ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Definición

Según Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseño para organizar
una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para Stoner, se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la
planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad,
tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico,
etc.”

Utilidad

1. Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.

2.- Se diseñan para minimizar o por lo menos regular la influencia de las variaciones
individuales sobre la organización.

3.- Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos
de las organizaciones y no viceversa.

Elementos básicos de la estructura organizacional

Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen dados por variables:
 Atendiendo las disposiciones normativas.
 Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.
 A la reagrupación de unidades respetando áreas funcionales.
 Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:
 Congelando puestos o plazas vacantes.
 Liquidación de personal de áreas adjetivas o de apoyo.
 Liquidación de personal de áreas sustantivas (siguiendo los niveles jerárquicos en forma
ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes de oficina, jefes de departamento,
etc.)
 Redistribuyendo y o re direccionando funciones.
 Diseñando y aplicando cuestionarios a través de entrevistas dirigidas en cada área para
captar información sobre:
 Funciones por área.
 Procedimientos.
 Cargas de trabajo.
 Soporte tecnológico.
 Relaciones con el entorno.
  Replanteando territorios o áreas de trabajo.
 Revisando el tipo y presentación de productos y ó servicios que se ofrecen.
 Estableciendo condiciones de operación viables y oportunas.
 Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos, servicios o
pautas de acción.
 Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnológicos).
 Reduciendo la cadena escalar de autoridad.
 Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.
 Desincorporando áreas.
 Promoviendo la creación de fuentes de trabajo suplementarias.

Tipos de estructuras organizacionales

 Estructura Matricial

 Estructura en Red

 Estructura Virtual

o El modelo orgánico

o el modelo de asociación de una organización extendida

o el modelo top-down.

 Estructura Formal

o Lineal

o Funcional

o Línea - Staff

o Comités

 Estructural Informal

o De amistad

o De interés

Estructura matricial

Según (Chiavenato I. , 2006), “es la combinación de la departamentalización funcional y

divisional e n la misma estructura organizacional”. Así mismo esta estructura implica cadenas
jerárquicas funcionales y divisionales simultáneamente en la misma parte de la organización.
Una organización que cuenta con una estructura matricial tiene dos tipos de estructura
simultáneamente, los trabajadores responden a dos cadenas de mando. Una de ellas es una cadena
de mando de funciones o divisiones en donde se establece de forma vertical. El segundo es una
disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto
que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
De acuerdo con (Keith, 2003), “el efecto de la estructura matricial consiste en separar algunas
actividades de la organización en proyectos que luego compitan con la asignación personal y otros
recursos”. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de
la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo.
Como a cada proyecto solo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la
duplicación innecesaria.
Esta forma de estructura es propia de grandes empresas, también se conoce como organización
de matriz, de parrilla o de proyectos. Es una combinación de distintos tipos de organización.
Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones.
De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, a
la vez que un gerente de proyecto quien es el responsable de los resultados de los objetivos de un
proyecto, en el que puede participar personal de diversos departamentos o áreas, para el caso del
proyecto se reportan al gerente de proyecto, pero para sus funciones normales se reportan a los
jefes de los departamentos a los que están adscritos. Se distingue de otros tipos de organización,
en que se abandona el principio de la unidad de mando a favor del sistema de mando múltiple o
de “dos jefes”.
El sistema de mando múltiple requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos
especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales de estructuras
organizacionales.
La literatura especializada señala que se tienen que dar tres precondiciones para que una
organización considere viable la estructura matricial:

 Debe existir una presión externa para que la organización centre su atención en dos o más
polos, todos de igual peso
 Los ejecutivos claves tienen que necesitar un procesamiento masivo de información
 Tiene que darse una fuerte presión por la eficiencia, que obligue a la utilización
compartida de recursos críticos.
Ventajas:
Según Chiavenato:

