettre en place des dispositifs de contrôle reliant les notions de
résultats, de moyens, et d’objectifs ans - > une triple logique :

- une logique d’efficacité concernant le rapport entre le résultat obtenu et l’objectif à atteindre. Elle
correspond à la réalisation d’une action conformément à ce qui était voulu
- une logique d’efficience concernant le rapport entre le résultat obtenu et les moyens engagés. Elle permet
de faire du mieux possible en tenant compte des moyens disponibles en mesurant le nombre d’extrants par
unité d’intrants
- une logique d’économie correspondant à une programmation des moyens au regard d’objectifs.

 Le rôle du contrôle de gestion


Le contrôle de gestion peut être exercé dans une vision de vérification comptable et/ou de maîtrise de la gestion.
Dans ce cadre, les tâches d’évoluées au contrôleur de gestion sont les suivantes :

- Concevoir le système d’information,


- Contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une décentralisation effective de
l’autorité,
- Faire fonctionner effectivement le système d’information,
- Effectuer des analyses économiques dans le but d’améliorer la rentabilité de l’organisation,
- Traduire en objectifs et en budget les propositions issues des analyses après leur adoption par la DG.

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En d’autres termes, ces tâches s’illustrent par :

- établir des plans à long terme et les budgets,


- contribuer au choix des méthodes de prévisions,
- établir une coordination du processus budgétaire,
- faire respecter les délais,
- analyser les résultats,
- proposer des actions correctives.

Dans l’optique du pilotage de la performance organisationnelle, les rôles du contrôleur de gestion se


développent de plus en plus vers le conseil. En outre, de la planification financière, de l’évaluation des résultats,
de la production de l’information financière, et de la collecte et l’enregistrement des données, il lui revient de
conseiller et de promouvoir les nouveaux outils de gestion.

 Les activités du contrôle de gestion


Les contrôleurs de gestion doivent acquérir de multiples compétences en vue de l’accomplissement d’activités
variées :

- activités portant sur l’information,


- activités portant sur l’acteur,
- activités portant sur la structure.

Un bon système de contrôle de gestion devrait idéalement présenter les caractéristiques suivantes :

- favoriser l’efficacité, l’efficience et l’économie,


- produire rapidement l’information nécessaire,
- orienter la gestion,
- favoriser l’amélioration continue et la mise en œuvre de nouvelles activités,
- être peu coûteux,
- être facile à utiliser et à interpréter.

Auteurs : KHEMAKHEN (2001), C. GRENIER (1990), FIOL ET LEBAS (1995), R.N. ANTHONY (1965).

3) Quels sont les outils du CG ?

Une information est une donnée traitée décrivant le processus de production dans l’entreprise. La fiabilité et la
pertinence de ces informations fondent l’efficacité du management.

Il existe différents types d’informations. Les informations financières se traduisent par des éléments monétaires
à la difference des informations non financières.

Les informations internes concernent uniquement l’entreprise alors que les éléments externes correspondent à
son environnement.

Le système d’informations, outil majeur du contrôle de gestion, correspond à l’ensemble des procédures
organisées permettant de traiter et de fournir l’information nécessaire à la prise de décision. Ce système assure
la circulation des flux d’informations et alimente le système de pilotage sur la base de ressources matérielles et
humaines.

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Les systèmes d’informations fournissent donc des outils d’aide à la décision et permettent :

- le calcul et la maîtrise des coûts,


- le contrôle et le suivi de l’activité,
- la mesure des performances,
- le pilotage en continu de l’organisation.

Le contrôle de gestion sert à la prise de décisions stratégiques (long terme). Il permet également la
transformation et l’application de ces décisions à moyen (gestion tactique) et court terme (gestion
opérationnelle).

Le contrôle de gestion s’articule autour de 3 axes :

Axes Principaux outils


- Méthode des centres d’analyse (coût complets)
- Méthode ABC (coûts à base d’activités)
- Coûts partiels : distinction des charges en fonction
Calcul de coûts de leur comportement (fixe ou variable, direct ou
indirect)
- Coût marginal
- Imputation rationnelle des charges fixes
- Budgets et documents prévisionnels
Gestion budgétaire - Coût préétablis
- Calculs d’écarts et suivi
- Contrôle budgétaire
- Tableaux de bord
Pilotage de la performance - Reporting
- Prix de cessions internes
- Coûts cibles

Le système d’information de gestion vise à fournir des informations complètes, pertinentes et précises sur les
performances et le fonctionnement de l’organisation. Il facilite l’analyse des données ainsi obtenues en vue
d’améliorer le processus de décision à tous les niveaux de gestion.

