Metodologia Mantenimiento Proactivo

METODOLOGÍA
MANTENIMIENTO PROACTIVO
LUIS ALBERTO MORA GUTIERREZ

EFRAÍN BERNAL ALZATE
JORGE HERNÁN RUIZ LONDOÑO
Medellín
Colombia
1999
.
Tabla de Contenido.
Tabla de Contenido. .................................................................................................................................. i

Tabla de Ilustraciones. .............................................................................................................................vi
Índice de Tablas. .................................................................................................................................... vii
0 PRÓLOGO. ............................................................................................................................................. 1
0.1 INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................... 1
0.2 JUSTIFICACIÓN. ................................................................................................................................ 3
0.3 OBJETIVOS. ...................................................................................................................................... 5
0.3.1 General. ...................................................................................................................................... 5
0.3.2 Específicos. ................................................................................................................................. 5
1 ESTADO DEL ARTE. ............................................................................................................................ 6
1.1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO. .................................................................................................. 6
1.1.1 Primera generación. ................................................................................................................... 9
1.1.1.1 Mantenimiento Correctivo. .............................................................................................................. 9
1.1.2 Segunda generación (Mantenimiento Planificado). ................................................................. 10
1.1.2.1 Mantenimiento Preventivo. ............................................................................................................ 10
1.1.2.2 Mantenimiento Predictivo. ............................................................................................................. 11
1.1.3 Tercera generación (Integración Producción-Mantenimiento)................................................ 12
1.1.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM). ....................................................................................... 12
1.1.3.2 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM). ................................................................... 14
1.1.3.3 Mantenimiento Combinado TPM y RCM. ..................................................................................... 16
1.1.3.4 Paso del Mantenimiento Reactivo al Orientado hacia Resultados. ................................................. 16
1.1.3.5 Mantenimiento Orientado al Cliente. ............................................................................................. 18
1.1.3.6 Mantenimiento Integral Logístico. ................................................................................................. 18
1.2 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO. ...................................................................................................... 20
1.2.1 Definición. ................................................................................................................................ 20
1.2.2 Mantenimiento dentro de la empresa. ...................................................................................... 21
1.2.3 Gestión integral al interior de mantenimiento.......................................................................... 21
1.2.4 Mantenimiento y rentabilidad................................................................................................... 22
1.2.5 Evaluación de los procesos de mantenimiento. ........................................................................ 23
1.2.5.1 Fijar los programas de mantenimiento. .......................................................................................... 23
1.2.5.2 Revelación de recursos escondidos. ............................................................................................... 24
1.2.5.3 Evaluación de los resultados de auditoría....................................................................................... 24
1.2.6 La función del trabajo de mantenimiento. ................................................................................ 25
1.2.7 Objetivos de mantenimiento, planificación y control. .............................................................. 26
1.2.8 Tendencias y perspectivas en la gerencia de mantenimiento industrial. .................................. 27
1.2.8.1 Introducción. .................................................................................................................................. 27
1.2.8.2 Tendencias en el conocimiento de mantenimiento. ........................................................................ 27
1.2.8.3 Surgimiento de nuevos métodos de mantenimiento. ...................................................................... 27
1.3 MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE MANTENIMIENTO. ......................................................................... 28
1.4 MANTENIMIENTO Y CALIDAD. ........................................................................................................ 29
1.4.1 La calidad. ................................................................................................................................ 29
1.4.2 Los siete instrumentos de la calidad. ........................................................................................ 30
1.4.2.1 Lista de verificación. ...................................................................................................................... 30
1.4.2.2 La clasificación. ............................................................................................................................. 30
1.4.2.3 Esquema gráfico. ............................................................................................................................ 30
1.4.2.4 El método de pareto. ...................................................................................................................... 30
1.4.2.5 Diagrama de causas y efectos. ........................................................................................................ 31
1.4.2.6 Histograma. .................................................................................................................................... 31
1.4.2.7 Esquema de distribución. ............................................................................................................... 31
i
1.5 ESTABLECIENDO UNA ORGANIZACIÓN DE CLASE MUNDIAL. ........................................................... 31
1.5.1 Cambios Filosóficos y Tecnológicos. ....................................................................................... 32
1.5.2 Entendiendo el cambio. ............................................................................................................ 32
1.5.3 El equipo de Trabajo. ............................................................................................................... 33
1.5.4 Entrenamiento. ......................................................................................................................... 33
1.5.5 El centro de costos. ................................................................................................................... 34
1.5.6 Control de inventarios en el almacén. ...................................................................................... 34
1.5.7 El Mantenimiento Correctivo. .................................................................................................. 35
1.5.8 El Mantenimiento Preventivo (PM). ......................................................................................... 36
1.5.9 El Mantenimiento Predictivo (PdM)......................................................................................... 36
1.5.10 Departamento de compras. .................................................................................................. 37
1.5.11 Mantenimiento Proactivo (PaM). ........................................................................................ 37
1.5.12 La responsabilidad. ............................................................................................................. 37
1.5.13 El mantenimiento centrado en la confiabilidad. .................................................................. 38
2 METODOLOGÍA MANTENIMIENTO PROACTIVO. .................................................................. 39
2.1 INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................. 39
2.2 DEFINICIÓN. ................................................................................................................................... 40
2.2.1 Intenciones, objetivos y beneficios............................................................................................ 45
2.2.2 Estrategia del Mantenimiento Proactivo. ................................................................................. 46
2.2.3 Análisis de la causa raíz de la falla. ......................................................................................... 47
2.3 ELEMENTOS E IMPLANTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PROACTIVO. ...................... 48
2.3.1 Planeación y desarrollo del plan de acción. ............................................................................ 50
2.3.1.1 Alcances. ........................................................................................................................................ 50
2.3.1.2 Factores a ubicar y Objetivos. ........................................................................................................ 50
2.3.1.3 Estándares y Medidas. .................................................................................................................... 51
2.3.1.4 Herramientas de Medida. ............................................................................................................... 51
2.3.2 Dando Prioridades. .................................................................................................................. 52
2.3.3 Análisis de Datos. ..................................................................................................................... 52
2.3.4 Acciones Correctivas. ............................................................................................................... 53
2.4 HERRAMIENTAS PARA LA DETECCIÓN DE FALLAS. ......................................................................... 53
2.4.1 Análisis de Vibraciones. ........................................................................................................... 53
2.4.1.1 Definiciones. .................................................................................................................................. 54
2.4.1.1.1 Vibración. ................................................................................................................................. 54
2.4.1.1.2 Movimiento Armónico.............................................................................................................. 54
2.4.1.1.3 Período de vibración. ................................................................................................................ 54
2.4.1.1.4 Frecuencia de vibración. ........................................................................................................... 54
2.4.1.1.5 Frecuencia natural. .................................................................................................................... 54
2.4.1.1.6 Resonancia. ............................................................................................................................... 54
2.4.1.2 Medición de Vibración. .................................................................................................................. 55
2.4.1.3 Parámetros de medición en vibraciones mecánicas. ....................................................................... 56
2.4.1.3.1 Desplazamiento. ........................................................................................................................ 56
2.4.1.3.2 Velocidad. ................................................................................................................................. 56
2.4.1.3.3 Aceleración. .............................................................................................................................. 56
2.4.1.4 Problemas básicos en maquinaria rotativa...................................................................................... 57
2.4.1.4.1 Desbalanceo. ............................................................................................................................. 57
2.4.1.4.2 Desalineación. ........................................................................................................................... 57
2.4.1.4.3 Resonancias. ............................................................................................................................. 57
2.4.1.5 Otros problemas que generan vibraciones. ..................................................................................... 58
2.4.1.5.1 Ejes torcidos.............................................................................................................................. 58
2.4.1.5.2 Excentricidad. ........................................................................................................................... 59
2.4.1.5.3 Rodamientos. ............................................................................................................................ 59
2.4.1.5.4 Engranajes................................................................................................................................. 60
2.4.1.5.5 Sistemas eléctricos. ................................................................................................................... 60
ii
2.4.1.5.6 Problemas por montaje.............................................................................................................. 60
2.4.2 Análisis de Lubricantes. ........................................................................................................... 60
2.4.2.1 Monitoreo tribológico. ................................................................................................................... 60
2.4.2.1.1 Aplicaciones a contaminación y desgaste. ................................................................................ 61
2.4.2.2 Análisis de aceites. ......................................................................................................................... 62
2.4.2.2.1 Sistema para el mantenimiento preventivo-predictivo-proactivo mediante el análisis de aceite.
64
2.4.2.2.2 Elementos típicos encontrados en un análisis de aceite............................................................. 65
2.4.2.3 Ferrografía. ..................................................................................................................................... 65
2.4.2.3.1 Ferrografía en línea. .................................................................................................................. 65
2.4.2.3.2 Ferrografía de lectura directa. ................................................................................................... 65
2.4.2.3.3 Ferrografía analítica. ................................................................................................................. 66
2.4.2.3.4 Frecuencia de muestreo. ............................................................................................................ 67
2.4.3 Ensayos No Destructivos. ......................................................................................................... 68
2.4.3.1 Definición. ..................................................................................................................................... 68
2.4.3.2 Inspección visual. ........................................................................................................................... 69
2.4.3.3 Ensayo de líquidos penetrantes. ..................................................................................................... 69
2.4.3.3.1 Preparación de la superficie a ser examinada. ........................................................................... 70
2.4.3.3.2 Aplicación del penetrante.......................................................................................................... 71
2.4.3.3.3 Modos de aplicación. ................................................................................................................ 72
2.4.3.3.4 Remoción del exceso de penetrante. ......................................................................................... 72
2.4.3.3.5 Secado de la superficie. ............................................................................................................. 73
2.4.3.3.6 Aplicación del revelador. .......................................................................................................... 73
2.4.3.3.7 Procedimientos de revelado. ..................................................................................................... 73
2.4.3.3.8 Observación y evaluación de las indicaciones. ......................................................................... 73
2.4.3.4 Ensayo mediante partículas magnéticas. ........................................................................................ 74
2.4.3.4.1 Desarrollo del ensayo. ............................................................................................................... 75
2.4.3.5 Radiografía. .................................................................................................................................... 76
2.4.3.5.1 Requerimientos de una radiografía. .......................................................................................... 77
2.4.3.5.2 Interpretación de una radiografía. ............................................................................................. 77
2.4.3.6 Ensayo de ultrasonido. ................................................................................................................... 78
2.4.3.6.1 Tipos de ondas. ......................................................................................................................... 79
2.4.3.6.2 Técnicas de examen. ................................................................................................................. 80
2.4.3.6.3 Examen de materiales. .............................................................................................................. 80
2.4.3.6.4 Examen de soldaduras............................................................................................................... 81
2.4.3.7 Emisión acústica............................................................................................................................. 82
2.4.4 Termografía. ............................................................................................................................. 83
2.4.4.1 Localización de las medidas de temperatura. ................................................................................. 84
2.4.4.2 Instrumentos para el control de la temperatura. .............................................................................. 84
2.4.4.2.1 Sensores basados en la dilatación o expansión de líquidos. ...................................................... 84
2.4.4.2.2 Sensores bimetálicos de expansión. .......................................................................................... 84
2.4.4.2.3 Termopares. .............................................................................................................................. 84
2.4.4.2.4 Termoresistencias. .................................................................................................................... 84
2.4.4.2.5 Termografía infrarroja............................................................................................................... 85
2.4.4.3 Averías que pueden ser detectadas por la temperatura. .................................................................. 86
2.4.4.3.1 Daños en rodamientos. .............................................................................................................. 86
2.4.4.3.2 Falla de refrigeración. ............................................................................................................... 86
2.4.4.3.3 Incorrecta generación de calor. ................................................................................................. 86
2.4.4.3.4 Depósitos de materiales. ........................................................................................................... 86
2.4.4.3.5 Daños en el aislamiento. ........................................................................................................... 87
2.4.4.3.6 Fallas en componentes eléctricos. ............................................................................................. 87
2.4.5 Herramientas de Protección. .................................................................................................... 87
2.4.5.1 Sand blasting (chorreado). ............................................................................................................. 87
2.4.5.1.1 Introducción. ............................................................................................................................. 87
2.4.5.1.2 Aplicaciones.............................................................................................................................. 88
2.4.5.1.3 Especificaciones generales para la preparación de superficies. ................................................. 88
iii
2.4.5.1.4 Componentes de un Sistema de Chorreado. .............................................................................. 89
2.4.5.2 Protección Catódica. ...................................................................................................................... 89
2.4.5.2.1 Introducción. ............................................................................................................................. 89
2.4.5.2.2 Tipos de protección catódica..................................................................................................... 90
2.4.5.2.2.1 Protección catódica por corriente impresa. ...................................................... 90
2.4.5.2.2.2 Protección catódica por ánodos de sacrificio. .................................................. 91
2.4.5.2.2.3 Comparación entre ánodos de sacrificio y corriente impresa. .................... 91
2.4.5.3 Inhibidores de Corrosión. ............................................................................................................... 92
2.4.5.3.1 Introducción. ............................................................................................................................. 92
2.4.5.3.2 Aplicaciones.............................................................................................................................. 92
2.5 SISTEMAS COMO SOPORTE PARA EL MANTENIMIENTO. ................................................................... 93
2.5.1 Funcionalidad comprensible de la gerencia de mantenimiento. .............................................. 94
2.5.2 Alta capacidad de reportes gerenciales. ................................................................................... 94
2.5.3 Librería de procedimientos PM. ............................................................................................... 95
2.5.4 Soporte conforme a la regulación. ........................................................................................... 95
2.5.5 Sistema de interfases múltiples. ................................................................................................ 95
2.5.6 Integración con RCM. .............................................................................................................. 95
2.5.7 Conectarse al poder de Microsoft WindowsTM. ........................................................................ 96
2.5.8 Experiencia acreditada y soporte. ............................................................................................ 96
2.6 REPLANTEANDO EL PROCESO DE MANTENIMIENTO. ....................................................................... 96
2.6.1 Introducción. ............................................................................................................................ 96
2.6.2 Paso de mantenimiento reactivo a proactivo............................................................................ 97
2.6.3 Por qué implementar TPM. ...................................................................................................... 99
2.6.4 Más allá del TPM está el TPR. ................................................................................................. 99
2.6.5 RCM y confiabilidad Inherente. ............................................................................................. 101
2.6.6 Hacia la Cuarta Generación del Mantenimiento. .................................................................. 101
2.6.7 Mantenimiento Proactivo de larga vida. ................................................................................ 102
3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO PARA IMPLEMENTAR PAM. ............................................................................. 104
3.1 INTRODUCCIÓN. ........................................................................................................................... 104
3.2 FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. ............................................................................................. 105
3.3 ORGANIZACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO. ................................................................................. 105
3.3.1 Responsabilidad organizacional. ........................................................................................... 106
3.3.2 Como establecer una organización estratégicamente. ........................................................... 106
3.3.3 Ventajas de una organización funcional. ............................................................................... 107
3.3.4 Desventajas de una organización funcional. .......................................................................... 107
3.3.5 Enfoque organizacional: un renacimiento de rentabilidad. ................................................... 108
3.4 ESTRATEGIA DE FUNCIONAMIENTO Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS. ...................... 109
3.4.1 La organización del trabajo. .................................................................................................. 110
3.4.2 El empleo del personal. .......................................................................................................... 110
3.4.3 La formación. ......................................................................................................................... 111
3.4.4 La comunicación..................................................................................................................... 111
3.4.5 Las condiciones de trabajo. .................................................................................................... 111
3.4.6 La animación de grupos. ........................................................................................................ 111
3.4.6.1 Grupos de resolución de problemas. ............................................................................................ 112
3.4.6.2 Grupos de reflexión. ..................................................................................................................... 112
3.4.7 El sistema de sugerencias. ...................................................................................................... 112
3.5 INFLUENCIAS DEL ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL..................................................................... 113
3.5.1 ¿Porqué falla el entrenamiento? ............................................................................................ 113
3.5.2 Habilidades integradas........................................................................................................... 114
3.5.3 Objetivos y expectativas. ........................................................................................................ 114
iv
3.5.4 Procesos vs. Programas. ........................................................................................................ 115
3.5.5 Un Ambiente Proactivo. ......................................................................................................... 115
3.5.6 Necesidad de líderes. .............................................................................................................. 116
3.5.7 Premios y reconocimientos . ................................................................................................... 117
3.5.8 El pago real. ........................................................................................................................... 117
3.6 PASOS PARA DESARROLLAR UN ENTRENAMIENTO. ....................................................................... 118
4 CONCLUSIONES. ............................................................................................................................. 119
4.1 CONCLUSIONES BIBLIOGRÁFICAS. ................................................................................................ 119
4.1.1 Capítulo 1. .............................................................................................................................. 119
4.1.2 Capítulo 2. .............................................................................................................................. 120
4.1.3 Capítulo 3. .............................................................................................................................. 122
4.2 APORTES PERSONALES. ................................................................................................................ 123
4.3 NUEVAS RUTAS DE INVESTIGACIÓN.............................................................................................. 124
5 BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................................... 125
5.1 LIBROS. ........................................................................................................................................ 125
5.2 INTERNET. .................................................................................................................................... 126
5.3 ARTÍCULOS. ................................................................................................................................. 131
5.4 DIRECCIONES ELECTRÓNICAS AFINES CON MANTENIMIENTO. ...................................................... 132
v
Tabla de Ilustraciones.
ILUSTRACIÓN 1. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO HACIA EL INTEGRADO EN LA PRODUCCIÓN. ............................... 8

ILUSTRACIÓN 2. TIPOS DE MANTENIMIENTO. .......................................................................................................... 9
ILUSTRACIÓN 3. ETAPAS DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL. ................................................................................... 20
ILUSTRACIÓN 4. CURVAS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO Y DE PARADAS. ............................................................. 25
ILUSTRACIÓN 5. PROGRESIÓN DE LA FALLA. ........................................................................................................ 43
ILUSTRACIÓN 6. CICLOS DE VIDA DEL MANTENIMIENTO PROACTIVO. .................................................................... 44
ILUSTRACIÓN 7. DISTORSIÓN DEL EJE GENERADA POR LA DESALINEACIÓN DE LOS ACOPLES. ................................. 58
ILUSTRACIÓN 8. COMPORTAMIENTO DE ELEMENTOS RODANTES LUBRICADOS. ...................................................... 63
ILUSTRACIÓN 9. SÍNTESIS DEL ENSAYO DE ULTRASONIDO...................................................................................... 79
ILUSTRACIÓN 10. SÍNTESIS DEL MONITOREO DE EMISIONES ACÚSTICAS. ................................................................ 83
ILUSTRACIÓN 11. CICLO DE PRODUCCIÓN Y CORROSIÓN DE MATERIALES METÁLICOS............................................ 90
ILUSTRACIÓN 12. CIRCUITO Y REACCIONES TÍPICAS PARA LA PROTECCIÓN POR CORRIENTE IMPRESA EN UNA TUBERÍA.
.............................................................................................................................................. 91
ILUSTRACIÓN 13. ESTRUCTURA TÍPICA DE MANTENIMIENTO, DIVIDIDA SEGÚN EL TIPO DE TRABAJO. .................... 109
vi
Índice de Tablas.
TABLA 1. TÉCNICAS CONVENCIONALES DE MANTENIMIENTO ................................................................................. 47

TABLA 2. CAUSAS DE FALLAS EN RODAMIENTOS. .................................................................................................. 59
TABLA 3. FRECUENCIA PARA EL ANÁLISIS DE ACEITE. ........................................................................................... 68
TABLA 4. CARACTERÍSTICAS DEL ENSAYO DE LÍQUIDOS PENETRANTES................................................................... 70
TABLA 5. CARACTERÍSTICAS DEL ENSAYO DE PARTÍCULAS MAGNÉTICAS. ............................................................... 75
TABLA 6. CARACTERÍSTICAS DEL ENSAYO DE RADIOGRAFÍA. ................................................................................. 76
TABLA 7. CARACTERÍSTICAS DEL ENSAYO DE ULTRASONIDO. ................................................................................. 82
TABLA 8. VENTAJAS ENTRE ÁNODOS DE SACRIFICIO Y CORRIENTE IMPRESA ........................................................... 92
TABLA 9. DESVENTAJAS ENTRE ÁNODOS DE SACRIFICIO Y CORRIENTE IMPRESA ..................................................... 92
vii
Metodología Mantenimiento Proactivo
0 PRÓLOGO.
0.1 Introducción.
Con las nuevas técnicas que asocian las áreas de producción con
mantenimiento, tales como TPM1 y RCM2 (y varios derivados de estos
procesos, como el mantenimiento proactivo), la tendencia es enfocar la
estrategia primaria de mantenimiento en una planta ya existente o recién
instalada sin haber tenido intervención alguna en las etapas de diseño y
construcción. Esta estrategia después de, si se analiza bien, con frecuencia
estará asociada a constantes problemas de mantenimiento y casos donde
se afecta el tiempo de operación de los equipos, lo que implica
frustraciones en todos los niveles.
Lo más importante es que los problemas pueden no estar relacionados

directamente con la estrategia actual de mantenimiento o sus
procedimientos, pero ciertamente se pueden derivar de la dificultad para
efectuar el mantenimiento correctamente. La complejidad intrínseca de
ciertos tipos de máquinas, el no haber pensado en el mantenimiento en el
momento de diseñarlas y/o construirlas o instalarlas, son en muchos
casos, factores causales de problemas crónicos de operación. Esto se ve
con demasiada frecuencia en plantas nuevas que una vez que se entregan
al departamento de mantenimiento, éste tiene constantes problemas tanto
en lograr que la máquina permita cumplir con la productividad asignada,
como en lo que se refiere a tiempos de inoperatividad por fallas o para
efectuar las reparaciones necesarias.
El enfoque ha sido siempre sobre los grupos de trabajo de mantenimiento

de cada planta, para darles la responsabilidad fundamental de mantener el
equipo trabajando un máximo de tiempo, a fin de cumplir con los
programas de producción de la planta y los estándares de calidad
requeridos previniendo cualquier paro no programado. Estos estándares
de calidad están generalmente subordinados a factores tales como: costo
corporativo, competitividad del producto (incluyendo la creciente
globalización del mercado) y éxito de ventas y mercadeo.
1 Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total) que se profundiza en el capítulo 1.

Siempre que se hable de este tema, se denominará con dichas siglas.
2 Reliability Centred Maintenance (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, también llamado
MCC) que se profundiza en el capítulo 1. Siempre que se hable de este tema, se denominará con
dichas siglas
1
Más allá de este objetivo, frecuentemente está también el deseo que los
grupos de mantenimiento provean un proceso de mejoramiento continuo
tangible sobre un rango de aspectos que van desde la producción misma y
actividades de las áreas de trabajo, incluyendo áreas de gran
responsabilidad como seguridad e higiene laboral, flexibilidad de las
estaciones de trabajo (habilidades cruzadas y flexibilidad de horarios de
trabajo). Agréguese a esto el cuidado de reducir el costo de mantenimiento
y la mejoría de operatividad del equipo.
Estas son otras áreas de complejidad que afectan al desempeño de

cualquier grupo de mantenimiento: la edad del equipo: los equipos viejos
con frecuencia son más difíciles de mantener cuando se acercan a los
límites de su vida útil, los repuestos escasean y por si fuera poco, la gente
que tenía el conocimiento y la experiencia, cambian de trabajo o se jubilan;
la obsolescencia del equipo: equipos que aunque nuevos, cuentan con
tecnologías antiguas que no les permiten tener un óptimo desempeño para
los requerimientos de producción; por otra parte existen equipos nuevos,
en muchos casos muy complicados en su diseño y puede que sean menos
fuertes en su construcción, requiriendo de nuevas y diferentes habilidades.
Aquí es donde se puede comenzar a desarrollar una nueva oportunidad
basada en mantenibilidad3.
La mejor forma de entender el concepto mantenibilidad es que, cuando se

practica, contribuye e influye en el diseño del equipo de manera que se
puedan hacer las labores relativas al mantenimiento en la planta, con
mayor efectividad, facilidad y eficiencia. Ya sea en una planta acorde al
nuevo equipo o en una planta antigua.
El objetivo es reducir el costo de tenencia y maximizar la disponibilidad del

equipo. El método consiste en participar en el diseño físico, tomando en
cuenta la confiabilidad4 y mantenibilidad antes de que el equipo sea
construido o antes de hacer en la planta alguna modificación, todo esto en
busca de mayor disponibilidad del equipo, introduciendo componentes de
mayor confiabilidad. Además, si es necesario, rediseñar para mejorar la
facilidad de acceso a partes críticas tanto para poder inspeccionarlas como
para su reposición por desgaste o daño, llegado el caso.
3 La mantenibilidad ha sido definida como la probabilidad de que un equipo sea restablecido a una
condición especificada dentro de un período de tiempo dado, usando recursos determinados.
4 La confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo desarrolle una función específica,
bajo unas condiciones específicas durante un tiempo determinado.
2
Con equipos nuevos hace que los requerimientos de mantenimiento estén

acordes con las demandas de la producción. En términos simples, el
equipo nuevo permite a mantenimiento hacer que la función del equipo
permita los resultados deseables. Cuando se hace rediseño en equipos ya
existentes, se puede prolongar substancialmente la vida del equipo en
especial cuando no resulta aceptable el costo de adquirir equipo nuevo.
Esta área de oportunidad rendirá mejoría si se lleva a cabo en forma

constructiva. Conlleva la adquisición de un conjunto valioso de
experiencias, innovación y sentido común, que producirá el nivel de
mejoría en el mantenimiento que soporte la producción y otros
departamentos que requieran el uso de equipos (Moore C., Internet,
1999)5.
Con el fin de eliminar de una forma total las fallas ocasionadas por
cualquier tipo de defecto sea cual fuere su origen, el personal dedicado a la
labor de mantenimiento siempre estará en función de una continua
mejora, relacionándose así los conceptos de mantenibilidad con
proactividad.
0.2 Justificación.
Debido a la apertura económica a la que está sometida Colombia desde el

año 1990, las empresas se han visto en la necesidad de aumentar su
productividad de una forma tal que entren a competir con el mercado
internacional en cuanto a calidad y precio de sus productos. Es por esto,
que las empresas líderes han adquirido en los últimos tiempos tecnología
de punta, para poder así asumir el reto que los enfrenta ante este nuevo
modelo económico.
Esta tecnología, en algunas ocasiones, no se encuentra lo suficientemente

respaldada por una gestión de mantenimiento adecuada que les garantice
un óptimo funcionamiento de los equipos, su disponibilidad y
cumplimiento de la función para la que fueron diseñados.
Lo que se pretende con el mantenimiento proactivo (PaM)6, es suplir las

necesidades creadas por la industria en una gestión de mantenimiento
óptima a los equipos.
5 Todas las referencias bibliográficas obtenidas a través de Internet, se describen con el apellido del
autor, la palabra Internet seguido esto del año en que fue publicado.
6 Siempre que mencionemos el mantenimiento proactivo lo haremos con las siglas PaM y este se
encuentra explicado a fondo en el capítulo 2.
3
El siguiente trabajo se desarrolla en tres etapas: en la primera etapa, que

está conformada por los dos primeros capítulos, se encuentra la parte
teórica que muestra tanto la evolución del mantenimiento en la historia,
como las nuevas tendencias de éste (el TPM, el RCM y el PaM) y la
importancia de una correcta administración del mantenimiento al interior
de las organizaciones para hacer de ésta una labor competitiva tanto para
disminuir los costos como para poder mantener altos niveles de
producción y de calidad. Se destaca allí también, la importancia de la
implementación de nuevas herramientas tecnológicas para la detección de
fallas y como éstas fortalecen el funcionamiento del departamento de
mantenimiento, evitando las pérdidas ocasionadas por los paros
imprevistos de los equipos y entregando al personal encargado del manejo
de los mismos el criterio suficiente para tomar decisiones de reparación o
modificación de éstos mediante el análisis del efecto de causa raíz de la
falla.
Más adelante se amplía el concepto de como influye la implementación de

una metodología de PaM en los programas de mantenimiento basados en
TPM y RCM, al interior de una organización y cual sería el camino a seguir
para su implementación.
La segunda etapa del trabajo consta de otros dos capítulos que permiten
establecer la estructura, organización y recursos necesarios para la
industria que desee implementar esta metodología.
Por último se desarrollan dos capítulos en los que se menciona toda la

bibliografía utilizada para la elaboración de este trabajo y las conclusiones
extraídas después de realizar la investigación, con los respectivos aportes
por parte de los autores y las posibles nuevas vías de investigación para
las personas interesadas en profundizar sobre el tema.
4
0.3 Objetivos.
0.3.1 General.
Desarrollar la metodología mantenimiento proactivo para evaluar sus

ventajas, aplicación, limitaciones y aplicabilidad a la industria.
0.3.2 Específicos.
Objetivo 1.
Mostrar el estado del arte existente acerca del mantenimiento.
Objetivo 2.
Determinar la metodología mantenimiento proactivo (PaM): parámetros,
equipos, modos de utilización, ventajas y desventajas, limitaciones y
diferentes herramientas para la detección de fallas y su completa
eliminación.
Objetivo 3.
Relacionar las influencias de la metodología mantenimiento proactivo
(PaM) en el mantenimiento predictivo (PdM), en el RCM y en el TPM, para
su aplicación industrial.
Objetivo 4.
Especificar la debida organización que una empresa debe tener para la
implantación de este tipo de mantenimiento.
Objetivo 5.
Determinar la necesidad de capacitación y la importancia que tiene el
recurso humano dentro de una empresa que desee implementar la
metodología mantenimiento proactivo (PaM).
Objetivo 6.
Citar las debidas conclusiones extraídas del desarrollo de esta
investigación.
Objetivo 7.
Enunciar las referencias bibliográficas utilizadas para realizar esta
investigación.
5
1 ESTADO DEL ARTE.
1.1 Evolución del mantenimiento.
Los autores Navarro, Pastor y Mugaburu, en el libro “Gestión Integral de

