GESTÃO DE PESSOAS POR

COMPETÊNCIAS NO BB:
INTEGRANDO DESEMPENHO, DESENVOLVIMENTO
E ASCENSÃO PROFISSIONAL

www.conexxoes.com.br
 O Banco do Brasil em Grandes Números

Principais Resultados*
Patrimônio Líquido R$ 36,1 bilhões
Total de Ativos R$ 708,5 bilhões
Lucro Líquido R$ 10,1 bilhões
Retorno sobre o Patrimônio 30,7 %

Grandes Números*
Clientes 52,7 milhões
Agências no País 4,9 mil
Unidades no Exterior 45
(pontos de atendimento e
bancos correspondentes)
1.372
Funcionários 103.971
Estagiários 9.917
Jovens Aprendizes 4.456
*Posição de Dezembro / 2009.
 A Gestão de Pessoas no Banco do Brasil

SELECIONAR
COMPETÊNCIAS
PROFISSIONAIS

RECOMPENSAR DESENVOLVER

AVALIAR
 Gestão do Desempenho

Perspectivas de Desempenho:
Financeira
Clientes
Processos Internos
Comportamento Organizacional
Sociedade

Dimensões e
Níveis de Avaliação:

Competências no trabalho (indivíduo)

Alcance de metas (equipe de trabalho)

Diretoria Gestão de Pessoas

Março de 2010
 Gestão do Desempenho

Avaliação 360 Graus:

Superior
Pares
Subordinados
Auto-avaliação

Clientes internos
Clientes externos
 Gestão do Desempenho

Estratégia Corporativa
Plano Diretor
Acordo de Trabalho

Atribuição de Conceitos Orientação

Apuração de Resultados Acompanhamento
Feedback qualitativo
Diretoria Gestão de Pessoas
Março de 2010
 Exemplo de Placar Individual de Desempenho

Placar de Competências Placar de Metas

Perspectiva de Conceito Perspectiva de
Peso Total Pontos Peso Total
Desempenho Médio Desempenho
Financeira 3,90 26 101,4 Financeira 4,10 26 106,6
Clientes 4,10 22 90,2 Clientes 4,00 22 88,0
Comportamento Comportamento
4,25 20 85,0 4,55 20 91,0
Organizacional Organizacional
Processos Processos
3,85 16 61,6 3,90 16 62,4
Internos Internos
Sociedade 4,50 16 72,0 Sociedade 4,35 16 69,6
Pontuação Total 410,2 Pontuação Total 417,6

410,2 45% 417,6 55%

Placar Individual de Desempenho = 414,3

Nota: os conceitos e pesos expostos acima são hipotéticos,

tendo sido apresentados aqui apenas a título de exemplo.
 Gestão de Desempenho
Exemplo de Matriz de Metas

Agência XXXXXXXXX (XX) Prefixo XXXX-X

Perspectiva de Desempenho: Comportamento Organizacional
Unidade Percentual de
Indicador Meta Resultado Conceito
de Medida Alcance da Meta
Funcionários com
Percentual 90% 81% 90% 3
30h de capacitação
Funcionários com Exame
Percentual 95% 100% 105,25% 5
Periódico de Saúde
Execução do Programa
Percentual 85% 85% 100% 4
Qualidade de Vida no Trabalho
Outros ... ... ... ... ...
Conceito Médio 4,55
Nota: os indicadores, metas e
Percentual Atingido = Conceito
resultados expostos acima são
hipotéticos, tendo sido apresentados 0 a 40 = 1
aqui apenas a título de exemplo. 41 a 75 = 2
76 a 95 = 3
96 a 105 = 4
106 a 110 = 5
111 ou mais = 6
 Gestão de Desempenho
Matriz de Competências (Avaliação 360º)

Avaliação do
superior Auto-avaliação

Funcionário

Avaliação dos Avaliação dos

subordinados pares (até 3)
 Exemplos de Competências Profissionais

Fundamentais (para todos os funcionários):

Comunica-se (por escrito e oralmente) de forma clara, objetiva e acessível
ao interlocutor.

Gerenciais (para os funcionários que exercem funções gerenciais):

Estimula e valoriza a participação dos funcionários nas decisões, incentivando
o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos.