4) Quel est le principe fondateur/clé du contrôle de gestion ?

En l’absence de mesure, il est difficile de piloter et de gérer. Le système de mesure doit permettre de mieux
visualiser. Le principe fondateur du contrôle de gestion est de mettre en place un système d’audit.

Pour avoir un contrôle de gestion efficace, il faut qu’il soit accepté. La satisfaction client est un préalable à la
performance.

Le périmètre du CG : management de la performance globale. Kaplan et Norton ont créé la méthode ABC, puis
le BSC.

Il faut un outil de communication de la stratégie. Avant même d’envisager les indicateurs à utiliser, nous devrions
par commencer par formaliser la stratégie à communiquer. Il faut un schéma explicatif, plus ou moins
compréhensif et passer du temps pour que les employés comprennent ce schémas. Sinon, ils ne comprendront
pas la stratégie. C’est donc un outil de communication : on sort du contrôle et entrons dans la sphère de la
communication.

Ce n’est que dans un deuxième temps qu’on pourra réfléchir aux indicateurs à choisir.

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Problématique des raisonnements stratégiques : Il existe une base de données sur ce sujet qui est le modèle
EFQM (200 questions soulevées en matière stratégique pouvant être une véritable grille d’audit
organisationnel). Le EFQM appartient à la famille des grilles d’audit organisationnel.

Le EFQM fonctionne en pratique par la grille B C A. Une organisation est cotée sur une grille de 0 à 100, chacun
des segments compte sur 25 points, cela permet de voir si l’organisation l’applique correctement et si elle a mis
en place des actions correctives. Ces grilles vont venir se connecter au schéma de Kaplan et Norton. Nous
pouvons nous servir du EFQM comme base de données pour vérifier l’organisation sur le capital humain, capital
organisationnel. Le but est que la stratégie soit comprise par les salariés par l’application de la mesure de
l’alignement.

Autre schémas d’audit : le référentiel RSE

Comment mesurer ? Quelle mesure pour le capital humain ? Ce n’est pas simplement les coûts…etc Nous
pouvons également passer par une technologie : un questionnaire ou interroger les employés

Un tableau de bord prospectif permet d’observer ce qui se passe aujourd’hui et nous pouvons prévoir ce qui se
passera ultérieurement au niveau financier.

Pourquoi 4 axes ?

La BSC :

- Un axe finance

- Un axe client

- Un axe processus

- Un axe apprentissage

Il existe 2 volets : produit et coût

Il existe une version Informatisée : QPR qui est la Rolls-Royce des tableaux de bord. Le QPR (Quality Processes
Results) est le meilleur outil de management de la performance.

Il faut décliner les modèles pour accéder à des modèles beaucoup plus précis.

5) Quels sont les enjeux actuels pour le CG ?

Le contrôle de gestion est un système d’information qui traite de multiples données, issues de sources diverse
pour de nombreux utilisateurs, et qui intègre toutes les possibilités offertes par les technologies de l’information
et de la communication, les progiciels de gestion intègres avec des influences réciproques.

Les structures organisationnelles fonctionnent grâce aux systèmes d’information et de communication mis en
place pour que les acteurs se coordonnent dans leurs tâches et coopèrent dans leurs missions.

Le contrôle de gestion est ainsi un système d’information et de communication parmi d’autres, qui doit répondre
aux besoins des utilisateurs et s’articuler avec les autres outils.

La qualité du fonctionnement d’une structure dépend fortement de la qualité des systèmes d’information et les
systèmes d’information dépendent de la qualité des sources d’information.

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 Les systèmes d’information
Un système d’information peut être défini comme l’ensemble des informations circulant dans une entreprise
ainsi que l’ensemble des procédures de traitement et les moyens octroyés à ces traitements pour fournir
l’information nécessaire à la prise de décision et/ou au contrôle de l’organisation.

Le contrôle de gestion est un système d’information avec des données en entrées, des règles et de procédures
pour proposer en sortie des informations calculées, qui doivent aider à la décision.

 Les sources d’informations


Le système d’information financier comptable, commun à toute entreprise, est la première source de données
pour mesurer et analyser l’activité économique.

La comptabilité financière est donc aussi la première source de données pour le contrôle de gestion, les données
financières sont historiquement les seules informations structurées disponibles pour le contrôle de gestion. Mais
la comptabilité financière n’est pas suffisante pour décomposer les coûts et calculer des rentabilités.

Au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement, les informations comptables et financières se sont


révélées insuffisantes, voire bloquantes.