Mantenimiento”, enfocan como éste ha venido evolucionando en el
transcurso del tiempo en el cual se ha ido desarrollando la actividad
industrial en el mundo. La experiencia ha demostrado que toda máquina o
equipo sufre un deterioro a lo largo de su carrera productiva. Si este
deterioro no es evitado o corregido a tiempo, estos equipos disminuyen
más rápidamente el cumplimiento de su función principal reduciendo así
su rendimiento, productividad y vida útil.
A través de la historia, con la aparición de las primeras máquinas, se pudo

comprobar que las averías eran reparadas por los propios operarios. La
técnica no estaba tan evolucionada y las reparaciones se realizaban
después de ocurrida la avería o cuando ésta estaba a punto de producirse.
A medida que aumentó la complejidad de los equipos y el tamaño de las

industrias, se necesitó más personal de mantenimiento con un nivel
técnico alto y con mayores recursos por parte de la empresa.
Toda instalación debe tener personal capacitado tanto para la operación de

la maquinaria como para repararla en momentos en los que el equipo lo
requiera. Mientras más disponibilidad se tenga de estos equipos, se
obtendrá una mayor productividad y para esto se necesitará un buen
programa de mantenimiento. En el momento en que el equipo humano
esté de acuerdo con la efectividad de un mantenimiento, se minimiza la
necesidad de invertir en capital, se aumenta la capacidad de la planta, se
extiende la vida útil de los equipos, se reducen los costos de reparación y
tiempos muertos generados por paradas improvistas y existe un aumento
en la calidad de los productos (Morris, Internet, 1999).
Continuando con la visión de Navarro y compañía, a principios del siglo

XX y con el aumento masivo de la producción con motivo de las guerras
mundiales, mantenimiento se ve obligado a asegurar el correcto
funcionamiento de los equipos bajo cualquier circunstancia. Esto lleva a
estudiar sus fallas y sus soluciones dando lugar a un gran avance técnico,
se empieza a descubrir la relación entre las horas de funcionamiento de
equipos y su vida útil, que encuentran áreas de interés como la mecánica y
electricidad.
6
Durante los años sesenta se da el desarrollo de una nueva técnica, la

electrónica, que cambia la estructura de las industrias. Ésta contribuye
también a la aparición de nuevas técnicas de reparación apoyadas por
equipos más sofisticados para detectar oportunamente posibles fallas y
aún para su reparación.
En los años setenta y con el surgimiento de las crisis económicas,

mantenimiento se ve en la obligación de reducir los costos al máximo
influyendo así además de la parte técnica y la parte económica en la toma
de decisiones.
Así, hoy día, mantenimiento es una combinación de acciones enfocadas a

prolongar el funcionamiento continuo de las instalaciones, alargar la vida
útil de los equipos, reducir costos haciendo más rentable la inversión
aumentando la productividad y produciendo con una mayor calidad con el
fin evitar cualquier pérdida. Esto es difícil de entender cuando el
mantenimiento, es con frecuencia, el departamento que más personal
emplea y representa hasta un cuarenta por ciento del costo total de una
compañía. No cabe duda que mantenimiento todavía sigue siendo una de
las pocas áreas de negocio en la que pueden obtenerse significativos
incrementos en los beneficios de la empresa (Thomas, Internet, 1999).
Se puede definir entonces el objetivo de mantenimiento como: conseguir

un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de
calidad exigible, al mínimo costo, con el máximo nivel de seguridad que lo
utiliza y lo mantiene y con una mínima degradación del medio ambiente,
esto sería una gestión integral de mantenimiento (Navarro y otros, 1997, 5-7).
Por otro lado se puede observar a continuación la forma como ha

evolucionado el mantenimiento en varias generaciones:
7
Mantenimiento por rotura

( averías)
Mantenimiento correctivo Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Predictivo

(hasta los años 60) ( desde 1960 ) (logística industrial y del
mantenimiento de mejora)
( desde 1970 a 1985)
Mantenimiento productivo
(desarrollado en EEUU)
TPM en Japón
( desde 1971)
MANTENIMIENTO INTEGRADO EN LA PRODUCCIÓN

(Prevención, Predicción, Mejora Acción en nuevos proyectos)
( A partir de la decada 70)
Monitoreo continuo, Estudio de riesgos, Análisis de modos y

efectos de fallas, Equipos de trabajo multioficio.
( desde los Años 80)
Ilustración 1. Evolución del mantenimiento hacia el integrado en la producción.

Fuente: Rey, 1996, 15.
En la ilustración anterior se observa como la evolución del mantenimiento

se ha dividido en tres grandes etapas según Rey Sacristán en su libro
“Hacia la Excelencia en Mantenimiento”, en cada una de las cuales se ha
desarrollado diferentes conceptos de mantenimiento según los adelantos
tecnológicos que han surgido a través del tiempo.
Los tres grandes tipos de mantenimiento son los que se aplican una vez
aparece la avería (correctivo), los que tratan de predecirla o prevenirla
antes de su aparición y los que tratan de eliminarla de una forma
permanente (Modificativo).
8
MANTENIMIENTO ORIENTADO
CORRECTIVO PREVENTIVO MEJORATIVO

Se efectúa antes Se efectúa antes Implica Fabricación y
de la falla de la falla actualización tecnológica
SISTEMÁTICO
PREDICTIVO O
De acuerdo con un tiempo de trabajo
CONDICIONAL
De acuerdo con un número de
De acuerdo con un
unidades de trabajo
diagnóstico automático
Ilustración 2. Tipos de mantenimiento.

Fuente: Ramos, Internet, 1998.
1.1.1 Primera generación.
Mantenimiento por rotura entre 1940 y mediados de los cincuenta, donde

existían equipos simples y lo importante era reparar las averías. Seguido
éste del mantenimiento correctivo, hasta los años sesenta, donde lo
primordial no sólo era reparar sino corregir la avería o la falla.
1.1.1.1 Mantenimiento Correctivo.
El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averías a medida

que se van produciendo. Las personas encargadas de avisar la ocurrencia
de las fallas son los propios operarios de las máquinas o equipos y
corresponde al personal de mantenimiento las reparaciones de éste. Exige,
para su eficacia, una buena y rápida planificación de la intervención
(recursos humanos asignados, herramienta, repuestos, elementos de
transporte, etc.), la reparación propiamente dicha es rápida y sencilla, así
como su control y puesta en marcha (Rey, 1996, 52).
El principal inconveniente que presenta este tipo de mantenimiento, es

que el usuario detecta la falla cuando está utilizando el equipo ya sea al
ponerlo en marcha o durante su utilización. En la mayoría de los casos el
operario no dará aviso de la avería, hasta que ésta le impida seguir
utilizando el equipo. Además, si se tiene en cuenta que las personas
encargadas de manejar los equipos no son expertas en fallas, pasarán por
9
alto, ruidos y anomalías que pueden significar una falla. Llevar el equipo a
estos límites de funcionamiento, puede agravar el fallo inicial o generar
otros de mayor importancia (Navarro, 1997, 31).
Existen dos tipos de acción originadas en el mantenimiento correctivo de

acuerdo con la complejidad, el objetivo y alcance de la intervención que se
haga sobre el equipo: el desvare consiste en aplicar una reparación
inmediata al equipo para devolverlo a la condición de trabajo u operación,
pero no necesariamente en condiciones óptimas. Se aplica en un momento
que la necesidad del servicio impide detener la producción; la reparación
definitiva es la acción que permite volver el equipo a las condiciones
normales de trabajo (Ramos, Internet, 1998).
Los inconvenientes del mantenimiento correctivo son mayores que sus

ventajas pero no se puede prescindir de él en ningún momento, pues
siempre habrá fallos que se escapen de cualquier predicción y será
necesario repararlos inmediatamente.
1.1.2 Segunda generación (Mantenimiento Planificado).
El mantenimiento planificado engloba el mantenimiento correctivo,

preventivo y predictivo. Se introduce el concepto de mantenimiento
preventivo (PM)7 a finales de los años cincuenta, debido a la creciente
automatización de los procesos productivos y de allí se extiende hacia el
mantenimiento productivo, cuyo concepto hacía referencia a que el
objetivo del mantenimiento no era únicamente reparar los equipos sino
también planificar y mejorar la productividad, ejecutando acciones de
mejora en los mismos; pero debido al alto costo del PM fue reemplazado
por el mantenimiento predictivo (PdM)8 (Rey, 1996, 15).
1.1.2.1 Mantenimiento Preventivo.
La función principal del PM es conocer el estado actual de los equipos

mediante los registros de control llevados a cada uno de ellos y en
coordinación con el departamento de programación realizar el
mantenimiento correctivo en el momento más oportuno. Consiste entonces
en una serie de actuaciones sistemáticas en las que desmontan las
máquinas y se observan para reparar o sustituir los elementos sometidos a
desgaste (Rey, 1996, 14).
7 Siempre que mencionemos el mantenimiento preventivo lo haremos con la sigla PM.

8 Siempre que mencionemos el mantenimiento predictivo lo haremos con la sigla PdM.
10
Sus principales ventajas frente a otros tipos de mantenimiento son: evitar

averías mayores como consecuencia de pequeños fallos; preparar las
herramientas y repuestos; aprovechar, para realizar las reparaciones, el
momento más oportuno, tanto para producción como para mantenimiento;
distribuir el trabajo de mantenimiento optimizando la cuadrilla de
reparación y disminuir la frecuencia de los paros y aprovechar éstos para
realizar varias reparaciones diferentes al mismo tiempo (Navarro y otros,
1997,32-34).
Para la implementación de este tipo de mantenimiento es necesario crear

un plan de seguimiento para cada equipo y su realización implica un costo
adicional, sin embargo las anomalías que se detectan antes de que se
conviertan en averías, justifican plenamente su implementación. Para esto,
es necesario un programa de entrenamiento que involucre al personal
encargado del manejo de los equipos y la puesta en marcha de este
entrenamiento lo más rápido posible con el fin de darle continuidad al
programa (Idhammar, Internet, 1999).
Los métodos más usuales que utiliza el PM para el conocimiento del estado
de los equipos son: inspecciones visuales, medición de temperaturas,
medición de vibraciones, control de fisuras y control de la corrosión.
1.1.2.2 Mantenimiento Predictivo.
El PdM basa sus principios en el conocimiento permanente del estado y la

operatividad de los equipos, mediante la medición de diferentes variables.
El control que se tenga de estas variables determina la utilización del PdM.
La importancia principal radica en la velocidad de detección de la avería,
mientras que en otros casos sólo es posible establecer una frecuencia. A su
vez, el predictivo incorpora algunas variables que aumentan la información
del estado de los equipos. La cantidad de información que proporciona este
tipo de mantenimiento, sumado a la rapidez con que se mida la
información, supera ampliamente cualquier PM (Navarro y otros, 1997,
35).
Su principal inconveniente es de tipo económico. Para cada máquina es

necesaria la instalación de equipos de medición de parámetros que puedan
ser: presión, pérdidas de carga, caudales, consumos energéticos, caídas de
temperatura, ruidos, vibraciones, agrietamientos, etc. Las principales
herramientas que utiliza este mantenimiento son: análisis de vibraciones,
ferrografía, termografía y ensayos no destructivos, entre otros. Ésta es una
estrategia económica mucho más efectiva (Latino R., Internet, 1999-a).
11
1.1.3 Tercera generación (Integración Producción-Mantenimiento).
Empieza en 1971 en el Japón, con el surgimiento del TPM, desarrollándose

desde esa fecha hasta nuestros días el RCM, mantenimiento combinado
TPM y RCM, paso del mantenimiento reactivo al orientado hacia
resultados, mantenimiento orientado al cliente, mantenimiento integral
logístico y PaM (Rey, 1996, 15)9.
1.1.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
El origen del término TPM se ha discutido en diversos escenarios. Mientras

algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos hace
más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta
Nippodenso, una manufacturera de partes eléctricas automotrices de
Japón a fines de los 60's. Seiichi Nakajima un alto funcionario del
Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crédito
de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en
cientos de plantas en Japón (Roberts, Internet, 1999).
TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y

vital dentro de la empresa. Se hace a un lado el antiguo concepto de que
ésta es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos
para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del
proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada
sólo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La meta es reducir
los paros de emergencia, los servicios de mantenimiento inesperados se
reducirán al mínimo. Una vez que un buen programa de TPM toma lugar,
los beneficios comienzan a fluir hacia toda la organización. Es el momento
en que toda la gente comienza a apoyar el sistema. Los participantes se
sienten animados y se acostumbran a compartir sus ideas, confiados en la
nueva actitud de disposición a escuchar de todo el equipo de trabajo
(Mora, Internet, 1999-a).
Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de

mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren
de que la gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el
programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un
9 Toda empresa productiva a lo largo de su desarrollo industrial se ha visto en la obligación de

evolucionar si pretende mantenerse a la vanguardia, pasando así por estas etapas en la producción
industrial.
12
coordinador de TPM. Será la labor de ese coordinador vender10 los

conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral con base en un
programa educativo. TPM le da al operario el conocimiento y la confianza
para manejar sus propias máquinas. Los operarios se encargan
directamente de pequeños problemas antes que éstos se conviertan en
grandes inconvenientes, en lugar de esperar la falla y llamar a
mantenimiento (JTG, Internet, 1997).
Una vez que el coordinador está seguro de que toda la fuerza laboral ha
asimilado el programa de TPM y que entiende su filosofía e implicaciones,
se forman los primeros equipos de acción. Los equipos de acción tienen la
responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de
mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e
iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento. A los equipos de
trabajo se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y
a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les
da reconocimiento de parte de la Gerencia. A fin de que crezca la confianza
y el prestigio del proceso, se la da la mayor publicidad que sea posible a
sus alcances. A medida que la gente se va familiarizando con TPM, los
retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de más
importancia (Roberts, Internet, 1999).
Una de las mejores prácticas industriales definida por el gobierno

americano, TPM construye una relación íntima entre el mantenimiento y
productividad, mostrando como el buen cuidado y mantenimiento del
equipo producirá una productividad más alta. TPM no sólo es una
estrategia, es una nueva filosofía de mejoramiento continuo y trabajo en
equipo que crea un sentido de propiedad en el operador(es) de cada
máquina así como en su supervisor y las personas de mantenimiento
involucrados. Todos los participantes asumen un compromiso real. TPM es
a mantenimiento como calidad total es a producción (Mora, Internet, 1999-
b).
TPM es una metodología en continuo mejoramiento. Después de casi una

década de tener implementado el concepto de TPM en Norteamérica, no es
de sorprenderse que necesite una redefinición. Varias plantas, en los
Estados Unidos, han adoptado el término TPR11 como una nueva
generación del ambiente TPM al interior de ellas. Este nuevo adelanto se
10 La palabra vender que se utiliza en el texto, no se refiere al término en su significado textual, sino
al hecho de crear la aceptación de este tipo de mantenimiento.
11 Total Plant Reliability (TPR), Confiabilidad Total de la Planta.
13
ajusta perfectamente a cualquier tipo de industria como la automotriz, la

petrolera y diferentes industrias manufactureras que piensan optimizar la
producción enfocadas en el mercado y manteniendo la maquinaria en un
estado óptimo de producción (Roup, Internet, 1999).
1.1.3.2 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).
La principal tarea en una gestión de mantenimiento es incrementar la

disponibilidad de los equipos a bajos costos, empezando con la ejecución
de actividades que aseguren que dichos activos funcionen de forma
confiable y eficiente en su contexto operacional. El RCM, ayuda a cumplir
esa tarea de forma óptima, pues ésta permite en términos generales,
distribuir más efectivamente los recursos destinados a la gestión de
mantenimiento (Parra, 1999, 1).
“El RCM es una filosofía de gestión de mantenimiento que sirve de guía

para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas
frecuencias a los activos más importantes en un contexto operacional.
Ésta no es una fórmula matemática y su éxito se apoya principalmente en
el análisis funcional de los activos de un determinado contexto
operacional, realizado por un equipo de trabajo multidiciplinario, el cual
desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento flexible, que se adapte
a las necesidades reales de mantenimiento de la organización, tomando en
cuenta la seguridad personal, el ambiente, las operaciones y la razón
costo-beneficio” (Jones, 1995, 1).
El RCM fue desarrollado en un principio por la industria de la aviación en

conjunto con la NASA y la Boeing a principios de los años sesenta. El éxito
del RCM en el campo de la aviación, ha hecho que sectores como la
generación de energía y la industria petrolera, entre otras, se interesen en
implementar esta filosofía adecuándola a sus necesidades de operación
(Mora, 1999, 1-14).
En un estado tradicional, como lo describe John Mobrey, el objetivo de

RCM es determinar el estado crítico de los equipos en cualquier proceso y,
basados en esta información, diseñar una acostumbrada estrategia de
mantenimiento preventivo/predictivo para las organizaciones. Éste es un
esfuerzo para optimizar el uso de los recursos de mantenimiento (Latino
R., Internet, 1999-a).
Retomando lo presentado por el Ingeniero Carlos Parra en el curso

Optimización de la producción a partir de la implementación de MCC, un
14
aspecto favorable de la filosofía RCM, es que promueve el uso de las

nuevas tecnologías desarrolladas dentro del área de mantenimiento. La
aplicación adecuada de estas nuevas técnicas de mantenimiento, bajo el
enfoque del RCM, permite de forma eficiente, optimizar los procesos de
producción y disminuir al máximo los posibles riesgos sobre la seguridad
personal y el ambiente que traen consigo las fallas de los activos en un
contexto operacional específico.
Un aspecto clave en la filosofía del RCM es reconocer que el

mantenimiento asegura que un activo, continúe cumpliendo con su misión
de forma eficiente en el contexto operacional (cuando el valor del estándar
de funcionamiento deseado sea igual o se encuentre dentro de los límites,
del estándar de ejecución asociado a su capacidad inherente, de diseño o a
su confiabilidad inherente, de diseño).
Antony R. Smith define el RCM como:

“Una filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un equipo
multidiciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad
operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo
definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en
función de que tan críticos son los activos pertenecientes a dicho sistema,
tomando en cuenta los posibles efectos que originarán los modos de falla
de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a las operaciones”.
Según Tesdahl, los pasos requeridos para implementar el RCM son:

adecuación de la organización para el estudio, selección y definición del
sistema, análisis de las fallas funcionales, selección del elemento
identificado como crítico, selección de las tareas de mantenimiento,
tratamiento de los elementos no relevantes, revisión y actualización de la
metodología RCM, análisis, conclusiones y recomendaciones (Mora, 1999,
1-15).
Desde 1930, la evolución del mantenimiento ha sido trazada a través de

tres generaciones. RCM es rápidamente llamada la piedra angular de esta
tercera generación. En la Primera Generación, que surge en la Segunda
Guerra Mundial, la prioridad principal no era precisamente prevenir las
fallas de los equipos, sino más bien repararlas en el menor tiempo posible
careciendo por completo de algún tipo de programa de mantenimiento. En
la Segunda Generación, desarrollada a mediados de los años cincuenta, la
complejidad de las máquinas obligó a realizar rutinas de mantenimiento
surgiendo allí la prevención en las fallas de los equipos. Entre mediados y
finales de los setenta nace la Tercera Generación, el proceso de cambio en
15
la industria y la nueva aparición de crecientes tecnologías, forzaron al

desarrollo de nuevas técnicas de mantenimiento, convirtiendo al RCM en
una importante estrategia para reducir costos, aumentar productividad y
disminuir los tiempos muertos (Moubray, Internet, 1999).
1.1.3.3 Mantenimiento Combinado TPM y RCM.
Para mejorar las opciones de conservar la maquinaria y sus funciones, las

fábricas modernas han utilizado la combinación de ambas modalidades de
mantenimiento. El TPM garantiza ganancias en la productividad mientras
que el RCM se centra en el aseguramiento de la máxima confiabilidad de
los equipos y no en reparaciones rápidas y no sistémicas. Mezclar estas
dos tendencias de mantenimiento es una excelente idea, pues esto evita
crisis y fallas casi en su totalidad; se incrementa la capacidad de
producción, se desarrolla el trabajo del equipo, minimiza los costos y se
mejoran constantemente los procesos en la planta. La relación clave entre
TPM y RCM se fundamenta en que sus principios de organización y
confiabilidad se combinan garantizando una excelente gestión de
mantenimiento (Moore R., Internet, 1997).
Estas dos tendencias de mantenimiento se convierten en dos excelentes

herramientas para la solución de problemas, pero usualmente se cree que
usadas al mismo tiempo, crean conflictos al interior de la organización,
situación ésta que no es correcta (Geraghty, 1996, 231)12.
1.1.3.4 Paso del Mantenimiento Reactivo al Orientado hacia Resultados.
Christer Idhammar en su artículo “Moviendo de reactivo a orientado hacia

resultados”, de la revista Pima’s Papermaker, en la sección de
mantenimiento de julio de 1997, escribe:
En una organización de producción y mantenimiento mal constituidas, la

diferencia entre el mundo real y el ideal tiende a crecer, dado que la
organización reacciona frente a los problemas antes de prevenirlos. Como
resultado, no hay tiempo para tomar medidas que rompan este esquema.
Es más, cuando los equipos trabajan con problemas graves,
mantenimiento se vuelve lento y espera el próximo problema, esto, genera
que entre los trabajos reactivos, es poco lo que mantenimiento hace. Desde
12A este autor lo referencia el Dr. Luis Alberto Mora G. en su tesis doctoral “Selección y jerarquización
de las variables importantes para la gestión de mantenimiento en empresas usuarias o generadoras
de tecnologías Avanzadas”, 1999.
16
el punto de vista de operación, es una situación cómoda ya que

mantenimiento puede atender problemas en los equipos de manera rápida.
En un mundo real, es más fácil llamar a mantenimiento para que

solucione un problema cuando éste ocurre, que escribir una solicitud de
trabajo para corregir de manera anticipada un problema.
Las fábricas deben adoptar una filosofía de mantenimiento orientado hacia

resultados (ROM), lo que quiere decir que los resultados que una fábrica
alcance dependen de hacer las cosas correctas y que la organización fabril
reconoce y acepta las funciones de mantenimiento por hacer las cosas
correctas (resultados = cosas correctas + aceptación).
Si mantenimiento hace las cosas correctas y se dirige hacia lograr el

cambio de la cultura organizacional, entonces la fábrica logrará que estas
cosas se hagan bien. En otras palabras, lo principal es hacer lo que se
debe hacer; después de esto, la fábrica debe aprender a hacer bien, dichas
cosas.
La gestión de mantenimiento exige un cambio que oriente el sostenimiento

hacia la categoría de clase mundial, no reaccionando frente al problema,
sino anticipándose al mismo, el mantenimiento de clase mundial se basa
en pensar y no sólo en hacer.
La orientación de gestión de mantenimiento hacia clase mundial exige

cambiar de actitud y de cultura, requiere que se tenga alto nivel de
prevención y planeación, soportado en un adecuado sistema gerencial
informatizado de mantenimiento, orientándose hacia las metas y objetivos
fijados previamente y realizando las cosas que haya que hacer, en la forma
más correcta posible, con el mayor grado de profundidad científica.
Los pasos fundamentales para instalar gestiones de mantenimiento de

clase mundial son: planeación, prevención, programación, anticipación,
fiabilidad, análisis de pérdida de producción y de repuestos, información
técnica y cubrimientos de los turnos de operación; todo esto soportado en
una organización adecuada y apoyada por sistemas de información
computarizada, con un cambio de actitud y cultura hacia el cliente.
Con la implantación de un mantenimiento orientado hacia resultados los

equipos pueden llegar a ser más confiables, bajan los costos de operación
y el comportamiento de la planta cambia en el transcurso de su desarrollo.
La clave está en enfocarse en los resultados que se deseen obtener
17
comenzando con los equipos que puedan ofrecer una mayor confiabilidad y
que tengan un mejor rendimiento dentro de la planta, pues éstos
presentan resultados medibles, además comprometer a todo el personal
involucrado con el funcionamiento de las máquinas, medir paso a paso las
metas logradas, e ir reduciendo paso a paso las causas raíz de la falla que
presente el equipo (Williamson, Internet, 1999).
1.1.3.5 Mantenimiento Orientado al Cliente.
En los últimos años, todas las organizaciones se han visto en la necesidad

de cambiar y estructurarse de una forma diferente. Situación ésta que no
es ajena al área de mantenimiento, donde las estructuras clásicas
orientadas a la planeación únicamente, sin tener en cuenta al cliente, se
están quedando cortas para atender las nuevas necesidades de los
usuarios de servicios de mantenimiento. Esto hace que los encargados de
mantenimiento busquen diferentes tipos de personal entrenados en
diferentes ramas de la ciencia para atender estos requerimientos ya que la
tecnología avanza de manera exponencial (AKA, Internet, 1998).
Existe así una nueva definición de gestión de mantenimiento: proporcionar

un apoyo excelente al cliente, reduciendo y eventualmente eliminando la
necesidad de mantenimiento y aumentando la disponibilidad de los
equipos. El departamento de mantenimiento debe integrarse a las demás
áreas como diseño, producción, ingeniería, etc. La óptima estructura es
cada vez más en forma matricial. El nuevo enfoque no acepta las averías,
sólo acepta la mejora continua y la mayor disponibilidad del parque
industrial (Mora, 1999,1-19).
1.1.3.6 Mantenimiento Integral Logístico.
Como apunta Francisco Rey Sacristán en su libro “Hacia la Excelencia en

Mantenimiento”, la logística industrial permite el desarrollo formal de una
estrategia de relaciones y responsabilidades de todos los actores
implicados en la adquisición, construcción, utilización y explotación de un
sistema de producción. Se define entonces logística industrial, como una
estrategia técnica de gestión de las actividades de la ingeniería de planta
que conduce a satisfacer las necesidades de fabricación - mantenimiento,
poniendo a su disposición los equipos de producción para un
mantenimiento y explotación eficaz.
El objetivo más claro de la logística industrial debe ser: obtener la máxima

disponibilidad en los sistemas de producción mediante el desarrollo de las
18
dos ramas de la logística: la logística de la fabricación del sistema y la

logística del mantenimiento del sistema. Con la primera se pretende lograr
dar a los materiales de componentes, equipos y sistemas de producción, las
cualidades idóneas en fiabilidad y adecuadas a su mantenibilidad; con la
segunda se garantiza el conseguir, con la utilización de los nuevos equipos,
los objetivos previstos de disponibilidad de los mismos.
La estrategia de la logística industrial tiene una rama práctica que se

denomina tecnología. Esta, por extensión, comprende las diferentes
acciones prácticas de la gestión de la fiabilidad y calidad de los sistemas
para su aporte en nuevos proyectos, así como estudios de mejoras y
modificaciones tras el estudio de las fallas, mantenimiento programado,
estudios de recambio, etc. (Rey, 1996, 137).
Se busca entonces así, descentralizar las actividades menores de

mantenimiento al personal operativo de los equipos, centralizando las de
mayor nivel tecnológico a personal de mantenimiento con muy alta
calificación técnica, científica y de servicio.
A continuación se presenta un cuadro sinóptico sobre las etapas de la

Producción Industrial.
19
ETAPAS EN LA PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL
1era ETAPA 2da ETAPA 3era ETAPA

CANTIDAD CALIDAD DISPONIBILIDAD
de Producción de la Producción (Calidad de los
equipos de producción)
Producir a bajo costo Técnicas control calidad Producir a mínimo costo
Producir cantidad Prioridad de la calidad máxima calidad
La calidad no es prioritaria La calidad es tarea de todos Obtener máxima disponibilidad
Los equipos de producción (responsabilizar de trabajo en equipos de producción
carecen de importancia bien hecho) Integrar en inversión de equipos
( La mano de obra debe producir) Se detreminan indicadores todas la funciones relacionadas
de seguimiento con la producción.
Los equipos de producción Influencia del mantenimiento
deben producir con calidad PRODUCTIVIDAD elevada
COMPETITIVIDAD empieza
mantenimiento y
Producción
utilización
Costo de
Costo
Producción Calidad Disponibilidad para

producir con calidad
Ilustración 3. Etapas de la producción industrial.

