“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

UNIVERSIDAD DE HUÁNUCO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y
FINANZAS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

“PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA XIGIVA EIRL-

PERIODO 2018-2021.”

DOCENTE:

Diana Huerto Orizano

CURSO:

Planeamiento estratégico

INTEGRANTES:

 Cervantes Marquez, Ana

 Garcia Trujillo, Guillermo
 Ortega Rubina, Cinthya
 Vega Marcos, Natividad Paola

HUÁNUCO-PERÚ

2018

1
 ÍNDICE
CAPITULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ......................................... 4
1.1 SITUACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA: ........................................................ 4
1.2 CONCUSIONES : ................................................. Error! Bookmark not defined.
CAPITULO II: VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA .................................... 6
2.1 Antecedentes ............................................................................................................. 6
2.2 Visión ......................................................................................................................... 6
2.3 Misión......................................................................................................................... 6
2.4 Valores ................................................................................................................ 6
2.5 CÓDIGO DE ÉTICA ................................................................................................... 7
2.6 Conclusiones: ............................................................................................................ 8
CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA .......................................................................... 10
3.1 Análisis Competitivo del País ............................................................................... 10
3.2 Análisis del Entorno PESTE: ................................................................................ 10
3.2.1 Fuerza Políticas, gubernamentales y legales: ................................................ 10
3.2.2 Fuerzas Económicas ................................................................................. 16
3.2.3 Fuerzas Sociales, culturales, y demográficas ............................................ 22
3.2.4 Fuerzas Tecnológicas y científicas ............................................................ 26
3.2.5 Fuerzas ecológicas y ambientales ............................................................. 27
3.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ....................................... 28
3.4 La organización y sus competidores.................................................................. 28
3.4.1 Poder de Negociación de los proveedores ................................................ 28
3.4.2 Poder de Negociación de los compradores ............................................... 29
3.4.3 Poder de Negociación de los sustitutos ..................................................... 29
3.4.4 Poder de Negociación de los Nuevos Entrantes........................................ 30
3.4.5 Rivalidad de los Competidores .................................................................. 30
3.5 Factores Clave de Éxito..................................................................................... 31
3.6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ...................................................................... 32
3.7 conclusión: ............................................................................................................... 33
CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA ........................................................................... 34
4.1 Análisis Interno AMOFHIT ....................................................................................... 34

2
 4.1.1 Administración Y Gerencia ............................................................................... 34
4.1.2 Marketing y Ventas ............................................................................................ 34
4.1.3 Operaciones Y Logística – Infraestructura ........................................................ 35
4.1.4 Finanzas Y Contabilidad.................................................................................... 35
4.2 Matriz De Evaluación De Factores Internos (MEFI) ................................................. 37
CAPITULO V: OBJETIVOS LARGO PLAZO ..................................................................... 39
5.1 CADENA DE VALOR ............................................................................................... 40
VI EL PROCESO ESTRATÉGICO .................................................................................... 41
6.1 Matriz FODA (MFODA) ............................................................................................ 41
CAPITULO VII: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................... 42
7.1 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ............................................................................... 42
CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOEMENDACIONES ........................................ 43

3
 CAPITULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

1.1 SITUACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA:

“Comercial XIGIVA E.I.R.L”, es una empresa dedicada a la

distribución y comercialización de productos de primera necesidad al
por mayor y menor. La tienda comercial está ubicada en el Jr.
Independencia N° 863-Huánuco. Cuenta con su propio local comercial,
un espacio destinado al almacenamiento de productos en stocks y tiene
un convenio con el programa qali warma, como uno de los proveedores
seleccionados para este programa, que se encarga de distribuir
alimentos a instituciones públicas del departamento de Huánuco.
Los productos con mayores ventas al por mayor son el arroz, la
harina y la sal, que son adquiridos por dueños de bodegas de la cuidad
así como las zonas rurales de la provincia de Huánuco para que puedan
ser comercializarlos al por menor, los proveedores de dichos productos
se encuentran principalmente en la ciudad de lima y Chiclayo, haciendo
que estos productos sean ofrecidos en la tienda a un precio menor
comparados con sus competidores.
El comercio es una de las principales actividades económicas
que aportan al Producto Bruto Interno de Huánuco con una tasa del
15.6%. Las tiendas de abarrotes han adquirido notable importancia,
conformando un sólido esquema dentro del comercio de la región,
generando una gran cantidad de empresas dedicadas a la y
comercialización de productos al por mayor y menor generando un
mayor número de competidores para nuestra empresa. Hablando a
nivel nacional la cadena de tiendas Makro en Perú, con más de 10
establecimientos es la mayor organización mayorista que opera en el
mercado peruano, vendiendo grandes volúmenes de productos
alimenticios y no alimenticios a sus clientes. Su objetivo es abastecer a
empresas, comercios medianos y pequeños. Makro prevee contar con
30 tiendas para el 2022 con un plan de expansión en el interior del país.
Las características principales que tiene nuestra empresa son la
ubicación, servicio y rotación de inventarios para ello la empresa se

4
 integró con sus proveedores para un surtido oportuno de mercaderías
y comprar lo que el cliente demanda y convertir la mercancía en
liquidez.
El local cuenta con un tamaño adecuado, pero carece de un
cartel comercial con el nombre del comercio, que pueda dar a conocer
la existencia de la empresa y llame la atención de los potenciales
clientes, no cuenta con una buena infraestructura mobiliario como
anaqueles, exhibidores y vitrinas donde se pueda exhibir mejor los
productos que ofrece, el área del almacén es desordenada, haciendo
que sea difícil conocer las ubicaciones de algunos productos y el tiempo
de manipulación es mayor por lo tanto el plazo de entrega al cliente
aumenta, el personal que labora en el local, no se encuentra en planilla.
El convenio que tiene con el programa qali warma, para que les
abastezcan con productos, pero actualmente dicho programa mantiene
una deuda de 3 meses con empresa, esta deuda no permite que la
empresa pueda comprar mercadería de manera adecuada y surtir de
productos que pueda ofrecer a sus clientes.

1.2 CONCUSIONES:
 En los aspectos externos que relacionamos con la empresa,
tenemos a todos los comercios que se dedican a la
comercialización de productos alimenticios y no alimenticios que
son vendidos en grandes volúmenes a personas, bodegas y
empresas. Estos negocios son una desventaja para el
crecimiento de la empresa ya que son nuestros principales
competidores.
 Con la realización de este proyecto pudimos detectar algunas
problemáticas internas que representan los puntos críticos de la
empresa y a través de la investigación encontramos algunas
herramientas que podrían permitir la solución de las mismas.