Plusieurs critiques sont apparues :

- Les principes comptables et financiers suivent le découpage classique vertical de l’organisation et donnent une
agrégation de sous-résultats pour le suivi global des réalisations, ce qui ne correspond plus à l’approche plus
transversale des activités et des processus.
- La lenteur de la production de données financières est un handicap pour un système d’information qui se veut
réactif pour piloter en temps réel l’organisation.
Face à ces critiques et insuffisances, il semble nécessaire de proposer de nouvelles pistes :

- Elaborer des indicateurs qui portent sur des données non financières, physiques, qualitatives : informations
sur les variables de la qualité, sur les variables de la responsabilité sociale de l’entreprise par exemple.
- Si le contrôleur de gestion n’est plus seulement un producteur d’informations mais aussi un animateur, un
conseiller avec une dimension relationnelle importante, il lui est nécessaire d’avoir des sources d’information
organisationnelles, des éléments non financiers liés aux procédures de fonctionnement des activités.

 Les autres sources d’information


D’autres sources d’informations s’ajoutent aux premières :

- Des sources internes de données physiques : le contrôle de gestion, aussi bien pour le calcul des coûts,
l’élaboration des budgets que pour les indicateurs, a besoin d’informations sur les paramètres concrets de
réalisation des activités.
- Des sources qualitatives : le contrôle de gestion doit aussi de suivre des variables non financières, ce qui
suppose la collecte de nombreuses informations qualitatives de diverse nature.
- Des sources externes ; le contrôle de gestion peut aussi capter des informations dans son environnement pour
mener des comparaisons avec des entreprises concurrentes, avec d’autres branches. Pour effectuer ce
benchmark, il est possible de collecter des enquêtes statistiques nationales ou de branches, d’interroger les
observatoires de branches, mais aussi de commander des études sur mesure. Il est nécessaire d’enregistrer
les informations sur la conjoncture, comme les taux du crédit, le taux d’inflation, etc.

Auteurs : Rimailho (1928)

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Le cas du Château « Larose Trintaudon » : faire une carte stratégique EFQM + les
questions

Au regard des analyses et documentations sur le référentiel de qualité EFQM, plusieurs remarques sont à
formuler :

- La recherche de la qualité porte davantage sur la manière d’atteindre les objectifs que sur les objectifs eux-
mêmes;
- C’est une exigence de long terme : les objectifs ne portent pas sur des résultats immédiats. Par exemple, les
dirigeants doivent garantir la pérennité et la stabilité des résultats afin de se libérer de toute pression des
actionnaires ;
- L’idée sous-jacente est d’obtenir l’adhésion de l’ensemble des actionnaires, du personnel et des parties
prenantes au projet commun ;
- Cette dynamique doit permettre à l’organisation de s’adapter rapidement et de saisir les opportunités qui se
présentent pour maintenir son activité et se développer.

Les axes d’analyse de la BSC sont ceux communément choisis, mais nous aurions pu regrouper l’axe Clients avec
les Parties prenantes :

- Création de valeur
- Parties prenantes
- Clients
- Processus
- Apprentissage.

Les objectifs de création de valeur ont donc été définis dans un optique long terme.

Les sous-rubriques de l’EFQM ont d’abord été affectées à ces axes, lorsque la correspondance était immédiate.
Personnel(3)/Partenariat et ressources(4)/ Processus(5) ainsi que les résultats associés (rubriques 6,7 et 8).

Les autres rubriques sont transversales : Leadership (1), Stratégie et planification (2), Résultats (9)

L’intégration de la responsabilité sociétale et du développement durable permet d’effectuer d’autres


regroupements. Une nouvelle répartition des rubriques Partenariat et ressources (4) a été effectuée entre les
axes Parties prenantes, Processus et Apprentissage. De même, des rubriques Processus(5) ont été affectées à
des objectifs de l’axe Client.

L’axe Apprentissage est très détaillé sur l’aspect capital humain et capital intellectuel, si la définition IIRC est
adoptée. L’adhésion du personnel et des parties prenantes s’appuie sur l’exemplarité, le respect et la
reconnaissance de chacun des acteurs, la transparence et la rapidité de la communication.

Les objectifs intermédiaires sont volontairement globaux et ont amené à décliner le référentiel EFQM jusqu’aux
questions pour montrer les interactions et la nécessite de communication entre chaque axe de la BSC. C’est
pourquoi nous avons indiqué lorsque cela nous paraissait nécessaire la question relative aux liens, en particulier
sur les rubriques Leadership(1) et Résultats (9).

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Conclusion :

Il est difficile de concilier les deux approches BSC et EFQM sans le risque de surcharger la carte stratégique et la
rendre illisible :

L’horizon temporel d’atteinte des objectifs n’est pas le même, influant sur la définition et la formulation des
objectifs.