Fuente: Rey, 1996, 12.
En la primera etapa de la Producción Industrial se orienta a la cantidad,

siendo lo más relevante, cumplir con los volúmenes de producción, sin
importar la calidad; una etapa intermedia donde se desarrollan técnicas
para promover y controlar la calidad; y una tercera y última etapa, donde lo
que interesa es la productividad, producir al mínimo costo con la máxima
calidad (Rey, 1996, 11).
1.2 Gestión de Mantenimiento.
1.2.1 Definición.
La palabra se relaciona con la dirección de empresas, aplicada a un

sistema técnico y social cuya función básica es crear bienes y/o servicios
que contribuyan a elevar el nivel de vida de la humanidad. La expresión
empresa se entiende como un conjunto formado por hombres, máquinas,
tecnología, información, planeación y recursos financieros o de cualquier
20
índole que procura alcanzar unos objetivos establecidos con antelación

(eficacia y eficiencia), utilizando adecuadamente los recursos disponibles
(eficiencia) y protegiendo la naturaleza. La gestión es el integrador para
lograr estas premisas (Mora, 1999, 1-46)13.
La gestión integral de mantenimiento consiste en actuar en todos aquellos

aspectos de importancia para el buen desarrollo de la empresa y que, de
una u otra manera, se relacionan con el mantenimiento de las
instalaciones. Se trata, por tanto, de gestionar de una manera activa
basándose en los objetivos de la empresa y no sólo en los objetivos
tradicionales de mantenimiento, disponibilidad y costos, admitiendo una
postura pasiva (Navarro y otros, 1997, 47).
1.2.2 Mantenimiento dentro de la empresa.
El objetivo de mantenimiento es defender a la empresa de la falla de sus

equipos y de sus consecuencias sobre la producción. Tiene, así mismo,
una función productiva que consiste en contribuir a la eficacia económica
de la empresa. Desde el término de costos, podemos agrupar los gastos
correspondientes a los costos directos y a los de no-mantenimiento
debidos a la no mantenibilidad de los equipos, al costo del ciclo de vida,
etc. (Souris, 1992, 71).
La situación actual y futura del entorno de cualquier empresa presenta

cambios cada vez más inminentes como son: incremento creciente de la
competitividad, disminución del ciclo de vida del producto, excelencia en el
servicio, fabricación sincronizada, necesidad de polivalencia y flexibilidad
del proceso (Navarro y otros, 1997, 48)14.
1.2.3 Gestión integral al interior de mantenimiento.
La gestión de mantenimiento se puede definir como la dirección y

organización de recursos para controlar la disponibilidad y funcionamiento
de la planta industrial a un nivel especificado. El responsable de
mantenimiento tiene dos problemas principales: determinar el tamaño y
naturaleza de la carga de trabajo de mantenimiento y la organización y
control del personal, repuestos y equipos necesarios para responder a ésta
carga. Se deben tener en cuenta estas consideraciones: el usuario del
13Extraído por el doctor Luis Alberto Mora G. del autor De Miguel.

14Las organizaciones deben evolucionar hacia la creación de grupos de trabajo en varias disciplinas
que permitan una mejora en el proceso para así lograr el objetivo final deseado.
21
equipo debe cooperar con el diseñador, fabricante e instalador en el

análisis completo de la fiabilidad y mantenibilidad, también el
departamento de mantenimiento debe cooperar estrechamente con el de
producción para conseguir el equilibrio óptimo entre los costos de recursos
de mantenimiento y la disponibilidad (Kelly y Harris, 1998, 2).
La gestión de mantenimiento debe enfocarse a todos los aspectos que, de

una u otra manera, pasan por sus manos y que influyen sobre el
desarrollo de la empresa. Así mismo, la gestión integral de mantenimiento
debe ser tal que logre el máximo beneficio para la empresa y para ello es
necesario tener en cuenta todos los aspectos que rodean a mantenimiento.
Si tenemos los equipos duplicados, aumentaremos los costos financieros
pero reduciremos los mismos por paros generados por fallas. Si
aumentamos los costos del PM, las averías reducirán su frecuencia e
importancia, por lo que también lo hará el costo de mantenimiento
correctivo por avería (Navarro y otros, 1997, 47-50).
La eficiencia con que la gestión de mantenimiento contribuye para

alcanzar la producción total mediante la dotación de capacidades y
fiabilidad del parque industrial, se plasma maximizando la disponibilidad
de los equipos (Rey, 1996, 139).
1.2.4 Mantenimiento y rentabilidad.
Las organizaciones industriales existen para generar un beneficio; usan

equipos y mano de obra para transformar materias primas en productos
acabados de mayor valor.
El mantenimiento está relacionado con la rentabilidad a través de la

productividad de los equipos y el gasto de explotación. Los trabajos de
mantenimiento elevan el nivel de los equipos y su disponibilidad, pero al
mismo tiempo incrementan los gastos de explotación. El objetivo, de un
departamento de mantenimiento industrial debe ser la consecución del
equilibrio óptimo entre estos factores. Debido a que las plantas han ido en
aumento durante la última década, se ha incrementado la dependencia
entre la rentabilidad y el esfuerzo de mantenimiento. Los costos de
improductividad son mayores y el trabajo de mantenimiento más
sofisticado y costoso (Kelly y Harris, 1998, 1).
Se debe prestar una calidad de servicio máxima para obtener una

disponibilidad máxima, pero el costo de mantenimiento no debe ser
superior al costo de paradas de la producción. El punto óptimo
22
corresponde al valor mínimo de la curva del costo total, al que corresponde

la máxima disponibilidad o valor óptimo del rendimiento operacional de un
sistema de producción con un costo por intervenciones de mantenimiento
igual a los costos de las paradas de producción (Rey, 96, 369).
El costo de mantenimiento es un serio problema en los negocios. De

acuerdo con DuPont: “Mantenimiento es el mayor costo controlable en una
planta; en muchas compañías, frecuentemente excede las utilidades
anuales netas”. Mientras que el PM, cuando es bien implementado,
produce ahorros del orden del veinticinco por ciento, después de ese
beneficio su retorno de inversión se ve disminuido. Según un estudio de
Forbes Magazine, uno de cada tres dólares gastados en PM, se desperdicia.
Estas ineficiencias son resultado del mantenimiento efectuado por un
programa basado en tiempo y suposiciones, en vez de hacerlo por la
condición de la maquinaria (Trujillo, Internet, 1999).
1.2.5 Evaluación de los procesos de mantenimiento.
El consultor internacional en mejoramiento continuo de la productividad,

Thomas Westerkamp, plantea que el mantenimiento pronto llegará a ser
uno de los centros de costos más importantes al interior de las empresas,
superado solamente por los mismos costos operacionales. Se requiere una
mayor atención a mantenimiento ya que la carga laboral aumenta
sustancialmente, tendiendo: reconversión de equipos y procesos,
reconversión de controles de planta, requerimientos más complejos de
regulación, cambiar frecuentemente los trabajos aumentando los niveles
de entrenamiento, obsolescencia rápida de tecnología, menores inventarios
para reducir costos y competir en el mercado mundial.
Un departamento de mantenimiento sobrecargado tendrá menos tiempo para

hacer las reparaciones necesarias en el preciso instante que éstas ocurran y
así no se podrá cumplir con el cronograma de actividades y por lo tanto las
reparaciones de emergencia se incrementan. La mayor productividad resulta
cuando cada empleado tiene definido su trabajo, la manera de hacerlo y el
tiempo en que lo va a realizar.
1.2.5.1 Fijar los programas de mantenimiento.
El programa debe iniciarse investigando la estructura de la organización y

luego analizando el buen desarrollo de los procesos. Una organización bien
diseñada, una línea de flujo, un proceso actualizado y controles de
gerencia son esenciales. Un sistema integrado de computación mejorará la
23
planeación, la supervisión y la tecnología para hacer cada trabajo mucho

mejor y más rápidamente.
Para crear una organización de clase mundial15 la forma más lógica es

tener una organización central para aumentar el control; ésta forma
central resulta mejor mientras más horizontal sea la organización de la
empresa.
Una revisión de las órdenes de trabajo de los procesos será innecesaria,

pero un análisis cercano y una evaluación típica conlleva a un conjunto
de oportunidades de mejoramiento. La vida de las órdenes de trabajo
empieza con las necesidades del servicio. El personal de planeación escoge
los objetivos, el supervisor organiza y asigna el trabajo y el personal
técnico lo realiza. Si por algún motivo ocurre un tropiezo en el proceso se
necesitará más personal para realizar el mismo trabajo.
1.2.5.2 Revelación de recursos escondidos.
Un recurso escondido es el tiempo que se pierde por la continua

reparación de fallas repetitivas. Para el encuentro de los recursos
escondidos se debe encontrar la constante causa raíz de fallas16 como
resultado de las auditorías de mantenimiento y mediante un análisis de
ingeniería se mejorará el diseño del equipo o de un componente de éste,
liberando los tiempos perdidos.
1.2.5.3 Evaluación de los resultados de auditoría.
Para que una evaluación de auditoría sea satisfactoria debe arrojar como
resultado que los trabajos de mantenimiento programados deben superar
entre el ochenta y cinco y el noventa por ciento de los trabajos totales de
mantenimiento, incrementando el cubrimiento de sistema de órdenes de
trabajo. Esto hace que la historia del equipo sea más completa y exacta. La
acción de tener un porcentaje tan alto de programas de mantenimiento
realizado mediante órdenes de trabajo tendrá un mayor impacto en el éxito
del programa porque esto dará inmediatamente mayor control sobre los
trabajos y recursos de repuestos (Westerkamp, 1998, 22-25).
15 La Organización de Clase Mundial esta definida más adelante en este capítulo.

16 Las causas raíz de fallas se explican más ampliamente en el siguiente capítulo.
24
COSTOS
Costo de intervención:
*Mano de obra
*Materiales empleados
*Costo de inventarios
Costo de paradas
de fabricación
*Gastos fijos no cubiertos
*Gastos variables
*Margen de rentabilidad perdido
100% Disponibilidad
OBJETIVO:
*Estándares Organización
Mantener: *Prevención Herramientas
*Gestión de Mantenimiento Hombres
Ilustración 4. Curvas de costos de mantenimiento y de paradas.

Fuente: Rey, 1996, 370.
1.2.6 La función del trabajo de mantenimiento.
Los autores Kelly y Harris plantean que el mantenimiento se puede

considerar como una combinación de acciones llevadas a cabo para
sustituir, reparar, mantener o modificar los componentes de una
instalación, para que ésta continúe trabajando con la disponibilidad
especificada durante un período de tiempo.
La forma más básica de definir la disponibilidad es:
Disponibilidad = To/(To+Tp)
To = tiempo total de operación en condiciones de diseño.
Tp = tiempo total de parada.
El responsable de mantenimiento sólo puede influir sobre la disponibilidad

a través de aquellas paradas en las que se realizan acciones de
mantenimiento. En este caso el tiempo total de parada debe modificarse
cuando el índice de disponibilidad vaya a ser utilizado en la gestión de
25
mantenimiento. Los factores más importantes que afectan tales paradas son
la confiabilidad17 y la mantenibilidad18. Éstas son características que se
incorporan en la fase de diseño y que después afectan en la carga de trabajo
de mantenimiento.
Las causas de una baja confiabilidad o mantenibilidad sólo se pueden

eliminar mediante un rediseño de ingeniería y esto no siempre es
responsabilidad del departamento de mantenimiento. El departamento de
mantenimiento influye más directamente en la disponibilidad y
mantenibilidad a través del mantenimiento correctivo y preventivo. El
objetivo es reducir el costo de tenencia y maximizar la disponibilidad del
equipo. El método consiste en participar en el diseño físico tomando en
cuenta la confiabilidad y mantenibilidad antes de que el equipo sea
construido o antes de hacer en la planta alguna modificación, todo esto en
busca de mayor disponibilidad del equipo, introduciendo componentes de
mayor confiabilidad. Además, si es necesario, rediseñar para mejorar la
facilidad de acceso a partes críticas tanto para poder inspeccionarlas como
para su reposición por desgaste o daño llegado el caso (Moore C., Internet,
1999).
1.2.7 Objetivos de mantenimiento, planificación y control.
El objetivo principal en la mayoría de las situaciones industriales es

minimizar la suma de los costos de indisponibilidad y de recursos. La
organización de mantenimiento establece el nivel, combinación y
distribución de los recursos, la estructura administrativa y los sistemas de
planificación de trabajos requeridos para permitir que la carga de trabajo,
correctivo y preventivo, sea gestionada de la manera más eficiente.
Teniendo en cuenta que el problema de mantenimiento es de naturaleza

compleja y cambiante, no sólo es necesario establecer un plan y una
organización, sino que también hay que implementar un sistema de
control para asegurar que dicha planificación y organización estén
continuamente al día. Este sistema tiene tres funciones principales
interrelacionadas: control de la carga de trabajo, control del estado de la
planta y control de costos (Kelly y Harris, 1998, 1-8).
17 La confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo desarrolle una función específica,
bajo unas condiciones específicas durante un tiempo determinado.
18 La mantenibilidad ha sido definida como la probabilidad de que un equipo sea restablecido a una
condición especificada dentro de un período de tiempo dado, usando recursos determinados.
26
1.2.8 Tendencias y perspectivas en la gerencia de mantenimiento

industrial.
1.2.8.1 Introducción.
Wireman19, en su libro, se refiere a la planeación de mantenimiento como

la última frontera de las facilidades manufactureras. En el camino de una
organización de clase mundial, muchas empresas se están dando cuenta
de la necesidad crítica de un mantenimiento eficiente para tener
facilidades de producción. Con la tendencia del justo a tiempo en
producción, es vital que la gerencia de mantenimiento se integre con una
estrategia de cooperación para asegurar la disponibilidad de los equipos,
calidad de los productos, entregas a tiempo y precios competitivos.
Numerosas tendencias tecnológicas y gerenciales de los pasados dos siglos

han cambiado los requerimientos en mantenimiento. Por ejemplo, el
desarrollo del automóvil, llevó a un sistema de distribución mundial de
piezas de repuestos y servicios de mantenimiento.
1.2.8.2 Tendencias en el conocimiento de mantenimiento.
A medida que la complejidad de los equipos aumenta y la necesidad de

disponibilidad de éstos es cada vez mayor, se incrementa el modelo de
sofisticación del mantenimiento. Así pues la idea es que el mantenimiento
evolucione hacia una cultura de mantenimiento autónomo e inteligente
utilizando los diferentes tipos de PM que se trataron anteriormente.
1.2.8.3 Surgimiento de nuevos métodos de mantenimiento.
Desarrollos en el área de la inteligencia artificial han llevado al surgimiento

de sistemas expertos y redes de información. Estas soluciones técnicas
han encontrado numerosas aplicaciones en la planeación de
mantenimiento. Frecuentemente las razones para el uso de estos sistemas
expertos en mantenimiento son el incremento de la complejidad de los
equipos, el origen de nuevos problemas de mantenimiento, la falta de
habilidad en el desarrollo del mantenimiento en una organización, el
tiempo reducido para entrenar técnicos novatos, etc. Existen una gran
variedad de estos sistemas expertos cada uno de ellos aplicables a una
19 WIREMAN, T. World Class Maintenance Management (Industrial Press, 1990).
27
labor muy específica según la necesidad del usuario (Luxhoj y otros, 1997,
437-453).
1.3 Métodos e instrumentos de mantenimiento.
Los ingenieros, técnicos y profesionales del mantenimiento deben estar

siempre preparados para afrontar el desafío que representa la
disponibilidad de las instalaciones de producción. No obstante, en algunas
oportunidades, faltan métodos y por lo tanto, resultados y credibilidad en
el seno de su empresa y en particular ante su dirección. El mantenimiento
se está convirtiendo en algo urgente, en la condición indispensable de la
competitividad. Por tanto, la función de mantenimiento es ineludible.
El hombre aporta a la tecnología progresos constantes, tanto en el campo

de la fiabilidad de los componentes como en el de las relaciones
secuenciales automáticas en las máquinas. En este nuevo paisaje
industrial, el hombre fabricante se convierte en un hombre vigilante ya no
del producto, sino de la máquina que lo fabrica; pues este producto está
cada vez más fuera de las manos del operador como consecuencia de la
automatización de los procesos. Así se convierte el mantenimiento en una
función productiva, lo que no ocurre en el caso de los equipos débilmente
automatizados.
Las empresas tratan cada vez más de valorar las pérdidas de producción
como consecuencia de los incidentes técnicos que se presenten. Esta
evaluación permite los costos directos de mantenimiento en los derivados
de su ineficacia. El mantenimiento del instrumento implica también
mantener las calificaciones constantes de los hombres dentro de la
empresa. Las responsabilidades se desplazan, convirtiendo al operador de
la máquina en el hombre más importante en el mantenimiento (TPM). El
trabajo en un entorno automatizado se va convirtiendo cada vez más en un
trabajo de equipo, lo que implica una capacitación mayor a los
responsables del funcionamiento de las máquinas y se necesita movilidad
y formaciones cruzadas entre los miembros del grupo (RCM).
Los siete instrumentos del mantenimiento son: el análisis de las

indisponibilidades de los equipos de producción, que consiste en
determinar con gran exactitud las causas de indisponibilidad de los
equipos de producción, cuantificarlas y proponer los ejes de mejora que
permitan eliminarlas o disminuir sus consecuencias; La mejora de la
disponibilidad de los equipos; los métodos de mantenimiento; el
asesoramiento en la organización del mantenimiento; el mantenimiento
28
condicional (mantenimiento predictivo); la informática; las tarjetas de

diagnóstico y los sistemas expertos. (Souris, 1992, 89-95).
1.4 Mantenimiento y calidad.
Durante los últimos cincuenta años la calidad no siempre a ocupado un

sitio importante dentro de las empresas del medio industrial.
Anteriormente no se consideraba como una preocupación fundamental ya
que no se trataba de algo impuesto por la competencia. Durante los años
de fuerte crecimiento, los fabricantes se contentaban con producir para
vender sin darle importancia a la calidad del producto. En la actualidad
los mercados se han limitado, la globalización de los negocios y la
competencia internacional se ha vuelto más dinámica e inquietante en
varios aspectos (Souris, 1992, 143).
La competencia ha llevado a la continua automatización de las fábricas, lo

que implica teóricamente un aumento en la producción, en la eficacia, etc.
La fabricación justo a tiempo (J.A.T.)20 y la calidad total21 son la respuesta
al desafío que presentan las empresas al enfrentarse a ésta nueva
dinámica empresarial introduciendo al interior del departamento de
mantenimiento el concepto calidad en cuanto a disponibilidad de los
equipos se refiere (Rey, 1996, 141).
Entre el control total de calidad (TQC)22 y el TPM, las relaciones son cada
vez más fuertes pues el primero está reservado para los dirigentes, pero
con el TPM, el que se encuentra en contacto directo con el instrumento
industrial y a través de éste con el producto y su calidad es el operario
(Mora, 1999, 1-13).
1.4.1 La calidad.
La calidad es hacer las cosas bien la primera vez, permitiendo a la

producción el fluir regularmente sin controles, rechazos o recuperaciones,
ni paradas por averías, obteniendo: un producto apto para el uso,
adecuado a las necesidades del cliente, de diseño actual adecuado al
mercado, de acuerdo con los requerimientos del cliente y ofrecido al precio
que pueda pagar (Rey, 1996, 142).
20 Fabricar lo que el mercado exige en el momento que lo exige.

21 La retroalimentación generada por el cliente al interior de la empresa.
22 Total Quality Control.
29
Souris, en su libro “El mantenimiento: Fuente de Beneficios” describe el

mantenimiento como un instrumento esencial para asegurar la calidad,
tanto en el nivel de los equipos como en el de los productos que éstos
fabrican. Los instrumentos de ayuda para llegar a la calidad total son muy
parecidos a los que se pueden utilizar en la búsqueda de la disponibilidad
en mantenimiento. En consecuencia, la utilización de los siete
instrumentos en la calidad en mantenimiento presta un inestimable
servicio.
1.4.2 Los siete instrumentos de la calidad.
El proceso de búsqueda de la calidad total tiene ciertas similitudes con las

búsquedas de la disponibilidad total. No es una utopía comparar los
instrumentos de la calidad con los del mantenimiento ya que en realidad
se pueden aplicar en ambos procesos.
1.4.2.1 Lista de verificación.
La lista de verificación recoge los datos y permite, en forma de matriz de

distribución de los defectos, obtener una situación real y actual de forma
cualitativa y cuantitativa.
1.4.2.2 La clasificación.
La clasificación, como la lista de verificación, aporta la representación

gráfica por líneas y por columnas.
1.4.2.3 Esquema gráfico.
El esquema gráfico de gestión muestra el seguimiento y la evolución de un

resultado a partir de una unidad de medida elegida.
1.4.2.4 El método de pareto.
El método de pareto permite separar lo esencial de lo intrascendente. Parte

del principio de que del veinte al treinta por ciento de las fallas básicas,
corresponden del setenta al ochenta por ciento de las averías
comprobadas.
30
1.4.2.5 Diagrama de causas y efectos.
El diagrama de causas y efectos, más conocido con el nombre de espinas

de pescado, permite catalogar las diferentes causas que tienen una
influencia probable sobre un efecto.
1.4.2.6 Histograma.
El histograma es un instrumento de análisis y de diagnóstico que tiene

límites de referencias.
1.4.2.7 Esquema de distribución.
El esquema de distribución muestra la relación que existe entre dos datos

que varían uno en función del otro, manteniendo por ejemplo la relación
existente entre la velocidad de corte y el desgaste de un instrumento
(Souris, 1992, 143-150).
1.5 Estableciendo una organización de clase mundial.
Mantenimiento de clase mundial (WCM)23 es definido como un proceso que

usa una gerencia de mantenimiento asistida por computador, PdM,
entrenamiento, PM y planeación del rendimiento para la confiabilidad. Un
proceso es simplemente un método para hacer algo y confiabilidad es la
base para la función de mantenimiento (TTC, Internet, 1998).
Para considerar una organización como de clase mundial, se debe medir

por su alto nivel de competitividad. Un equipo de trabajo autodirigido con
habilidades complementarias enfocadas a un objetivo común y
desempeños específicos, puede ayudar a la planta a obtener una
reputación de clase mundial (LePree, Internet, 1996-a).
Es más de sentido común, que si se quiere que las funciones de

mantenimiento dirijan sus objetivos y desarrollos a estándares de clase
mundial, no se debe cortar el presupuesto a los sistemas de apoyo. Estos
sistemas de apoyo de las funciones de mantenimiento en una típica
organización manufacturera son: administración de mantenimiento, fuerza
de trabajo, herramientas, repuestos, planeación, programación, control,
cultura, mercadeo y presupuesto. Un análisis a través de estos sistemas y
23 Pro sus siglas en inglés, World Class Maintenance.
31
su relación entre ellos forman la base de un plan de acción dinámico para

establecer firmemente las funciones de mantenimiento en la vía para
lograr la organización de clase mundial (Ellis, Internet, 1999).
Bruce Hiatt, con una experiencia de alrededor de cuarenta años en el área

de mantenimiento y estando siempre a la vanguardia de los cambios que
tienen que experimentar las organizaciones para afrontar los continuos
cambios en esta área, en su artículo “A 13 Step Program in Establishing a
World Class Maintenance Organization” expone que durante años, las
organizaciones industriales y otras han concentrado la mayoría de su
atención en la producción del artículo, ignorando generalmente la función
de mantenimiento, viéndolo como un mal necesario. Durante los últimos
seis años o más, ha habido un cambio de actitud gradual en como los
gerentes generales ven la función de mantenimiento. Uno de los factores
más importantes que forzó este cambio fue, que los departamentos de
mantenimiento se volvieron los mayores centros del costo dentro de estas
organizaciones.
Hoy con operaciones generales de costos que suben a razón de diez por
ciento cada año, existe el potencial para la realización de ahorros
significativos en el departamento de mantenimiento que merece un estudio
serio. Llevando a cabo ciertas prácticas de dirección avanzadas los ahorros
pueden ser muy significativos. Existen trece facetas básicas para las
mejores prácticas en el mantenimiento que tendrán un impacto en la
organización cuando son integradas, éstas son:
1.5.1 Cambios Filosóficos y Tecnológicos.
Para lograr las mejores prácticas dentro de organizaciones de

mantenimiento y producción, debe haber un cambio tecnológico y un
cambio filosófico organizacional en la manera que las secciones dirigen su
negocio a diario. A menos que ambos cambios ocurran al mismo tiempo, el
ciclo de cambio no puede sostenerse. La organización volverá a sus viejas
costumbres y no logrará implementar estas buenas prácticas de
mantenimiento.
1.5.2 Entendiendo el cambio.
La mayoría de las personas tiene miedo del cambio, por lo tanto son
resistentes a él. Es importante que todos se den cuenta de la importancia
de hacer los cambios necesarios. Sólo los que están dispuestos a hacer los
cambios necesarios pueden esperar alcanzar el éxito real. Si el
32
departamento de mantenimiento y producción toman la decisión para

volverse una organización de la clase mundial, ellos deben estar
dispuestos a desarrollar un plan de acción disciplinado y comprometido.
Una vez el plan de acción se desarrolla debe repasarse y la alta gerencia