5
 CAPITULO II: VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

2.1 Antecedentes

La empresa XIGIVA, fue fundada en febrero del 2015, iniciando

sus actividades en abril del mismo añ0, por lo cual cuenta con 3 años
de presencia en el mercado, se formó con la idea de tener un negocio
familiar para subsistir. Desde el comienzo de nuestras actividades nos
comprometimos dar una buena atención al cliente, brindándoles un
trato amable y productos de calidad a precios bajos.

2.2 Visión

“Comercial XIGIVA tiene como visión para el 2022 ser una tienda
reconocida y distinguida en el sector comercial, mediante la
comercialización de gran variedad de productos, con excelente calidad
y a precios justos, al fin de mantener la lealtad de nuestros clientes y
aumentar gradualmente la demande de nuestros productos, siendo la
primera opción de compra para la comunidad”.

2.3 Misión
“Satisfacer a nuestros clientes brindándoles productos de
calidad garantizados atreves de marcas confiables, con precios al
alcance de todos, con el objetivo de promover una solución integral a
sus necesidades mejorando así la calidad de vida de las familias”.

2.4 Valores
 Respeto: fomentar un ambiente de respeto asía los clientes, ser
honestos con los productos que la empresa ofrece, no engañando
en cuanto a la calidad de los productos y los precios de estos,
proveedores cumpliendo puntualmente con los pagos de las
mercaderías que estos nos ofrecen, trabajadores brindándoles un
buen ambiente laboral y que reciban a través de sus salarios la
justa contraprestación por su trabajo y al medio ambiente haciendo
un manejo adecuado de los residuos que se generan con las
mercancías.

6
  Trabajo en equipo: fomentar una cultura de trabajo donde el
esfuerzo y dedicación de nuestros trabajadores se oriente a brindar
un servicio de calidad para asegurar la satisfacción de nuestros
clientes.
 Responsabilidad Infundir entre nuestros trabajadores la
responsabilidad para asumir sus actos y sus respectivas
consecuencias en la relación con los proveedores y el cliente,
demostrando un comportamiento altamente profesional.
 Lealtad: Cumplir con todas las características del trabajo pactadas
con nuestros clientes y proveedores, dando a cada uno de ellos un
servicio de calidad resaltándonos en el mercado como una
organización de excelente atención y calidad, satisfaciendo
continuamente las expectativas de nuestros clientes y proveedores,
con actitud y rapidez para conservar la lealtad de ambos.

2.5 CÓDIGO DE ÉTICA

 Tratar a las personas de manera justa: no discriminar a los clientes,
por raza, nacionalidad o religión, recordando que nuestros clientes
son la razón de ser de la empresa por esta razón se debe prestar
una excelente atención para que permanezcan a nuestro lado
 Uso apropiado de los activos de la empresa: los equipos,
instalaciones y mobiliarios que es utilizado para hacer los trabajos,
así como también del dinero que se dispones para la adquisición de
las mercaderías. Nuestra obligación es cuidar y usar
responsablemente los activos de la empresa, caso contrario
estaremos perjudicando a la empresa. Por ello que no podemos
utilizar las propiedades y activos de la empresa para el beneficio
personal.
 Manejo de información: la confidencialidad de la información a la que
tenemos acceso en nuestro trabajo es de propiedad de la empresa
y sirve exclusivamente para fines laborales. Considerando
información confidencial todo información verbal o escrita que se
relacione con, contratos, información de negocio ( ventas, planes,

7
 clientes, planes de marketing, etc), información patrimonial,
documentos legales, productos, planes, procesos , información
financiera y comercial en general entre otros tipos de información, a
que cualquier empleado tenga acceso y No esta permitido que la
divulguemos a personas externas o personas que no estén
relacionados con la empresa.
 Honradez y veracidad en los registros: sustentarlo atreves de
documentos y registros, no podemos alterar los registros bajo
ninguna circunstancia. La exactitud en el registro la refleja nuestra
integridad y de la empresa ayudándonos a mantener nuestra
reputación y credibilidad.
 Competir con transparencia y lealtad dentro de la industria.
Relacionándose con los proveedores de las mercancías de forma
ética y licita.
 Puntualidad: los colaboradores deben cumplir con el horario
establecido de entrada y salida de la empresa, se tendrá una
tolerancia de cinco minutos que no deben ser reiterativos.
 Agilidad: ser rápidos en atención al cliente, para poder brindar un
mejor servicio a los clientes ya que la demora en la atención trae
consecuencias a la empresa.

2.6 Conclusiones:
 Comercial XIGIVA es una mediana empresa Huanuqueña con gran
potencial de crecimiento. Su estructura administrativa y operativa ha
contribuido a mantener un buen servicio y fidelidad de sus clientes,
Sin embargo, no ha logrado el continuo crecimiento deseado por la
administración y requerido para mantener una sostenibilidad a largo
plazo.
 Finalizado el análisis situacional de la empresa, se determinó que el
Comercial XIGIVA, cuenta con una adecuada comunicación de su
misión y visión y valores a lo interno de la organización. Se determinó
también que posee fortalezas muy importantes que son
fundamentales para impulsar el crecimiento, así como mitigar las

8
 debilidades y además aprovechar las oportunidades que se
presentan.

 La propuesta desarrollada en la presente investigación se encuentra

fundamentada en el estado actual de la empresa haciendo énfasis
en su madurez y capacidad de ejecución así como las necesidades
y visión, dotándola de una herramienta que establezca el norte en
primera instancia, y luego convertir está en estrategias y planes para
lograrla, adicionando además los mecanismos de control para
asegurar el cumplimiento y la capacidad de corregir alinear si fuese
necesario la acciones de acuerdo a los resultados obtenidos,
convirtiendo la herramienta es una propuesta flexible idónea para la
necesidades de la empresa.

9
 CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA

3.1 Análisis Competitivo del País

Actualmente en el Perú, el mercado de bodegas es bastante
competitivo. Diversos reports indican que el crecimiento de bodegas
es de un 3.9 % anual.