La qualité est un processus global de l’organisation :

- Les objectifs sont interdépendants les uns des autres,


- des indicateurs EFQM devraient être reliés à tous les objectifs avec beaucoup de redites.

La qualité progresse par « itération » dans le temps et par ajustement des processus et de la communication,
sans connaître la vitesse d’adaptation de l’organisation. Des objectifs intermédiaires doivent être créés comme
« étapes » de progrès.

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La résolution du Cas le château « Larose Trintaudon » : cas en 2 parties (Partie I et II)

Cas Château Larose Trintaudon – Partie I

1. Identifiez les limites de la représentation stratégique, en quadrants, retenue par le Château Larose
Trintaudon (cf. annexe 2) par rapport aux modèles de cartographiques (cf. annexes 4 et 6)

Le Château Larose Trintaudon a développé une stratégie reposant sur les perspectives stratégiques suivantes :
l’entreprise, les produits, l’environnement, et les hommes. La Strategy Map est le point central du Balanced
Scorecard. Elle est l’expression des hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les
mesures des résultats retenues et les déterminants de la performance.

« Chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément d’une chaine de relation de cause
à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise » (Kaplan et Norton, 1996)

Il semblerait que la mise en forme de la stratégie du Château ne définit pas clairement ces relations de cause à
effet. Ce dernier pourrait agir prioritairement sur l’objectif « les hommes » afin d’atteindre une meilleure
protection de « l’environnement », rejaillissant sur la qualité et la réputation des « produits », afin d’atteindre
ses objectifs. Un tel modèle se rapprocherait alors d’une logique classique de BSC.

La démarche Balanced Scorecard propose d’élaborer la stratégie en respectant l’équilibre des 4 perspectives
suivantes :

- Perspective Financière : Quelle est la valeur créée pour les actionnaires ?

L’objectif de toute stratégie est d’assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engages.

- Perspective Client : Quelle est la valeur créée pour les clients ?

Autrement dit : Comment doit-on créer de la valeur au sens du client pour atteindre les objectifs financiers ?

L’amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que ce soit par une
augmentation du chiffre d’affaires généré par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la
clientèle.

 L’objectif du Château « Les Produits » deviendrait ainsi Perspective Client.

- Perspective Processus Internes : Quelle est la performance des processus clé de la réussite ?

En d’autres termes : Quels sont les processus qui méritent nos « soins » de tous les instants pour satisfaire client
et actionnaires.

La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il est
important d’identifier les processus clés susceptibles d’améliorer l’offre et par voie de conséquence la rentabilité
servie aux actionnaires.

- Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle est notre capacité à progresser ?

Avec les deux derniers ouvrages Strategy Maps et « Alignment », Kaplan et Norton ont un peu infléchi cette
formulation : Comment « aligner les intangibles » que sont les personnes, systèmes et culture pour améliorer
les processus critiques ?

Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Cet axe concerne
trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la

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formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l’amélioration du système d’information et
la mise en adéquation des procédures et des pratiques.

 L’objectif du Château « Les hommes » deviendrait ainsi Apprentissage organisationnel.

D’une part, la stratégie développée par le Château Larose Trintaudon ne met pas distinctement en évidence les
actifs immatériels et l’incidence de la stratégie environnementale sur la stratégie commerciale. D’autre part, la
finalité poursuivie par ce dernier reste imprécise en matière de création de valeur.

En fin de compte, le Château Larose Trintaudon devrait transformer sa cartographie stratégique et créer une
cartographie stratégique selon l’approche « Balanced Scorecard ». En adaptant cette approche, le château
pourra clarifier sa stratégie et faciliter la communication de celle-ci auprès de chaque employé, « aligner » les
investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu’ils œuvrent dans le sens de la stratégie, et
enfin mettre en lumière les écarts de mise en œuvre de la stratégie et ainsi en faciliter la correction.

2. Transposez conformément aux recommandations de Kaplan et Norton (cf. annexe 4), les objectifs
stratégiques actuels du Château Larose Trintaudon sous la forme d’une cartographie stratégique en quatre
axes classiques (perspectives finances, clients, processus internes et apprentissage organisationnel).

