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ANALISIS ESTRATEGICO

MISION, VISION, VALORES


FACTORES INTERNOS -EXTENOS (FORTALEZAS Y
DEBILIDADES – OPOTUNIDADES Y AMENAZAS)

Hay dos conceptos fundamentales en la planificación estratégica de las


empresas, cualquier que sea su tamaño: Visión y Misión estratégicas, que actualmente
se constituyen en los pilares sobre los cuales las modernas empresas fundamentarán y
conformarán su estrategia empresarial, delimitarán sus metas y planearán sus objetivos
al corto, mediano y largo plazo.

El Proceso de Prever el Futuro (la Visión)

Los sueños y las visiones proporcionan a los miembros de una organización una
visión de futuro que se puede compartir, un sentido claro de la dirección, una
movilización de energía y la sensación de estar comprometido con algo.

 VISION
Fleitman Jack, la define en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000)
como “El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”;
Un punto de vista de la dirección futura de la organización y de la estructura del
negocio, una declaración que sirve de guía para lo que se está tratando de hacer y en lo
que se quiere convertir la Organización.

La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios


estratégicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa,
con el propósito de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones
necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de acción.

La visión proporciona a la empresa una imagen preconcebida e idealizada de si


misma y su singularidad.

La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el


acto de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio.
Toda organización debe tener;
 Una organización correcta de sí misma,
 De los recursos que tiene a su disposición,
 Del tipo de relaciones que desea tener con sus clientes y mercados,
 De lo que quiere hacer para la continua satisfacción de las necesidades
De los clientes,
 De cómo alcanzar sus objetivos,
 De las oportunidades y desafíos que debe enfrentar,
 de sus principales agentes,
 De las fuerzas que la impulsan y
 De las condiciones en las cuales opera.

Por lo general la visión esta mas dirigida hacia aquello que se pretende ser que
hacia lo que es hoy.

Cuando las personas conocen la visión que se pretende alcanzar, saben


perfectamente hacia donde ir y cómo hacerlo sin necesidad alguna de coerción. La
visión establece una identidad común en torno a los propósitos de la organización para
el futuro, con el objeto de orientar el comportamiento de sus miembros respecto al
destino que ésta desea construir y realizar. Es importante que la visión sea positiva e
inspiradora, con el fin de darle a los miembros de la organización el sentido claro de
porque luchar. La aceptación de la visión por parte de los miembros de la organización
lleva al éxito casi de una forma invariable.

Razones del proceso de prever el futuro.

1. La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en


equipo.
2. El deseo de controlar el destino de la empresa
3. El afán de obtener más recursos para la operación
4. La percepción de que los éxitos operativos actuales de la empresa no lo
son para el futuro.
5. La necesidad de salir de problemas.
6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura o enfrentar una nueva
amenaza.
7. La necesidad de continuar con la administración de la organización.

Características de la Visión.
 Integradora; debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la
organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la
organización.

 Amplia; debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo
plazo).

 Realizable; debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño
inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y
conocimiento del quehacer organizacional.

 Activa; debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.

 Realista; debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en


cuenta el entorno (Externo e Interno, la tecnología, cultura organizacional,
recursos y competencia.

 Alentadora; debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y


motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.

 Dimensión en el Tiempo; debe formularse definiendo explícitamente el


horizonte de tiempo que alcanza la visualización.

 Consistente; debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales
posibilidades.

 Difundida; debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la


organización; así como por su público externo y grupos de referencia.

 Flexible; debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las
exigencias y dinámica del cambio.

 Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor,


gráfico y metafórico.

 Responsabilidad, debe ser formulada por los líderes, proyectando los sueños,
esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros
de la organización.

La planificación estratégica de recursos humanos tiene la visión de:


o Optimizar el desempeño del factor humano de la empresa.
o Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.
o Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las
necesidades de la empresa.
o Motivar y comprometer al factor humano.
o Mejorar el clima laboral.
o Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

La previsión del futuro se concentra en la meta final, no en los medios para alcanzarla.
Una manera para que los seguidores alcancen un sentido de propiedad de la visión
consiste en desarrollar la Misión, el medio por el que ejecutara esta percepción del
futuro

MISION

Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) consideran la Misión como


“Un importante elemento de la planificación estratégica” porque es a partir de ésta que
se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la organización. Por su
parte O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro “Introducción a los Negocios en un
Mundo Cambiante” (McGraw Hill, 2004), la misión de una organización “es su propósito
general”. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?”; podría
considerarse también que la misión “enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades
satisface y qué tipos de productos ofrece.