La principal característica de la bodega es su cercanía. Eric López

indicó a Gestión que en promedio hay una bodega por manzana. Esa
proximidad ayuda a las personas que no programan sus compras,
ya que reciben sus ingresos económicos diariamente (el 40% de los
hogares en el Perú). La idea es que cuando la economía ajuste, ahí
esté la bodega."En Lima, todas las bodegas en conjunto facturan en
un día US$ 3 millones, con un margen bruto de 25%, mientras que
los autoservicios facturan US$ 4 millones, y los mercados de abastos
US$ 7 mi llones diarios.", agregó el especialista. Hoy las bodegas
son un elemento importante en la dinámica de la economía peruana
y para reconocerlo como tal, en mayo de 2011, se creó la Asociación
Pro Día del Bodeguero, instaurando el 21 de agosto como el "Día
del Bodeguero". Un reconocimiento a este importante sector laboral
para la economía y la sociedad

3.2 Análisis del Entorno PESTE:

3.2.1 Fuerza Políticas, gubernamentales y legales:

 Política económica:
La Constitución Política (1993), como lo hizo la de
1979, consagra los principios fundamentales del sistema
monetario de la República y del régimen del Banco
Central de Reserva del Perú. El Banco Central, como
persona jurídica de derecho público, tiene autonomía
dentro de su marco de su ley orgánica y su finalidad es
preservar la estabilidad monetaria. Sus funciones son
regular la moneda y el crédito del sistema financiero,

10
 administrar las reservas internacionales a su cargo y las
demás que señala su ley orgánica. El Banco además
debe informar exacta y periódicamente al país sobre el
estado de las finanzas nacionales (Artículo 84
Constitución Política del Perú, 1993). Hay dos aspectos
fundamentales que la Constitución Peruana establece
con relación al Banco Central: su finalidad de preservar la
estabilidad monetaria y su autonomía. La estabilidad
monetaria es su principal aporte a la economía del país,
pues al controlarse la inflación, se reduce la incertidumbre
y se genera confianza en el valor presente y futuro de la
moneda, elemento imprescindible para estimular el
ahorro, atraer inversiones productivas y promover así un
crecimiento sostenido de la economía. La autonomía del
Banco Central es una condición necesaria para el manejo
monetario basado en un criterio técnico de modo que sus
decisiones se orientan a cumplir el mandato constitucional
de preservar la estabilidad monetaria. Una de las
garantías de la autonomía la constituye la no remoción de
los directivos salvo falta grave, establecida en la ley
orgánica del Banco Central.
GRAFICO N°1

Variación porcentual de la proyección de la inflación al año 2018 tomado de

reporte de inflación por BCPR, diciembre del 2016/2017

 El Régimen MYPE Tributario (RMT)

11
 Es un nuevo Régimen Tributario aprobado por el
Decreto Legislativo N° 1269, para contribuyentes cuyos
ingresos netos no superen las 1700 UIT.En este régimen
comprende a Personas naturales y jurídicas, sucesiones
indivisas y sociedades conyugales, las asociaciones de
hecho de profesionales y similares que obtengan rentas
de tercera categoría, domiciliadas en el país cuyos
ingresos netos no superen las 1 700 UIT en el ejercicio
gravable.
Además, por el año 2017, la SUNAT incorporará de oficio
a los contribuyentes que al 31.12.2016 hubieren estado
tributando en el Régimen General y cuyos ingresos netos
del ejercicio 2016 no superaron las 1,700 UIT, salvo que
por el período de enero de 2017 se hayan acogido al
Nuevo RUS (NRUS) o al Régimen Especial de Renta
(RER), con la declaración correspondiente al mes de
enero del 2017, sin perjuicio que la SUNAT pueda en
virtud de su facultad de fiscalización incorporar a estos
sujetos en el Régimen General de corresponder.
 Proyecto De Ley General De Bodegueros
Aproximadamente unas 500 mil bodegas a nivel
nacional se beneficiaron con el proyecto Ley General de
Bodegueros con enfoque social impulsando desde el
Congreso de la República se trata del primer marco
normativo a favor de las bodegas del Perú, de la región e
incluso de Latinoamérica.
Aborda temas de compras conjuntas para que las
bodegas tengan una mayor ganancia y sostenibilidad; el
tema tributario, de acceso al financiamiento y de
simplificación de trámites. Las bodegas son típicos
negocios familiares que operan como micro y pequeñas
empresas (MYPE) por su escala de operaciones, y

12
conforman en conjunto el sector más importante del
comercio minorista, en términos de números de
establecimiento y de empleo.
LEY GENERAL DE BODEGUEROS

13
14
15
3.2.2 Fuerzas Económicas
Producto Bruto Interno (PBI) del Perú: Según el INEI
(2017a), en su informe Panorama de la Economía Peruana
1950-2016 señaló que después de la crisis económica y
financiera del año 2009, la economía mundial presenta un
proceso de reajuste y acomodamiento, registrando entre los
años 2012 y 2016 un crecimiento sobrio de 3%
aproximadamente. En el caso de China, este país ha
implementado reformas que le han permitido crecer pero ya
no como antes y en América Latina, por el contrario, se
observa una contracción debido fundamentalmente a la caída
de la inversión y el consumo. Bajo este escenario, el Perú, en
términos del PBI y a precios constantes del 2007, presenta un

16
crecimiento de 3.9% en el 2016, el cual es mayor en
comparación con el 2015, año en que fue 3.3%

 Tasa de interés
Según el diario Comercio el Banco Central de Reserva
(BCR) mantuvo estable su tasa de interés de referencia
en un 4,25%, por undécimo mes consecutivo, debido a
que las expectativas de inflación se mantienen dentro de
su rango meta y continúan mostrando una senda
decreciente.
El BCR dijo que su política de mantener su tasa de interés
en enero es "consistente con una proyección de inflación
que converge al rango meta hacia mediados de 2017".

 Tasa de inflación y devaluación

Según el diario Comercio, Perú cerró el 2016 con una
inflación de 3,23%, por encima del rango meta del BCR
de entre 1 y 3%, debido a un alza de los precios de los
alimentos, que tienen el mayor peso en el cálculo del
costo de vida local.
Sin embargo, la autoridad monetaria dijo que espera que
el déficit hídrico que afecta negativamente la campaña
agrícola y por tanto los precios de los alimentos, "sea
transitorio".
En esa coyuntura, analistas estiman que este año la
inflación sería de un 2,8% y que en el 2018 se ubicaría en
un 2,5%.

El BCR también explicó que "espera que la actividad

económica en los próximos trimestres crezca a una tasa
similar a su potencial por un aumento de la inversión y de
mejores términos de intercambio".

17
 La economía peruana creció un 2,12% en octubre y
analistas proyectaron una expansión del 3% en
noviembre apuntalada por el vital rubro minero en medio
de una mayor producción de cobre.
El Gobierno estima que la economía local habría crecido
un 4% el año pasado y espera una expansión de 4,8%
para el 2017.

GRAFICO N °2
FUENTE banco de crédito

 Patrones de consumo
Canal tradicional en el Perú:
En la economía peruana Con el paso del tiempo el
canal moderno se va afianzando en el Perú cada vez más
con el formato de los supermercados, sin embargo, el
comercio tradicional continúa compitiendo para no perder
su lugar en el terreno de juego. En muchos casos,
replanteando sus ofertas para hacerle frente al
crecimiento imparable de la modernidad. Y es que los
datos obtenidos de un reciente estudio dieron a conocer
que en el 2013 había 414 mil bodegas en todo el país, y
113 mil distribuidas en todo Lima Metropolitana. Solo una
de ellas puede llegar a facturar S/. 11,939 al mes.