debe estar de acuerdo con él. Cuando la aprobación se ha recibido, los
gerentes de mantenimiento y de producción deben realizar los cambios en
forma rápida y audaz para implementar lo más pronto posible el plan de
acción.
1.5.3 El equipo de Trabajo.
Todo el funcionamiento de la planta y el personal de apoyo necesita ser

informado del plan y su efecto en cada individuo de manera oportuna.
Ellos necesitan participar en los procesos de la reingeniería para que
puedan apropiarse del plan. Personal que entiende y está de acuerdo con
un proceso, está más dispuesto a cooperar con él y no creará dificultades
posteriormente. El Trabajo en equipo a lo largo del proceso de
reordenación de organizaciones es crucial para lograr el éxito.
1.5.4 Entrenamiento.
Un programa de entrenamiento específico debe desarrollarse cubriendo

todos los aspectos para realizar los cambios propuestos. Sesiones de
entrenamiento y reuniones de progreso serán necesarias para presentar
las nuevas ideas, deben presentarse los métodos básicos para que el
personal los entienda. Estas sesiones deben limitarse a una hora cada día
y deben cubrirse todos los aspectos del nuevo plan, pueden usarse los
talleres para enfocarse en los problemas actuales y diarios cuando ellos se
presentan.
Deben usarse los métodos de entrenamiento prácticos para ayudar en el

desarrollo de soluciones cuando los problemas se presenten. Los
entrenamientos deben ser continuados hasta las que los nuevos
estándares estén completamente establecidos y así puedan sostenerse.
El personal de la planta necesita ser entrenado en habilidades para

resolver problemas usando una metodología formal. Las personas
necesitan este tipo de entrenamiento para poder aprender como analizar
constructivamente la información.
33
Usando una metodología de acercamiento común, todos los involucrados

traerán una iniciativa de como afrontar los problemas, de como actuar y
aportar recomendaciones. En el momento que los problemas se presenten
y cuando la tendencia de los indicadores sea negativa, la compañía puede
resolver dichos problemas de manera conjunta con un equipo funcional
entrenado para analizar la solución.
Una vez entrenados en la metodología para resolver los problemas, los

grupos pueden necesitar el apoyo de un facilitador calificado. Un individuo
dentro de la organización (generalmente un entrenador de personal)
necesita ser asignado para recibir entrenamiento especializado para
satisfacer esas necesidades. Un facilitador es beneficioso mientras los
grupos son pequeños y nuevos al proceso. Con el paso del tiempo, ellos
podrán naturalmente trabajar cada vez más sin la ayuda del facilitador. El
facilitador debe proporcionar el apoyo en el desarrollo de una dinámica
positiva del grupo, afilando las habilidades que ellos aprenden. Estos
grupos se deben componer de personal de varios departamentos dentro de
la compañía.
1.5.5 El centro de costos.
Un centro de costos puede ser un equipo creado para producir sólo un

artículo o el componente de un producto. Cada uno de los grupos
recientemente establecidos constituirá centros de costo individuales. Una
vez creado, cada centro de costo debe ser rastreado y monitoreado para
controlar los factores importantes de tendencia, para proporcionar una
información exacta y viable al personal de dirección acerca de dónde se
está gastado el dinero.
Se debe establecer una clasificación de identidad específica para cada

centro de costos. De ésta forma todos los trabajos de mantenimiento
pueden ser cobrados a cada centro de costos específico.
1.5.6 Control de inventarios en el almacén.
La re-organización de la función del almacén es uno de los cambios más

críticos. La mayoría de los almacenes existentes se abastecen
inadecuadamente, porque la naturaleza del personal de mantenimiento es
acumular partes individuales críticas y suministros hasta que sea
necesario reparar el sistema entero. Es esencial que las partes disponibles
sean adecuadas para satisfacer las necesidades de todo trabajo en
34
marcha y emergencias, para que cada función de mantenimiento sea

cumplida en su totalidad.
El almacén se debe auditorear e inventarear en su totalidad, incluso las

partes acumuladas y suministros. Las partes y suministros deben
etiquetarse y deben localizarse fácilmente dentro del almacén. Una vez
etiquetados y ubicados en el almacén, deben ser incluidos en un sistema
automatizado por el número de identificación, ubicación y centro de costo.
Las partes y equipos deben tener una referencia cruzada por la posible
aplicación a diferentes centros de costo. Esto permitirá al personal de
mantenimiento localizar cualquier artículo o parte específica cada que
necesiten un repuesto.
El personal de almacén y de mantenimiento deben ser entrenados para el

ingreso de los datos de los componentes al sistema para poder
familiarizarse así con su uso.
1.5.7 El Mantenimiento Correctivo.
Con los recursos y partes identificadas, el mantenimiento correctivo y el

preventivo pueden llevarse a cabo en una forma más significativa. El
personal puede asignarse para satisfacer las necesidades del recurso
recientemente creado. Sus costos están directamente asociados al centro
de costos individual. Deben escribirse las órdenes de trabajo directamente
al centro de costos en cuestión para que los costos asociados con el costo
de las partes, los materiales y mano de obra, puedan ser fácilmente
analizadas.
Todas las personas relacionadas con producción y mantenimiento deben

saber lo que se está haciendo, por quién, dónde, cuándo y por qué. Se
deben desarrollar procedimientos escritos para el sistema de órdenes de
trabajo, detallando las contabilidades y asignando el personal específico
para la realización y el reporte del trabajo. El uso de operarios para hacer
el mantenimiento rutinario en tareas como la lubricación y el ajuste
menor, es esencial.
La planeación es la fase crítica en el sistema de órdenes de trabajo. El

analista de proyectos programa la reparación esperada, material y tiempo
requerido. Éste debe encargarse de analizar el tiempo que se demore la
reparación y si ésta presenta atrasos en la producción, tomar las
decisiones precisas para que los paros sean lo más corto posible. El
35
analista de proyectos es el encargado de responderle al jefe de

mantenimiento y de producción y de la eficiencia de su planeación.
1.5.8 El Mantenimiento Preventivo (PM).
El programa de PM debe sufrir también una re-evaluación total para

determinar su eficacia. Demasiado tiempo fuera de servicio no programado
y las averías de equipo frecuentes indican que el PM no está funcionando
como debería. El objetivo real del programa de PM es reducir tiempo fuera
de servicio y averías a un nivel que es aceptable y manejable por los
departamentos específicos. Un programa de PM efectivo radica en el
trabajo en equipo entre el programa de mantenimiento correctivo y
predictivo si el objetivo es tener éxito en la reducción de tiempos muertos
innecesario de los equipos.
Es esencial que exista una buena coordinación y cooperación entre los

operarios y gerentes de mantenimiento como una práctica normal. Se
deben usar directrices concretas para establecer quién está conduciendo y
quién está en la posición de retraso en los diferentes escenarios de
operación.
1.5.9 El Mantenimiento Predictivo (PdM).
El uso eficaz de buenas herramientas de previsión es esencial para los

gerentes si quieren prolongar la vida útil del equipo. A través de la
aplicación apropiada de la gran variedad de herramientas de PdM
disponibles para el personal de mantenimiento, se pueden identificar
fácilmente los modelos de falla y predecir eficazmente con algún grado de
exactitud en el tiempo las eventuales fallas. Las herramientas de
mantenimiento predictivo más comunes son: el análisis de vibraciones.
Análisis de la lubricación, termografía y ultrasonido.24
Todas las máquinas dan señales de advertencia que predicen su falla

inminente. La correcta aplicación y uso temprano de las herramientas del
PdM ayudarán grandemente en la identificación de problemas inminentes
antes de que ellos se vuelvan catastróficos. Con el uso de descubrimiento
temprano y los mecanismos de alerta por parte del departamento de
mantenimiento, la falla puede ser identificada, proporcionándole a los
gerentes la información necesaria para la planeación.
24 Estos temas se tratan con mayor profundidad en el siguiente capítulo.
36
1.5.10 Departamento de compras.
El departamento de compras juega también un papel importante en la

organización de mantenimiento integrada moderna. Es esencial el uso de
un sistema automatizado para activar las órdenes de compra que se
diseñan para facilitar el control de los niveles de inventario. La clave aquí
es tener a la mano sólo los artículos requeridos para las emergencias
genuinas. Permitiendo a los proveedores ser el punto de almacenamiento
principal, los niveles de inventario internos sólo serán los suficientes para
satisfacer las necesidades de una auténtica emergencia. Un método es
encontrar a un proveedor que esté dispuesto a garantizar un suministro
adecuado y a tiempo para satisfacer todas las necesidades de
funcionamiento. Esto puede lograrse por la selección de un solo proveedor
que mantenga los estándares de calidad y precio adecuados.
Las primeras diez actividades fueron diseñadas para ayudar a los gerentes
a recobrar el mando de su función de mantenimiento.
1.5.11 Mantenimiento Proactivo (PaM).
El PaM es un término para identificar el perfeccionamiento de las

tecnologías del mantenimiento preventivo y predictivo. Es absolutamente
necesario que los gerentes identifiquen y documenten datos obtenidos del
programa PM y del PdM para que ellos puedan así desarrollar el PaM. La
MMP se vuelve la historia que es viable a cada centro de costo.
Para que esto pase se debe establecer de forma eficaz una historia
documentada para cada centro de costo. EL tiempo que traza el comienzo
de funcionamiento de cada centro, contra el tiempo fuera de servicio,
determina los factores de causa y efecto cuando éstos son claros. Se deben
realizar cambios en las funciones de operación y mantenimiento para
afectar el tiempo de funcionamiento total. Las historias de los equipos
deben ser exactas para hacer efectivo y útil el programa de PaM. Una MMP
eficiente llevará finalmente a la aplicación de un plan de acción oportuno y
exacto. El PaM proporcionará a los gerentes de mantenimiento un vehículo
para crear una reducción eficaz en el tiempo total de paros aumentando al
máximo la fiabilidad de producción de los equipos y su vida útil.
1.5.12 La responsabilidad.
La responsabilidad se requiere y debe construirse en el sistema. Los

individuos y grupos asignados deben ser específicamente desafiados para
37
que marchen en la dirección apropiada. Las actividades necesitan ser

trazadas a lo largo del desarrollo de planes detallados y el impacto que
éstos tienen en las decisiones importantes. Los indicadores se usan para
resaltar el éxito del plan y reforzar esas decisiones tomadas.
Muy a menudo el personal percibe la responsabilidad de forma negativa.

Ellos son llamados a menudo para responsabilizarse por su pobre
desempeño. Es crítico que el mecanismo de un premio se constituya en un
sistema de medición. Con resultados positivos el reconocimiento visible
tendrá un impacto positivo en las medidas importantes. El uso de
indicadores para resaltar el éxito del plan servirá como un factor para el
refuerzo.
1.5.13 El mantenimiento centrado en la confiabilidad.
RCM es la fase final de programa de reordenación de mantenimiento. RCM

integra totalmente PM, PdM y MMP con una mayor responsabilidad en
cada configuración industrial. La función total de esa configuración y que
tan bien se centra en el mantenimiento de confiabilidad, es la medida real
del éxito. Cada uno de los componentes del equipo asignados dentro de un
centro de costos, puede desempeñarse con un grado más alto de
confianza, teniendo mejores resultados en producción, mayor satisfacción
del empleado y márgenes de ganancia más altos.
Una vez RCM ha sido cumplido, el resultado será un mantenimiento

totalmente integrado (TIM), acercándose a la solución de problemas y
manteniendo una mejor confiabilidad en el equipo. PM, PdM y MMP deben
trabajar juntos con facetas establecidas y totalmente funcionales si se
quiere que RCM sea exitoso. Cuando se logra el TIM, el departamento de
mantenimiento se volverá un departamento de RCM.
La tecnología de mantenimiento industrial (IMT), rápidamente se está

volviendo una ciencia avanzada, dónde el plan de dirección RCM trabajará
siempre que sea integrada e implementada. El plan requiere trabajo duro y
dedicación. Será perturbador al principio, pero finalmente ayudará a
establecer o a perfeccionar una organización de la clase mundial en su
planta (Hiatt, Internet, 1999).
38
2 METODOLOGÍA MANTENIMIENTO PROACTIVO.
2.1 Introducción.
En la actualidad el costo de operar un equipo hasta que éste falla

(mantenimiento reactivo), es muy alto en términos de tiempo improductivo,
partes de repuesto, mano de obra y costo de la reparación. Las técnicas de
PM se basan en el cambio o reemplazo de partes en función de un
intervalo de tiempo y en la mayoría de las veces las piezas son retiradas
cuando aún tienen capacidad de seguir funcionando – Según Forbes
Magazine: “Un treinta y tres por ciento de las actividades de PM son
desperdiciadas”. Las técnicas de PdM, nos indican el momento en el que la
pieza o componente está próximo a la falla, pero no nos dice como evitarla.
Afortunadamente, existe una nueva alternativa conocida como PaM
(Trujillo, Internet, 1999-a).
Los costos de mantenimiento representan una parte importante en los

costos de producción. Dependiendo del tipo de industria, los costos de
mantenimiento pueden representar del quince al cuarenta por ciento del
costo de los productos fabricados. La función de mantenimiento se ha
pensado históricamente como un costo necesario para hacer el negocio.
Sin embargo, las nuevas tecnologías y las prácticas innovadoras han
posicionado la función de mantenimiento para ser una parte integral de la
rentabilidad global de muchos negocios. Las técnicas de mantenimiento
sólidas, modernas y los acercamientos prácticos tienen el potencial para
incrementar significativamente ventajas competitivas en el mercado
mundial (Mora, Internet, 1999-c).
Un apropiado programa de mantenimiento puede producir un impacto en

la productividad puesto que, un tercio de los costos de mantenimiento son
realizados inútilmente debido a un innecesario o mal llevado
mantenimiento. Tampoco se debe olvidar la incidencia que puede tener un
mantenimiento no adecuado en la calidad de los productos fabricados.
Estas fallas de calidad, producidas por un ineficaz mantenimiento, hacen
que las mercancías producidas no puedan competir con otros países
industrializados, que tienen implantados sistemas de mantenimiento
eficaces. Los gerentes deben entonces considerar la calidad no como un
gasto sino como una estrategia competitiva y al observar los resultados
que se producen y crear una cultura de buen trato a los trabajadores para
que sea igualmente retributiva (Audibert, Internet, 1999).
39
Tradicionalmente los problemas de mantenimiento se han establecido en

función de datos estadísticos o basados en las fallas que se produzcan en
la planta. Hasta hace muy poco se había ignorado el impacto de las
operaciones de mantenimiento en la calidad de los productos, costos de
producción y, sobretodo, en los beneficios. La opción general ha sido: el
mantenimiento es un mal necesario o no se puede hacer nada para
mejorar los costos de mantenimiento. Quizás esto fuese cierto hace diez o
veinte años, pero no en la actualidad. La misión del departamento de
mantenimiento es proveer excelente soporte reduciendo y eventualmente
eliminando la necesidad de los servicios de mantenimiento (Levitt,
Internet, 1998-a).
El fin principal del mantenimiento es la competitividad. Para la consecución

de este fin es necesario: asegurar un funcionamiento óptimo a lo largo de
toda la vida útil de la máquina y asegurar una adecuada disponibilidad de
producción, evitando así pérdidas en ésta y disminuyendo el número de
paradas y el tiempo de reparación. La gerencia de PaM es dinámica y
diseñada para aguantar un proceso de continua evaluación y mejoramiento.
La implementación de programas de PaM puede revolucionar el camino del
mantenimiento, su manejo y resultados en costos, eficiencia y más eficacia,
cumplimiento de regulaciones y mejoramiento de la calidad (Oiltech
Analysis, 1995, 361-362).
2.2 Definición.
El PaM, es una filosofía de mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la

detección y corrección de las causas que generan el desgaste y que
conducen a la falla de la maquinaria. Una vez que las causas que generan
el desgaste han sido localizadas, no se debe permitir que éstas continúen
presentes en la maquinaria ya que de hacerlo, su vida y desempeño se
verán reducidos. La longevidad de los componentes del sistema depende de
que los parámetros de causas de falla sean mantenidos dentro de límites
aceptables, utilizando una práctica de detección y corrección de las
desviaciones según el programa de PaM. Límites aceptables significa, que
los parámetros de causas de falla, están dentro del rango de severidad
operacional que conducirá a una vida aceptable del componente en
servicio (Trujillo, Internet, 1999-b).
El PaM se define como la metodología en la cual el diagnóstico predictivo25

y las tecnologías predictivas son empleadas hacia aumentos significativos
25 Más adelante se verán las herramientas necesarias para este tipo de diagnóstico.
40
de la vida de los equipos, minimizando las actividades de mantenimiento y

paradas y eliminando así las fallas de las máquinas. Es la forma más
simple de conseguir importantísimos ahorros, utilizando técnicas de
mantenimiento convencionales. Mediante este mantenimiento lo que se
busca es la causa raíz de la falla, no sólo el síntoma. El PdM representa el
próximo paso en la evolución hacia un PaM y debajo de este procedimiento
el personal de mantenimiento debe llevar estadísticas específicas sobre los
equipos a monitorear para cumplir con los requerimientos necesarios
(Pirret, 1999, 37).
El PaM se refiere a las acciones antes de una acción crítica, por lo tanto
ésta es una actividad de prealerta obtenida antes de que ocurra algún
problema. Este mantenimiento es una acción tomada para corregir
situaciones que puedan llevar a la degradación del material debido a la
propagación de la falla o problema. Actualmente el PaM está salvando a las
empresas de invertir costos elevados en mantenimiento y cambio de
maquinaria cada año. Haciendo una analogía con el cuerpo humano,
imagine poder localizar y eliminar una enfermedad mucho antes de que los
síntomas aparezcan en su cuerpo, esto lo ahorrara dinero en cuentas de
hospitales y doctores y lo mantendrá en buen estado de salud por un largo
periodo de tiempo. Ésta es la ventaja del PaM sobre el PdM (Diagnetics,
Internet, 1998).
En la revista “Fluidos, oleohidráulica, neumática y automación” la

organización Oiltech Analysis, en su articulo “Mantenimiento Proactivo de
Sistemas Mecánicos Lubricados”, publica:
La causa raíz de la falla resulta a partir de que una o más condiciones del
sistema no estén normales, causando una situación inestable en éste. Las
condiciones inestables que dan lugar a fallas en sistemas mecánicos son
las siguientes: excesiva contaminación del fluido, fugas del fluido,
inestabilidad química, inestabilidad física, cavitaciones, inestable
temperatura del fluido, condiciones severas de desgaste, desbalanceo,
desalineación, deformación de materiales, etc. Suponiendo que el
fabricante ha diseñado y construido la máquina correctamente, la falla de
ésta puede ocurrir sólo cuando una de las causas raíz arriba indicadas
suceda. Por lo tanto, la falla condicional depende totalmente de la
existencia de una o más de las causas raíz en estado inestable en el
sistema.
En este estado condicional no se ha producido todavía una degradación

del material, por lo tanto el usuario no puede emplear ninguna técnica de
41
desgaste, vibraciones, etc., que prediga o detecte anormalidades en el

sistema. El usuario puede detectar y corregir el estado inestable de las
causas raíz de la falla utilizando la técnica de PaM. Como además no ha
ocurrido ningún problema en el material, el usuario puede eliminar la
causa de la inestabilidad y romper la cadena que conduce a la falla
catastrófica.
Cuando una falla incipiente ocurre, se produce una degradación de

material, pero no ha alcanzado un estado en el cual el sistema se vea
afectado. En otras palabras, el operario no es consiente de la pérdida de
productividad del sistema. La única evidencia de la degradación del
material puede venir dada por el análisis del desgaste, ruido y/o
vibraciones; ésta es la base del PdM.
Si el usuario no ha corregido las causas raíz de la falla detectada, ésta es

inminente. En este estado de falla el material se encuentra dañado y el
rendimiento de la máquina es bajo. Cuando la máquina alcanza este
estado, el operario debe programar acciones de PM lo más urgente posible
para evitar averías por rotura e intervenciones no programadas.
En el caso de ignorar cualquier degradación del material o pérdida de

rendimiento ocurre una falla precipitada de la máquina. Éste es un estado
en el cual la degradación del material llega a ser grande, los elementos
irreparables y la pérdida de comportamiento alta. En estas condiciones, la
falla está al alcance de la mano, el sistema debe ser parado y revisado.
Finalmente, si se continúa trabajando se produce la falla catastrófica,

donde la máquina no trabaja y se requiere una reparación urgente para
poder seguir trabajando.
42
Fuera de
uso catastrófico
Reparación
revisión
Incorrecto
precipitado
Bajo Preparar para
rendimiento la parada
inminente
Valorar el
Material daño
degradado
incipiente
Inestable Identificar material
causa raíz degradado
de fallos
condicional
Identificada la
causa raíz
Ilustración 5. Progresión de la falla.

Fuente: Oiltech Analysis, 1995, 366.
El PaM se concentra en identificar y corregir las causas anormales de las

fallas que crean condiciones inestables de trabajo.
El PaM es la primera línea de defensa contra la degradación del material

(falla incipiente) y de las siguientes fallas. El operario puede revisar todos
los parámetros para determinar la estabilidad de la máquina e identificar
si existen condiciones de falla. Cuando un operario identifica una
condición inestable, la condición de falla se confirma. El operario debe
entonces tomar las acciones correctivas para anular esa causa de la falla.
El PaM es realmente una nueva dimensión dentro de la tecnología del

mantenimiento. Requiere que el personal tenga un alto nivel de
conocimiento y familiarización con la máquina. El personal debe entender
los principios de funcionamiento y características de la máquina, con el
objeto de identificar las causas raíz de la falla. En otras palabras, el
personal de mantenimiento debe estar entrenado para reconocer
condiciones defectuosas de funcionamiento.
43
En la siguiente figura se presenta el ciclo de actividades de PaM.
No existe degradación
del material
Corregir Forma Registrar

cualquier causa de evitar parámetros
aberrante fallos del sistema
Identificar causas raíz

del fallo
Ilustración 6. Ciclos de vida del mantenimiento proactivo.
Fuente: Oiltech Analysis, 1995, 367.
El operario de la máquina y el personal de mantenimiento deben darse

cuenta de la importancia de aplicar sus sentidos naturales para solucionar
ciertos problemas y localizar los componentes que fallan; se puede así
decir: vista: para detectar defectos claros; oído: ruidos anormales; tacto:
temperatura; olfato: sistemas quemados.
El resultado que produce la implantación de un PaM, crea en la empresa

un cambio en la conducta y es el generador de innumerables ahorros para
las empresas, con lo cual paga su instalación e implementación,
generando percepciones positivas como: mejor imagen del cliente, garantía
de calidad de los equipos, operaciones confiables en los equipos, seguridad
y economía en los costos (Oiltech Analysis, 1995, 365-367).
La puesta en marcha de un departamento de PaM requiere de una

reingeniería al interior, además de una nueva estructuración de sus
factores productivos. El PaM se apoya en la anticipación y el mejoramiento
continuo, basándose en una nueva concepción empresarial sobre la
gestión de mantenimiento. La base fundamental del proceso es la
información que permitirá predecir las fallas y los problemas. Se deben
tener unas metas claras, tareas definidas con antelación y programas de
análisis y mejoramiento. Es poco probable que los hábitos se cambien de
la noche a la mañana desde una posición de reparar la falla como la
principal actividad de mantenimiento a una sincronización que genere
confiabilidad debe existir primero una nueva definición de mantenimiento
al interior de la organización (Lewis, Internet, 1998).
44
El sistema proactivo fija estándares para su alcance. El proceso proactivo

utiliza las herramientas TPM, RCM, confiabilidad, preventivo, predictivo,
etc. que le permitan alcanzar niveles de eficiencia superiores. El
procedimiento establece prioridades para sus acciones. En síntesis en vez
de reaccionar frente a los problemas el fundamento del proactivo es
anticiparse a ellos. La gestión de PaM es dinámica y especialmente
diseñada para una constante evaluación y mejoramiento continuo.
Sobretodo requiere un cambio cultural en el enfoque para la gestión de
mantenimiento (Klusman, 1995, 16-18).
2.2.1 Intenciones, objetivos y beneficios.
El ingeniero Gerardo Trujillo de “NORIA Latin America”, amplio conocedor

del tema, escribe en su articulo “El mantenimiento proactivo como una
herramienta para extender la vida de sus equipos”:
Para poder detectar y corregir las causas de falla, se deben establecer

métodos de control y seguimiento que permitan identificar su nivel y
comportamiento. En la actividad diaria del mantenimiento, es común
encontrar condiciones de convivencia con los problemas en vez de utilizar
una técnica real de detección y solución de las causas de falla.
El PaM utiliza técnicas especializadas para monitorear la condición de los

equipos basándose fundamentalmente en el análisis de los resultados
arrojados por las técnicas de evaluación, para establecer el control de los
parámetros de causa de falla.
Este tipo de mantenimiento establece una técnica de detección temprana,

monitoreando el cambio en la tendencia de los parámetros considerados
como causa de falla, para tomar acciones que permitan al equipo regresar
a las condiciones establecidas que le permitan desempeñarse
adecuadamente por más tiempo.
La educación (capacitación y entrenamiento) es un factor fundamental

para aprovechar al máximo las técnicas de evaluación de equipos.
Adicionalmente se requiere de la estructura de un programa de PaM, en el
que se establezcan los equipos críticos a los que deberá enfocarse esta
tecnología, efectuar un análisis de sus modos de falla, consecuencias,
síntomas y efectos conocido como FMECA26 y determinar nuestros
objetivos de control para cada una de ellas, los tipos de análisis que se
26 Failure mode effect consequence and symptoms por sus siglas en ingles
45
efectuarán en base rutinaria y por condición y las medidas que deberán

ser tomadas para regresar los parámetros a la condición establecida.
El PaM ha recibido recientemente la atención mundial como el medio más

simple de lograr ahorros no alcanzados por las técnicas convencionales.
Esta filosofía está basada en enfocar sus acciones a las causas de falla de
la maquinaria y no a sus síntomas o efectos. Su objetivo es extender la
vida de la maquinaria mecánica, opuesto a las prácticas actuales que en
muchos casos hacen reparaciones cuando nada está roto; convivir con las
fallas como algo normal y cotidiano y trabajar en crisis de mantenimiento
derivadas de fallas en los programas y su aplicación.
La recompensa será entonces la obtención de ahorros tan significativos

como los obtenidos en gran cantidad de empresas que se han apegado a
estos programas y que pueden llegar a la ampliación de la vida de los
componentes hasta diez veces y la de los lubricantes hasta seis veces
mayor (Trujillo, Internet, 1999-b).
En general un departamento de PaM tendrá un impacto positivo en el

número de factores empresariales incluidos: percepciones del público,
operaciones de comportamiento o desempeño, economía de costos,
garantías y calidad de los equipos y seguridad, riego ambiental y
responsabilidad legal. Las tradicionales medidas de darle soporte a
mantenimiento son puramente respuestas reactivas a los cambios
operacionales. En las empresas de hoy es preferible una actitud proactiva
que ubique al mantenimiento como un proceso, por que esto promueve y da
soporte continuo haciendo mejoramiento de la operación. Es importante
recodar que buenas facilidades de mantenimiento son basadas en la
ingeniería del buen estado, medidas objetivas y buenas gerencias (Klusman,
1995, 16).
2.2.2 Estrategia del Mantenimiento Proactivo.
Esta estrategia requiere las siguientes etapas: conocer un parámetro que

refleje la estabilidad del estado de la máquina, establecer una línea base
aceptable para cada uno de los parámetros (por ejemplo temperatura
máxima, máximo nivel de aceite, etc.), conocer e interpretar cuando un
valor alarmante indica un estado inestable de la máquina e identificar los
métodos que pueden ser aplicables para corregir las causas raíz de la falla
y restablecer la estabilidad del sistema (Oiltech Analysis, 1995, 367).
46
Estrategia de Técnicas requeridas Paralelo con el cuerpo

mantenimiento humano
Mantenimiento Monitoreo y corrección de las Colesterol y presión de
proactivo causas raíz de falla. sangre monitoreada con
dieta controlada.
Mantenimiento Monitoreo de vibraciones, Detección de enfermedades
predictivo temperatura, alineación y del corazón utilizando
desgaste. electrocardiograma o
ultrasonido.
Mantenimiento Reemplazo periódico de By-pass o transplante
preventivo componentes. quirúrgico.
Mantenimiento Gran mantenimiento Ataque al corazón.
correctivo
Tabla 1. Técnicas convencionales de mantenimiento
Fuente: Diagnetics, Internet, 1998.
2.2.3 Análisis de la causa raíz de la falla.
Las causas de falla de la maquinaria son muchas, pero generalmente se

acepta que el diez por ciento de las causas genera el noventa por ciento de
los problemas. Frecuentemente los síntomas de la falla ocultan la causa o
aparecen como la causa misma. Por ejemplo, una falla repentina de un
rodamiento es frecuentemente atribuida a mala calidad del lubricante. La
causa real de falla frecuentemente es la contaminación del lubricante, mala
filtración o mala instalación del rodamiento. Cuando una máquina está bien
diseñada y construida, las causas de falla generalmente se reducen a su
mala aplicación o contaminación. La contaminación es la causa más común
de falla de maquinaria mecánica y causa el ochenta y cinco por ciento del
desgaste de la maquinaria (Trujillo, Internet, 1999-a).
Root Cause Failure Analysis o RCFA27 es un método o una serie de

acciones tomadas para encontrar por que existe una falla particular o un
problema y como corregirlo, es similar lo que hace un detective cuando
ocurre un crimen. Es un hecho probado que la mayoría de las fallas o
problemas que más se presentan en la industria se les pueden llamar
crónicas, esto significa que ocurren en repetidas oportunidades por la
misma razón. Una vez identificadas las fallas se empieza analizar su origen
(Latino K., Internet, 1999).
El editor en jefe de IMPO Magazine, Joy LePree, en su artículo “Root