Por lo antes expuesto podemos definir la Misión como La respuesta de la


Organización, adaptada a la situación, a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué
estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?”. Formula explícitamente
el propósito de la Organización y la razón de ser. Es la definición del negocio en todas
sus dimensiones.

La Misión es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una


empresa de otras similares. Es un compendio de la razón de ser de una empresa,
esencial para determinar objetivos y formular estrategitas. También se le llama
declaración de credo, de propósito, de filosofía, de creencias, de principios
empresariales o declaración “definiendo nuestra empresa”

Una formulación de Misión muestra una visión a largo plazo de una organización
en términos de que sugiere ser y a quien desea servir. Describe el propósito, los clientes,
lo productos, los servicios los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una
organización.

Naturaleza de la Misión.
 La Misión es amplia en sus alcances:
o Primero: porque una formulación de misión de amplio alcance
permite el estudio y generación e una vasta gama de objetivos y
estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial.

o Segundo: La especificidad excesiva limitaría el potencial de


crecimiento de la organización. Las misiones empresariales
generalmente se expresan en altos niveles de abstracción. La
vaguedad no obstante , posee sus virtudes

No es propósito de la misma expresar fines concretos, sino proporcionar


motivación, dirección general, imagen, tono y una filosofía que sirva de guía
para la organización. La precisión podría afectar la creatividad del proceso de
formulación de una misión o propósitos aceptables, por lo tanto, debe
tenerse cuidado de desarrollar una formulación que incluya todas las
opciones estratégicas, ya que de no ser así la misión seria inútil.

La misión de la organización sirve como fundamento para todas las decisiones


importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes
grandes elementos:

· Nuestro concepto como empresa.


· Nuestra naturaleza.
· Nuestra razón de existir.
· Nuestros clientes potenciales.
· Nuestros principios y valores.
Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones
importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga
un profundo interés en el futuro de la institución o empresa,

Ejemplo de una misión para Recursos Humanos; La misión de la planificación de


recursos humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos
humanos que requiere la organización. Además, de tener la capacidad de prever los
problemas inherentes a los excesos o déficit potenciales de personal.

Una definición de la misión de la organización debe dar respuesta a tres


preguntas básicas
 ¿qué somos?
 ¿Qué hacemos?
 Y ¿por qué lo hacemos?

La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, por lo general si las personas no
saben hacia donde pretende dirigirse la organización, jamás sabrán cuál es el mejor
camino que deben seguir.

La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de la


organización y que aglutina los esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y
comunicar los objetivos de la organización, sus valores básicos y su estrategia
organizacional.
La misión debe ser
 Objetiva,
 Clara,
 Posible
 y, sobre todo, debe impulsar e inspirar.
Debe reflejar un consenso interno y de fácil comprensión para las personas que están
fuera de ella.

Peter Drucker señala que es la clientela y solo la clientela quien decide lo que es una
empresa; solamente su voluntad de pagar por un bien o servicio convierte los recursos
económicos en riqueza y los productos en mercancía. La filosofía operativa de las
empresas debería consistir, primero, en la identificación de las necesidades de la
clientela y posteriormente en suministrarle un producto o servicio que satisfaga sus
necesidades.

Componentes de la Misión.

1) Clientes (¿quiénes son los clientes de la organización?)


2) Productos o servicios (¿Cuáles son os productos o servicios que frece la
empresa?)
3) Mercados (¿compite la empresa geográficamente?)
4) Tecnología (¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?)
5) Preocupación por su supervivencia. Crecimiento y rentabilidad (¿Cuál es
la actitud de la empresa en relación con las metas económicas?)
6) Filosofía (¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales
de la empresa by sus prioridades filosóficas?)
7) Concepto de si misma (¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas
de la empresa?)
8) Preocupación por la imagen pública (¿Cuál es la imagen pública a la que
aspira la empresa?)
9) Efectividad reconciliatoria (¿pone la empresa atención a los deseos de las
personas clave relacionadas con esta?)
10) Calidad inspiradora (¿ Motiva y estimula a la acción la lectura de la
Misión?)

LOS VALORES:

Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el
comportamiento individual, por lo que lo podemos definir como; el conjunto de
creencias o principios propios de la organización que inspiran la gestión y que
conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organización
tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente formulados. Los
valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura
organizacional.