Representa el 80% del mercado de consumo minorista en

el Perú, Pese al crecimiento económico que el Perú ha
registrado en los últimos años, y a la expansión del retail

18
moderno, las bodegas de barrio continúan siendo la
principal elección para las personas de más bajos
recursos.
Entre los años 2000 y 2016, el crecimiento económico de
nuestro país contribuyó al incremento de los ingresos de
las personas que conforman la base de la pirámide (BDP),
generando más familias integradas a la economía. Esto
les permitió acceder a diversos productos y servicios
modernos, impulsándolas a invertir en su futuro.
En los próximos años, algunas de ellas serán parte de la
clase media, según indicó el Banco Interamericano de
Desarrollo.
El 66% de las familias de la BDP se encuentra en áreas
urbanas y cuenta con acceso a los servicios básicos de
agua y luz: 19 millones de peruanos pertenecen a dicho
segmento, llegando a representar un mercado de US$
43,000 millones anuales.

“Son pocos los retailers que tienen acogida con este

grupo, siendo las cadenas de farmacias las de mayor
crecimiento. Además, los minoristas de alimentos como
los supermercados, en cambio, no han logrado desarrollar
un modelo de negocio efectivo para alcanzar una mayor
presencia en la base de la pirámide”, sostiene Enrique
Gonzales Egoavil, profesor en Programa de Alta
Especialización en Retail Management de ESAN.
Agrega que algunas iniciativas como Hiperbodega Precio
Uno, del Grupo Falabella, o Mass, de Supermercados
Peruanos, exploran con sus tiendas el potencial de este
mercado. Sin embargo, aún no se ha logrado incrementar
la participación de la industria dentro de este segmento

19
 Canal Tradicional Versus Canal Moderno:
Según un estudio realizado por la Asociación de
Bodegueros del Perú este canal representa el 80% del
mercado de consumo minorista. Además, según el
Estudio Impacto Económico en Bodegas realizado por la
Asociación de Bodegueros, existen a nivel nacional más
de 400,000 locales, y en Lima Metropolitana se
concentran más de 110,000 establecimientos
comerciales.
A pesar de que los precios de algunos artículos -
principalmente abarrotes- pueden ser más altos que los
de un supermercado, el consumidor de este segmento
prefiere comprar en estos establecimientos.
“Lo que evalúa el ama de casa es la mejor relación costo-
beneficio; no buscando necesariamente el precio más
bajo, sino el máximo beneficio en sus compras. Privilegia
así la calidad sobre el precio, con la obvia limitación del
monto del dinero disponible: si tienen S/. 1, buscarán el
mejor producto que puedan obtener con ese monto,
priorizando tamaños pequeños a calidad menor”, afirma
Gonzales a Conexión Esan.
Finalmente, estos consumidores buscan reducir al
máximo su costo de transacción, por lo que prefieren los
establecimientos que se encuentren más cercanos y les
generen mayor confianza. Es por ello que aún existe un
importante margen para que el retail moderno consiga
una mayor penetración en el mercado peruano.

20
 GRAFICO N° 3

 Hogares Peruanos Prefieren El Canal Tradicional Para Sus Compras

Las bodegas y mercados son de mucha importancia para el
consumidor peruano, existen diversas razones por las que el
shopper le da preferencia al canal tradicional y para poder conocer
más sobre el mismo Perú Retail organizó el Foro Internacional de
Canal Tradicional, contando con la participación de Fidel La Riva,
Country Manager de Kantar Worldpanel, Riva comentó que los
primeros siete meses de este año no representan grandes cambios
en el hábito consumo de los peruanos, pero sí se aprecia un
crecimiento de 0.4% en volumen y 2.5% en valor; el canal de venta
destacado en nuestro país, que además se mantiene firme en su
posición, es el canal tradicional.

 Bodegas y mercados para largo plazo

Ocho de cada diez consumidores peruanos realizan sus compras en
los canales de autoservicios, mercados y bodegas, esa conducta va
en caída; caso opuesto son quienes compran solo en bodegas y
mercados alcanzando ya un 16.9%. Según lo referido por Riva, el
canal tradicional se ve favorecido por temas estructurales y eso no
ha de variar en el corto plazo. Hay que considerar que cerca del 50%
de las familias peruanas reciben sus ingresos de forma diaria y
semanal, lo cual impulsa las compras chicas. Perú y Bolivia son los

21
 países en la región donde el canal tradicional sigue siendo aún el
más importante.
Una particularidad del shopper peruano es que tiene la frecuencia
de compra más alta de la región (303 veces) con uno de los tickets
promedios más bajos (6.10).

GRAFICO N” 3

3.2.3 Fuerzas Sociales, culturales, y demográficas

Estilos de vida de la población
 Los sofisticados: Segmento mixto, con un nivel de
ingresos más altos que el promedio. Son muy modernos,
educados, liberales, cosmopolitas y valoran mucho la
imagen personal. Son innovadores en el consumo y
cazadores de tendencias. Le importa mucho su estatus,
siguen la moda y son asiduos consumidores de productos
“light”. En su mayoría son más jóvenes que el promedio
de la población.

 Los progresistas: Hombres que buscan

permanentemente el progreso personal o familiar.
Aunque están en todos los NSE, en su mayoría son
obreros y empresarios emprendedores (formales e
informales). Los mueve el deseo de revertir su situación y
avanzar, y están siempre en busca de oportunidades. Son

22
 extremadamente prácticos y modernos, prácticos tienden
a estudiar carreras cortas
 Las modernas: Mujeres que trabajan o estudian y que
buscan su realización personal también como madres. Se
maquillan, se arreglan y buscan el reconocimiento de la
sociedad. Son modernas, reniegan del machismo y les
encanta salir de compras, donde gustan de comprar
productos de marca y, en general, de aquellos que les
faciliten las tareas del hogar.
 Los formales/adaptados: Hombres trabajadores y
orientados a la familia que valoran mucho su estatus
social. Admiran a los Sofisticados, aunque son mucho
más tradicionales que estos. Llegan siempre un “poco
tarde” en la adopción de las modas. Trabajan usualmente
como oficinistas, empleados de nivel medio, profesores
obreros o en actividades independientes.
 Los conservadores: Mujeres de tendencia bastante
religiosa y tradicional. Típicas “mamá gallina”, siempre
persiguen el bienestar de los hijos y la familia, y son
responsables de casi todos los gastos relacionados al
hogar. Se visten básicamente para “cubrirse” y solo
utilizan maquillaje de forma ocasional. Gustan de las
telenovelas y su pasatiempo preferido es jugar con sus
hijos. Están en todos los NSE.
 Los austeros: Segmento mixto, de bajos recursos
económicos, que vive resignado a su suerte. Hay muchas
personas mayores que prefieren la vida simple, sin
complicaciones y, si fuese posible, vivirían en el campo.
Son reacios a los cambios, no les gusta tomar riesgos y
no les agrada probar nuevas cosas. Muchos son
inmigrantes y tienen el porcentaje más alto de personas
de origen indígena.