Causes Failure Analysis”, expone los diferentes conceptos que sobre el
tema opinan los expertos:
27 Siempre que nos refiramos al análisis de la causa raíz de la falla se escribirá con las siglas RCFA
47
Robert Latino, vicepresidente de “Reliability Centre, Inc.”: “RCFA es

aplicable en cualquier caso, pero depende de como lo use en determinar
que tanto afecta a su línea base. Si sólo lo usa de una manera reactiva
cuando usted tiene un evento grande pero esporádico, esto resolverá el
problema. Pero usted ahorrará mucho más dinero si lo usa en fallas
crónicas”. Latino ha encontrado que aproximadamente un ochenta por
ciento del presupuesto de mantenimiento, está reservado para fallas
crónicas, significando esto un costo mayor que daños mayores.
Rick Kalinauskas, ingeniero supervisor de “Union Camp Paper Co.”,

implantó RCFA por ésta misma razón: “Encontramos que la mayoría de
nuestros tiempos muertos provienen de eventos pequeños que ocurren
frecuentemente, en lugar de grandes y esporádicos. El poder de este
proceso es que muestra como encontrar las fallas latentes responsables de
los tiempos improductivos”.
Vernon Kingbury, analista y coordinador de mantenimiento en “Lafarge

Corp.”: “Ésta es realmente una muy económica manera de ahorrar mucho
dinero y tiempo a su compañía. Cuando empezamos a usar RCFA por lo
que realmente pagamos fue por el entrenamiento y los textos que usamos”
(LePree, Internet, 1999-b).
Cualquier inestabilidad del sistema que pueda dar lugar a su degradación

y/o comportamiento deficiente se denomina causa raíz de la falla.
2.3 Elementos e implantación de un programa de mantenimiento

proactivo.
Para establecer un programa de PaM al interior de una organización, el

ingeniero Robert Klusman, especialista en procesos industriales en
Industrias Edu-Tech, Costa Mesa, California propone una serie de pasos a
seguir en la implantación y puesta en marcha de éste.
Establecer una gerencia de PaM requiere de una completa reconsideración

o, si es necesario, reingeniería del departamento de mantenimiento y sus
funciones. Es importante tener en cuenta, de forma cuidadosa, la relación
costo-beneficio. Vender bastante es un problema tan grande como vender
poco. La reingeniería o reestructuración de fuerzas y energía puede ser
precedida por un honesto y objetivo análisis de mejores facilidades de
mantenimiento y gerencia.
48
Algunas medidas objetivas de comportamiento son requeridas para evaluar

los estados actuales del departamento de mantenimiento. Una buena regla
de manejo es mirar el recurso dado y el tipo de trabajo que está siendo
desempeñado.
La clave para una gerencia de PaM es usarlo para decidir y discutir en

procesos actuales y predecir procesos o factores de tratamiento,
comportamiento o desempeño de los equipos y el estado mismo de ellos. La
ganancia de habilidades, análisis y aplicación de esta información es la
base de un sistema proactivo, en el que se soportan todos los elementos
subsiguientes del sistema. Avances en computadoras, procesos de control
y procesos de medición de tecnología hacen posible el mejoramiento,
almacenamiento e implementación de grandes cantidades de procesos, de
equipos y de desempeño utilizados.
Un sistema general de mantenimiento computarizado es esencial para que

exista una gerencia de PaM.
Los sistemas pueden ser llevados a conocer las facilidades únicas o

necesidades del equipo. Una evaluación cuidadosa de las necesidades
específicas basadas en los buenos objetivos de ideas o pensamientos
externos, pueden guiar al desarrollo de un sistema efectivo.
Analizando las capacidades del sistema, procedimientos, datos de

calibración, especificaciones del equipo y otras informaciones conocidas a
través de cada sistema y permitiendo además análisis sofisticados y datos
de desempeño, cada sistema puede ser usado para dar una eficiencia
general en el comportamiento del test de mantenimiento, dando una
información rápida y fácilmente verificable.
Es muy importante un entrenamiento profundo cuando se instalan nuevos

sistemas con una completa información del rol clave de la información, su
adquisición y su manejo, la división del programa es así: desarrollo del
plan de acción, planeación, asignar prioridades, administración de
información, análisis de datos, formulación de soluciones, implementación
del plan y mejoramiento continuo.
49
2.3.1 Planeación y desarrollo del plan de acción.
Un plan claro y bien pensado, soportado en la política es crucial para la

implementación de todos los procesos y para una reestructuración de
todos los programas de mantenimiento. Un alto porcentaje de programas
fallan o se pierden los objetivos deseados, por una pobre planeación y
soporte limitado de su administración y de su personal de campo.
Cuatro elementos esenciales van dentro del plan de acción a desarrollar:

alcances, estándares y medidas, factores a ubicar y objetivos y
herramientas para medir el progreso encaminadas a las metas y objetivos.
2.3.1.1 Alcances.
El primer paso para cualquier sistema es definir el alcance del programa.

Definiendo éste se puede tener dentro de las consideraciones de sistemas
de mayor tamaño y áreas que pueden ser afectadas por el programa. El
organigrama natural de mantenimiento productivo requiere de envolventes
activos de la ingeniería, ventas, operaciones, recursos humanos y
administración.
El mejor momento para integrar la gerencia de mantenimiento productivo

con fuerza en estas funciones, es ahora. Esto permite a otros grupos ser
incluidos dentro de este proceso y sus reportes ser tomados en cuenta.
2.3.1.2 Factores a ubicar y Objetivos.
Cuando se desarrolla un sistema productivo, dos tipos de factores pueden

ser ubicados, internos y externos: internamente, es importante tener en
cuenta que una claridad de pensamiento en cuanto a la misión de la
empresa quede completamente incluida.
Otros factores internos pueden estar dentro del proceso de planeación y

dentro de los objetivos de la administración. Éstos pueden incluir
reducción de horas extras, reducción de órdenes de trabajo urgente,
implementación del ISO 9000, costos de control de calidad, certificaciones
suplementarias, calidad implementada y el mejoramiento de calidad de
servicio al cliente.
Los factores externos pueden ser ubicados como regulaciones de seguridad

ambiental, programa de riesgos gerenciales, regulaciones de procesos
50
seguros gerenciales (PSM) y la aplicación de requerimientos estatales y

locales.
2.3.1.3 Estándares y Medidas.
El desarrollo de cualquier plan debe usar las medidas apropiadas. Las

herramientas deben ser bien seleccionadas para el desempeño apropiado
de las medidas y estándares establecidos y conocidos y para monitorear
así los cambios buscados en el sistema. Las medidas internas como
consumos de energía, fallas típicas, total de horas extras y similares, son
comunes en los procesos industriales.
La norma ISO 9000, satisfacción al consumidor y otras medidas de calidad

pueden ser tenidas en el proceso como buenas.
Es importante recordar que las claves de los indicadores usados para

evaluar la efectividad del mantenimiento serán puntos focales para los
objetivos propuestos. Incentivos y la falta de ellos son generalmente
valorados como refuerzo de acciones deseadas o como reducción de
resultados indeseados.
Responsabilidad y sistemas de bonificación pueden ser implementados y

los efectos encaminados a reforzar los objetivos. Puede encontrarse que el
área de más difícil implementación es el personal que está acostumbrado a
hacer el trabajo de una forma tradicional y el cual se encuentra
sindicalizado.
2.3.1.4 Herramientas de Medida.
En los puntos anteriores se han determinado las medidas apropiadas, se

cuenta con las herramientas para colocar los datos y hacer las mediciones.
Las medidas adoptadas para ser usadas dependen de la validez, exactitud
y de tener completa toda la información recopilada en el proceso de
equipamiento a ser evaluado.
Varias metodologías de mantenimiento pueden ser aplicadas,

singularmente o en combinación, basadas en la apropiación. Las
metodologías, incluyen TPM, RCM y PM. En conjunción con TPM u otras
metodologías, un número de herramientas estáticas pueden ser usadas en
el análisis de datos. Tiempo medido entre fallas (MTBF)28, análisis de tipos
28 Por sus siglas en inglés Mean Time Between Fails.
51
de falla, análisis de fallas, análisis del árbol lógico (para efectos de onda),
son algunos ejemplos.
2.3.2 Dando Prioridades.
La reingeniería completa en función del mantenimiento es generalmente

una tarea que desanima y requiere de múltiples años de implementación.
Pero es muy útil para ubicar las áreas donde las más grandes ganancias
son posibles de ser realizadas, en comparación con los costos
involucrados.
Las áreas o sistemas de prioridad deben incluir aquellos datos con altas
ratas de fallas o problemas recurrentes, aquellos que tengan altos
márgenes de seguridad y los costos de impacto ambiental. Prestando
especial atención al control de válvulas, alivios y sistemas de ventilación,
sistemas de emergencia de tiro, esclusas, alarmas y especialmente otros
elementos que son críticos para la integridad mecánica del sistema, así
como los equipos que requieren materiales peligrosos y que pueden tener
riesgo de propagación. La interacción e impactos con otros sistemas
pueden no haber quedado reasegurados en la priorización. El efecto de
onda generalmente puede ser más significativo cuando procede de un
problema menor.
2.3.3 Análisis de Datos.
Con una sólida base histórica y datos corrientes de identificación las

técnicas analíticas en planeación pueden ser aplicadas. Historiales de
trabajo de los equipos pueden ser compilados y analizados para identificar
la raíz de los problemas, determinando la adecuada frecuencia de las
acciones de PM basados en los resultados de fabricación y experiencia de
operación. Estos tipos y variaciones de análisis pueden ser desarrollados
solamente con base en los desempeños de éstas.
Las herramientas avanzadas de simulación y modelos de soluciones

potenciales a problemas, están disponibles en muchos sistemas y pueden
mejorar la responsabilidad proactiva de cualquier departamento de
mantenimiento.
52
2.3.4 Acciones Correctivas.
Las áreas que pueden ser afectadas positivamente tendrán acciones

correctivas con base en los resultados de los análisis dados por la
acumulación de datos. Las acciones correctivas son prioritarias de acuerdo
a lo crítico y a sus efectos potenciales en sistema (Klusmann, 1995, 16-
18).
2.4 Herramientas para la detección de fallas.
Existen diferentes técnicas que pueden facilitar la aplicación de un buen

programa de mantenimiento.
Éstas son herramientas utilizadas para el buen desarrollo de un PdM o

condicional y se presentan en varias formas: funcionamiento continuo,
donde se fijan permanentemente mecanismos de capacitación en los
equipos; por integración completa; por vigilancia periódica o por
monitoreo.
Para la adquisición de la información por lo general se utilizan las técnicas

que se tratan a continuación.
2.4.1 Análisis de Vibraciones.
El contenido de este tema se extrajo del seminario “Introducción a las

vibraciones mecánicas”, presentado por Vibromontajes Ltda. a cargo del
ingeniero Germán Castaño y Oscar Gallo para BASF Química, Medellín,
1998.
La medición de las vibraciones es una herramienta bastante acertada para

detectar fallas y/o pronosticarlas con tiempo suficiente, de tal forma que la
falla no ocurra sin que haya sido previamente diagnosticada.
Esta herramienta sirve para recoger señales vibratorias sobre las partes
externas de la máquina que provienen de anomalías internas y conduce a
información sobre los procesos lentos de degradación.
Algunos de los problemas que pueden ser detectados mediante medición

de vibración son: desbalanceo, desalineación (angular o paralela), estado
del eje, resonancia, patas flojas, estado de engranajes, deterioro de
53
rodamientos, estado de correas, solturas mecánicas y transmisión de

vibración al piso.
2.4.1.1 Definiciones.
2.4.1.1.1 Vibración.
Es la variación de la configuración de un sistema con respecto al tiempo,

alrededor de una posición de equilibrio estable; su formación es senoidal;
sus características pueden ser periódicas o no periódicas.
2.4.1.1.2 Movimiento Armónico.
Es un movimiento repetitivo en el tiempo. De manera sencilla, la vibración

puede ser descrita como un movimiento armónico simple. Este movimiento
es generado por una fuerza aplicada al elemento y relaciona la elasticidad
de éste con su desplazamiento.
2.4.1.1.3 Período de vibración.
Es el tiempo que se tarda un cuerpo que vibra, para realizar un ciclo de su

movimiento.
2.4.1.1.4 Frecuencia de vibración.
Es el número de ciclos que se cumplen en un período de tiempo

determinado.
2.4.1.1.5 Frecuencia natural.
Todos los sistemas o elementos que existen en la naturaleza manifiestan

alta vibración a una determinada velocidad o frecuencia de giro; la
frecuencia natural de un elemento está dada por:
Fr = ½   k/m donde
k = Constante de rigidez.
m = masa del sistema
2.4.1.1.6 Resonancia.
54
Se puede decir que resonancia es un efecto multiplicativo de una amplitud

de vibración a una frecuencia determinada. La resonancia amplifica la
amplitud de vibraciones en sistemas relativamente no amortiguados hasta
20 veces sobre la vibración no resonante. La amortiguación a menudo
reduce la amplificación, pero incluso con esta reducción la amplitud es
todavía suficientemente grande como para causar desgaste excesivo y a
veces fractura del elemento resonante. Ocasionalmente la resonancia debe
ser combatida con sistemas de fijación y no con amortiguación. Existen
fenómenos de resonancia ligados a las bases, llamada también resonancia
estructural o de pata. En un cuarenta por ciento de las ocasiones en que
aparece el fenómeno de resonancia, se atribuye a esta causa.
2.4.1.2 Medición de Vibración.
Los parámetros de vibración han sido todos medidos para el análisis de la

vibración; ellos son los que permiten observar el comportamiento dinámico
de las máquinas.
Es importante hacer un análisis general del sistema para saber como se

comporta dinámicamente. Es importante además saber que resonancias
estructurales o de tuberías, bases sueltas, fuentes de vibraciones externas,
etc. pueden ser determinadas por medición en las partes no rotativas de la
máquina; en la evaluación general de las máquinas, mediciones en la
carcaza pueden ser importantes.
La comparación entre la vibración del eje o rotor y la carcaza pueden ser

otro medio importante para el estudio y evaluación de la máquina. La
Transferencia de vibración del eje o rotor a la carcaza, varía debido a
diversos parámetros propios de la máquina.
Las discusiones del movimiento dinámico (vibración) incluyen también las

mediciones relativas y absolutas. Un sensor de proximidad montado
rígidamente sobre el cojinete o a través de la carcaza, proporciona una
medición del movimiento relativo del eje con respecto a la carcaza o
cojinete. Esta medición relativa ha probado ser un parámetro muy
importante en el monitoreo continuo en la mayoría de las máquinas; sin
embargo en algunas máquinas el movimiento absoluto del rotor, se
convierte en el parámetro más importante a monitorear.
Es posible tener vibraciones totalmente diferentes en dirección vertical y

horizontal en un cojinete en particular.
55
Por ejemplo, también es posible tener amplitudes de vibración y

frecuencias diferentes en dos planos distintos de un cojinete.
Cuando se realizan mediciones de vibración para balanceo, es normal

hacerlo en la dirección horizontal; ocasionalmente por condiciones de
espacio se realizan verticalmente; de igual manera, cuando se realizan
mediciones para análisis dinámico se deben realizar en dirección vertical.
2.4.1.3 Parámetros de medición en vibraciones mecánicas.
La vibración puede ser medida bajo diferentes parámetros de acuerdo con

la frecuencia del equipo a inspeccionar. Todo cuerpo que vibra presenta un
desplazamiento de su posición a la posición de equilibrio, el cual puede ser
representado en todo momento como la distancia de este punto;
adicionalmente, a este movimiento lo caracteriza una rapidez de vibración
o frecuencia del movimiento, que origina una velocidad de vibración del
cuerpo que vibra.
Por último, los cambios en la velocidad generan aceleraciones del cuerpo,

que aplicadas a la masa del mismo, implican fuerzas sobre los elementos
que lo componen.
2.4.1.3.1 Desplazamiento.
Se mide en milésimas de pulgada o en micrones y normalmente se

expresan como desplazamiento del cuerpo vibratorio de extremo a extremo,
o pico a pico; es decir, como la distancia que recorre el cuerpo en su
movimiento.
2.4.1.3.2 Velocidad.
Se mide en mm/seg o pul/seg y expresa en todo momento la velocidad del

cuerpo que está en movimiento; esta velocidad puede expresarse como
valor pico (máximo) o como valor RMS que representa el promedio.
2.4.1.3.3 Aceleración.
Se mide en G veces la aceleración de la gravedad y nos da la idea de los

cambios del nivel de velocidad.
Para muy bajas frecuencias es recomendable la medición de

desplazamiento, para muy altas frecuencias, en aceleración. Para medidas
56
generales en maquinarias entre 10 Hz y varios cientos de Hz, las medidas

en velocidad son una buena elección.
2.4.1.4 Problemas básicos en maquinaria rotativa.
2.4.1.4.1 Desbalanceo.
En sistemas dinámicos rotativos el desbalanceo ocurrido a la frecuencia de

rotación, es la causa más común de vibración y se genera cuando el centro
de rotación del cuerpo no coincide con el centro de gravedad del mismo, es
decir, ocurre como una mala distribución de masa alrededor del centro de
rotación. El desequilibrio generado crea una fuerza centrífuga que
ocasiona la vibración y que es transmitida a los apoyos de la máquina.
2.4.1.4.2 Desalineación.
La desalineación en un equipo genera vibraciones, que en ocasiones no

solamente deterioran el equipo, sino que pueden destruir elementos por
mal contacto o resonancias.
La desalineación puede deberse a efectos mecánicos, térmicos o

estructurales que influyen sobre la alienación de elementos mecánicos
encargados de transmitir potencia como acoples, poleas, piñones, rodillos,
etc.
Los factores que causan la desalineación pueden ser de dos tipos: errores
en los acoples y errores de alineación.
Como regla, los errores de acoplamiento se deben a defectos de fabricación

y los de alineamiento a montajes o ensamblados incorrectos.
2.4.1.4.3 Resonancias.
El efecto de resonancia es una magnificación de una vibración a una

frecuencia determinada.
Cualquiera que haya conducido un auto sabrá que vibra más a unas
velocidades que a otras; a esto se denomina velocidad crítica o resonante.
Existe una probabilidad de resonancia relacionada con las patas o bases

de las máquinas. Los métodos usuales para detectar la resonancia como
57
trazado de amplitudes, punto a punto, para determinar las formas

modales (curvas) o las pruebas de impacto, a menudo no revelan la
resonancia relacionada con las patas; en cambio se revela, soltando y
apretando pernos de sujeción, tomando los niveles de vibración en cada
punto cada que se aprieta o desaprieta un tornillo o punto de sujeción de
la base.
Los resultados de corregir la resonancia por patas, son realmente

increíbles; disminuciones entre un treinta por ciento y noventa por ciento
del nivel inicial; de cien máquinas que presentan resonancia, cuarenta
llegan a ser patas.
2.4.1.5 Otros problemas que generan vibraciones.
2.4.1.5.1 Ejes torcidos.
Este es un caso particular y se requiere más de una técnica para lograr

identificar el problema ya que un eje torcido puede mostrar las mismas
características espectrales de vibración que una máquina con un rotor
desbalanceado y/o desalineado.
Ilustración 7. Distorsión del eje generada por la desalineación de los acoples.
58
Fuente: TI, Internet, 1998.
2.4.1.5.2 Excentricidad.
Esta es otra fuente común de vibración en maquinaria y se da cuando la

línea de rotación del componente de máquina no coincide con su línea
central; por tanto la excentricidad es una fuente de desbalanceo como
resultado de una desigual distribución de peso a lado y lado de la línea
central.
2.4.1.5.3 Rodamientos.
Un estudio realizado por Jin Taylor determinó que las causas de falla en
rodamientos y su posibilidad de ocurrencia son:
CAUSAS % de Posibilidad
Terminación de vida útil. 09%
Lubricación inadecuada. 43%
Montaje inapropiado. 17%
Otros (fabricación, selección). 21%
Tabla 2. Causas de fallas en rodamientos.
Fuente: Vibromontajes, 1998, 26.
La primera situación que se presenta al analizar rodamientos, es describir

como un daño en un rodamiento influye en la dinámica de la disposición;
entonces se debe comprender que cambios de la estructura relacionados
con fenómenos de fatiga y fisuras en las piezas del rodamiento, influyen en
la respuesta dinámica, aunque no influyen en la geometría de los
rodamientos.
Analizar matemáticamente problemas en rodamientos es bien difícil, pero

por fortuna existen efectos diferentes (pero asociados) que se producen
cuando los cuerpos ruedan sobre la superficie averiada y cuando un daño
en un cuerpo rodante llega al contacto con el camino de rodadura; éstos
son: cambios característicos del espectro de vibración, cambios
característicos del nivel de ruido, cambios en la temperatura y cambios en
la respuesta, en prácticas con ultrasonido.
En la práctica, se utilizan varios métodos para diagnosticar el estado de

rodamientos: método estático (vida útil del diseño y recomendación del
fabricante), estetoscopios (asociando ruidos), indicadores de temperatura
59
(aumento de temperatura está asociado al aumento de fricción), método

shock-pulse (basado en ultrasonido) y análisis espectral.
2.4.1.5.4 Engranajes.
La vibración ocurrida en engranajes está dada a la frecuencia de rotación

por el número de dientes y la repetición de eventos generará pulsos cuyas
líneas espectrales serán bien definidas.
Los defectos más comunes en engranajes son: excentricidades, dientes

desgastados o quebrados, desalineación, sobrecargas, lubricación
ineficiente y distancia incorrecta entre centros.
2.4.1.5.5 Sistemas eléctricos.
La vibración en motores eléctricos, generadores y alternadores pueden ser

de origen eléctrico o mecánico. Mientras tanto, las vibraciones por causas
eléctricas son normalmente el resultado de fuerzas electromagnéticas
desbalanceadas actuando sobre el rotor y el estator.
2.4.1.5.6 Problemas por montaje.
Errores en montaje y ensamble son causa frecuente de altos niveles de

vibración por desbalanceo, desalineación y resonancia. Se debe tener
sumo cuidado en este proceso pues de él, depende en alto grado, el éxito
total o exceso de costos para llegar a las condiciones deseadas.
2.4.2 Análisis de Lubricantes.
2.4.2.1 Monitoreo tribológico.
El monitoreo tribológico comprende las técnicas más predictivas, incluido

análisis automático de partículas, que en complemento con el análisis de
vibraciones presentan la más alta condición de un procedimiento
Proactivo. Consiste en un programa de muestreo de aceites lubricantes y
de sus respectivos informes de análisis con interpretación de los
resultados.
Adicionalmente, varios procedimientos incorporan desarrollos propios

como el análisis automático de partículas para muestras de aceite
emulsionado, muestras turbias y muestras de aceite de motor. Dichas
técnicas permiten alcanzar un alto grado de predictibilidad, con un
60
servicio independiente de todo proveedor de aceites, filtros, máquinas,

repuestos y servicios relacionados.
Con este método se propone establecer un programa de monitoreo de la

condición de los aceites lubricantes en uso. Este monitoreo permite
conocer el estado operacional de los componentes en movimiento que
estén relacionados con el sistema de lubricación bajo estudio, permite
poder detectar muy tempranamente una amplia gama de situaciones
anormales posibilitando establecer correlaciones directas de causalidad y
de ésta forma prevenir efectivamente la ocurrencia de síntomas más
avanzados que sean indicadores francos de fallas y permite también
efectuar diagnósticos y recomendaciones específicas de acción, basados en
la interpretación de los resultados de análisis. La mayor parte de las
situaciones anormales va en última instancia a reflejarse en el aceite.
El monitoreo tribológico es un servicio que forma parte de la gestión global

de mantenimiento. Los gastos de mantenimiento causados se
incrementarían inicialmente en algún porcentaje que no es marginal. Sin
embargo, después de que éste aporte a un programa de mantenimiento
preventivo-predictivo previamente implementado, se estima que dentro del
plazo de un año será posible cuantificar el retorno sobre la inversión a
través de disminución o eliminación de la cantidad de fallas imprevistas y
de los gastos de reparación o reposición asociados a estas fallas, a través del
aumento de las horas efectivas de disponibilidad operacional de los equipos
y a través de la disminución de las fallas durante los procesos productivos,
lo que redundará en obtener una mejor calidad e imagen, una mayor lealtad
de parte de los clientes y una ventaja competitiva (Ingelube, Internet, 1997).
2.4.2.1.1 Aplicaciones a contaminación y desgaste.
Se sabe que el ochenta por ciento de las fallas de sistemas hidráulicos son
atribuibles al fluido y de éstas, el ochenta por ciento son por el contenido de
partículas en el mismo. También es cierto que el veinte por ciento de la vida
útil de una máquina depende de su fabricante y el ochenta por ciento
depende del usuario. A continuación se enuncian los principales factores
influyentes:
Contaminantes del aceite nuevo: los aceites nuevos se contaminan en los

estanques de almacenamiento de materias primas y productos terminados,
mangueras, cañerías, envases. Los contaminantes más comunes son
partículas metálicas, óxidos metálicos, resinas orgánicas y agua, entre
otros.
61
Contaminantes externos: los contaminantes externos son aquellos que

entran a través de los respiraderos del sistema, de obturaciones
inadecuadamente dimensionadas o dañadas o durante reparaciones
realizadas sin adecuadas prevenciones. El ingreso de contaminantes al
sistema corresponde a partículas que llegan con el viento y propias del
ambiente.
Contaminantes de generación interna: los contaminantes de generación

interna pueden ser los más peligrosos por tratarse, muy frecuentemente, de
partículas muy duras y agresivas. Entre éstos se pueden mencionar
contaminantes de tipo particulado como: las partículas que se han
acumulado o se han soltado durante la puesta en marcha y las partículas
que se han introducido con el lubricante durante el mantenimiento.
Filtración: los filtros de aceite podrán instalarse en diferentes puntos y su

caracterización dependerá de los objetivos preestablecidos. Al seleccionar un
filtro hay que recordar que su rendimiento se ve afectado por diversos
parámetros de funcionamiento, incluyendo la viscosidad del aceite, el
caudal y sobre todo las concentraciones de partículas sólidas.
Filtros externos: en muchos casos es útil y hasta necesaria la aplicación de

éstos en el proceso que se ha dado en llamar de diálisis y a los filtros
utilizados se les llama riñón por la similitud con ese procedimiento de la
medicina. Este procedimiento tiene por objetivo realizar una limpieza
adicional, intermitente, para ajustar el nivel de limpieza ante una tendencia
negativa de éste.
2.4.2.2 Análisis de aceites.
Jesús Torradillos escribe en la revista “Fluidos oleohidráulica neumática y

automación” en su artículo “Mantenimiento preventivo-predictivo a través
del análisis del aceite” lo siguiente acerca del tema.
Mediante este análisis se determina tanto el estado de la máquina como el

del lubricante. El aceite lubricante se puede utilizar como medio de
diagnóstico debido a que éste aparta el material desgastado fuera de la
superficie de desgaste. El análisis del material de desgaste puede, por lo
tanto, proporcionar una información importante acerca de las partes
internas de un motor o una máquina. Por otro lado, el análisis de aceite
nos proporciona información sobre su propio estado.
62
Este sistema de PdM se puede aplicar a cualquier máquina lubricada:

motores (diesel, gasolina, gas), transmisiones, cajas de cambios, turbinas
de gas y vapor, compresores, reductores, sistemas hidráulicos, etc.
Los procesos por los que un lubricante se deteriora se pueden dividir en
dos: degradación y contaminación.
El proceso de degradación es causado principalmente por un proceso de

oxidación por efecto de la temperatura, el oxígeno del aire y los
catalizadores de hierro, cobre, etc., produciendo una alteración de las
características físicas y químicas del aceite.
El proceso de contaminación se produce por la presencia de partículas

metálicas de los elementos de la máquina, partículas sólidas (atmosféricas)
y por la entrada de agua al sistema.
Las partículas de desgaste no son solubles en el aceite y provocan

desgastes abrasivos. Las partículas sólidas atmosféricas y del agua alteran
las propiedades físicas del aceite.
Metales
Desgaste
de
severo
desgaste
Desgaste
normal
Rodaje
Tiempo
Ilustración 8. Comportamiento de elementos rodantes lubricados.