Los valores de la organización se derivan de algunos supuestos básicos, como los


supuestos sobre la naturaleza humana., los cuales funcionan como el núcleo de la
cultura organizacional. Estos supuestos provocan una marcada tendencia de las
personas hacia el orden y funcionan como principios políticos consistentes que
imprimen dirección, integridad y auto diciplina en las personas.

Los valores entran por la puerta en las organizaciones con las personas tanto sea,
por ejemplo, un administrativo como una directora de RR.HH. Como apunta Argandoña,
“…las organizaciones no tienen valores. Los valores los tienen las personas (…) nos
estamos refiriendo a los valores de la persona que lo integran” (2002, 7). Eso no niega
que, en muchas organizaciones y empresas, los valores están presentes en las
intenciones de la misma. En este sentido, lo realmente decisivo es, por una parte,
vincular en el “día a día” los valores a la misión (Cardona y Rey, 2005), estrategia y la
cultura de las organizaciones. ¿Cómo? Fundamentalmente a través de las personas
pero, también, a través de los sistemas y procedimientos. Y, por otra parte, intentando
alinear los valores personales con los valores de la organización.

Los valores determinan los principios que fundamentan las labores diarias en una
empresa, a través de ellos se transmite a los empleados y clientes cuáles son nuestras
creencias.
Las organizaciones, para reforzar su cultura hacen hincapié en ciertos valores que
sus integrantes deben respetar en su comportamiento. Los valores de la organización
que encontramos comúnmente son:

En cuanto al desempeño:
 Ser la organización proveedora preferida
 Compromiso con la seguridad y la salud de las personas
 Ser competitiva
 Compromiso con la mejora continua

En cuanto a las personas:


 Orgullo y entusiasmo
 Comunicación para mantener informadas a las personas
 Igualdad de oportunidades
 Amplia aceptación de la diversidad
 Responsabilidad por las personas

En cuanto a los procesos:


 Apertura y confianza en las relaciones
 Ética y responsabilidad social
 Fomento de la creatividad, la innovación y la toma de riesgos
 Trabajo en equipo en toda la organización
 Formulación participativa de objetivos, medición y realimentación
 Toma de decisiones
 Acciones congruentes con la misión y la visión de la organización
 Reconocimiento por el logro de resultados y por la calidad.

Los Valores de la Organización.

Los Investigadores Francis y Woodcock sugieren que la base de una gestión exitosa es en
perseguir, de forma activa y persistente (12) doce valores;

1) El Poder. Una administración con éxito cree en el poder inherente a su posición


y que tiene en las manos el destino de la organización. Adopta el valor del
poder; los administradores deben administrar.
2) El Elitismo. La administración con éxito cree en la importancia vital de tener
mejores candidatos en los puestos administrativos y en el desarrollo continuo
de sus competencias. Adopta el valor del elitismo los buenos deben estar en la
cima.
3) Las Recompensas: la administración con éxito enfoca lo identifica y lo
recompensa. El desempeño excelente debe ser recompensado.
4) La Eficacia. La administración con éxito enfoca los recursos en las actividades
que dan resultado. Adopta el valor de la eficacia: hacer las cosas bien.
5) La Eficiencia. La administración con éxito busca los mejores medios para hacer
las cosas y se enorgullece de hacerlo. Adopta el valor de la eficiencia: hacer las
cosas correctamente.
6) La Economía. Cada actividad cuesta dinero y alguien lo debe pagar. La
administración con éxito adopta el valor de la economía: nada es gratis. La
comida nunca es gratis.
7) La imparcialidad: La administración con éxito considera que las percepciones y
os sentimientos de las personas son importantes. Adopta el valor de la
imparcialidad y la equidad: quien cuida vence.
8) El Espíritu de Equipo. La administración con éxito se asegura d estar fundada en
un trabajo eficaz de equipo. Adoptar el valor del espíritu de equipo. Trabajar
juntos.
9) Ley y Orden: la administración con éxito se deriva de un buen sistema de leyes y
reglas adecuadas. Adopta el valor de la ley y el orden: la justicia debe
prevalecer.
10) La defensa. La administración con éxito analiza las amenazas externa para
formular una defensa sólida. Adopta el valor de la defensa: el conocimiento
debilita al enemigo.
11) La competitividad. La administración con éxito pone atención a todos los pasos
necesarios para ser competitiva. Conoce el mundo de los negocios y trata de
sobrevivir en el de la mejor manera posible. Adopta en valor de la
competitividad el mejor Sobrevive.
12) La Oportunidad. Las oportunidades se deben analizar en forma expedita, aun
cuando implique riesgos. Adopta el valor de la oportunidad: el que arriesga
gana.