23
 tendencias de consumo
Según Euromonitor, los consumidores utilizarán
herramientas digitales para articular y satisfacer sus
necesidades que van desde compras más rápidas y
bienestar como símbolo de estatus hasta personalización.
La empresa de investigación de mercado, Euromonitor
Internacional, presentó su informe sobre las principales
tendencias de consumo para el 2017. El estudio releva las
actitudes y comportamientos de los consumidores así
como las iniciativas de marcas y empresas. Algunas de
las diez tendencias son el cambio de rol de niños y adultos
mayores, la búsqueda de artículos personalizados, el
bienestar como símbolo de estatus, entre otros. “En 2017
los consumidores demandan más de los productos,
servicios y marcas y usan herramientas digitales para
articular y satisfacer sus necesidades. Desean
autenticidad y esperan elementos de personalización
tanto en bienes producidos en masa como en artículos de
lujo”, afirma la autora y Consultora de tendencias de
consumo en Euromonitor International, Daphne Kasriel-
Alexander. Cabe recordar que el año 2016 estuvo
dominado por la incertidumbre y los consumidores
reaccionaron ajustando sus presupuestos. Esto tuvo
como resultado el crecimiento más bajo en el gasto de los
consumidores desde la crisis financiera, con tan solo un
2.4% en términos reales.
Tendencias destacadas en 2017 Envejecimiento: una
historia que está cambiando: Los consumidores mayores
están transformando lo que significa ser mayor en
términos del estilo de vida. Son entusiastas consumidores

24
 de productos de salud y belleza y son receptivos a
desarrollos tecnológicos.
Consumidores en entrenamiento: Los más jóvenes
“consumidores en entrenamiento”, tienen un rol más
activo en las decisiones de compra, convirtiéndolos a
menudo en consultores de compras para el hogar.
Extraordinarios: Los consumidores que se salen del
promedio en términos de, por ejemplo, su tamaño o
necesidades nutricionales, están ejerciendo presión para
ver una mejora en la satisfacción de sus necesidades.
Compras más rápidas: Las marcas responden frente a
consumidores impacientes con modelos de negocio de
entrega rápida en restaurantes, supermercados y moda.
Volverse real: la fascinación con la autenticidad: Las
marcas buscan sean reales y ofrecer información local,
alimentos naturales y vacaciones del mundo real.
 Identidad en movimiento: Consumidores buscan su
identidad en un mundo post-género, pensando de manera
más colectiva y las marcas deben replantearse quiénes
son realmente sus audiencias.
 Personalízalo: Ejemplos de la democratización de la
personalización abundan alrededor del mundo, desde
viajes hasta información, ropa y juguetes.
 Post-compra: La conveniencia va más allá de satisfacer a
los consumidores y efectivamente predice sus
necesidades, incluyendo la experiencia post-compra.
 Privacidad y seguridad: La volatilidad global causa
ansiedad en los consumidores, volviendo la atención de
los mismos en la seguridad de sus seres queridos.
Bienestar como símbolo de estatus: Muchos
consumidores consideran el bienestar como un símbolo
de estatus, especialmente a medida que la importancia de

25
 los bienes materiales ha ido declinando como indicador
de logros.

3.2.4 Fuerzas Tecnológicas y científicas

 Uso de internet
El comprador online peruano presentado en el Estudio de
Ipsos Apoyo es del NSE AB y se encuentra en un rango
de edad 25 a 35 años. Es trabajador dependiente y más
del 50% son Millenials que viven conectados al mundo
digital a través de un Smartphone. Son usuarios activos
de RRSS como Facebook y Whatsapp.
El comercio electrónico ya no es un tema del futuro. En
palabras de Pablo Foncillas, Investigador del IESE
Business School, ya no deberíamos hablar de e-
commerce, sino solo de comercio y aprovechar lo que la
tecnología nos brinda para potenciar al máximo las
oportunidades.
A nivel de experiencia usuario, es mucho lo que queda
desarrollar en las plataformas de e-commerce. Hay un
consumidor expectante y definitivamente esto puede
representar una gran oportunidad para marcar distancia
de nuestros competidores.
Es el momento de trabajar más en e-commerce, las cifras
nos respaldan, las tendencias siguen creciendo. Las
oportunidades están frente a nosotros, es el momento de
aprovecharlas.

26
3.2.5 Fuerzas ecológicas y ambientales
Los termoplásticos constituyen aproximadamente el
80% de los plásticos producidos hoy en día. Actualmente
existen muchos tipos de termoplásticos. No obstante, se
siguen desarrollando nuevos tipos. Sin embargo, no todos los
termoplásticos se reciclan en igual proporción. Los que más
comúnmente se reciclan son el polietileno (PE), el
polipropileno (PP), el poliestireno (PS) y el cloruro de polivinilo
(PVC).

En este estudio, se han utilizado datos reales de una

industria dedicada al reciclaje de plásticos para realizar el
análisis del impacto ambiental a través de la aplicación de la
metodología del Análisis del Ciclo de Vida (ACV) de los
productos y procesos que intervienen en el reciclaje mecánico
de polietileno de alta densidad (PEAD) negro, para la
extrusión o soplado procedentes de residuos industriales.

Los resultados obtenidos se han comparado con otros

análisis realizados por otros autores y con impacto
medioambiental asociado a la fabricación de termoplástico
virgen procedentes de bases de datos. Al interpretar estas
comparaciones, se puede concluir que el proceso de reciclaje
se ha optimizado en los últimos años, lo que reduce su
impacto ambiental, además de destacar las claras ventajas
desde el punto de vista de la eficiencia ecológica de reciclaje
de plástico frente a la fabricación directa de petróleo.

27
 3.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

RESULTADO
OPORTUNIDADES PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PONDERADO
introducción de nuevos productos en el 0.08
1 mercado 4 0.32
2 crecimiento de la población 0.09 2 0.18
3 aumento del sueldo mínimo 0.08 3 0.24
préstamos bancarios (fuentes de 0.07
4 financiamientos) 3 0.21
5 preferencia de los clientes 0.09 4 0.36
6 Posibilidad de expansión. 0.07 2 0.14
TOTAL 0.48 1.45
N° AMENAZAS
1 alta competitividad 0.09 3 0.27
2 cambios en sistemas políticos 0.09 2 0.18
3 Delincuencia 0.09 2 0.18
4 aperturas de nuevas empresas 0.09 2 0.18
5 cambios climáticos 0.08 1 0.08
6 disminución de precios en el mercado 0.08 2 0.16
TOTAL 0.52 1.05
TOTAL 2.5
Análisis:

Se obtuve por resultado que las oportunidades muestran un valor de 1.45

la cual es superior a la de las amenazas esto quiere decir que el entorno
externo es favorable para la empresa.