Axe Finances Ent1. Maintenir la rentabilité économique


Axe Clients Pro1. Augmenter et asseoir la qualité des produits
Pro4. Assurer la sécurité alimentaire et la traçabilité
Axe Processus internes Ent2. Communiquer sur les produits et les engagements
Ent3. Mettre en œuvre des stratégies de commercialisation adaptées
Env1. Prévenir les accidents environnementaux
Env2. Participer au développement du territoire et de sa biodiversité
Env3. Maîtriser et réduire les impacts environnementaux
Soc3. Initier des partenariats
Axe Apprentissage organisationnel Soc1. Développer les savoir-faire, la formation et la sensibilisation de
notre personnel Soc2. Œuvrer pour améliorer les conditions de travail
et la sécurité
Ent4. Assurer une gouvernance cohérente avec les normes
internationales, efficiente et renforçant la reconnaissance
Soc4. Accentuer l’écoute de nos parties intéressées et le dialogue
social, et développer la communication
Pro2. Suivre et intégrer les évolutions technologiques
Pro3. Analyser le cycle de vie des produits.

La transposition, conformément aux recommandations de Kaplan et Norton, des objectifs stratégiques actuels
du Château Larose Trintaudon sous la forme d’une cartographie stratégique en quatre axes classiques
(perspectives finances, clients, processus internes et apprentissage organisationnel) semble inapplicables
compte tenu de leur formulation et de leur rattachement en surnombre à certains axes. On constate ainsi que
les axes finances et clients sont peu détaillés, alors que la plupart des objectifs stratégiques concernent les
processus internes et le développement des capitaux immatériels.

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3. Caractérisez l’originalité et les limites des axes stratégiques retenus par le Château Larose Trintaudon,
comparativement au modèle standard proposé par Kaplan et Norton (cf annexe 4)

On constate que le Château Larose Trintaudon a opté spontanément pour la création d’un axe environnement,
répondant ainsi aux problématiques écologiques auxquelles il était confronté. Cette observation empirique tend
à valider les modèles exposés par des auteurs tels que Kaplan et Reisen de Pinho (2008), Marcenac (2007),
Johnson (2008), Van der Woerd (2004), Van den Brink (2004).

Cet axe semble particulièrement adaptée a la stratégie du Château Larose Trintaudon qui accorde une
importance cruciale aux problématiques de développement durable, et souhaite rester pionnier dans ce
domaine. Un projet est actuellement en cours afin de pouvoir afficher par le biais d’une étiquette la notion de
vignoble responsable sur les bouteilles. Les résultats obtenus en matière d’environnement sont donc bien un
préalable avant de pouvoir espérer avoir un effet sur la clientèle.

En ce qui concerne l’axe entreprise, celui-ci mélange des questions de rentabilité, de communication, de
commercialisation et de gouvernance. Il s’agit donc d’un rassemblement de problématiques qui n’ont pas leur
équivalent chez Kaplan et Norton, et qui mériteraient d’être redistribuées.

On note en revanche l’absence d’un axe processus, alors que celui-ci pourrait apparaître central afin de préciser
certaines activités essentielles à la préservation de l’environnement ou à la satisfaction les clients.

4. A partir des articles cités en bibliographie, et de leur synthèse présentée en annexe 5, identifiez le
cinquième axe pouvant être ajouté a un tableau de bord prospectif classique afin d’intégrer une logique
stratégique de développement durable

La revue de la littérature restituée dans le tableau de l’annexe 5 permet d’identifier 8 grandes catégories d’axes
stratégiques. Parmi les quatre catégories supplémentaires qui s’ajoutent à celles mobilisées par Kaplan et
Norton (Finances, Clients, Processus internes, Apprentissage), on en trouve :

- Une située avant l’axe apprentissage (futur, développement durable ou capital intellectuel)
- Une située entre l’axe processus et l’axe clients (société, environnement ou responsabilité)
- Une située au-delà de l’axe finances (valeur partenariale ou triple-résultat)
- Une totalement transversale aux quatre axes classiques (hors-marché)

L’introduction d’un axe environnement apparaît donc validée par les propositions présentées dans la littérature
académique. Celle-ci est particulièrement bien appropriée à la fois à la mise en œuvre d’une stratégie intégrant
les principes du développement durable, et au métier spécifique du Château Larose Trintaudon dont les activités
viticoles ont une incidence directe sur les parcelles de vigne et la qualité de la production vinicole achetée par
les clients et consommateurs.

5. En tenant compte des préconisations en matière de Balanced Scorecard et de carte stratégique (Kaplan et
Norton, 1992, 1996, 2000, 2003 et 2004), ainsi que des approches plus récentes concernant l’intégration des
problématiques environnementales (Van de Woerd et Van den Brink, 2004 ; Marcenac, 2007 cf annexe ;
Johnson, 2008 ; Kaplan et Reisen de Pinho, 2008), réalisez une carte stratégique en cinq axes, chacun d’entre
eux disposant de quatre objectifs stratégiques.