Supuestos básicos que modelan los Valores Organizacionales.

Dr. James G. Hunt plantea que existen cinco tipos de supuestos que modelan los valores
de la organización que a su vez modelan los comportamientos individuales or medio de
políticas y reglas como :

1. La relación de la organización con su entorno. La forma en que los directivos


ven esa relación puede ser de dominación, sumisión, armonía o búsqueda de
un nicho apropiado.
2. La naturaleza de la realidad, la confianza, el tiempo y el espacio: En razón de
las reglas lingüísticas y conductuales que definen lo que es real o no, lo que
es un hecho o un ideal, lo que es confiable o no, lo que es lineal o cíclico, lo
que es limitado o indefinido.
3. La Naturaleza Humana. El significado del ser humano. si la naturaleza es
buena (teoría y) mala (teoría x) o neutra.
4. La naturaleza de la actividad humana. Las cosas correctas que debe hacer el
ser humano; es decir, si es activo o pasivo, si se desarrolla solo o si se le debe
activar y cuál debe ser la naturaleza de su trabajo
5. La naturaleza de las relaciones humanas. Como se deben relacionar las
personas, como se debe distribuir el poder y el afecto. Si las relaciones
humanas deben ser cooperativas, competitivas, individuales o gregarias, con
base en una autoridad jerárquica o de conocimiento.
FACTORES INTERNOS
Las organizaciones, igual que las personas, tienen aspectos que son destacables o
“puntos fuertes” y otros en los que no destacan tanto: “puntos débiles”.

En una empresa, por ejemplo, lo interno se refiere a cuestiones cualitativas y


cuantitativas relacionadas con la tecnología, la comercialización, la situación económica
y financiera, aspectos organizativos y recursos humanos, entre otros. En cambio, si está
realizando un análisis FODA del modelo de gestión de Recursos Humanos de esa misma
empresa, lo interno es todo lo relacionado con el propio modelo de gestión
(organigramas, políticas de personal, estilos de liderazgo, etc.) y lo externo, el resto de la
organización, más los aspectos más significativos del ambiente externo a ella.

Para una mejor identificación de los factores internos y externos, resulta práctico
pensarlo desde la siguiente idea: aquellos factores sobre los que el objeto de estudio
tiene control directo son internos; los demás son externos

Los Factores Internos está conformado por el ambiente dentro de la


organización, los planes y objetivos de la organización, desempeño del personal en sus
funciones, cambio a la estructura de la organización, crecimiento de la organización y
cualquier otro aspecto dentro de esta, donde se determinan las fortalezas y debilidades
de la empresa.

Para realizar el análisis (diagnostico interno), el equipo gerencial de la empresa puede


orientarse por varios instrumentos.

 Uno de ellos puede ser la cadena de valor, con la que se recorre todo el
proceso esencial de generación de valor, desde la obtención de
abastecimiento hasta la comercialización de sus productos o servicios.

 También puede utilizarse el Modelo de las 7S que proponen Athos y Pascual,


de la consultora Mckenzei, que analiza lo que consideran los componentes
principales del funcionamiento de una organización que en sus expresiones
en ingles se inician con S.

1. Strategies (Estrategias).
2. Structure (Estructura)
3. Systems (Sistemas).
4. Staff (Personal).
5. Style (Estilo).
6. Skills (Habilidades)
7. Shared Values (Valores Compartidos).

Del análisis de sus recursos y de sus situación interna en estos componentes la


organización puede identificar las fortalezas en la que puede apoyarse para, con
determinadas estrategias, aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que
ha identificado en el entorno.
 Fortalezas, constituyen la fuerza propulsora de la organización y facilitan
la consecución de los objetivos organizaciones.

 Debilidades La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que


dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

FACTORES EXTERNOS.
Las organizaciones, igual que las personas, constituyen un sistema que está contenido
en otro sistema mayor, al que denominaremos “entorno o ambiente”. Llamamos
entorno todo lo que esta fuera de la organización y que incluye, proveedores, clientes,
competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente,
comunidad, legislación, economía nacional, e internacional, etc….

En el entorno ocurren “hechos” y estos, a su vez, pueden convertirse en Oportunidades


o en Amenazas para la organización, para su análisis; los especialistas lo dividen en dos
(2) partes: el microentorno o entorno competitivo y el macroentorno o entorno general.