3.4 La organización y sus competidores

3.4.1 Poder de Negociación de los proveedores

 Diferenciación de Insumos: ventaja
 Costos cambiantes de proveedores y empresas de la
industria: Riesgo
 Presencia de Insumos sustitutos: Ventaja
 Concentración de proveedores: Ventaja
 Importancia del Volumen para el Proveedor: Ventaja
 Amenaza de Integración: Riesgo

28
Según lo analizado el poder de negociación de proveedores es bajo
ya que los productos son diferenciados y hay gran variedad de
insumos y no existe concentración de proveedores lo cual es una
ventaja para nosotros.

3.4.2 Poder de Negociación de los compradores

 Apalancamiento de Negociación
 Concentración de compradores frente a concentración de
empresas: Riesgo
 Volumen de los compradores: Ventaja
 Costos cambiantes de los compradores en relación con los
de las empresas: Riesgo
 Información de los compradores: Riesgo
 Capacidad de integrar hacia atrás: Riesgo
 Producto sustituto: Riesgo

 Sensibilidad al precio
 Precio / compras totales: Riesgo
 Diferencias de producto: Ventaja
 Identidad de marca: Riesgo
 Impacto en la calidad/ desempeño: Ventaja
 Utilidades del comprador: Ventaja
 Incentivos a los decisores: Ventajas

Según lo analizado del poder de los compradores viene a ser una

amenaza, ya que de ello dependerán los resultados de las ventas
de la empresa. También nos muestra que los compradores son
sensibles a los precios.

3.4.3 Poder de Negociación de los sustitutos

 Desempeño relativo de los sustitutos en el precio: Riesgo
 Costos cambiantes: Riesgo
 Propensión de los compradores a sustituir: Riesgo

29
 Según el análisis existe un alto nivel de amenaza de sustitución ya
que los productos sustitutos pueden ingresar rápidamente al
mercado causando una reducción en los precios.

3.4.4 Poder de Negociación de los Nuevos Entrantes

 Economías de Escala: Ventaja
 Diferenciación de Productos: Riesgo
 Identidad de Marca: Riesgo
 Costos cambiantes: Ventaja
 Necesidad de Capital: Riesgo
 Accesos a Canales de Distribución: Riesgo
 Política Gubernamental:Ventaja

Según lo analizado, contamos con economía en escala, lo cual

nos permite tener bajos costos y tener mayor margen de utilidad,
pero nuestra amenaza es la identidad de la marca, no tener buen
acceso a canales de distribución y el fácil acceso de capital para
entrar al mercado.

3.4.5 Rivalidad de los Competidores

 Crecimiento de la industria: Riesgo
 Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado:
Riesgo
 Diferencias de productos: Riesgo
 Identidad de marca: Riesgo
 Costos cambiantes: Riesgo
 Diversidad de competidores: Riesgo
 Intereses corporativos: Riesgo
 Barreras contra la salida: Riesgo

Según lo analizado existe una mayor amenaza de rivalidad ya

que puede haber crecimiento de la industria con identidad de
marcas, costos cambiantes esto con lleva una barrera de
salida para la empresa.

30
3.5 Factores Clave de Éxito
 Publicidad:
Finalidad: Aprovechar los medios de publicitario para atraer
nuevos clientes.
 Calidad de Servicio:
Finalidad: Satisfacción de necesidades y expectativas del
cliente.
 Ubicación:
Finalidad: Aprovechar nuestra ubicación estratégica para así
tener clientes fijos.
 Posición Financiera:
Finalidad: Utilizar el exceso de capital para invertir en más
productos.
 Costos Bajos:
Finalidad: Tener mayor margen de utilidad.
 Manejar mercaderías en escala:
Finalidad: Comprar en cantidad nos aseguran precio bajo.
 Innovación:
Finalidad: Innovar con nuevos productos o servicios para
atraer nuevos clientes y nuevos mercados.
 Conocer el Mercado:
Finalidad: Conocer a la perfección el campo comercial en el
que aspira a desenvolverse, lo cual implica tener información
sobre los precios, los competidores y los ciclos de producción.
 Trabajo en Equipo:
Finalidad: Debe existir compromiso y comunicación por
parte de todos los empleados para lograr un solo objetivos.

31
 3.6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

COMERCIAL XIGIVA COMPETENCIA 1 LÍDER CLUB COMERCIAL GÓMEZ
N° FACTORES CLAVE DE ÉXITO PONDERACIÓN RESULTADO RESULTADO RESULTADO RESULTADO
CLASIFICACIÓN PONDERADO CLASIFICACIÓN PONDERADO CLASIFICACIÓN PONDERADO CLASIFICACIÓN PONDERADO
Capacidad de asegurar espacio
1 de exhibición del producto 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.1
2 Publicidad y promoción 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 2 0.3
3 Competividad de los precios 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18 2 0.18
4 Lealtad de los clientes 0.12 2 0.24 4 0.48 4 0.48 3 0.36
Amplitud de la line de
5 productos 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4 3 0.3
6 Capacidad de entrega oportuna 0.08 2 0.16 4 0.32 4 0.32 3 0.24
7 Experiencia 0.09 1 0.09 2 0.18 3 0.27 1 0.09
8 Estructura de la organización 0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32 3 0.24
9 Posición financiera 0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27 2 0.18
Buen manejo de costos y
10 gastos 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4
TOTAL 1 2.43 3.3 3.14 2.3

32
3.7 conclusión:

33
 CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA

4.1 Análisis Interno AMOFHIT

4.1.1 Administración Y Gerencia

La empresa no utiliza ningún concepto de administración estratégica,
los objetivos y metas de la empresa son débiles y no se comunican de
manera adecuada, porque la empresa no desarrolla objetivos ni metas
específicas, dado que los gerentes de todos los niveles jerárquicos no
llevan a cabo una planeación efectiva, porque la empresa cuenta solo
con un gerente.
El gerente a cargo delega de manera adecuada su autoridad dentro de
la empresa.
La estructura de la organizaciónno es adecuada
Las especificaciones y descripciones de los puestos son claras, porque
cada empleado conoce las actividades y responsabilidades del puesto
que tienen dentro de la empresa para desempeñar sus funciones.
La moral de los empleados es alta, porque existe comunicación entre
todos los que laboran dentro de ella.
La rotación del personal y el ausentismo se mantiene un nivel bajo,
porque dentro de la empresa los empleados trabajan en equipo.
Los mecanismos de recompensas y control dentro de la empresa no
es efectivo, porque no cuentan con ellos.