Fuente: Terredillos, 1992, 1003.
En la ilustración 8 tenemos que en la zona de rodaje es donde se generan

partículas más rápidamente, debido a imperfecciones que se han
producido durante la fabricación de las piezas. La fase normal de
funcionamiento es la de desgaste normal. Cualquier forma que altere el
funcionamiento normal o que incremente la fricción entre las partes
63
móviles dará como resultado un desgaste anormal acelerado y por

consiguiente un aumento de la cantidad de metal de desgaste.
Las ventajas de un programa de análisis de aceite se pueden resumir en

los puntos siguientes: reducción de los costos de mantenimiento,
incremento de la disponibilidad del equipo, extensión de intervalos de
cambio de aceite, mejora de la seguridad, evita desarmes innecesarios de
los equipos y mayor aprovechamiento de la vida útil de las piezas de los
equipos.
2.4.2.2.1 Sistema para el mantenimiento preventivo-predictivo-proactivo

mediante el análisis de aceite.
Existen varias técnicas analíticas para el análisis de aceite, de las cuales

resaltamos las siguientes:
Espectroscopia de plasma de acoplamiento incluido: permite determinar de

forma rápida y precisa las concentraciones de elementos químicos solubles
o partículas en suspensión, expresadas en partes por millón (ppm).
Espectroscopia infrarroja por transformada de Fourier permite determinar

la degradación del aceite, la presencia de ácido corrosivo y la
contaminación con agua. En el caso de aceites de motor, permite detectar
contaminación con combustible, refrigerante y el hollín que genera una
mala combustión.
Viscosimetría: es la característica física más importante del lubricante

dado que determina la capacidad de carga del mismo.
Análisis automático de partículas: por medio del principio de absorción de

luz permite determinar la presencia de partículas en suspensión de
cualquier composición, cuantificarlas y clasificarlas según su tamaño, a
partir de dos micrones. El tamaño y concentración de las partículas
presentes en los aceites usados tiene relación directa con la severidad de
las anormalidades.
64
2.4.2.2.2 Elementos típicos encontrados en un análisis de aceite.
Se pueden clasificar en tres grupos: metales de desgaste: partículas

metálicas suspendidas en aceite formadas por fricción de elementos
metálicos, abrasión o corrosión; elementos contaminantes: elementos que
se introducen en el sistema procedentes del exterior; elementos de
activación: compuestos que se añaden al aceite base para mejorar
determinadas características de los aceites base.
2.4.2.3 Ferrografía.
La ferrografía, la cual hace parte del análisis de aceite, consiste en

determinar el contenido, tamaño y forma de las partículas de hierro
contenidas en un aceite lubricante debido al desgaste producido en el
interior de una máquina durante su operación. Existen tres técnicas:
ferrografía en línea, ferrografía de lectura directa y ferrografía analítica.
2.4.2.3.1 Ferrografía en línea.
Consiste en un monitoreo permanente en el circuito de recirculación del

aceite, para observar incrementos en el nivel de partículas ferrosas del
mismo.
2.4.2.3.2 Ferrografía de lectura directa.
Este tipo de ferrografía permite medir los valores L y S, respectivamente

representativos de la cantidad de partículas metálicas grandes (>5 ) y
pequeñas (<2 ) presentes en la muestra.
Los fenómenos de desgaste normal se traducen por la emisión de

pequeñas partículas en muy bajas cantidades y los de desgaste anormal se
manifiestan por la aparición de mayor cantidad de partículas (o partículas
de gran tamaño), los cuales provocan un aumento considerable del valor L.
A partir de dichos valores L y S se puede determinar la mayor o menor
gravedad de los fenómenos de desgaste.
65
2.4.2.3.3 Ferrografía analítica.
Se utiliza para estudiar con detenimiento las partículas contaminantes

cuando la ferrografía de lectura directa indica un desgaste importante o
anormal. Este análisis permite aislar, examinar e identificar varias familias
de partículas tales como: ferromagnéticas, metales no ferrosos,
elastómeros, orgánicos, etc.
Este es el procedimiento que se debe llevar a cabo para el análisis

ferrográfico:
El primer paso debe ser la toma de la muestra. Para que sea

representativa, es muy importante que se realice con el equipo en
funcionamiento. Se toma una pequeña muestra del aceite (25-30 c.c.),
para lo que se utiliza una manguera y un recipiente desechable y limpio
etiquetado y con tapa para su almacenamiento.
El segundo paso debe ser la elaboración del ferrograma. Existen varias

formas de hacer un ferrograma. Aquí se describe una, en la cual se usa un
cubre objetos de microscopio como base para realizar el depósito de
partículas. Éste se coloca en un soporte giratorio a baja velocidad (70
r.p.m.), el cual genera dos campos magnéticos circulares que giran a la
misma frecuencia, pero que son de diferente intensidad. Se deposita
lentamente la muestra de aceite previamente calentada y agitada en el
cubre objetos. Por la fuerza centrífuga, el aceite se desplaza hacia los
bordes del cubre objetos, atravesando el campo magnético, el cual retiene
las partículas formando dos anillos (en el exterior se retienen las partículas
más finas y en el interior las de mayor tamaño). Posteriormente se agrega
un solvente (Toluol) y se aumenta la velocidad a 140 r.p.m. para limpiar el
cubre objetos. Por último se aumenta la velocidad a 200 r.p.m. hasta que
dicho solvente se seque.
El tercer paso debe ser el análisis del ferrograma. Con la ayuda de un

microscopio, se determina la cantidad de hierro presente comparando con
un patrón y el tamaño de las partículas con una retícula calibrada en el
ocular del microscopio. El análisis de la forma de las partículas se realiza
por medio del microscopio electrónico.
El cuarto paso debe ser la evaluación del ferrograma donde se realiza un

seguimiento de la cantidad de hierro presente en el aceite a través del
tiempo. Mientras éste no se incremente de manera notoria, el equipo
66
trabaja satisfactoriamente; pero si varía en forma brusca hay problemas de

desgaste en elementos como rodamientos y engranajes. También existen
problemas cuando se encuentran partículas grandes (50 micras).
La ferrografía se utiliza principalmente para: el monitoreo de equipos para

determinar fallas en componentes antes de que se vuelvan severas,
evaluación de funcionamiento de dos aceites o aditivos en un equipo y no
analiza el estado del aceite.
En ferrografía no hay alternativas de equipo, sólo el uso de un ferrógrafo

comercial. Para hacer ferrografía se requiere de un microscopio que pueda
dar 100X y hasta 800X o 1000X. Debe tener capacidad para conectar un
sistema de iluminación bicromática y cámara de video o al menos
fotográfica de 35 mm o polaroid.
Se debe tener un dispositivo para preparar la muestra y la experiencia

para clasificar lo observado como partículas dentro de los dieciséis tipos
que se dan en esta clase de muestras.
El monitoreo debe considerar tanto el tamaño como la cantidad de

partículas. La ferrografía es útil para todo tipo de partículas, las cuales se
pueden clasificar en algo más de una docena, aunque obviamente es más
sensible a las partículas ferrosas.
Para llevar a cabo un buen mantenimiento a través del lubricante es

crítico realizar un buen muestreo, siendo la muestra tomada
representativa de todo el sistema. La muestra se debe tomar cuando el
aceite esté caliente (trabajando) o dentro de los veinte minutos después de
parada la máquina.
2.4.2.3.4 Frecuencia de muestreo.
La frecuencia de toma de muestra depende del tipo de máquina,

aplicación, condiciones ambientales, etc. La frecuencia se debe establecer
entre el jefe de mantenimiento, el fabricante del equipo, el fabricante del
lubricante y el laboratorio encargado de realizar el análisis. La experiencia
determinará la frecuencia buscada. Aunque se recomienda realizarlo 6
veces entre cambios de aceite, se pueden establecer los siguientes
intervalos:
67
APLICACIÓN S/N ISO. PERIODICIDAD DE ANÁLISIS [HORAS]

C Engranajes industriales. Entre 1500 h/ 3000 h.
D Alternativos. 500 h.
Compresores. Rotativos. 1000 h.
Frigoríficos. 2000 h.
E Depende del tipo de lubricante y
Motores (vehículos industriales). condiciones de servicio:
Camiones cada 20000 h.
Coches cada 5000 h.
H Hidráulicos. T>90ºC 500 h.
Hidráulicos. Minerales. T<60ºC 4000 h.
H. acuosos. 1000 h.
M Corte. Puros. 500 a 1000 h.
Acuosos. 1 vez/ semana o cada 15 días.
N Transformadores. A los 3 meses de llenado y después
anualmente.
O Transferencia de calor. 1500 a 3000 h. dependiendo del trabajo.
T Turbinas. 3000 h. a 5000 h.
U Tratamientos térmicos. 1 vez al año.
Tabla 3. Frecuencia para el análisis de aceite.
Fuente: Terredillos, 1992, 1006.
2.4.3 Ensayos No Destructivos.
2.4.3.1 Definición.
La NDTA29 define los ensayos no destructivos (END)30 como todos los

métodos que permiten examinar y evaluar materiales, piezas, equipos y
productos sin modificar sus condiciones de uso ni su capacidad de
servicio. Los END tienen como objetivos básicos los siguientes: asegurar la
calidad y confiabilidad en los materiales, prevenir accidentes y asegurar
vidas humanas, producir beneficios económicos a los usuarios y contribuir
a la investigación y al desarrollo tecnológico.
Los END cumplen un papel fundamental durante el servicio mismo y

operación de los equipos y planta industriales, porque permiten la
detección de fallas prematuras que podría causar daños industriales y aún
perdidas humanas. En el campo de mantenimiento existe un marcado
interés por la aplicación y desarrollo de los END para asegurar un
mantenimiento idóneo que garantice un buen funcionamiento.
29 Siglas que definen a la “No Destructive Test Asociation”.

30 Siempre que nos refiramos a los ensayos no destructivos, utilizaremos las siglas END.
68
En el terreno científico los END se han convertido en un poderoso auxiliar

de las investigaciones sobre los materiales en su comportamiento
mecánico, químico, metalúrgico; ya que es posible diseñar ensayos en los
cuales la evaluación del estado y propiedades de la muestra puede ser
realizado a lo largo del proceso de investigación sin introducir
modificaciones ajenas (NDTA, Internet, 1996-a).
Existen varios factores a tener en cuenta para la selección de un END.

Para la selección de un ensayo adecuado que permita la evaluación de una
determinada pieza es aconsejable analizar los siguientes aspectos: tipo de
discontinuidades que se desea encontrar, tamaño y geometría de la pieza,
número de piezas a examinar, sensibilidad requerida, estado superficial,
accesibilidad con fuentes de energía y tipo de material, propiedades físicas
y químicas (materiales ferrosos, no ferrosos, acero inoxidable, acero al
carbono, etcétera).
2.4.3.2 Inspección visual.
La inspección visual es un método de END usado extensivamente para

evaluar la condición o la calidad de una soldadura o componente. Es un
ensayo muy fácil de aplicar, poco costoso y usualmente no requiere de
equipo especializado. Es más utilizado en la inspección de soldaduras,
donde la rápida detección y corrección de fallas o problemas en el proceso
pueden repercutir en los costos de la compañía. Es un método de
evaluación primario para muchos programas de control de calidad.
Requiere de buena visión, buena iluminación y conocimiento de lo que se

está buscando. La inspección visual puede variar desde unas gafas de bajo
poder de aumento hasta instrumentos de un gran poder de acercamiento
de la superficie a examinar. La preparación de la superficie puede ir desde
una simple limpieza con un trapo hasta tratarla químicamente (NDTA,
Internet, 1996).
2.4.3.3 Ensayo de líquidos penetrantes.
La inspección con líquidos penetrantes es utilizada para detectar

discontinuidades o fisuras superficiales o subsuperficiales que se
encuentren comunicadas con el exterior. Esta técnica es aplicable a una
gama amplia de materiales, como los metales, los cerámicos vitrificados,
plásticos y cualquier material no poroso, además su utilización no depende
de la forma o geometría de la pieza a examinar. Es esencial que el material
69
se encuentre completamente limpio para que el líquido penetrante pueda

entrar en el defecto a encontrar (NDTA, Internet, 1996-b).
Respecto a sus desventajas se puede decir que se encuentran relacionadas

con la determinación de defectos puramente superficiales o que posean
alguna comunicación con la superficie. Es un método cualitativo pues no
brinda información completa y confiable sobre las dimensiones de la falla.
Ha sido de gran aplicación como técnica de inspección, particularmente en

aquellos casos donde los materiales no ferrosos son los que se deben
inspeccionar.
Aplicaciones Defectos Ventajas Desventajas

detectables
Soldaduras, Discontinuidades Resalta la visibilidad de Requiere de limpieza
juntas, tuberías, abiertas a la las discontinuidades exhaustiva de la
fundiciones de superficie como para facilitar su superficie a
materiales no fisuras, traslapes, interpretación. inspeccionar, que esté
porosos, porosidades, Es de bajo costo, libre de óxidos,
materiales no cortes fríos, faltasportátil, no requiere de recubrimientos,
absorbentes. de fusión, fugas, energía eléctrica, escamas de metal,
etc. excepto cuando los escorias, etc. Las
líquidos utilizados son partes deben ser
fluorescentes. limpiadas antes y
Requiere de poco después de la
entrenamiento. inspección.
Tabla 4. Características del ensayo de líquidos penetrantes.
Fuente: Ramírez, 1998, 5.
El ensayo de líquidos penetrantes comprende las siguientes operaciones:
2.4.3.3.1 Preparación de la superficie a ser examinada.
El éxito de este ensayo depende básicamente de que la superficie de la

pieza se encuentre libre de cualquier contaminante que interfiera en el
proceso, los cuales pueden ser: grasas, aceites, óxidos, capas de pintura,
cascarillas y otros cuerpos extraños capaces de ocultar los defectos.
La selección del tipo de limpieza a utilizar depende de las características de

los contaminantes a remover:
Limpieza con detergentes: estos productos son solubles en agua y no son

inflamables, pudiendo ser alcalinos, ácidos o neutros pero no deben ser
corrosivos respecto al metal analizado.
70
Limpieza con solventes: se lleva a cabo por medio de aerosoles o por

inmersión de las piezas en tanques con el solvente.
Son adecuados para remover las grasas y los aceites, pero no son aptos
cuando se desee remover residuos sólidos.
Limpieza con vapor desengrasante: éste se basa en la condensación de

vapores de un solvente orgánico, generalmente tricloroetileno sobre una
superficie formando una película líquida que disuelve las contaminaciones.
Éste se aplica ordinariamente para remover aceites pesados, grasa y
superficies orgánicas.
Limpieza con soluciones decapantes: este método es utilizado par la

eliminación de capas de óxidos, cuando se sumerge las piezas en
soluciones de ácidos álcalis decapantes.
Además de los métodos anteriormente expuestos, existen otros métodos de

limpieza utilizando medios electroquímicos, ultrasónicos, por soplado de
abrasivos y de quemado por aire, que son utilizados cuando los
contaminantes de la superficie son muy difíciles de retirar.
Después de la limpieza es necesario secar la pieza perfectamente, para

que ni el agua ni el solvente retenido obstaculicen la entrada del
penetrante. El secado se puede realizar por calentamiento con lámparas
infrarrojas, con hornos, en corrientes de aire caliente seco, etc.
2.4.3.3.2 Aplicación del penetrante.
El penetrante es cualquier líquido capaz de introducirse en las más

pequeñas discontinuidades abiertas a la superficie de una pieza, la cual se
le agrega una tinta o un compuesto fluorescente para que pueda ser
identificado a la luz común o bajo la luz negra respectivamente.
Existen varias clases de Líquidos Penetrantes:
Penetrantes coloreados: es un disolvente que posee disoluciones de

pigmentos fuertemente coloreados.
Penetrantes fluorescentes preemulsificados: son penetrantes que se

eliminan directamente con agua debido a que incorporan en su
composición productos emulsificadores.
71
Penetrantes fluorescentes postemulsificados: este tipo de penetrante

requiere una etapa intermedia entre la penetración y el lavado con agua,
donde se aplica el emulsificador para poder retirar fácilmente el
penetrante. Además presentan una alta sensibilidad a los defectos
pequeños.
2.4.3.3.3 Modos de aplicación.
La manera de como se aplica el penetrante se determina de acuerdo a las

condiciones en que debe operar la pieza, por su tamaño, su tipo y la
cantidad de piezas a examinar.
Por Inmersión: es aplicable a piezas de tamaño pequeño o mediano, las

cuales se sumergen en tanques que contienen el penetrante y luego se
sacan para que se cumpla el tiempo de penetración.
Por pinceles: éste es utilizado en piezas grandes o cuando sólo se desea

examinar una zona específica de la pieza.
Por pulverización: presenta la misma aplicación anterior, pero es más

práctico y rápido, con el inconveniente que debe ser utilizado al aire libre.
2.4.3.3.4 Remoción del exceso de penetrante.
Esta etapa es fundamental para garantizar la sensibilidad del proceso, por

lo que la remoción debe llevarse a cabo con la mínima extracción del
penetrante retenido en los defectos.
Cuando se trabaja con penetrantes preemulsificados, éstos se remueven

con un lavado directo con agua. Es importante aclarar que cuando se
trabaja con penetrantes fluorescentes, se debe utilizar la luz ultravioleta
para verificar cuando realmente se ha realizado la remoción y así evitar un
sobre lavado.
Cuando se trabaja con penetrantes postemulsificados, el lavado debe ser

precedido con una operación previa de emulsificación dado que estos
líquidos no son retirados con agua.
Cuando se trabaja con penetrantes coloreados o fluorescentes, éstos se

remueven aplicando solventes y limpiando posteriormente con papel
absorbente.
72
2.4.3.3.5 Secado de la superficie.
El revelado debe aplicarse sobre una superficie seca, por lo tanto las piezas
se someten a diferentes medios para garantizar la aplicación del revelador.
Algunos de los medios utilizados son la evaporación natural o corrientes
de aire caliente por un tiempo determinado, evitando que los
constituyentes volátiles del penetrante se evaporen.
2.4.3.3.6 Aplicación del revelador.
El revelador es un polvo fino que se extiende sobre la superficie a

examinar, éste se aplica con el fin de obtener el siguiente comportamiento:
actuar como un papel secante ya que extrae el líquido de las superficies,
proporciona una base sobre la cual el penetrante puede extenderse
aumentando así la superficie visible, genera un fondo que permite un
mayor contraste y acorta el tiempo para que la identificación resulte visible
al inspector.
2.4.3.3.7 Procedimientos de revelado.
Revelado en seco: en este método el revelador se aplica sumergiendo la

pieza en éste o espolvoreando el mismo sobre la superficie. El exceso es
retirado por unos golpes continuos o por soplado con aire seco a baja
presión. Este método sólo es útil para los líquidos penetrantes
fluorescentes.
Revelador húmedo no acuoso: el revelador yace suspendido sobre un

vehículo volátil y puede ser usado con todos los tipos de penetrantes y
procesos y registra la mayor sensibilidad.
Revelador acuoso: es un polvo que se mezcla con agua para formar una
suspensión y su uso se limita a los líquidos penetrantes postemulsificados.
2.4.3.3.8 Observación y evaluación de las indicaciones.
Indicaciones lineales continuas: son las causadas por las grietas,

laminados o pliegues de forja.
Indicaciones lineales intermitentes: suelen ser originadas por pliegues de

forja, soldados por partes durante el proceso de conformación, también
algunos tipos de grietas pueden dar origen a estas indicaciones.
73
Indicaciones redondeadas: generalmente aparecen en productos fundidos y

también son originadas por los cráteres profundos que se forman en los
extremos de algunas soldaduras.
Agrupaciones puntiformes agrupadas o dispersas: se derivan de la

porosidad del material o de zonas que presenta pequeñas cavidades de
contracción (microrrechupes).
Indicaciones difusas: son muchas indicaciones puntiformes muy próximas

originadas por la presencia de microrrechupes.
Indicaciones falsas: no responden a defectos reales de la pieza y su

aparición se puede originar por varias motivos como: un lavado
inadecuado de la pieza, por manipulación poco cuidadosa y por la
geometría y construcción de esta.
2.4.3.4 Ensayo mediante partículas magnéticas.
Este ensayo sirve para detectar discontinuidades superficiales y

subsuperficiales en materiales ferromagnéticos. Si una pieza de acero al
carbono se somete a la acción de un campo magnético, cuyas líneas de
fuerza están orientadas en una dirección dada, si se localiza una
discontinuidad en la superficie de la pieza las líneas de fuerza tenderán a
evitarla debido a que ésta posee una permeabilidad31 menor que la del
acero (NDTA, Internet, 1996).
Lo anterior significa que se presenta una distorsión de las líneas de

campo, lo que indica que las líneas más próximas a la superficie se ven
obligadas a salir al exterior formando un campo de escape; si luego se
extiende sobre la pieza partículas finas de un material ferromagnético,
éstas tenderán a acumularse en los campos de escape. Si las
discontinuidades son paralelas a las líneas de fuerza no hay distorsión del
campo y por lo tanto no se formaran indicaciones.
Este método es aplicado a materiales con alta permeabilidad magnética,

por lo que no es aplicable a materiales como Cu, Al, Mg, Zn y aceros
austeníticos.
31 Permeabilidad Magnética: propiedad del material que facilita la inducción de un campo magnético.
74

detectables
Discontinuidades Discontinuidades Particularmente útil Los materiales deben
superficiales y superficiales y para defectos ser ferromagnéticos.
subsuperficiales subsuperficiales subsuperficiales y Las partes deben estar
en materiales como fisuras, fisuras cerradas. limpias antes y
ferromagnéticos, costuras, Detección rápida de después de la
uniones soldadas, inclusiones, bajo costo y con inspección. Para
intercambiadores, porosidades, faltas equipo portátil. algunas partes se
ventiladores, etc. de fusión, etc. requiere
desmagnetizar la pieza
luego de la inspección.
Requiere el uso de la
energía eléctrica.
Tabla 5. Características del ensayo de partículas magnéticas.
2.4.3.4.1 Desarrollo del ensayo.
El ensayo consta de cuatro etapas principalmente:
Magnetización de la pieza: consiste en sumergir al pieza en un campo

magnético de intensidad y dirección conocida, para producir estos campos
se dispone de dos procedimientos: magnetización por medio de imanes
permanentes y magnetización mediante corriente eléctrica.
Aplicación de las partículas magnéticas: una vez magnetizada la pieza, la

siguiente etapa es aplicar sobre la superficie las partículas magnéticas
(húmedas o secas), que permitan detectar los campos de escape originados
en las discontinuidades. Las propiedades de estas partículas varían dentro
de una amplia gama según el problema específico que se pretenda
resolver. Así hay grandes variaciones en el tamaño, forma, movilidad,
fuerzas coercitivas y color entre los diversos tipos de partículas
magnéticas, estas variables las describiremos a continuación.
Observación e inspección: se procede a determinar la ubicación de las

partículas en la superficie de la pieza, por lo tanto se determinan el lugar y
la forma de como se concentran para especificar el tipo de falla y la
magnitud de esta. Por último se elabora un diagnóstico teniendo en cuenta
las indicaciones recolectadas, guiado por los defectos más comunes como
las fisuras, costuras, inclusiones, porosidades y las faltas de fusión.
75
Desmagnetización: posterior al análisis de los resultados se procede a

desmagnetizar la pieza debido a que al interior de ella se presentan
campos magnéticos remanentes que pueden afectar el desempeño de la
pieza en condiciones de funcionamiento, porque puede generar un mayor
desgaste en la misma pieza como en otras que se encuentren influenciadas
por éste.
2.4.3.5 Radiografía.
La radiografía de objetos de espesor variable requiere atención especial

para que partes de ésta no resulten sobrevelados o sobrerevelados. Las
partes circulares pueden encerrarse en fundas del mismo material de
modo que los rayos X (Rx) pasen a través de un espesor constante. Para
objetos irregulares, el mejor método para producir un espesor efectivo
suficientemente uniforme consiste en sumergirlos en una solución de sal
de plomo a algún otro metal pesado. Debido a la más baja absorción de los
rayos gamma (R), las secciones de acero pueden variar tanto como dos o
tres pulgadas y ser radiografiadas satisfactoriamente sobre la misma
placa.

detectables
Defectos internos: Defectos internos: Registros La sensibilidad
grietas, porosidades, grietas, escorias, permanentes. Con decrece con el
vacíos, inclusiones, desgarres, faltas rayos X se puede espesor de la parte a
faltas de fusión, de fusión y de ajustar a varios atravesar. Las fallas
desalineamiento, penetración, niveles de energía. transversales son
densidad, variaciones de socavados, Con rayos Gamma difíciles de detectar.
espesor y excesos de se obtienen altas Peligro de radiación y
adelgazamiento por penetración. energías de alto costo de licencia.
corrosión. Aplicable en radiación. Requiere de personal
fundiciones, tuberías, entrenado para su
soldadura, embalajes manejo e
eléctricos, no metales y interpretación
materiales compuestos.
Tabla 6. Características del ensayo de radiografía.
76
2.4.3.5.1 Requerimientos de una radiografía.
Para que una radiografía posea valor, se deben indicar todos los defectos
significativos presentes y su tamaño. Éste requiere que las pequeñas
diferencias de densidad o de espesor efectivo del objeto produzcan
diferencias suficientemente grandes de la intensidad de la radiación
emergente para registrarse claramente sobre la película. Aún más, no debe
ocurrir ninguna influencia perturbadora para distorsionar o velar la
imagen de la sombra producida.
Para interpretar una radiografía correctamente es necesario conocer el

tamaño del defecto más pequeño que pueda confiarse que indique. El
tamaño de la más pequeña discontinuidad detectable sobre la radiografía
depende de la definición o nitidez del registro y el contraste entre las zonas
adjuntas.
Una condición tendiente a velar la radiografía y hacerla aparecer menos

nítida, es la dispersión de los rayos X en el interior del objeto. Esto causa
que cualquier punto particular sobre la partícula reciba radiación desde
un mínimo de direcciones diferentes, de manera que la imagen formada en
cualquier punto de la película no resulta de los rayos que atraviesen una
parte particular de la probeta, si no del efecto compuesto de los rayos que
atraviesen varias porciones de la probeta. La dispersión interna explica el
hecho de que un defecto cercano de la parte superior de la probeta sea
menos nítido que un defecto similar cercano al extremo inferior.
2.4.3.5.2 Interpretación de una radiografía.
Las porciones más oscuras de una radiografía indican las partes menos
densas del objeto, mientras que las porciones más claras indican las
partes más opacas. Lo inverso es aplicable a una copia del negativo.
Esta uniformidad puede ser causada por:
 Las diferencias de espesor debidas a la forma del objeto.