El entorno competitivo comprende los factores que influyen en un tipo determinado de


negocios o en una industria en específico. El modelo más usado en el análisis de este
tipo de entorno es el de las 5 fuerzas de Porter. En este modelo se analiza la rivalidad
entre las empresas que actúan en este tipo de industria, el poder de negociación de los
proveedores y de sus clientes, la amenaza de posibles entradas de nuevos competidores
en esa industria y la aparición de productos sustitutivos de los que se mueven en esa
misma industria. Las tendencias y cambios en el entorno competitivo son específicos
para las empresas que actúan en un tipo de negocio determinado.

El macro entorno o entorno o entrono general se refiere a las situaciones o factores que
puedan influir en cualquier tipo de negocios (industrias). Para su análisis, los
especialistas los agrupan en lo que más influencia pueda ejercer en los negocios. Como
son; Cambios y tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, internacionales,
jurídico-legales, medio ambientales.

Tanto en el análisis del entorno competitivo como del macroentorno, las organizaciones
pueden identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para
para el desarrollo de sus actividades; Ej. Regulaciones municipales, estatales o
nacionales que propicien el desarrollo de u sector, y nuevos mercados en las que puede
posicionarse (Oportunidades), pro también puede identificar situaciones que
constituyen Amenazas como: presencia de nuevos competidores, deterioro de la
situación económica del país donde se está operando, entrada de producto sustitutivo.

Al igual que en lo referido al ambiente interno, un hecho puede resultar una amenaza
para una organización, mientras que para otra constituir una oportunidad.

Toda empresa funciona en el contexto de las realidades externas del negocio. Las
acciones de recursos humanos dentro de una empresa deben reflejar e influir en estas
realidades de negocios externas y las que en la actualidad tienen mayor influencia en
los clientes y accionistas son la transformación radical de la tecnología, los ambientes
económicos y reguladores y la demografía del entorno global del negocio.

Conocer la realidad del negocio hace que sea posible colocar las prácticas de reursos
humano en contexto, vincularlas con los retos competitivos y relacionarlas con las
preocupaciones a que se enfrentan los directivos.
.

MATRIZ FODA
La Matriz FODA es una herramienta utilizada para el análisis estratégico en el
ámbito organizacional. Ella parte de la identificación de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de una organización, para luego facilitar una evaluación de las
interacciones existentes entre tales factores. Como resultado final se obtiene un
diagnóstico estratégico y, a partir de este, se puede construir un conjunto de iniciativas
estratégicas posibles, como las DO, FA, FO y DA, que determinarán acciones futuras a
desarrollar. y se obtiene de la combinación de os siguientes elementos
D = Debilidad (factor interno)
O = Oportunidad (factor externo)
F = Fortaleza (factor Interno)

Las fortalezas y debilidades son factores intrínsecos de una organización. Las


oportunidades y las amenazas se encuentran en el ambiente externo son factores
externos, las empresa no las puede controlar porque no dependen de ella y se ve
afectada por ellas de manera diferente, ya que algunas la benefician y a otras
organizaciones los miss factores las perjudican, esto va a depender de su giro.

APLICACIONES.

El Análisis FODA tiene múltiples aplicaciones; puede ser utilizado tanto a nivel
corporativo como en otros; por ejemplo: unidades de negocio, departamentos,
divisiones o proyectos específicos. Más aún, suele ser utilizado también a nivel de
persona; es decir, la posibilidad de un individuo de hacer su propio análisis FODA dentro
de un ambiente determinado, como podría ser una búsqueda laboral o una posibilidad
de ascenso en su trabajo.

PERSPECTIVAS DEL ANALISIS

El análisis FODA de un objeto de estudio determinado, se realiza desde dos


perspectivas: lo interno y lo externo. Las Fortalezas y Debilidades corresponden a lo
interno y las Oportunidades y Amenazas, al ambiente que lo rodea: lo externo.
La matriz FODA brinda la posibilidad de realizar un análisis ordenado de
Fortalezas y Debilidades (Factores internos), y Oportunidades y Amenazas (Factores
externos). A la vez, permite ver con claridad sus posibles combinaciones para que, a
partir de ello, se puedan construir estrategias que aporten al éxito de una organización

DEFINIR LOS COMPONENTES

Los Factores Internos

Descritos Previamente, en los cuales identificamos las:


 Fortalezas y Debilidades.

Los Factores Externos

Las organizaciones, igual que las personas, constituyen un sistema que está
contenido en otro sistema mayor, al que denominaremos “entorno”.
En el entorno ocurren “hechos” y estos, a su vez, pueden convertirse en Oportunidades
o en Amenazas para la organización.