4.1.2 Marketing y Ventas

Los mercados no están segmentados de manera efectiva. La
organización de la empresa no está bien posicionada entre sus
competidores
Si se ha incrementado la participación de mercado de la empresa y si
son confiables y rentables los canales de distribución actuales, debido
a que la empresa viene trabajando con sus distribuidores desde el inicio
de sus actividades, sin embrago no cuenta con una organización de
ventas efectiva, ya no lleva a cabo investigaciones de mercado, porque

34
 el gerente a cargo no sabe cómo realizar una adecuada investigación
de mercado y teme no hacerlo de manera adecuada.
La calidad de los productos y el servicio al cliente si son buenos,
porque la empresa trabaja con una variedad de productos con
excelente calidad garantizados atreves de marcas confiables, haciendo
que los precios de los productos y servicios sean adecuados, lo cual
logra mantener la lealtad de nuestros clientes y aumentar gradualmente
la demanda de nuestros productos
La empresa no cuenta con una estrategia efectiva de promoción y
publicidad, porque carece principalmente de un cartel comercial con el
nombre del comercio, que pueda dar a conocer la existencia de la
empresa y llame la atención de los potenciales clientes, debido a que
son efectivos el marketing, la planeación y el presupuesto, porque no
se realiza ninguna de las tres actividades; asimismo no cuenta con
ningún gerente de marketing y comparada con sus rivalesno cuenta con
ninguna página wed.

4.1.3 Operaciones Y Logística – Infraestructura

La empresa no cuenta con un sistema de control de inventario, pero si
logra la rotación de estos de manera eficiente.
La empresa realiza economía en escala, ya que realiza compras en
grandes cantidades, lo cual nos beneficia en el costo. La empresa, se
encuentra ubicado en un lugar estratégico y su infraestructura se
encuentra en buen estado. El local no cuenta con los requisitos de
seguridad establecidos por defensa civil, los productos se encuentran
distribuidos por sectores, según el tipo de productos.

4.1.4 Finanzas Y Contabilidad

La empresa es fuerte financieramente enLas razones de actividad ya
que miden la efectividad de una empresa en el uso de sus recursos, y
es débil en razones de rentabilidad ya que miden la efectividad general
de la gerencia, como se muestra en los rendimientos generados por las
ventas y las inversiones.La empresa si puede obtener el capital que
necesita a corto plazo, de igual manera si puede obtener el capital que
necesita a largo plazo por medio de deudas ya que varios de sus

35
clientes piden a crédito productos ofrecidos por la empresa. Contando
con activos corrientes para poder operar y cubrir con sus necesidades
como la mano de obra, comprar mercadería para poder surtir de
productos de manera adecuada y la reposición de los activos fijos, sin
embargo no cuenta con ningún procedimiento para poder desarrollar la
presupuestación de capital de manera adecuada, ni con políticas de
pagos de dividendos, ni con inversionistas y accionistas.
Los gerentes de finanzas de la empresa si cuentan con la experiencia
y la capacitación adecuada, ya que la empresa cuenta con un solo
gerente que se encarga del manejo financiero desde el inicio de sus
actividades (más de 3 años).La situación de endeudamiento de la
empresa es óptimo ya que la empresa cuenta un capital financiero que
respalde las deudas concebidas por las actividades realizadas por cada
periodo económico.

36
4.2 Matriz De Evaluación De Factores Internos (MEFI)

4.3 Según la matriz de evaluación de factores internos el puntaje obtenido es de 2.61,

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

RESULTADO
N° FORTALEZAS PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PONDERADO
1 Cuenta con una adecuada política de precios. 0.06 3 0.18
2 Ubicación del local. 0.06 4 0.24
3 Local propio. 0.08 3 0.24
4 Contamos con una amplia variedad de productos 0.06 3 0.18
5 Una adecuada política de precios. 0.05 3 0.15
6 Las ventas han incrementado 0.08 4 0.32
Realizar contratos con las empresas matrices,
7 manejo de 0.08 3 0.24
8 calidad de producto. 0.06 4 0.24
9 convenios con marcas reconocidas 0.07 3 0.21
TOTAL 0.6 2
N° DEBILIDADES
Aun no existe un plan detallado, sistema de
1 planeamiento 0.04 1 0.04
La gerencia cuenta con una experiencia
2 empírica. 0.04 2 0.08
3 Falta de organización. 0.03 1 0.03
4 Página web limitada. 0.04 1 0.04
5 Personal limitado 0.03 2 0.06
6 Falta de organización. 0.03 2 0.06
La empresa no cuenta con un sistema de toma
7 de decisiones 0.04 2 0.08
8 No cuenta con una buena estructura de trabajo. 0.04 1 0.04
La gerencia carece de un sistema de
9 planeamiento estratégico. 0.03 2 0.06
No cuenta con un sistema de control de
10 inventario. 0.04 2 0.08
11 No conoce la segmentación del mercado. 0.04 1 0.04
TOTAL 0.4 0.61
TOTAL 1 2.61
significa que está por encima del promedio 2.5 lo cual indica que tiene una posición
promedio; sin embargo, hay aspecto que debemos tomar mayor atención.

37
 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Mejorar el servicio al cliente
Lograr que nuestra marca sea reconocida por
toda la población para el año 2022.
Incrementar la participación del mercado
pasando del actual 1% al 2% para el año 2022
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Capacitar a los trabajadores
Lograr que nuestra marca sea reconocida por
el 25% de la población de Huánuco para el
año 2020.
Aumentar la participación del mercado y un
stock variado de productos en un1% para el
2020
Incrementa las ventas en un
1% para el 2020.
Aumentar en un 2% la captación de clientes
para el año 2020
ESTRATEGIAS
Mejorar el sistema de atención al cliente
Motivar y premiar a los trabajadores
Implementar servicios de venta online
Brindar un servicio Posventa
Implementar el servicio de Delivery
abrir una sucursal
Ampliar el local
Fortalecer la publicidad
ACCIONES
 Contactar con un coach
 Contratar al coach
 Otorgar días libres fuera de su día de descanso.
 Conceder bonos de consumo de productos.
 Colocar su fotografía del mejor colaborador en
un lugar visible para todos.
 Darle un diploma de reconocimiento.
 Contactar a un web master
 crear una cuenta en página web
 Incluir en la política de ventas.
 Brindar las garantías.
 Verificar el comprobante de pago
 Averiguar el precio de la movilidad
 Comprar la movilidad (trimovil)
 Contratar personal.
 Realizar estudio de mercado.
 Diseño del ambiente del local.
 Contactar proveedores.
 Solicitar un préstamo bancario
 Realizar la compra de mercaderías.
 Realizar campañas publicitarias
 Diseñar el local de acuerdo al espacio.
 Comprar exhibidores.
 Aumentar el stock de productos
 Ordenar los productos por sectores
 Averiguar cuál es la red social más usada.
 Crear una cuenta en facebook.
 Contactarse con la emisora radial mas
sintonizada.
 Realizar un contrato para promocionar a la
empresa.
 Modificar el nombre de la empresa
 Crear un cartel publicitario.
38
  Contactar con un diseñador