 Uso eficiente de los recursos y economías de escala

 Fuerte especialización de habilidades
 Buena coordinación intradepartamental
 Buena solución de problemas técnicos.
• Propicia la comunicación interdepartamental. Se comparte información y toma de decisiones
conjunta acerca de los problemas y decisiones; sirve en general a toda la empresa.
• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.
• Favorece el intercambio de experiencias entre especialistas para lograr una mejor calidad
técnica.
• El contacto directo reemplaza estrategias tradicionales.
Desventajas:
• Puede existir fuga de responsabilidades debido a la dualidad de mando.
• Origina problemas por el poder entre las gerencias involucradas.
• Funciona a través de reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.
• El personal suele sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
• Origina resistencia al cambio.
• Duplicidad de funciones.
• Conflictos.
• Toma de decisiones lenta.
A diferencia de todas las anteriores que giran en torno de un único principio, responde a dos o
más necesidades organizacionales.
En la actividad universitaria, obedece a dos necesidades principales: la de especializar a las
unidades funcionales que reúnen experiencia técnica y la de disponer de unidades que integren en
programas y proyectos las actividades de docencia e investigación de esas unidades
especializadas.
Este tipo de estructura es, en cierta medida, una fusión de la estructura mecanicista y la orgánica
y requiere una cultura especial, porque no tiene una jerarquía estricta de autoridad: una parte del
poder se encuentra centralizado y otra, descentralizado.
Esta estructura es típica de las instituciones que reúnen departamentos disciplinarios y a la vez
centros de enseñanza y, en función de los objetivos de este trabajo es la estructura que más
interesa, porque es la que ha adoptado o pretenden adoptar varias universidades nacionales que
están transformando sus estructuras.
 Estructura Virtual

"...La organización virtual es una red temporal de organizaciones independientes, vinculadas por
tecnologías de información para compartir riesgos, costes y acceso a otros mercados. Las
organizaciones se unen de forma rápida para explotar una oportunidad específica, y a
continuación se dispersarán"... (Byrne, 1997)

“..Es una combinación de varias partes (organizaciones y/o personas) dispersas geográficamente,
y que se reúnen para alcanzar un objetivo común, mediante la conjunción de sus competencias
propias y recursos. Los participantes en una organización virtual ocupan el mismo “status” en la
cooperación y dependen de conexiones electrónicas (infraestructuras de TIC) para la coordinación
de sus actividades (Jägers, H., Jansen, W. y Steenbakkers, W. ,1998).

Características

De la definición se deben destacar cinco características que son:

o Las organizaciones virtuales están soportadas en tecnologías de información.

o Son organizaciones independientes, basadas en la confianza, donde la base de la
colaboración es la confianza.
o No tienen localización física precisa, aunque están potencialmente presentes y su
existencia es cambiante.
o Están soportadas por organizaciones reales que se apoyan en medidas de cooperación.

o Se busca explotar oportunidades de mercado ya que usualmente existen competencias

complementarias.

Ventajas
o Las organizaciones virtuales son ligeras
o Emplean a pocos trabajadores
o flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad;
o rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo.

Desventajas
o A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es
entregada a otros.
o Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de
aislamiento en el tele-trabajador.
o Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos
de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
o En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco
legal que regule el teletrabajo.
o Existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con
alguna de las empresas que conforman la red.
 Clasificación

Existen diversas formas de clasificar las organizaciones virtuales. En la propuesta elaborada por
Probsr, Bitschnau y Sieber (1997) se identifican tres modelos básicos:

o El modelo orgánico
o el modelo de asociación de una organización extendida
o el modelo top-down.

El primero de ellos es el más habitual y está constituido por dos grupos de organizaciones, las que
conforman el grupo central quienes constituyen los pioneros de las organizaciones participantes
y el grupo periférico que reúne a organizaciones que participan esporádicamente.
La organización extendida se da entre empresas que comparten una red de procesos de valor
común, por ejemplo, un cliente con su proveedor. Al inicio se le otorga a dichos proveedores
amplios grados de autonomía hasta que se convierten en socios. Estas organizaciones por lo
general se apoyan en sistemas de información interorganizacionales del tipo EDI (intercambio
electrónico de datos).
El modelo top - down por lo general se trata de una compañía fuerte que puede ser pública y
privada y que define a priori las reglas de participación. Esta empresa nace de un modo virtual a
la vera de este organismo como su socio colaborador.