 Las diferencias de espesor debidas a los vacíos.
 Las diferencias de densidad de las partes componentes tales como
cuando se presentan incrustaciones de partes metálicas en un material
como el plástico o cuando ocurren inclusiones de escoria en la
soldadura.
77
Las normas radiográficas industriales para vacíos de acero están cubiertas

en la ASTM E71.
2.4.3.6 Ensayo de ultrasonido.
La inspección ultrasónica utiliza ondas de baja longitud de onda y alta

frecuencia para detectar fisuras o determinar el espesor del material.
Usualmente la emisión de los pulsos ultrasónicos de alta frecuencia son
emitidos por el palpador transductor que es ubicado sobre la pieza.
Cualquier sonido desde que retorna al transductor como un eco es
mostrado en la pantalla que presenta la amplitud del pulso y el tiempo que
demoro en retornar al transductor. Defectos localizados a través del
espesor de la pieza reflejan el sonido al transductor, así el tamaño y la
distancia de la discontinuidad pueden ser interpretados.
Por su considerable complejidad se requiere de entrenamiento y buenas

habilidades para la realización del procedimiento (NDTA, Internet, 1996).
Los equipos ultrasónicos son sensibles a sonidos por debajo de los límites
audibles por el oído humano. Un detector ultrasónico traduce señales
ultrasónicas a un rango audible por el oído humano. El oído humano está
en capacidad de percibir sonidos entre los 20Hz y los 20.000Hz. Muchos
detectores trabajan aproximadamente desde los 20 kHz y pueden subir a
frecuencias tan altas como los 100 kHz (ES, Internet, 1999).
En principio las ondas ultrasónicas pueden propagarse dentro de todos los

medios donde existen fracciones de materia. Las ondas son absorbidas por
todos los materiales a causa de la transformación de su energía vibratoria
en calor, existiendo algunos con muy fuerte poder de absorción, por lo que
no todo material será apto para la propagación de dichas ondas.
78
Ilustración 9. Síntesis del ensayo de ultrasonido.

Fuente: NDTA, Internet, 1996.
2.4.3.6.1 Tipos de ondas.
Onda longitudinal: Ésta es la verdadera onda audible ya que transmite las

oscilaciones de una fuente de energía acústica a través del aire hasta
nuestro oído. Este mismo tipo de onda transmite igualmente el sonido a
través de los cuerpos líquidos o sólidos.
Onda transversal: en este caso las partículas se desplazan en dirección

perpendicular a la propagación de la onda. Sólo los cuerpos que tienen
elasticidad o cizalladura, como los sólidos, pueden propagar este tipo de
ondas.
Ondas superficiales o de Rayleigh: son aquellas que se propagan a lo largo

de la superficie de un sólido describiendo sus partículas trayectorias
elípticas. Son muy sensibles y adecuadas para detectar defectos en
superficies de poca rugosidad.
Ondas de Lamb: en tubos o laminas delgados pueden crearse un cuarto

tipo de ondas. Se clasifican en dos grandes grupos, simétricas y
asimétricas, a su vez cada uno de estos grupos se desplaza en nodos de
79
forma que existe un gran número de ondas Lamb con características de

atenuación, velocidad y ángulos de generación distintos.
2.4.3.6.2 Técnicas de examen.
La aplicación de ondas ultrasónicas para ensayo de materiales puede

hacerse según diferentes métodos o técnicas. La selección de uno u otro
método dependerá de las características geométricas y estructurales, de
los defectos más probables, de la accesibilidad, etc. En general de acuerdo
con el grado de responsabilidad del componente se adaptará la solución
más adecuada.
Las principales técnicas o métodos que a su vez pueden adoptar diferentes

variables son:
 Método de reflexión o eco.

 Métodos de transmisión.
 Método de la intensidad con transmisión de sonido.
2.4.3.6.3 Examen de materiales.
La aplicación de los ultrasonidos al ensayo de materiales se encuentra

ampliamente extendida y contemplada en la mayoría de los códigos y
normas (ASME, ASTM, ADI, BS, DIN, etcétera).
En el ensayo de láminas por ultrasonido se pueden detectar defectos

típicos de productos laminados tales como hojas y segregaciones bastas.
El examen de productos forjados, barras, anillos, etcétera, se utiliza para

la detección de defectos típicos y del proceso de forja como: grietas,
inclusiones no metálica, copos, rechupes y cuerpos extraños.
La detección de los defectos en tubos por ultrasonidos es un componente

claro de las posibilidades de esta técnica. En la mayoría de estos casos el
examen puede realizarse por medio de tubos de diámetro superior a cien
milímetros. Diámetros más pequeños requieren la utilización de métodos
por inmersión.
El ensayo ultrasónico de productos moldeados, tuercas, tornillos, etc.,

requiere, en cada caso, estudiar la estructura y geometría de los
componentes a examinar.
80
2.4.3.6.4 Examen de soldaduras.
Con el examen ultrasónico de soldaduras se pretende detectar, localizar y

dimensionar defectos de este proceso como:
 Grietas.
 Faltas de penetración.
 Faltas de fusión.
 Escoria.
 Porosidad.
La interpretación de la indicación ultrasónica para dilucidar que tipo de

defectos las produce no es tarea fácil en la mayoría de los casos y requiere
de un operador experto en esta técnica.
Esta interpretación se ve complicada por la aparición de indicaciones de

carácter geométrico producidas por el sobre espesor y descuelgue del
cordón de raíz.
De aquí que la soldadura de gran disponibilidad en donde se realiza un

amolado de ambas superficies permita un ensayo más fiable.
Por las propias características de este ensayo son más fáciles de detectar
defectos bidimensionales que tridimensionales. Todo lo contrario de lo que
ocurre con el método radiográfico, de aquí que los defectos más probables
sean las grietas y faltas de fusión y penetración, mientras que la escoria y
la porosidad particularmente ésta última presenta dificultades de
detección.
81

detectables
Regiones La mayoría de Gran sensibilidad a Requiere acoplarse en la
internas de los defectos de fallas internas superficie o palpador, para
metales y soldadura como: transversales a la inspeccionar la pieza. Las
materiales grietas, escorias, dirección del haz. partes soldadas en
compuestos, laminaciones, Análisis rápido de materiales de espesor
soldaduras y reparaciones, componentes grandes, delgado y complejos son
medición de falta de portátil, puede difíciles de inspeccionar.
espesores. penetración y de automatizarse, No se tiene buena
fusión, registros permanentes definición para materiales
variaciones de en forma de gráficos. de grano grueso.
densidad. Los resultados se Requiere de patrones de
conocen referencia y personal
inmediatamente. Alta debidamente entrenado
capacidad de para interpretar las
penetración. señales.
Tabla 7. Características del ensayo de ultrasonido.
2.4.3.7 Emisión acústica.
El monitoreo de emisiones acústicas involucra sonidos, los cuales

usualmente son inaudibles por el oído humano, producidos por un
material, estructura o máquina en uso o bajo carga y dan como resultado
el estado en que éste se encuentra. La técnica consiste en adjuntar uno o
más micrófonos ultrasónicos al objeto a examinar y analizar lo sonido
utilizando instrumentos especializados.
La ventaja de este monitoreo es que toda la estructura puede ser

examinada con pocos sitios de inspección. La estructura puede ser
probada durante su uso sin necesidad de sacarla del servicio y resulta
posible un seguimiento continuo con alarmas. Cambios microscópicos
pueden ser detectados si existe la suficiente energía.
82
Ilustración 10. Síntesis del monitoreo de emisiones acústicas.

Fuente: NDTA, Internet, 1996.
El monitoreo de emisiones acústicas incluye exámenes en tuberías,

tanques de almacenamiento, estructuras en fibra de vidrio, maquinas
rotativas, monitoreo de soldaduras, etcétera (NDTA, Internet, 1996).
2.4.4 Termografía.
Las variaciones frecuentes de la temperatura de un equipo, pueden ser

monitoreadas de una forma fácil. Los sensores de temperatura, son los
termómetros, termopares, termistores, pinturas y polvos térmicos y
cámaras de infrarrojo. Dos puntos claves donde el monitoreo de
temperatura presenta una alerta de problemas mecánicos son la
temperatura del lubricante a la salida de los cojinetes y la temperatura de
refrigeración de la máquina.
El control de la temperatura de un componente de una máquina, busca

uno de éstos tres propósitos: permitir controlar manualmente la
temperatura de un proceso o comprobar que está siendo controlada
adecuadamente, detectar un incremento en la generación de calor debido a
alguna disfunción, como por ejemplo un cojinete dañado y detectar cambio
en la transmisión de calor de una máquina hacia el exterior, causado por
cambios en alguno de sus componentes como: fallas en el circuito de
refrigeración o deposiciones de ceniza en una caldera
83
2.4.4.1 Localización de las medidas de temperatura.
El control puede llevarse en el interior de un equipo, por ejemplo:

temperatura del agua de caldera, de la superficie de una componente o el
alojamiento de un cojinete. Las medidas superficiales suministran
información más general sobre la generación de calor en una máquina y
sobre las vías de transmisión de calor hacia la superficie exterior o de
intercambio de calor. La medida de temperatura superficial es más
compleja que la de inmersión dada la fuerte discontinuidad del perfil de
temperaturas que habitualmente se presenta en la superficie y que es
fácilmente modificado por la instalación de sensores de temperatura (Kelly
y Harris, 1998, 138-139).
2.4.4.2 Instrumentos para el control de la temperatura.
Los instrumentos más ampliamente usados son aquellos que toman la

temperatura del cuerpo con el que están en contacto y trasmiten dicha
información. Pueden proporcionar la medida de temperatura de manera
local o remota, son éstos los sensores de contacto entre los que
encontramos:
2.4.4.2.1 Sensores basados en la dilatación o expansión de líquidos.
Son los más utilizados. Se utilizan para esto termómetro de mercurio o

alcohol (de vidrio) que resultan precisos pero frágiles.
2.4.4.2.2 Sensores bimetálicos de expansión.
Se emplean ampliamente en termómetros donde la temperatura es alta o

es necesario un elemento robusto y compacto.
2.4.4.2.3 Termopares.
Son los más pequeños y adaptables. Si se instalan apropiadamente se

pueden medir temperaturas superficiales. Se pueden usar a altas
temperaturas (entre 400 y 1200 C).
2.4.4.2.4 Termoresistencias.
Son elementos que cambian su resistencia con la temperatura. Son pocos

sensibles y necesitan un puente con un galvanómetro muy sensible.
84
Otros instrumentos utilizados para la medición y control de la temperatura

son las pinturas, testigos de color y bolas. Resulta un método muy simple
de controlar la temperatura, pues estos elementos cambian de color a una
temperatura conocida. Existen indicadores con cambio de color reversible
e irreversible para indicación de la máxima temperatura que se ha
alcanzado. Existen materiales que marcan un rango de temperaturas de
40 a 1400 C. La precisión es de un 2% o de 5 C.
2.4.4.2.5 Termografía infrarroja.
La radiación de energía de un cuerpo varía con su temperatura absoluta y

la emisibidad de la superficie radiante, de acuerdo con la Ley de Stefan-
Boltzmann. Así, se puede deducir la temperatura del cuerpo a partir de la
energía radiante sin ningún contacto directo.
Esta técnica de análisis permite controlar, de forma continua o periódica,

el estado de calentamiento de un material, comparándolo a un estado
normal o a un valor preestablecido. La termografía térmica permite así
mismo solucionar cierto número de problemas que se plantean en
instalaciones o equipos que no generan intrínsecamente una elevación de
temperatura (Souris, 1992, 112).
Los métodos de medida utilizados por la termografía infrarroja son:
Pirómetro óptico: una parte importante de la radiación, a unos 500 C se

emite en el rango de frecuencia visible. Este fenómeno se usa para
comparar el color de la radiación del cuerpo con un filamento caliente, lo
que proporciona la lectura de temperatura con un dos por ciento de error.
Pirómetro de radiación: se usan termopilas o celdas de sulfato de plomo

para medir la energía radiante recibida de una superficie caliente, en
cualquier banda de frecuencia en todo el espectro. El error es del 2% en un
rango de temperaturas de 50 a 4000 C.
Cámara infrarroja: permite obtener un perfil de temperatura en escala de

color sobre un monitor de televisión. Cubre un rango de 20 a 2000C y
pueden dar una resolución de 0.2 C. Son muy costosos pero ofrecen
aplicaciones muy valiosas como la detección de puntos calientes (Kelly y
Harris, 1998, 139).
85
2.4.4.3 Averías que pueden ser detectadas por la temperatura.
Existen varios tipos de fallas que se pueden detectar mediante el control,

de la temperatura como por ejemplo:
2.4.4.3.1 Daños en rodamientos.
Los daños sufridos en rodamientos y en cojinetes lubricados por grasa o

aceite, producirán un incremento en la generación de calor. Puesto que los
cojinetes no incorporan un sistema de refrigeración controlado por
temperatura, este incremento de calor se traduce en un incremento de
temperatura en la superficie de soporte del cojinete. Cualquier contacto
superficial en el cojinete, producido como resultado de un daño o desgaste,
producirá calor que será transmitido a alguna superficie exterior,
pudiendo ser detectada en esta.
2.4.4.3.2 Falla de refrigeración.
Las fallas de lubricación o refrigeración se pueden detectar por una

elevación de la temperatura en algún punto de la superficie del equipo.
Estas fallas pueden proceder de un mal funcionamiento de la bomba por
problemas internos o fallas de accionamiento, bloqueo de la tubería,
válvula o filtro o un daño en el intercambiador del refrigerante.
2.4.4.3.3 Incorrecta generación de calor.
Una combustión incorrecta en un motor de combustión interna o en una

caldera de fuel-oil puede causar una distribución de temperatura irregular
en la carcaza. Para controlar rápidamente grandes zonas, se pueden
utilizar pinturas sensibles o cámaras infrarrojas.
2.4.4.3.4 Depósitos de materiales.
Los depósitos de residuos o sedimentos en líneas, de cenizas o polvo en

canteras o conductos y de subproductos corrosivos, provocarán el
aumento de aislamiento térmico y por tanto, variaciones de temperatura
en las superficies donde se deposita.
86
2.4.4.3.5 Daños en el aislamiento.
Cuando un elemento de la planta está aislado térmicamente los daños en

el aislamiento se pueden detectar mediante cámara de infrarrojos. Las
roturas en refractarios o en aislamientos, darán lugar a puntos calientes o
fríos.
2.4.4.3.6 Fallas en componentes eléctricos.
Cuando una conexión eléctrica no es buena, se genera calor por la

resistencia de contacto entre los componentes, el cual puede ser fácilmente
detectado, mediante una cámara de infrarrojos. Por ejemplo, las líneas de
alta tensión se controlan regularmente para detectar fallas en cables,
conexiones, aisladores, etc., usando cámaras operadas desde un
helicóptero.
2.4.5 Herramientas de Protección.
2.4.5.1 Sand blasting (chorreado).
El proyecto de grado del ingeniero Javier Tejada Gómez, sirvió como base
para desarrollar el tema de Sand Blasting.
2.4.5.1.1 Introducción.
La preparación adecuada de una superficie no es simplemente la remoción

del óxido, la herrumbre y otros contaminantes de una superficie de acero.
Esto también involucra la atención cuidadosa de las actividades de
preparación, seguimiento del trabajo durante el proceso, evaluación de la
limpieza de la superficie y el examen del perfil de la superficie.
Los diferentes medios utilizados para la preparación de una superficie

varían según el tipo de recubrimiento que se requiera. Son usualmente de
tipo químico o mecánico, dentro de los cuales está el chorreado. Por las
características de su aplicación y por la eficiencia del proceso, la técnica
del chorreado sobresale sobre las demás y es generalmente recomendada
por las normas internacionales para la preparación de superficies
metálicas.
87
2.4.5.1.2 Aplicaciones.
Dentro de las múltiples aplicaciones del chorreado se destacan tres

principalmente:
La preparación de superficies: el chorreado aplicado de este modo remueve

cualquier material indeseado y deja las superficies listas para aplicar
cualquier recubrimiento, se usa principalmente para limpieza de partes
metálicas.
Acabado de superficies: el concepto de acabado de superficies difiere del de

preparación en que el resultado deseado es mejorar la apariencia de un
producto en lugar de acondicionarlo para lograr un recubrimiento.
Alivio de tensiones superficiales: el bombardeo superficial con perdigones

(shot peening) crea una superficie uniformemente comprimida, repartiendo
los esfuerzos a través de áreas más amplias y por lo tanto deja una
superficie menos susceptible a la fractura.
2.4.5.1.3 Especificaciones generales para la preparación de superficies.
Los fabricantes de pinturas han encontrado que los recubrimientos

requieren perfiles específicos para garantizar una buena adhesión y
protección de la pieza. Este perfil provee un medio de unión uniforme
entre el recubrimiento y la superficie.
Se han establecido cuatro grados de limpieza superficial que se pueden

obtener con el chorreado
 White Metal: superficie libre de cualquier clase de óxido, pintura o metal

extraño.
 Near White Metal: un noventa y cinco por ciento de la superficie de todo

tipo de material, similar a la anterior con la diferencia de que se
permiten algunas imperfecciones.
 Commercial: al menos dos tercios de la superficie están libres de

residuos visibles, algunos restos de pintura vieja adheridos son
admisibles.
88
 Brush–off: la superficie puede tener rastros difuminados de óxido,

pintura vieja y numerosas manchas de metal limpio expuestas.
2.4.5.1.4 Componentes de un Sistema de Chorreado.
Cada elemento de un sistema operacional de chorreado es vital para el

éxito del proceso; un proceso se define como exitoso cuando es productivo
y seguro.
Los componentes básicos de un sistema de chorreado son:
 Compresor de aire.
 Equipo de tratamiento de aire.
 Red de aire.
 Equipo de chorreado.
 Válvula dosificadora de abrasivo.
 Controles remotos.
 Manguera para chorreado y acoples.
 Boquilla.
 Equipo de seguridad para el operario.
 Regulador de presión.
2.4.5.2 Protección Catódica.
El Curso Nacional sobre Protección Catódica, dictado en Medellín, en la

Universidad de Antioquia, por Carlos E. Arroyave, coordinador grupo de
protección y corrosión, sirve como referencia para el desarrollo del
presente tema.
Por el uso de los materiales se tiene que considerar la posibilidad de

deterioro de los mismos. Este deterioro puede ser debido a interacciones
con el ambiente, se entiende que es cualquier cambio indeseable en las
propiedades.
Cuando el deterioro se debe a la interacción química o electroquímica, es

decir al intercambio simultáneo de masa y corriente eléctrica, se tiene el
fenómeno de corrosión. La corrosión podría ser definida como el deterioro
de los materiales debido a su interacción, química o electroquímica, con el
ambiente en que son usados.
89
La protección catódica es entonces una serie de métodos que desean

proteger a los materiales en uso de la acción de degradación que hace la
corrosión.
Ilustración 11. Ciclo de producción y corrosión de materiales metálicos.

Fuente: Arroyave, 1997, 13.
2.4.5.2.2 Tipos de protección catódica.
2.4.5.2.2.1 Protección catódica por corriente impresa.
Es el método más utilizado en el ámbito industrial en las redes de

tuberías, los patios de tanques, tuberías sumergidas y redes de agua
contra incendio.
Este método consiste en hacer pasar una corriente proveniente de una

fuente DC a través de un ánodo auxiliar.
La estructura a proteger actuará como un cátodo en la celda, lo cual en

presencia de un ambiente acuoso anaerobio, originará la reacción de
reducción de hidrógeno; si la solución es aireada, ocurrirá la reacción de
reducción de oxígeno, posiblemente en unión de los iones de hidrógeno.
El electrodo auxiliar será el ánodo de la celda y su reacción será la

disolución del metal sí el ánodo es consumible.
90
Ilustración 12. Circuito y reacciones típicas para la protección por corriente impresa en una
tubería.
Fuente: Goldin, 1997, 268.
2.4.5.2.2.2 Protección catódica por ánodos de sacrificio.
En este método se forma una celda galvánica entre la estructura y el

ánodo. Como el ánodo es la fuente de electrones, su potencial debe ser
menor que el de la estructura a proteger.
La estructura por ser cátodo, soportará la reacción catódica en su

superficie, mientras que el ánodo soportará la reacción de disolución.
La necesidad de voltaje en este método se reduce hasta en una centésima

respecto al método de corriente impresa, esta reducción se da porque en el
sacrificio la necesidad se reduce a la diferencia de potencial en el circuito
abierto entre la estructura y el ánodo de sacrificio, no excediendo su valor
en un voltio.
2.4.5.2.2.3 Comparación entre ánodos de sacrificio y corriente impresa.
Ánodos de sacrificio Corriente Impresa

(Ventajas) (Ventajas)
 Operan independientemente de una  Es posible cubrir grandes distancias
fuente de corriente externa. con una sola instalación y en
 Simples de instalar y si la protección es ambientes de alta resistividad.
inadecuada, se instalan más ánodos.  Necesita pocos ánodos.
 No hay posibilidad de instalación  El voltaje puede controlar el sistema.
incorrecta.
 Fácil de obtener potencial uniforme a lo
largo de la estructura.
 Difícil de obtener potenciales muy
bajos o puntos de potencial mínimo.
91
Tabla 8. Ventajas entre ánodos de sacrificio y corriente impresa
Ánodos de Sacrificio Corriente Impresa

(Desventajas) (Desventajas)
 Poca diferencia de potencial, restringe  Posibilidad de errores de conexión.
su uso a ambientes conductores,  Posibilidad de sobrepotenciales.
estructuras recubiertas.  Distribución no uniforme del potencial.
Tabla 9. Desventajas entre ánodos de sacrificio y corriente impresa
Fuente: Elaboración propia.
2.4.5.3 Inhibidores de Corrosión.
Como base para este tema, se toman las memorias del curso “Control de la
Corrosión Mediante el Uso de Inhibidores”, organizado por Simedua32 en la
Universidad de Antioquia.
Este método de protección de los materiales se aplica en forma de película

antioxidante. Ofrece con un adecuado plan de control y mantenimiento,
vida útil de la película aplicada hasta cinco años. La película aplicada
permite observar claramente la superficie del acero protegida. El espesor
de la película es de sólo setenta y cinco micras. La película inhibidora
penetra las superficies oxidadas y las desprenden de la superficie
protegida.
Estos productos interactúan con los óxidos para evitar la posterior

corrosión.
2.4.5.3.2 Aplicaciones.
 Tanques de lastre.
 Elementos en contacto con agentes altamente corrosivos como: las
empresas del campo química, plantas de tratamiento de aguas
residuales, petroleras.
 Cascos de barcos nuevos, estructuras metálicas expuestas al medio
ambiente con grandes niveles de polución y contaminación granular.
32 Sigla que describe a la Sociedad de Ingenieros Metalúrgicos.
92
2.5 Sistemas como soporte para el mantenimiento.
Es bien sabido que la aplicación de la informática se ha desarrollado más

rápidamente en los procesos productivos y la programación de la
producción, en el área de la gestión su desarrollo ha sido mucho más
lento. El desarrollo de los sistemas en el mantenimiento industrial se
encuentra en esta época en pleno auge (Rey, 1996, 299).
Durante meses se ha promovido la educación y facilidades gerenciales con

herramientas apropiadas para sacar el mejor provecho a los software
computarizados para la gerencia de mantenimiento, CMMS33. En un
programa CMMS se sabe exactamente que elementos buscar y además se
tiene un plan para producir exactamente la clase de reportes que el
departamento de mantenimiento y el cuerpo administrativo necesitan.
Para la implementación de éste sistema se deben tener dos bases de datos
o una con dos secciones integradas, preparadas y listas a ser cargadas
cuando la instalación sea completada. Son éstas: un completo inventario
de equipos y un plan aprobado que identifique todas las acciones de
mantenimiento requeridas para cada uno de estos equipos (Klein, Internet,
1999).
Rhonda Kay Caviedes y Mitchell B. Knecht proponen ocho elementos

claves que debe tener un software de mantenimiento. Ayudaría para
asegurar el desarrollo de un CMMS, la examinación cuidadosa de estos
factores durante el proceso de evaluación.
Todos los profesionales del mantenimiento estarán de acuerdo en que para

hacer bien el trabajo se debe tener la herramienta correcta. Lo mismo pasa
cuando se está seleccionando un CMMS. Hay cientos de sistemas de CMMS
disponibles en el mercado, muchos de ellos han sido dejados atrás a medida
que ha ido avanzando la tecnología. Atrás han quedado los días de sistemas
de administración de mantenimiento por super-computadores. Hoy
anunciamos la generación de poderosas soluciones de CMMS basadas en
PC. Estas soluciones de software de mantenimiento toman ventaja de
extensas capacidades de Microsoft WindowsTM e incluyen gran cantidad de
funciones para entregar mejoras o perfeccionamientos de obediencia,
servicio y productividad, encaminados a encontrar las actuales necesidades
de los departamentos de mantenimiento.
33Nos referiremos a los software computarizados para la gerencia de mantenimiento como CMMS, por
sus siglas en ingles, en el desarrollo de este proyecto.
93
Cuando se están evaluando CMMS’s, hay 8 factores importantes que

deben considerarse. Un examen cuidadoso de estos factores durante el
proceso de evaluación, ayudará a asegurar el éxito en la continuación de
CMMS.
2.5.1 Funcionalidad comprensible de la gerencia de mantenimiento.
El factor fundamental para considerar en la selección de un CMMS es el

producto central. Debe estar compuesto por tres elementos principales:
administración del trabajo, administración de recursos físicos,
administración de recursos.
El componente de la administración del trabajo de los CMMS’s optimiza las

operaciones diarias, maneja órdenes de trabajo correctivas y apoya un
programa PM. Además, algunos CMMS’s ofrecen una característica
adicional para mantenimiento específico de corta duración, en un trabajo
requerido.
El componente de la administración de recursos físicos actúa como el

archivo de los CMMS’s, proveyendo rápida y fácil recuperación de
información importante como: historia de trabajo planeado y no planeado,
información de la contabilidad de recursos, contratos de servicios y
garantías, placas, librerías de dibujos de CAD y completa información
descriptiva. Después de todo, para que sirve toda esa información si no es
de fácil acceso.
El componente de administración de recursos soporta un completo

sistema de inventario y compras. Además, rastrea trabajos y costos de
servicios contratados.
2.5.2 Alta capacidad de reportes gerenciales.
Un CMMS es sólo tan bueno como la información que puede obtenerse de él