Al igual que en lo referido al ambiente interno, un hecho puede resultar una


amenaza para una organización, mientras que para otra constituir una oportunidad.
Por ejemplo: La inminente instalación de un nuevo centro de salud privado en un
determinado lugar, resultará una amenaza para sus competidores; pero a la vez, será
una oportunidad, por ejemplo, para quienes comercializan mobiliario para este tipo de
organizaciones.

El propósito esencial del análisis FODA es la construcción de estrategias que le permitan


a una organización conectar sus acciones con las posibilidades (Oportunidades) que
puede aprovechar del entorno externo asi como prepararse para enfrentar los peligros
(Amenazas) , apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que
pueden tener sus debilidades.

Ejemplo de Estrategias.

Las Estrategias Ofensivas (Maxi-Maxi)-(FO).


Para generarlas debe pensarse en que puede hacer la empresa para apoyándose en su
fortaleza, logar el máximo aprovechamiento de las oportunidades identificadas en el
entorno.
La pregunta clave que puede utilizarse para estimularlas es: ¿Qué puede hacerse para
maximizar las fortalezas de manera que se pueda lograr el máximo aprovechamiento de
las oportunidades?
Ejemplos que se han planteado.
 Desarrollar nuevos mercados (programas de Formación y adiestramiento)
 Incorporar nuevos Productos o Servicios (Programas de calidad de Vida)
 Segmentar clientes para estrategias específicas (Plan de incentivos)
Las Estrategias Defensivas (Maxi-Mini)-(FA)
Se diseñan para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la
empresa las amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el máximo
aprovechamiento de sus fortalezas.
La pregunta clave a generar aquí puede ser: ¿Qué puede hacerse para minimizar el
impacto negativo de las amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo
aprovechamiento de nuestras fortalezas?. Ejemplo.
 Preparar un Programa para fomentar la lealtad de los clientes.
(para enfrentar la amenaza de nuevos competidores)
 Implantación de programas de reforzamiento positivo de conductas deseadas.
(plan de recompensas y reconocimiento)
 Lanzamiento de campañas que estimule el compromiso de los colaboradores.
(Creación de un buen clima organizacional y sistema de compensación y
beneficios).

Las Estrategias Adaptativas (Miini-Maxi)-(Do)


Se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa
determinadas debilidades en el máximo aprovechamiento de oportunidades que ha
identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: (¿Qué puede hacerse para minimizar el
impacto negativo, que pueden tener nuestras debilidades en el máximo
aprovechamiento de las oportunidades?). Ej:
 Gestionar certificación de calidad ISO-900. (Para ¿?????)
 Diseñar un Sistema de Información (Inteligencia) de Marketing (para
monitorear la Competencia)
 Agilizar el cobro de clientes morosos mediante la contratación de terceros.
 Innovación de productos y servicios para adaptarlos a nuevas condiciones
 Preparar un plan de reducción de costos, sin afectar la calidad
 Desarrollar un programa de entrenamiento al personal no calificado

La Estrategia de la Supervivencia (Mini-mini)-(DA)


Son las más Traumáticas. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las
debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de amenazas que
se han identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Que se debe hacer para reducir los
efectos negativos que pueden tener nuestras debilidades, antes las amenazas que
hemos identificado en el entorno?
Las estrategias que pueden generarse en este cuadrante pueden llegar a ser:
 Diversificación
 Fusión con proveedores o clientes.
 Venta de la empresa e iniciar otro tipo de negocio.

Muchas veces se generan idénticas estrategias en diferentes cuadrantes. Cuando sucede


esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución
pues su impacto es mayor. Las Estrategias que se generen deben tratar de aprovechar
simultáneamente, varias Fortalezas y actuar en el aprovechamiento (o reducción de
impacto) de varias Oportunidades (o Amenazas).
Finalmente, para la puesta en práctica de las estrategias que se seleccionen, debe
determinarse el orden de ejecución que se considere más conveniente y preparar planes
de acción, donde se precise, ¿Qué debe hacerse?, ¿Quiénes lo harán?, ¿Cuándo? Y
¿Cómo?..

Formato de la matriz FODA


La matriz FODA queda, entonces, configurada de la siguiente manera

FACTORES INTERNOS
DEBILIDADES FORTALEZAS

Estrategias Estrategias
OPORTUNIDADES
posibles posibles

FACTORES
EXTERNOS
Estrategias Estrategias
AMENAZAS
posibles posibles