o Con independencia del modelo del que se trate, una organización virtual para tener éxito
debe descomponer el sistema de negocio en un subsistema de control de la gestión y en
un subsistema de servicios o transacciones.
o Los subsistemas de gestión se encuentran conectados a las organizaciones reales y son
los que determinan las bases jurídicas de la colaboración, las cuales como se ha dicho se
basan en la confianza.
o Subsistema de transacciones, por lo general existe un proceso secuencial que va desde la
búsqueda de información, la contratación, la operación y fortalecimiento de los
intercambios. En la primera fase, se decide cómo aprovechar el potencial de los clientes,
quién realizará las campañas de promoción y mercadotecnia. En la fase de contratación
 se determina quién negociará con los clientes y quién hace los contratos. Finalmente, en
la fase de operación se determinan las contribuciones de los socios participantes, quién
dará el servicio y la atención postventa y cómo se llevarán la contabilidad y la repartición
de beneficios.
Casos de empresas virtuales exitosas
Mercado Libre
Está es una de las empresas 2.0 latinoamericanas más exitosas, puesto que ha creado un modelo
de negocio sistémico en el que el precio de los bienes o servicios es acordado por el
consentimiento entre los vendedores y los consumidores, bajo las leyes de la oferta y la
demanda, esto ha permitido que miles de usuarios adquieran, promocionen, negocien todo tipo de
productos. Es exitosa por sus muchos reconocimientos que en estos 12 años ha ido obteniendo
consolidándose y dando ejemplo frente a otras maneras de hacer negocios. 1500 personas
alrededor del mundo forman parte de esta empresa 2.0, en argentina, su país de fundación, la
catalogan entre las 100 empresas con mejor imagen e innovación.
Dell
Michael Dell fundó la compañía en 1984, es Texas, USA, cuando tenía 19 años y sólo 1000
doláres. Ahora es la primera empresa más grande de ventas de pc y servidores, bajo su modelo de
negocio de venta directa; el fundador estaba convencido de que si se tenía una cercanía con el
cliente el producto se podría ajustar a la medida del mismo dejándolo 100% satisfecho. Esta
empresa convencional se convirtió a empresa 2.0 en el año 2006 cuando creó un blog colaborativo
oficial, el cual opera como una comunidad práctica, donde los mismos usuarios se ayudan entre
sí con cualquier altercado, duda o sugerencia que tengan con los productos. Es una empresa 2.0
exitosa no sólo por la cantidad de dinero que representa sino porque ha incorporado las
herramientas de la web 2.0 para la venta de todos sus productos y servicios, haciendo posible que
los clientes personalicen sus compras, a la par de la asesoría de la empresa; se tengan en cuenta
las sugerencias de los clientes, adopten las ideas de los compradores, generen conocimiento e
innovación tecnológica

Estructura Formal

Idalberto Chiavenato, en su libro Introducción a la Teoría General de la Administración, establece

que la organización formal se basa en una división del trabajo racional, mediante la diferenciación
e integración de los participantes, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso de toma de decisiones

Para Harold Koontz y Heins Weihrich, en su libro “Administracion,una perspectiva global”, la

estructura formal es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente.

La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa
utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en
las organizaciones más formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales
deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales.

Características

o División de trabajo: Para ser eficiente la producción se debe basar en la división de