La cartographie ci-dessous a pour vocation de rendre la stratégie compréhensible, notamment pour les salariés.
Apres réorganisation des objectifs, on peut mettre plus clairement en évidence dans les axes, les notions de
clients et d’apprentissage organisationnel.

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Conformément aux propositions de plusieurs auteurs (Kaplan et Reisen de Pinho, 2008 ; Voelpel et al., 2004 ;
Trebucq, 2009 ; Dias-Sardinha et Reijnders, 2005), l’axe finances peut être élargi a la notion de création de valeur
partenariale, afin d’être plus conforme à une logique de développement durable. Il est ici intitulé « économique
et société », selon l’optique de l’ISO 26000. Enfin, conformément aux observations effectuées en question 2, un
nouvel axe « processus » est créé.

La forme du graphique laissait la possibilité d’introduire de nouveaux objectifs stratégiques. Deux notions
importantes ont été ainsi introduites : la satisfaction des clients et le partage des bonnes pratiques.

Tableau de correspondance entre la version initiale et la version modifiée de la classification des objectifs
stratégiques du Château Larose Trintaudon.

Cas Château Larose Trintaudon – Partie II

Indicateurs GRI et ISO 26000

1) Identifiez les indicateurs GRI pouvant correspondre au contenu de la communication de progrès rédigée
par le Château Larose Trintaudon dans le cadre de son adhésion au Pacte Mondial ? (Analysez l’annexe 2 en
fonction de la liste des indicateurs fournie en annexe 3)

GRI Responsabilité du fait des produits :

Santé et sécurité des consommateurs

GRI PR01  Le Château Larose Trintaudon met en avant sa stratégie basée sur un système de management
environnemental, dans le respect de la certification ISO 14001 et système de management qualité, en
conformité à la certification ISO 9001.

GRI Environnement :

Produits et services
GRI EN26  Ayant intégré les principes de développement durable dans sa stratégie et dans son management,
le Château Larose Trintaudon à la volonté d’évaluer et mesurer les performances obtenues au regard de la
préservation de l’environnement, de l’équité sociale et de l’efficacité économique, en prenant en compte les
attentes des parties intéressées (dont les clients), via l’outil d’évaluation AFAQ 1000NR.

Biodiversité
GRI EN14  Démarche de gestion des impacts sur la biodiversité via adhésion à la Charte « abeilles sentinelles
de l’environnement » (maintien équilibre écosystèmes naturels).

GRI EN12  En concordance directe avec la démarche citée à l’indicateur GRI EN14, le Château à mis en place
un moyen d’analyse et de contrôle de leur condition bioclimatique (implantation ruche sur exploitation et
analyse du miel produit).

GRI EN11  Inscription dans un territoire riche en biodiversité, préservé, avec participation à la protection et
sauvegarde des espèces et des sols.

GRI EN13  Dans une démarche de continuité avec le GRI EN11, le Château participe et ou restaure les habitats
protégés : ensemencement des zones non viticole avec graines mellifères, plantation de haies et reboisement
(impacts positifs faunes, flores et strates).

Emissions, effluents et déchets

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GRI EN21  En installant son exploitation sur une réserve de chasse : limitation et contrôle de l’impact de
l’activité de chasse sur la toxicité de l’eau (pollution du sol par les cartouches).

GRI Economie :

Performance économique

GRI EC01  Le Château Larose Trintaudon dans sa stratégie globale certifiée ISO 14001, en lien avec l’indicateur
EC01, subventionne et supporte, à travers différentes manifestations, des dispositifs locaux de valorisation de
la biodiversité via par exemple l’instauration d’un partenariat avec l’ONF.

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2) Quels sont les indicateurs dont le Château Larose Trintaudon dispose actuellement dans son système
d’information (voir annexe 5), et qui correspondent à ceux recommandés par la norme GRI (voir annexe 3) ?