Específicas (para alguns funcionários de acordo com seu papel e área):

Estimula o uso de canais alternativos de atendimento e orienta o cliente, com
cordialidade, a utilizá-los (TAA, Internet, Fax, Central de Atendimento etc).
(específica para alguns funcionários de agências)

Analisa a viabilidade econômico-financeira de projetos e empresas, com precisão,

visando subsidiar decisões de investimento e desinvestimento.
(específica de alguns funcionários da Diretoria de Mercado de Capitais)
 Algumas Aplicações da Gestão de Desempenho

Identificação Identificação
Necessidades de Potenciais
de Capacitação Educadores
Internos

Alocação e Ações de
Ascensão Comunicação
Profissional Interna

Orientação
Profissional e Reconhecimento
Planejamento e Retribuição
de Carreira
 Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC)

Ao final do ciclo de avaliação,

o funcionário identifica seus gaps
de competências e elabora um plano
individual de desenvolvimento.

O PDC adota a noção de “trilhas

de aprendizagem”, assumindo
que o desenvolvimento de
competências pode ocorrer
por diferentes “caminhos”.
 de desenvolvimento profissional

Disponíveis no Portal da UniBB

(http://uni.bb.com.br), as trilhas oferecem
múltiplas soluções de aprendizagem para
desenvolvimento de competências
fundamentais e gerenciais.
de desenvolvimento profissional
 Portal da UniBB

Ambiente virtual:

informações sistematizadas sobre

a educação corporativa no Banco

divulgação de ações de
desenvolvimento pessoal e
profissional disponíveis

treinamentos na modalidade a
distância

http://uni.bb.com.br
 Educação Corporativa no BB

Catálogo de cursos:
80 presenciais
130 auto-instrucionais
10 cursos em serviço

Educadoria:
1.961 educadores internos
851 novos educadores em formação

Orientação Profissional

Programa de Certificação de Conhecimentos

14 áreas de conhecimento (finanças, marketing, etc)
93.408 certificações concedidas
41.078 funcionários certificados

Bibliotecas: 50.544 obras emprestadas em 2009

Investimento em 2009: R$ 96,85 milhões

 Educação Corporativa no BB

Média de Horas Anuais de

Treinamento por Funcionário
180 153,83
160
144,48
132,26 139,02
140 119,92
120 100,28
91,66
100 79,52 80,42 85,4
80
60
40
20
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
 Sistema TAO
Talentos e Oportunidades

Conhecimentos Competências
Formação acadêmica Fundamentais
Cursos realizados Gerenciais
Certificações Específicas
externas e internas

Desempenho Experiências

Placar de desempenho: Cargo atual

matriz de metas e de Cargos anteriores
competências Tempo de serviço
 Experiência Profissional

• Nesse bloco de experiência, o objetivo

é valorizar a formação profissional
obtida através do exercício da função
bancária.
Colunas que indicam a
pontuação máxima que
o funcionário pode
obter em determinada
concorrência

Colunas que indicam a

pontuação obtida pelo
funcionário em determinada
concorrência
 Ascensão Profissional

Comissionamento Direto Programas de Ascensão

pelo Sistema TAO Profissional
Gestores de agências
Escolha entre os classificados Superintendentes regionais
Executivos

Processos Seletivos

Conduzidos pelo próprio gestor

Parceria com a área de Gestão
de Pessoas, com atuação de
profissionais especializados
 Programas de Ascensão Profissional
(Gestores na Rede de Agências e Executivos)

Etapas

Recrutamento pelo Sistema TAO

Avaliações de conhecimento ou certificações

Avaliações de potencial ou entrevistas

Capacitação (executivos)

Formação de banco de sucessores

Gerências Regionais de Gestão de Pessoas
 Principais Premiações

Vencedor do Prêmio Ser Humano “Oswaldo Checchia” 2006,

categoria “Empresarial”, da Associação Brasileira de
Recursos Humanos (ABRH) pelas práticas de Gestão
de Pessoas por Competências.

Melhores Práticas de Educação Corporativa 2008, concedido

pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior (MDIC).

Menção Honrosa do Prêmio TOP RH da Associação dos Dirigentes

de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB) para
o Programa Diálogo.