trabajo, que es nada más que la manera por lo cual un proceso complejo puede
 descomponerse en una serie de pequeñas tareas. El procedimiento de dividir el trabajo
comenzó a ser practicado más intensamente con la llegada de la revolución industrial
provocando un cambio radical en el concepto de producción, principalmente por la
fabricación compacta de grandes cantidades a través del uso de las máquinas, en
sustitución de la artesanía. La división de trabajo iniciada a nivel de los operarios, con la
administración científica, fue alcanzando los diversos escalones más elevados de la
organización con la teoría clásica.
o Especialización: Como consecuencia de la división de trabajo, cada órgano o cargo pasa
a tener funciones específicas y especializadas. La especialización del trabajo propuesta
por la administración científica constituye una manera de incrementar la eficiencia es
disminuir los costos de producción. Simplificando las tareas, atribuyéndole a cada puesto
de trabajo tareas simples y respectivas que requieren poca experiencia del ejecutor y
escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje, se facilitan las
sustituciones de unos individuos por otros, permite mejorar en los métodos de
incentivación de trabajo y, delicadamente, se aumenta el rendimiento de la producción.
La separación del planteamiento y de la organización del trabajo, como también la
separación del control y la ejecución, propuesta por Taylor, son corolarios de este
principio.
o Jerarquía: Una de las consecuencias del principio de la división del trabajo es la intensa
diversificación funcional dentro de la organización. Sin embargo una pluralidad de
funciones desarticuladas entre si no forma una organización eficiente. Una estructura
jerárquica, cuya misión es dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados.
A medida que se sube en la escala jerárquica aumenta el volumen de autoridad del
ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el tamaño de la organización, mayor tiende a ser
el número de los niveles jerárquicos de su estructura. La nivelación jerárquica representa
fundamentalmente la especialización de la dirección o sea, la distribución del volumen
de autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles.
o Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la distribución de la
autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está por
encima de los demás niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está por encima
de los demás niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad es el fundamento
de la autoridad. La autoridad, es conceptualizada como un poder formal, o sea, una
propiedad de una persona o de una institución, significando principalmente el derecho de
dar órdenes. Fayol decía que la "autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
exigir obediencia” conceptualizándola, al mismo tiempo, como poder formal y poder
legitimado. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la
organización al individuo que ella ocupe una posición determinada con relación a los
otros. La responsabilidad es uno de los términos más mal comprendidos de la literatura
administrativa. Muchas veces el término responsabilidad es utilizado con el significado
de deber, de actividad, de atribución. La responsabilidad proviene de la relación superior-
subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas
a otras personas.
o Racionalismo de la organización formal: Esta es una de sus características básicas en la
organización. El principio básico de esta forma de concebir una organización es que,
dentro de límites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de
acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. La
teoría clásica dio exagerado énfasis a la organización formal. Mientras que para Taylor y
los seguidores de la administración científica, la organización se debe basar en una
 división de trabajo, y la consecuente especialización de operarios, para Fayol y los
seguidores de la escuela anatómica la organización debe preservar su todo, su integridad
global. Taylor abogaba por la organización funcional y súper especialización, mientras
que Fayol defendía la organización lineal y centralizada. De cualquier forma, para los
autores clásicos, como norma, toda organización se estructura con el fin de alcanzar sus
objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimización de los esfuerzos y
la maximización del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro
de un cierto estándar de calidad. La organización, por lo tanto, no es un fin, sino un medio
para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.

Ventajas
o Mayor especialización:
o Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
o La división del trabajo es planeada y no incidental
o El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
o Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta
la organización.

Desventajas
o Se carece de especialización.
o No hay flexibilidad para futuras expansiones.
o Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
o Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad.
Clasificación
Lineal
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es
utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un
campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la
toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de
la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la
investigación y el control”
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el
control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a
cabo las operaciones para cumplir las metas.

Características de la organización lineal:

o Autoridad lineal o única: la principal características de la organización lineal es la

autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad
basada en el nivel jerárquico y restringido a los subordinados. Así, cada
subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior y tiene sólo un jefe:
recibe órdenes exclusivamente de él y reporta exclusivamente a él. La autoridad
lineal es una autoridad de mando.
 o Líneas formales de comunicación: Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos
situados en la cúspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos
terminales de comunicación: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente
al órgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros orientados
hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados,
representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en línea
ascendente de los subordinados.
o Centralización de las decisiones: la organización lineal se caracteriza por su
desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización.
Solo existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control
de la organización.
o Aspecto piramidal: generalmente la organización lineal presenta una conformación
típicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica disminuye el
número de cargos y órganos. En cierta manera el resultado es que a medida que
aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización y la centralización
(visión global de la organización) y a medida que disminuye el nivel jerárquico
más aumenta la especialización y la delimitación de las responsabilidades.