Le Château Larose Trintaudon dispose actuellement dans son système d’information de 24 indicateurs qui
correspondent à ceux recommandés par la norme GRI.
GRI Indicateurs suivis par les responsables
Domaine concerné Réf. GRI
(Global Reporting Initiative) du Château Larose Trintaudon (extrait)
EC01 4. Chiffre d'affaires Grands Comptes
EC01 5. Chiffre d'affaires Particuliers
Performance économique EC01 7. Coût de revient/millésime
GRI Economie
EC01 10. Montant de l'intéressement
EC01 51. Valeur ajoutée
Présence sur le marché EC06 50. Total des charges avec les fournisseurs locaux
GRI Droits de l'Homme Pratiques d'investissement et d'achat HR02 1. Achats responsables/an (en pourcentage)
SO01 22. Nbre de bonnes pratiques transférées
Communauté
GRI Société SO01 28. Nbre de participation et thématiques abordées en club qualité vin
Corruption SO02 23. Nbre de déclaration Tracfin
PR01 40. Résidus présents en bouteille (pourcentage)
Santé et sécurité des consommateurs PR01 41. Réussite du traitement par sulfitage (pourcentage)
PR02 26. Nbre de non conformités produits
GRI Responsabiliité du fait des produits PR05 24. Nbre de Litiges / commande
Etiquetage des produits et des services PR05 27. Nbre de non-conformités en lien avec les normes ISO 9000 et 14000
PR05 36. Réclamations clients Nbr/an Nbr/millésime Nbr/produit
Communication marketing PR06 29. Nbre de textes juridiques spécifiques intégrés
EN01 9. Longévité des piquets bois / origine et piquets autres matières
Matières
EN01 37. Réduction des apports phytos (en pourcentage)
EN03 43. Suivi Consommation ELECTRICITE (KWh)
Energie
EN03 44. Suivi Consommation FIOUL (m3)
Eau EN08 42. Suivi Consommation EAU (m3)
Biodiversité EN13 30. Nbre d'hectares couverts par la replantation de haies
GRI Environnement
3. Bilan carbone et analyse du cycle de vie des produits
EN16
16. Nbre de Km parcourus en voiture de société
Emissions, effluents et déchets
EN17 3. Bilan carbone et analyse du cycle de vie des produits
EN22 34. Part des déchets valorisés (en pourcentage)
Produits et services EN26 21. Nbre de points obtenus dans le cadre de l'audit AFAQ1000NR
Transport EN29 16. Nbre de Km parcourus en voiture de société
LA01 6. Contrats de sravail: CDI /CDD (effectif)
LA01 8. Effectif total
GRI Emploi, relations sociales et travail décent Emploi LA01 49. Temps de travail: Temps complet / partiel (effectif et ETP)
LA02 2. Ancienneté des salariés
LA02 48. Taux de rotation du personnel (turnover)
LA07 14. Nbre de jours d'absence (Arrêt de travail)
LA07 15. Nbre de jours d'absence (Arrêts maladies)
Santé et sécurité au travail
LA07 46. Taux de Fréquence et gravité arrêts de travail
LA07 47. Taux de Fréquence et gravité des arrêt maladies
LA10 25. Nbre de modules proposés sur le catalogue de formation
GRI Emploi, relations sociales et travail décent
Formation LA10 31. Nbre d'heures de formation / an
LA10 32. Nbre d'heures de formation / salarié / an
LA13 35. Pyramide des âges
Diversité et égalité des chances LA13 38. Répartition Hommes/Femmes (effectif)
LA14 39. Répartition Hommes/Femmes (salaire)
N/A N/A 11. Nbre de billets et contributions sur le blog
N/A N/A 12. Nbre de bouteille vendues
N/A N/A 13. Nbre de connexions au site web
N/A N/A 17. Nbre de médailles attribuées aux employés/ an
N/A N/A 18. Nbre de médailles et de distinctions / millésime
N/A N/A 19. Nbre de parties prenantes identifiées
N/A N/A 20. Nbre de parutions dans la presse
N/A N/A 33. Nombre de parution du journal interne/an
N/A N/A 45. Taux con+C2:C52formité en termes de travail pour les handicapés

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3) Construisez une table de correspondance entre les objectifs stratégiques du Château (voir annexe 4) et les
domaines de la norme ISO 26000 (voir annexe 6), ainsi que les indicateurs GRI (voir annexe 3). Proposez une
série d’autres indicateurs GRI, non encore pris en considération par le Château, mais qui pourraient venir
améliorer utilement le suivi de l’atteinte de ses objectifs stratégiques et la qualité de système de Reporting.

Synthèse

4) Les indicateurs GRI permettent-ils de renseigner l’ensemble des objectifs stratégiques du Château Larose
Trintaudon ?

En s'inspirant de la normalisation comptable anglo-saxonne, la GRI propose un référentiel de publication


volontaire d'informations sociétales. Cependant, la transposition du modèle anglo-saxon présente des limites
qui rendent en fait certains principes inapplicables.