CAPITULO V: OBJETIVOS LARGO PLAZO

39
5.1 CADENA DE VALOR
Infraestructura : Organigrama y gestión financiera contable

Recursos humanos : Capacitar y motivar al personal ( capacitar en atención al cliente y motivar atreves de bonos de consumo de productos)

Tecnología : Manejo en programas de sistemas informáticos (Excel)

Comprar una máquina registradora

Compras : Relación con los proveedores()

Logística interna Operaciones Logística marketing Servicios post venta

Recepción de las Control de mercaderías Despachos y entregas Vetas (publicidad mediantes Centro de atención al
mercaderías folletos, redes sociales y cliente para atender
emisoras radiales) cualquier duda o queja
respecto a los productos
vendidos.

40
 VI EL PROCESO ESTRATÉGICO

6.1 Matriz FODA (MFODA)

Fortalezas Debilidades

1. Cuenta con una adecuada política de precios. 1. Aun no existe un plan detallado, sistema de planeamiento
2. Ubicación del local. 2. La gerencia cuenta con una experiencia empírica.
3. Local propio. 3. Falta de organización empresa.
4. Contamos con una amplia variedad de productos 4. Página web limitada.
5. Tiempos de entrega inmediata. 5. Personal sin una adecuada capacitación
6. Las ventas han incrementado 6. No cuenta con un sistema de seguridad.
7. Realizar contratos con las empresas matrices. 7. La empresa no cuenta con un sistema de toma de decisiones
8. calidad de producto. 8. No cuenta con una buena estructura de trabajo.
9. convenios con marcas reconocidas 9. La gerencia carece de un sistema de planeamiento estratégico.
10. No cuenta con un sistema de control de inventario.
11. No conoce la segmentación del mercado.

Oportunidades: FO. Explote Do busque

1. introducción de nuevos productos en el FO1Desarrollar economía en escala para ofrecer DO1Implementar un servicio para la toma de decisiones de la
mercado precios bajos en el mercado. ( F1,F4,O1) empresa.(D1,D3,D8,D7,O4,O6)
2. crecimiento de la población 20% FO2 Fortalecer la publicidad mediante la creación de DO2Potencializar el uso del internet para el contacto directo con los clientes y
3. aumento del sueldo mínimo una cuenta de Facebook.(F4,F7,O2,O5) proveedores.(D2,D3,D4,O1,O6)
4. préstamos bancarios (fuentes de FO3Implementar el servicio de delivery para el reparto DO3Implementar un sistema de inventarios para el control de productos.
financiamientos) de mercaderías.(F3,F6,O4,06) (peps)(D1,D3,D9,D10,O1,O6)
5. preferencia de los clientes FO4Posicionar a la empresa brindando productos y DO4 Implementar un Software para la base de datos de los clientes y
6. posibilidad de expansión. servicios de calidad.(F1,F4,F5,F8,O1,O4) proveedores(D4,D5,O2

Amenazas FA conforme DA Evalué

1. alta competitividad FA1 brindar un servicio personalizado para la captación DA1Implementar un sistema de seguridad para evitar pérdidas y robos (peps,
2. cambios en sistemas políticos de nuevos clientes (F1,F4,F5,F8,F9,A1,A4,A5) cámara de seguridad, vigilante)(D6,D8,D10,A3)
3. delincuencia DA2Capacitar y formar el recurso humano que se
4. aperturas de nuevas empresas necesite.(D2,D3,D5,D7,D11,A1,A4)
5. cambios climáticos
6. disminución de precios en el mercado

41

7.1 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
Capacitar a los trabajadores
Lograr que nuestra marca sea
reconocida por el 25% de la
población de Huánuco para el año
2020.
Aumentar la participación del
mercado y un stock variado de
productos en un1% para el 2021.
Incrementa las ventas en un 1%
para el 2020.
Aumentar en un 2% la captación de
clientes para el año 2020
CAPITULO VII: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
QUE
- Capacitación en los productos y
servicios que se vende.
- Conocimiento en cómo entender
las necesidades de los clientes.
- Desarrollo de la capacidad de
negociar.
Implementar servicios de venta online
Brindar un servicio Posventa.
Implementar el servicio de Delivery
- Abrir una sucursal
- Ampliar el local
- Fortalecer la publicidad
COMO QUIEN CUANDO CUANTO
Contactar y contratar a un coach Dueño el Señor Francisco 01 de Marzo del 2’019 100% (todos los
especializado en el tema de atención al Beraun valencia. trabajadores)
cliente e informar a los trabajadores de la
capacitación y capacitarlos.
- Contactar a un web master
- crear una cuenta en página web Dueño el Señor Francisco 15 de Enero del 2019 100%
Beraun valencia.
- Incluir en la política de ventas.
- Brindar las garantías. 04 de marzo del 2019 50%
- Verificar el comprobante de pago
- Averiguar el precio de la movilidad
- Comprar la movilidad (trimovil) 15 de junio del 2019 70%
- Realizar estudio de mercado.
- Diseño del ambiente del local. Dueño el Señor Francisco 28 setiembre del 209 30%
- Contactar proveedores. Beraun valencia.
- Solicitar un préstamo bancario
- Realizar la compra de mercaderías.
- Diseñar el local de acuerdo al espacio.
- Comprar exhibidores. Dueño el Señor Francisco 20 de julio del 2019 40%
- Aumentar el stock de productos Beraun valencia.
- Ordenar los productos por sectores
- Crear una cuenta en Facebook.
- Contactarse con la emisora radial más Dueño el Señor Francisco 12 de abril del 2019 50%
sintonizada. Beraun valencia.
- Imprimir folletos publicitarios
- Modificar el nombre de la empresa
- Crear un cartel publicitario.
42
CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOEMENDACIONES

43
ANEXOS

44
45
46
BIBLIOGRAFÍA

 Administración estratégica cuarta edición (Fred R. David)

 Planeamiento estratégico de la Empresa Gloria S.A. 2016-2026
 Ley general de bodegueros
 https://www.peru-retail.com/canal-tradicional-en-el-peru-un-sector-que-se mantiene-
en-la-cima/
 Sistema estadístico nacional ( Huánuco compendio estadístico-2017)
 http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/247642-inflacion-se-
ubicaria-en-2-en-el-2018-y-el-2018/
 http://revistaganamas.com.pe/hogares-peruanos-prefieren-el-canal-tradicional-para-
sus-compras/
 (http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2016/diciembre/reporte-deinflacion-diciembre-2016.pdf).

47