Ventajas

o Estructura sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de órganos o cargos

es relativamente pequeña, la cúpula sólo presenta un órgano o cargo centralizador, y el
subordinado únicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de
comunicación y de relaciones formales son mínimas, y por tanto, restringidas, simples y
elementales.
o Delimitación nítida y ciara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados:
esto proporciona una jurisdicción notablemente precisa. Ningún órgano o cargo
interviene en el área aledaña porque las atribuciones y responsabilidades están definidas
y delimitadas con claridad.
o Facilidad de implantación: al incrementar la unidad de mando, la organización lineal
facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mínima cantidad de relaciones
formales, la estructura sencilla y la delimitación clara de las responsabilidades permiten
superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organización.
o Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organización, gracias
a la centralización del control y de las decisiones, por un lado, y a la rígida disciplina
garantizada por la unidad de mando, por el otro.
o Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas: tanto por su fácil
manejo como por la economía que proporciona su estructura sencilla.
Desventajas
o La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a
la inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta la innovación y la adaptación
de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones
formales no varían, es inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La
organización lineal no responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes
de la sociedad moderna.
o La autoridad lineal, basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria y
provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las
personas.
 o La organización lineal enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven
generalistas y, dentro de su área de actuación, son portadores de todas las decisiones y
órdenes provenientes de la cúpula de la organización, y transmisores de todas las
informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de
botella a la entrada y salida de las comunicaciones en su área de competencia, ya que
cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando está bien
dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos,
pero también puede provocar congestión en los escritorios de los jefes, demora en la
tramitación o en ausencia del jefe parálisis de toda su área de competencia.
o La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.
Además de poner excesivo énfasis en la jefatura, la organización lineal impide la
especialización, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la
organización. El jefe se encarga de todos los asuntos, informes y comunicaciones que
deben ser procesados en su área de competencia o que deben ser dirigidos 3 otras áreas.

Funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura
organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones
para cada tarea. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una
línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos
especializados.
Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área
limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los conocimientos y
habilidades especializadas para su uso en los puntos donde más se necesitan.

Campo de aplicación de la organización funcional:

o Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
o Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización delega
durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano
especializado

Características

o Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.

Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.
o Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles
o Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos
especializados.
o Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas
o Máxima especialización.
o Mejor suspensión técnica.
o Comunicación directa más rápida.
o Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas
o Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposición de
la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la
organización funcional.
o Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en la delegación de la
autoridad y en la delimitación de las responsabilidades.
o Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos
órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la
organización su punto de vista y su enfoque.
o Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La rivalidad y la
competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir
a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos y crear
conflictos entre los especialistas.
o Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la
subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar
sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la
orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Línea-Staff

Es el resultado de la organización lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos
dos tipos de organización y reducir sus desventajas comparte características lineal, que al
complementarse crea un tipo de organización más completo y complejo.

Características

o Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad
única.
o Un departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisión final de acuerdo con sus recomendaciones. Aquel no puede obligar a
los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios
especializados.
o Existe una coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación; se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre
superiores y subordinados.
o Existe una separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo
(asesoría); la organización línea-staff representa un modelo de organización en el cual los
órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea con
respecto a algunos aspectos de sus actividades.
 o Jerarquía versus especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Ventajas

o Asegura la asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de la autoridad

única.
o Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff

Desventajas

o El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que

el hombre de línea se forma en la práctica.
o El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
o El personal de línea puede sentir que los asesores se proponen quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
o Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados
de los planes que presenta.
o Como la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre
se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones
de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para
justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o
de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
o Existe dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea
y el staff

Criterios para diferenciar línea y staff

o Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e

íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los
órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales
de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los
objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará.
o Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización
donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro
para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
o Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se
ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el staff para
desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para
aplicar sus ideas y planes.

Comités
 Los comités han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cómo
llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues
algunos comités desempeñan funciones administrativas; unos, funciones técnicas; otros
estudian problemas e, incluso, otros sólo dan recomendaciones. La autoridad dada a los
comités es tan variada que existe bastante confusión acerca de su naturaleza.

Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría" que no

posee características de línea. Otros definen al comité como un "grupo de personas
específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo". De acuerdo con la
autoridad con que sea investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los
subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo), para aconsejar (co-
mité de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar información.

En síntesis, un comité "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto
para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la que distingue al comité, de
otros instrumentos administrativos".