Actuellement, il n’existe pas d’indicateurs GRI permettant de renseigner l’ensemble des objectifs stratégiques
du Château Larose Trintaudon. En analysant la carte stratégique du développement durable du Château, nous
pouvons constater l’absence d’indicateurs GRI correspondant aux objectifs stratégiques suivants :

 Axe économie et société :

Objectif V3. Accentuer l’écoute des parties intéressées

 Axe environnement :

Objectif E3. Prévenir les accidents environnementaux

 Axe processus :

Objectif P2. Initier des partenariats

Objectif P3. Mettre en œuvre des stratégies de commercialisation adaptées

 Axe salariés et apprentissage :

Objectif A3. Adapter et développer la communication vis-à-vis du personnel

Objectif A4. Suivre et intégrer les évolutions technologiques

5) En quoi le recours à la norme ISO 26000 permet-il l’obtention d’une meilleure formulation du projet
d’entreprise et de la stratégie du Château Larose Trintaudon ?

La norme ISO 26000 donne au Château Larose Trintaudon des clés pour gérer sa responsabilité sociétale, elle
permet à ce dernier d’ancrer et de pérenniser une démarche de responsabilité sociétale des entreprises (RSE)
structurée. C’est donc un outil utile pour le Château qui veut évaluer l’état de sa RSE, définir des nouvelles lignes
d’actions et mettre en place des procédures.

Le recours à la norme ISO 26000 permettra d’ajuster certains objectifs du Château Larose Trintaudon à savoir :

 Contribuer à la performance économique


 Renforcer l’ancrage territorial
 Favoriser et développer la qualité des produits (sécurité, traçabilité, qualité gustative…)
 Encourager l’innovation et la communication responsables
 Stimuler la collaboration et les synergies entre partenaires en vue d’une approche collective

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 Travailler dans le respect des droits fondamentaux (droits de l’Homme, droit du travail…)
 Protéger la santé et la sécurité des producteurs et de leurs partenaires au sein de la filière vin
 Préserver les ressources naturelles et l’environnement (eau, énergie, biodiversité, paysages ...)
 Contribuer à la lutte contre le changement climatique

Le Château Larose Trintaudon, grâce à l’application de la norme ISO 26000 pourra affiner la formulation de son
projet d’entreprise et sa stratégie, en lien avec le processus de développement durable, à travers une démarche
globale, qui s’exprimera au travers des 7 points clés ci-dessous et pour lesquels nous pouvons d’ores et déjà
mettre en regard certains des objectifs stratégiques.

 1 - Gouvernance de l’organisation

Intégration de la RS dans la prise des décisions et dans leurs mises en œuvre. (Exemple : Réaliser des
autodiagnostics développement durable ou des évaluations par des organismes externes).

 2 – Engagement sociétal 6.8 DA1 & DA2

Implication dans le développement (social, culturel, économique, politique) de communautés (locale ou


partageant un domaine d’intérêt). (Exemple : Contribuer à l’attractivité du territoire par la valorisation des
produits et du patrimoine viti-vinicole).

Objectif V2. Participer au développement social et environnemental du territoire

 3 - Droits de l’Homme

Reconnaissance et respects des droits fondamentaux (civil, social, politique, économique, culturel...). (Exemple
: Veiller à l’équité des traitements (salaires et avantages) entre les salariés permanents et les salariés
temporaires (saisonniers, intérimaires,…)).

 4 - Relations et conditions de travail 6.4 DA2

Pratiques liées au travail réalisé dans une organisation (pour elle et ses sous-traitants). (Exemple : Prendre en
compte le bien-être des collaborateurs pour l’aménagement des locaux de travail et les associer à la réflexion).

Objectif V4. Diffuser et partager les bonnes pratiques


Objectif A1. Œuvrer pour améliorer les conditions de travail et la sécurité et le dialogue social.
Objectif A4. Suivre et intégrer les évolutions technologiques.

 5 - Environnement 6.5 DA1

Impacts sur l’environnement de toutes décisions ou activités directes ou indirectes de l’organisation. (Exemple
: Anticiper les changements climatiques en adaptant les cépages et/ ou porte-greffes et les techniques culturales
en fonction du terroir).

Objectif E2. Maîtriser et réduite les impacts environnementaux.

 6 - Loyauté des pratiques

Conduite éthique des affaires et des transactions entre l’entreprise et ses partenaires. (Exemple : Mettre en
œuvre une procédure d’achats responsables auprès de fournisseurs sélectionnés).

Pratique 7.4. Intégrer la responsabilité sociétale dans l'ensemble de l'organisation

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 7 - Questions relatives aux consommateurs

Contribution en matière d’information, d’éducation et de promotion d’une consommation durable (Exemple :


Susciter les occasions d’écouter et de dialoguer avec les consommateurs (journées portes ouvertes, salons,
guides…)).

Objectif C3. Renforcer la reconnaissance de l’entreprise en tant que modèle.

Objectif C4. Satisfaire et fidéliser les clients

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