Características de los comités

o El comité no es un órgano de la estructura organizacional. Un comité, en especial el

informal, no es propiamente un órgano. El comité tiene un objetivo que
abarca varios órganos
o Los comités pueden asumir modelos bastante diferentes. Formales, Informales,
Temporales, Relativamente Permanentes
o Los comités se sustentan en los principios básicos. Deben nacer de una necesidad sentida
por los representantes, Deben representar las funciones y al personal interesado, Deben
compensar su costo
Ventajas
o Toma de decisiones y juicios grupales. Los planes por ejecutar se involucran diferentes
áreas
o Coordinación. Aporta variedad de enfoques, visión intercambio de ideas y diversidad de
opiniones
o Transmisión de información. Medio eficiente para transmitir información de manera
simultánea

Desventajas
o Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones.
o Costo en tiempo y dinero.
o Sustitución del administrador.
o Consumen tiempo útil de numerosos participantes.
o División de la responsabilidad.
o Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente.

Campo de aplicación de los comités

o Cuando una conclusión apropiada exige información muy variada.
 o Cuando es necesario obtener la opinión de varias personas calificadas para tornan una
decisión importante.
o Cuando el éxito de las decisiones depende de la perfecta comprensión de todos sus
aspectos y detalles.

Departamentalización Por Funciones

Agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas
en la empresa. Por ejemplo: Producción, Ventas y Financiamiento
Ventajas:
o Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única y común.
o Orienta a las personas hacia una actividad específica.
o Es más indicada para circunstancias estables y de poco cambio.
Departamentalización por Producto

Todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran
generalmente bajo un solo administrador. Identificarse con un producto en particular y desarrollar
un gran espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada producto como un centro de
utilidad distinto
Departamentalización Geográfica

Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización

en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa. Generalmente es
utilizada en empresas que cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos
Departamentalización Por Clientela

Con lleva a la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona
o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes -edad, sexo, nivel
socioeconómico, tipo de consumidor, etc.
Refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio realizado por la
organización

Departamentalización Por Proceso

Es utilizada en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional
de las áreas productivas o de operaciones. Obtiene ganancias económicas ofrecidas por la propia
naturaleza del equipo o de la tecnología. No obstante, cuando la tecnología utilizada experimenta
cambios y desarrollos revolucionarios
Informal
Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de relaciones informales,
junto con las relaciones formales se hace inevitable. Estas relaciones surgen por las necesidades
personales y sociales de los individuos que no se satisfacen con los principios de la organización
formal. Estas relaciones representan interacciones sociales no oficiales, no planificadas entre las
personas que trabajan en estructuras formales. La organización informal surge espontáneamente
sobre las bases de la amistad o intereses en común que no necesariamente están relacionados con
el trabajo.
Características
o Son reconocidos y promovidos por la organización formal.
o Son un medio rápido de transmisión de información
o Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas emocionales y psicológicos
que se generan en el trabajo colectivo.
o Estimulan la ejecución de tareas
o Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solución de los problemas
administrativos y técnicos de la empresa.
o Reducen el control, sustituyéndolo por el autocontrol.
o Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa.
o Fomentan la autoestima y la automotivación de los trabajadores.

Beneficios de la organización informal

1. Promueve valores sociales y culturales

2. Alivio para el top management
3. Satisfacción y seguridad entre la población interna
4. Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers
5. Mejores relaciones interpersonales
6. Se resuelven temas relacionados con el trabajo
7. Se ejerce el autocontrol

Limitaciones de la organización informal

1. Conformidad
2. Conflicto de roles
3. Resistencia al cambio
4. Incremento del rumor
5. Actitud de los líderes
 Referencias

Chiavenato, I. (2006). INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. Mexico

D.F: McGrawHill.

Keith, D. (2003). Aministracion De Personal y Recursos Humanos. Mexico: McGrall Hill.

Stoner, J., & R.E, F. (1996). Administracion. Mexico: Prentice Hall.

http://lasorganizacionesvirtuales.blogspot.com/2016/07/ventajas-y-desventajas.html
PREGUNTAS
1. Según James Stoner, la definición de estructura organizacional es :
a) la estructura organizacional son los patrones de diseño para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
b) Busca la planificación correcta y el buen eso de las estrategas
c) Realizar la matriz BCG correcta
d) N.A

2. Cuáles serían algunas de las ventajas que tendría la Organización

Funcional?

* Máxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos.

* Los especialistas de una misma área funcional pueden ser empleados en
distintos proyectos.
* Amplia base técnica dentro del área funcional para solución de problemas y
creatividad.
* Mejor continuidad tecnológica cuando algunos especialistas abandonan la
organización.
* Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas cuya
especialización está en el área funcional.

3. Características de la Estrategia organizacional funcional:

 Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles
 Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos
o cargos especializados.
 Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

4. Marque la desventaja de la estructura virtual correcta:

 a) Toma de decisiones y juicios grupales. Los planes por ejecutar se involucran
diferentes áreas
b) Coordinación. Aporta variedad de enfoques, visión intercambio de ideas y
diversidad de opiniones
c) Transmisión de información. Medio eficiente para transmitir información de
manera simultánea
d) Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los
objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza
corporativa.

5. Marque la ventaja de la estructura virtual correcta:

a) Conformidad
b) Conflicto en los roles del personal
c) Actitudes de lideres vagas
d) Las organizaciones virtuales son ligeras

6. ¿Cuál es la definición de la estructura lineal?

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por
que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos
en un campo específico del mercado.
7. Marque los criterios para diferenciar la estructura Lineal-Staff:
a) Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan
directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual
forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma
indiferente
b) Con lleva a la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con
el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características
de los clientes -edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.
c) Agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones
principales desarrolladas en la empresa. Por ejemplo: Producción, Ventas y
Financiamiento
d) N.A

8. ¿Cuáles son los campos de aplicación de los comités?

 Cuando una conclusión apropiada exige información muy variada.

 Cuando es necesario obtener la opinión de varias personas calificadas para
tornan una decisión importante.
 Cuando el éxito de las decisiones depende de la perfecta comprensión de todos
sus aspectos y detalles

9. Definición de Departamentalización Geográfica:

Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con
la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la
empresa. Generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes áreas geográficas y
cuyos mercados son extensos

10. ¿Cuál es la utilidad de las estructuras organizacionales?

a) Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.

b) Se diseñan para maximizar la influencia de las variaciones individuales sobre la

organización.

c) Las estructuras se imponen para asegurarse de que las amenazas.

d) N.A

11. Definición de la estructura en red:

Es una armazón que sirve de base para el funcionamiento simultáneo, coordinado,
equilibrado e integrada de más de una organización, representa las relaciones entre los
elementos que lo conforman
12. Marque la opción incorrecta de la tipología de relación en red:
a) Ámbito externo
b) Ámbito Interno
c) Acuerdo Formal
d) Ámbito de control

13. Elementos básico de la estructura organizacional

o Atendiendo las disposiciones normativas.
o Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.
o A la reagrupación de unidades respetando áreas funcionales.
o Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:
o Congelando puestos o plazas vacantes.

14. Ventajas de la estructura matricial

o Uso eficiente de los recursos y economías de escala

o Fuerte especialización de habilidades
o Buena coordinación interdepartamental
o Buena solución de problemas técnicos.

15. ¿Cuáles son los modelos de la estructura virtual?

a) El modelo orgánico
b) Racionalismo de la organización formal
c) Jerarquía
d) especialización.
16. Marque la opción correcta de las características de la estructura Lineal:
a) Aspecto piramidal
b) Estabilidad considerable
c) Estructura sencilla
d) Facilidad de implantación

17. La estructura Lineal-staff es el resultado de la combinación de la

estructura…………. y………… :
a) En red, Lineal
b) Comité y Matricial
c) Lineal y funcional
d) Matricial y funcional

18. En la definición de la estructura formal, establece que la organización se

basa en:
a) Jerarquías de gerentes
b) Proceso de toma de decisiones
c) División de trabajo racional
d) Planes estratégicos

19. La estructura informal se divide en :

a) Grupo de mando y de tarea
b) Grupo de interés y amistad
c) Grupo de control y proceso
d) Jerarquía y Especialización

20. Desventajas de la estructura por comité:

o Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones.

o Costo en tiempo y dinero.
o Sustitución del administrador.
o División de la responsabilidad.