CMM’s provee extensos reportes de capacidades de manejo que incluyen
reportes detallados y resumidos, reportes gráficos y reportes fáciles de usar
de herramientas de escritura que no requieren conocimiento de
programación.
94
2.5.3 Librería de procedimientos PM.
Selecciona un sistema CMMS pre-cargado con procedimientos PM

mecánicos y biomédicos. Esta librería de procedimiento PM minimizará el
tiempo de inicio necesario para establecer e implementar su programa de
PM y proveer horarios de inspección, conforme a PM generalmente
aceptados.
2.5.4 Soporte conforme a la regulación.
CMMS’s se concentra en proveer herramientas que ayuden a lograr

obediencia con una matriz de estándares reguladores. Para lograr
conformidad, los primeros sistemas de manejo de mantenimiento,
soportan el flujo de trabajo necesario para grabar y asignar una cuenta
para el trabajo y las medidas tomadas para corregir o prevenir problemas
relacionados con el mantenimiento. Busca un rápido acceso a historias de
equipos y un mecanismo flexible, detallado y gráfico de reporte para
análisis de problemas y resoluciones.
2.5.5 Sistema de interfases múltiples.
Un CMMS debe ser capaz de trabajar efectiva y transparentemente con

múltiples sistemas. Interfases directas entre el CMMS y otros sistemas de
diagnostico de monitoreo pueden dar apoyo al flujo del proceso de
mantenimiento permitiendo al personal encargado responder a los
sistemas de alarma antes de que se conviertan en fallas criticas. Construir
un CMMS con este tipo de interfases se puede emplear para crear
automáticamente órdenes de trabajo y actualizar los historiales de los
equipos basados en alarmas y resultados de pruebas recibidos a través de
éstas. Estos sistemas son también capaces de interactuar con otras
tecnologías tales como la de código de barras para una rápida entrada de
datos al sistema.
2.5.6 Integración con RCM.
Se debe seleccionar un CMMS que se integre completamente y tome

ventaja del RCM. El RCM usa las capacidades de la computación moderna
y de los software actuales para proveer un método interactivo para la
solución de problemas. El RCM proporciona profesionales de
mantenimiento con: técnicas para el diagnostico de problemas,
recomendaciones para reparar la causa de los problemas y reducir costos
95
solucionando las fallas, una base de datos de fallas críticas de fácil

manejo.
2.5.7 Conectarse al poder de Microsoft WindowsTM.
Seleccionar un computador personal en donde el CMMS sea compatible

con Microsoft WindowsTM. Buscar un diseño de CMMS que sea
desarrollado en una plataforma estándar de programación como Microsoft
Visual BasicTM o Microsoft AccessTM.
Los objetivos actuales de un CMMS son totalmente realizables usando un

ambiente de Microsoft Windows. Características amigables tales como un
botón de acceso a historial, órdenes de trabajo pendientes, futuros
mantenimientos preventivos, archivos electrónicos para organizar la
información y notificación de órdenes de trabajo duplicadas. Todo esto
permite al personal de mantenimiento maximizar los resultados mientras
minimiza tiempo y esfuerzo.
2.5.8 Experiencia acreditada y soporte.
El proveedor de este sistema debe tener la suficiente habilidad y

suministrar el apoyo necesario para de esta manera ser elegido como tal.
Esto servicios incluyen: servicio de consultoría, recolección de datos,
entrenamiento, soporte de implementación y de postimplementación
(Caviedes y Knecht, Internet, 1999).
2.6 Replanteando el proceso de mantenimiento.
2.6.1 Introducción.
Las preocupaciones que a veces producen aspectos tales como las

materias primas, los productos, las máquinas y aspectos financieros en
nuestras organizaciones, no pueden hacer pasar por alto otros factores
vitales que pueden ser de también de gran importancia. Estos factores
como liderazgo, creatividad, calidad, productividad, deben ser evaluados
para verificar como se encuentra la empresa en estos términos. Pero es
igualmente importante dar a sus empleados la oportunidad de expresar lo
que sienten, esto refleja la imagen que los empleados tienen de la empresa
y hará que la empresa permanezca en el tiempo al hacer retroalimentación
de estos comentarios.
96
La creatividad es generalmente el resultado de un ambiente de liderazgo,

donde todos aportan ideas y saben que serán escuchadas. Si la creatividad
está presente en todas partes de la organización, convirtiéndose en parte
del ambiente, seguro que la calidad y la productividad estarán el la mente
de todos a toda hora. Una empresa donde estos cuatro conceptos son
simultáneamente una habilidad, una actitud, un resultado o consecuencia
o una parte del medio ambiente, es un lugar extraordinario para tener
éxito (Mora, Internet, 1999-d).
2.6.2 Paso de mantenimiento reactivo a proactivo.
El gerente de producción de Prosess Calibration Group, Richard Pirret con

una experiencia de más de veinte años en el proceso de evolución del
mantenimiento plantea que el mantenimiento reactivo involucra la
reparación y calibración de un instrumento después de que falla.
Obviamente, esta aproximación está encaminada a intentar mejorar la
productividad.
Las compañías pueden reducir la frecuencia de fallas no esperadas y

controlar los costos de una forma más efectiva haciendo el mantenimiento
más proactivo. Al interior de esta estrategia está la idea de que los
instrumentos tienen el mayor impacto en la calidad del producto o la
seguridad de la planta debe mantenerse en una alta condición de
operación. Pero al mismo tiempo, para mantener bajos costos, se deben
estirar los intervalos de la calibración tanto como sea posible, sin arriesgar
la ejecución.
Los programas PM fueron una de las respuestas proactivas más

tempranas. Debajo de estos programas, el personal del mantenimiento
calibra instrumentos siguiendo un horario fijo que se basa en la
experiencia con una familia de instrumentos. Aunque, ciertamente mejor
que las aproximaciones reactivas, estos programas típicamente son
incapaces de alcanzar la productividad requerida en el mercado global
actual.
PM representa el próximo paso en proceso evolutivo PaM. Bajo estos

procedimientos el personal de mantenimiento observa y registra la
ejecución de las horas extras de los instrumentos específicos y reemplaza o
hace ajustes, de acuerdo con lo que dicta la ejecución actual (Pirret, 1999,
37).
97
Por otro lado, Jeffrey Lewis que ha estado involucrado en el desarrollo del
área de mantenimiento y que actualmente es consultor internacional de
ISO 9000 muestra un enfoque común de las prácticas de mantenimiento
PdM, TPM y RCM, es la eliminación de la falla para evitar tiempo
improductivo innecesario o no planeado. El objetivo de la administración
del mantenimiento es asegurar la confiabilidad del equipo de la planta.
Sabiendo que todos los componentes del equipo serán usados, un manejo
apropiado puede aplicarse para evitar fallas no planeadas. De cualquier
modo, el mantenimiento ha vivido en un paradigma, de si no está roto,
como es demostrado por el énfasis en la generación de órdenes de trabajo
reactivas y archivos atrasados. El enfoque debe estar en las garantías de la
confiabilidad, aunque éstas prácticas negativas se han desarrollado y
persistido en muchas industrias.
¿Porqué pasa esto? Mire cómo se manejan otras situaciones comunes en la

vida: se va al médico sólo cuando se está enfermo, el carro va al taller sólo
para reparaciones, en la casa, se llama al electricista, al plomero, etcétera,
sólo cuando hay un problema, el enfoque de la educación técnica está en
desmontar o reensamblar el equipo, en el taller el mejor reparador es
promovido.
Las actuales prácticas de mantenimiento, PM, monitoreo condicional y

chequeos planeados, pueden seguir un proceso definido. Es decir, ellos
son exitosamente aplicados para formar un proceso que cree garantías de
calidad para la confiabilidad. Este formato está, siguiendo con el manejo
actual, pensando en el desarrollo de políticas, procedimientos y medidas,
como herramientas de la administración.
Tradicionalmente, las órdenes de trabajo proactivas han guiado el camino

en la identificación de los requerimientos del mantenimiento. La adición de
ayudas visuales en una planta puede acelerar el mantenimiento,
perfeccionar la eficiencia en las labores de operación y contribuir a la
seguridad de la planta. La utilización de ayudas visuales para indicar la
frecuencia de la labor, puede lograrse con simples códigos de color.
Mantenimiento preventivo y monitoreo condicional son actividades

dependientes de la frecuencia. Generalmente, cada una tiene aplicaciones
de frecuencia diferentes. Las listas de frecuencia dirigen a los practicantes
a aplicaciones de la actividad, según los requisitos de cada localidad.
Calcomanías de color proveen instrucciones específicas de la actividad,
para cubrir ambos, prevención y monitoreo, en cada locación (Lewis,
Internet, 1998).
98
2.6.3 Por qué implementar TPM.
Enrique Mora, después de un largo proceso de aprendizaje sobre la

implementación del programa TPM afirma que cuando una organización
esté analizando la implementación de un plan TPM, la pregunta más
importante que debe hacerse no es el costo de esta, pues éste depende de
varios factores ya existentes en cada planta como son los programas de
mantenimiento existentes, edades de los equipos y el ritmo de
implementación de los programas de mantenimiento. Mientras mejores
sean los programas de mantenimiento y los equipos se encuentren en
mejor estado, el costo de implementación TPM será menor que para
empresas con pobres o ningún plan de mantenimiento. El costo de
implementar TPM no se presenta importante si lo comparamos con una
cirugía necesaria.
La globalización a que se ven enfrentadas las industrias en este fin de

milenio hace que la implementación de un plan TPM no sea un asunto de
estudio, sino una realidad de aplicación inminente. No es simplemente
algo que esté de moda, pues aunque en sus orígenes el TPM era algo
puramente innovador, hoy se ha convertido en una ventaja competitiva
para una estrategia de supervivencia.
TPM es capaz de traer al equipo a una condición igual o aún mejor que
cuando era nueva. No se debe desperdiciar una oportunidad así, pues el
costo de posponer la decisión que tarde o temprano se debe tomar, puede
ser excesivo. Mientras más pronto se tome la decisión de implementar un
plan TPM, en una máquina a la vez, e ir siguiendo los procedimientos paso
a paso, los resultados no se harán esperar (Mora, Internet, 1999-e).
2.6.4 Más allá del TPM está el TPR.
Según John Roup, vicepresidente de HSV Reliability Technologies, TPR

depende de muchos conceptos importantes de TPM, incluyendo
mantenimiento autónomo, cero averías y las otras herramientas del PM.
Los avances de TPR incluyen: enfoque en la confiabilidad, fortalecimiento
enfocado, mantenimiento basado en el mercado.
El enfoque está en la meta de confiabilidad, no en la función del

mantenimiento. Un problema es la inhabilidad del mantenimiento para
vender la idea de la excelencia del mantenimiento a la administración.
Excelencia de mantenimiento es generalmente asociado con incremento de
99
costos, no incremento de ganancias pero confiabilidad mejorada es una

meta que puede ser vendida.
Sin liderazgo, ni el mejor ingeniero de mantenimiento y confiabilidad en el

mundo puede lograr la TPR. La aproximación a este reto es definida como
fortalecimiento enfocado. Esto no significa que cada uno haga su propio
trabajo. Si no que los empleados requieren dirección para enfocar sus
esfuerzos. Una herramienta que se ha desarrollado para guiar el proceso
de perfeccionamiento, es la lista de fortalecimiento. Esto ha sido exitoso
guiando a empleados a través del proceso de mejoramiento.
Lista de Fortalecimiento
 Crear una visión compartida.
 Definir una cultura corporativa.
 Definir misiones.
 Seleccionar estrategias.
 Organizarse para el éxito.
 Definir las funciones y
responsabilidades de los empleados.
 Definir expectativas.
 Definir buenas y malas
consecuencias.
 Revisar y direccionar.
Tabla 10. Lista de fortalecimiento.
Fuente: Roup, Internet, 1999.
Aplicar el balance a la mejora de la confiabilidad reúne las ideas de TPR

para un plan trabajable de mejoramiento. Alcanzar la confiabilidad total de
la planta significa guiar el personal, mantener nuestros recursos y
continuamente mejorar y medir la ejecución en una forma balanceada.
Éste no es un simple proceso de nueve pasos que se puede llevar a cabo en
tres meses. TPR es demasiado complicado por simple definición e
implementación.
Una organización que considere la implementación de TPR debe hacer el

benchmarking (diversificación) requerido para saber dónde está parada. Es
vital comenzar con actividades enfocadas al fortalecimiento. Es importante
desarrollar balances en los primeros tres meses del programa. Sin ellos no
hay ninguna manera de guiar y medir el éxito de éste. Finalmente, es
imperativo en el primer año del programa enfocarse en el manejo de
recursos, no en PM. La mayoría de ingenieros y técnicos van directo a las
soluciones técnicas. De cualquier forma, si las bases de la planeación del
100
mantenimiento no están en su lugar, las soluciones técnicas usualmente

avanzan torpemente (Roup, Internet, 1999).
2.6.5 RCM y confiabilidad Inherente.
Sandy Dunn presento en la conferencia “Queensland Maintenance

Conference” su escrito “Reinventing the Maintenance Prosess” donde
plantea que lo mejor que RCM puede hacer es mejorar la confiabilidad de
un sistema a su confiabilidad inherente, que es una función del diseño del
sistema y su contexto de operación.
Se debe notar que las tendencias de la tercera generación de

mantenimiento34, tales como TPM y RCM, no proveen herramientas
formales para evaluar el plan más apropiado y mejorar la confiabilidad
inherente del sistema. De cualquier modo, RCM destacará esas áreas
donde el diseño inherente del recurso rinde probabilidades de fracaso que
son inaceptables y provee guía y motivación para mejorar esos recursos.
En práctica, éste ha resultado en un diseño apropiado de ingeniería,
dando la atención a recursos donde la desconfiabilidad era previamente
percibida.
2.6.6 Hacia la Cuarta Generación del Mantenimiento.
¿Si RCM tiene estas limitaciones, porqué está siendo rápidamente

adoptado como un método de opción para determinar estrategias de
mantenimiento del equipo por casi todas las más grandes industrias
mundiales?
Primero, se debe aclarar que las características de RCM que se han

discutido hasta ahora no son limitaciones, sino rasgos. RCM reconoce que
no es deseable, ni realizable, en muchos casos, eliminar todos los fracasos
que están alcanzando resultados significativos en mejorar el desempeño
del equipo, mientras simultáneamente reduce los costos del
mantenimiento en una amplia variedad de equipos.
Considere los siguientes resultados que se han documentado en varios

estudios de casos: reducciones del ochenta y siete por ciento en la
cantidad de horas programadas de trabajo de mantenimiento, reducción
hasta del veintinueve por ciento de las horas totales de trabajo de
mantenimiento, reducción del sesenta y cuatro por ciento en los costos de
34 Descrita en el primer capitulo de este proyecto.
101
materiales de mantenimiento, mejora del quince por ciento en la

disponibilidad de equipos, mejoras del cien por cien en la confiabilidad de
los equipos.
Claramente RCM es una valiosa herramienta que puede traer importantes

mejoras en la ejecución de los equipos. Pero, como vimos anteriormente,
las ganancias que podrán hacerse por mantenimiento solamente están
limitadas a aquellas que son posibles dentro de las limitaciones del diseño
del equipo al cual se le hará mantenimiento. Algunas empresas han
encontrado que después de haber implementado exitosamente alguna
técnica de mantenimiento de tercera generación, el enfoque de
mantenimiento ha incrementado la exigencia en el diseño de los equipos
para asegurar que lleguen a los niveles deseados de disponibilidad y
confiabilidad.
Las organizaciones de mantenimiento de cuarta generación están

comenzando a moverse hacia una mirada más integral de sus recursos.
Esta cuarta generación del mantenimiento se construirá sobre las tres
generaciones previas, pero será distinguida por tres características
principales: consideración explícita de riesgo, particularmente a un mayor
nivel en las organizaciones, cuando se trata con diseño del equipo y
estrategias de mantenimiento; un grado más alto de integración entre
requisitos funcionales, diseño del equipo y el mantenimiento que existe
actualmente; y un mayor uso de información tecnológica para detectar,
predecir y diagnosticar las fallas del equipo.
Hay gran cantidad de herramientas que existen actualmente que se dirigen

a las dos primeras áreas, pero ninguna de ellas integra exitosamente el
mantenimiento y son mucho menos efectivas como resultado (Dunn,
Internet, 1998).
2.6.7 Mantenimiento Proactivo de larga vida.
El mantenimiento proactivo ha recibido atención del mundo entero como

uno de los medios más importantes para lograr ahorros insuperables por
técnicas convencionales de mantenimiento. La aproximación suplanta la
filosofía del mantenimiento de falla reactiva con falla proactiva evitando las
condiciones subyacentes que llevan a fallas y degradación de las
máquinas. A diferencia del mantenimiento predictivo/preventivo, el
mantenimiento proactivo comisiona acciones correctivas que apuntan a la
causa raíz de las fallas, no sólo a los síntomas. Su tema central es
extender la vida de maquinaria mecánica oponiéndose a: hacer
102
reparaciones cuando nada está roto, considerar las fallas como rutinarias
y normales, o mantenimiento de fallas programadas (Fitch, Internet, 1998).
103
3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y CAPACITACIÓN DEL

PERSONAL DE MANTENIMIENTO PARA IMPLEMENTAR PaM.
3.1 Introducción.
Durante la década de los ochenta, numerosas empresas concentraron sus

esfuerzos en una transformación total hacia la calidad, oportunidad,
servicio, reorganización y otras prácticas gerenciales. Son muchas las
organizaciones que han invertido grandes sumas de dinero para certificar
sus sistemas de calidad, aplicar normas ISO 9000, desarrollar modelos de
servicio, reingeniería y otro tipo de prácticas que ayudan a mejorar los
procesos internos. Pero las empresas se han distraído con este tipo de
enfoques y los directivos no han apreciado la verdadera magnitud del
cambio que se está dando en el mundo de los negocios y que las
organizaciones han comenzado a vivir la era de la información,
aprendizaje, innovación y conocimiento. En el futuro, la única ventaja
competitiva que poseerán las organizaciones será su capacidad de
aprender más rápidamente que su competencia y la aplicación del
conocimiento en todas las actividades organizacionales e individuales
(Álvarez, 1998).
El trabajo en equipo, la satisfacción del cliente y la calidad son las

palabras comunes en un negocio de hoy, pero si se calificara a las
organizaciones como utilizan realmente estos conceptos, seguramente la
mayoría no saldría con una nota muy alta, por esto no sólo se debe
aprender la teoría sino que esta nueva cultura organizaciones debe ser
aplicada (Memminger, Internet, 1999).
Una organización horizontal incluye los equipos de trabajo que

suministran a la empresa nuevas estructuras organizacionales. Ellos no
estarán disponibles al interior de los departamentos de mantenimiento
como ocurre con el departamento de mercadeo cuando hay desarrollo de
nuevos productos. Los altos mandos no serán los jefes de departamento
sino los dueños del proceso de horizontalización. La organización
horizontal no se enfoca en objetivos financieros o logros funcionales sino
que se enfatiza en la satisfacción del cliente (Jacob, Internet, 1999).
104
3.2 Fundamentos de organización.
No existe un modelo de estructura ideal para mantenimiento. Cada

estructura se deberá basar en los principios de la teoría administrativa y
deberá ajustar la complejidad del trabajo de mantenimiento con los
recursos disponibles.
Las siguientes definiciones, comúnmente utilizadas en organización, son

útiles para la revisión de la estructura organizativa de mantenimiento.
Autoridad significa poder para gestionar y dar ordenes; responsabilidad es
una consecuencia lógica y natural de la autoridad; la delegación de la
autoridad debe hacerse lo más abajo que sea posible en la línea de mando
sin que esto implique que se delegue la responsabilidad; la amplitud de
control es el número de personas que estén bajo la línea de mando; la
cadena de mando deberá ser lo más corta posible; unidad de mando
significa que cada hombre deberá tener un solo jefe (Kelly y Harris, 1998,
75).
3.3 Organización para el mantenimiento.
Benjamin S. Blanchard, Dinesh Verma y Elmer L. Peterson del Instituto

Politécnico de Virginia se refieren en su libro “Mantainability: A key to
effective serviceability and maintenance management”, con respecto a la
organización que deben tener las empresas para llegar a un óptimo nivel
de mantenibilidad, de la siguiente manera:
Las organizaciones constituyen la combinación de recursos de tal manera

que cumplen a cavalidad algunas necesidades específicas. Estas
organizaciones involucran un grupo de individuos de varios niveles de
experiencia combinados en una estructura social de tal manera que
cumplan una o más funciones. La estructura varía con las funciones a
desarrollarse y los resultados dependen de los logros y los objetivos
establecidos, los recursos disponibles, las comunicaciones y la relación de
trabajo de los individuos participantes, motivación personal y muchos
otros factores. El objetivo final es asegurar la máxima efectividad en la
utilización de los recursos humanos, materiales y financieros para
establecer tomas de decisiones y procesos de comunicación diseñados para
cumplir objetivos específicos.
El cumplimiento de los objetivos de la mantenibilidad es altamente

dependiente de la mezcla apropiada de recursos y el desarrollo de la buena
105
comunicación. El éxito del cumplimiento de las funciones de un programa

de mantenibilidad requiere de un entendimiento no sólo de las necesidades
del sistema sino de las muchas interfaces organizacionales que existen.
3.3.1 Responsabilidad organizacional.
Para direccionar apropiadamente el tema de organización para la

mantenibilidad de la planta se necesita entender el ambiente en el cual las
funciones de ingeniería de mantenimiento son desarrolladas, aunque esto
puede variar de alguna manera de acuerdo al tamaño del proyecto y a la
etapa de diseño y desarrollo del mismo. Direccionando grandes proyectos
y algunos de los retos asociados es de esperarse un mejor entendimiento
del papel de mantenibilidad en alguna situación compleja improvista.
3.3.2 Como establecer una organización estratégicamente.
No existe una organización óptima que pueda ser usada en todos los
casos. Para establecer una organización con miras a mejorar la ingeniería
de mantenimiento, debe diseñarse para satisfacer las situaciones
específicas técnicas, geográficas y de personal. Sin embargo, hay algunas
reglas básicas que deben ser usadas para establecer cualquier
organización para la acción efectiva del grupo.
Una organización claramente definida, basada en algunas aseveraciones

de validez universal y modificada para la situación local, asesorada por
personas que entienden y aprecian los problemas de los demás, es la que
puede tener éxito con mayor facilidad.
Los principales conceptos básicos de una organización que deben tenerse

en cuenta son: una división razonable y clara de la autoridad, sin
entrecruzamiento o con muy pocos; las líneas verticales de autoridad y de
responsabilidad deben ser tan cortas como sea posible; mantener la
cantidad óptima de personas que informen a un sólo individuo; adecuar la
organización a las personalidades de los individuos que se encuentran en
ella (Morrow, 1985, 21-22).
El diseño de la organización es el esqueleto que lleva a la organización a

tomar forma y definir las posibilidades para agilizarse y desarrollarse.
Asumir un comportamiento y una posición de liderazgo, puede ser un
conjunto de sentimientos, matices y dirección para la organización. Si el
diseño para la organización es rígido y el liderazgo en el nivel medio es
cerrado al nuevo pensamiento, el resultado es una cultura altamente
106
resistente a aprender y a cambiar. Si, por otro lado, el liderazgo es

comprometido a expandir la visión lo máximo posible y si el diseño de la
organización apoya y promueve esa visión, la organización puede construir
una nueva cultura organizacional que es fuerte, flexible y sensible al
cambio (Veltrop y Harrington, Internet, 1998).
3.3.3 Ventajas de una organización funcional.
Permitir el desarrollo de una mejor técnica para la organización. Los

especialistas pueden agruparse para compartir conocimientos.
Experiencias de un proyecto pueden ser transferidas a otros a través del
personal.
La organización puede responder rápidamente a un requerimiento

específico a través de asignaciones cuidadosas de personal. Existe una
gran cantidad de personal con las habilidades requeridas en cada área. El
gerente tiene un alto grado de flexibilidad en el uso de personal y una
amplia fuerza de trabajo para cumplir con las funciones. Se puede
mantener un gran control técnico. El control de costos y presupuesto es
fácil debido a la centralización de áreas de experiencia. Tareas comunes
para diferentes proyectos son integradas y es fácil estimar, monitorear y
controlar los costos.
Los canales de comunicación son bien establecidos. La estructura de

reportes es vertical y no hay preguntas de quien es el jefe.
3.3.4 Desventajas de una organización funcional.
Es difícil mantener e identificar un proyecto específico. Un sólo individuo

no es responsable del proyecto o de la integración de sus actividades. Es
complicado puntualizar los responsables de un proyecto.
Los conceptos y las técnicas tienden a orientarse con cuidado hacia los
requerimientos del sistema.
Las decisiones son tomadas con base en la actividad más fuerte realizada
en el área de trabajo.
Hay poca motivación personal para sobresalir y generar nuevas ideas

(Blanchard, 1995, 66-74).
107
3.3.5 Enfoque organizacional: un renacimiento de rentabilidad.
En los últimos años se han manejado los conceptos de control de calidad

total, justo a tiempo, planeación de materiales requeridos, manufactura
integrada con sistemas, TPM y RCM, introducidos a la industria. Estos
conceptos en sus formas variadas son los vehículos de cambio en la
actualidad.
Como una explicación a estas herramientas de cambio, es suficiente decir

que cada una está basada en una aproximación a cero, por lo que son
consideradas como elementos negativos de fabricación. Por ejemplo:
control total de calidad intenta llevar la manufactura de los productos a
cero defectos. Justo a tiempo y MRP tratan de llevar a cero los inventarios.
De igual manera TPM y RCM tienen como objetivo alcanzar los cero
defectos.
Revisando la anatomía de cada uno de estos vehículos de cambio, cuando

son exitosamente aplicados, se encuentra que ellos se manifiestan cuando
son correctamente implementados. Se observa que éstas son
manifestaciones de tres principios: prioridad, proactividad y enfoque.
Cuando los tres son exitosamente aplicados se observan los siguientes
beneficios: un incremento en tiempo de operación de cinco a diez por
ciento, decrecimiento de los recursos necesitados de un cuarenta a un
sesenta por ciento y de un seiscientos a un mil por ciento de retorno de la
inversión.
Estos beneficios son el resultado del trabajo en equipo con la gente de

producción. Éste es el trabajo más duro de hacer. Es relativamente fácil
controlar rígidamente e imponer fuerza de trabajo.
El primer principio es la base sin la cual los otros principios no perduran.

La supervisión debe ir paso a paso y establecer que la proactividad y el
enfoque, sean las prioridades sobre las cuales la supervisión y operaciones
de servicio se mantengan. Cuando la supervisión da prioridad al programa
de control de calidad total, se enfoca en preguntar para ser proactiva en su
organización.
La proactividad y el enfoque son particularmente apropiados para ejecutar

prioridades ya que ellas son las principales políticas, que aplicadas
exitosamente, fomentaran la buena fortuna de la empresa.
108
Cada uno de los principios descritos, abarca el concepto de una

organización bien enfocada. Cuando la administración ejecutiva establece
prioridades, ellos también comienzan por enfocarse en los problemas
prioritarios, así mismo cuando la proactividad es utilizada el enfoque es
una prioridad.
La proactividad es descrita como la antítesis de la reacción. La mayoría de

las industrias entienden que sus empresas no son saludables si ellos
constantemente están buscando soluciones reactivas a las situaciones
ordinarias. Si debemos aumentar los recursos para reparar una máquina
que se dañó en la producción, entonces se está reaccionando.
Proactividad es la habilidad para: predecir, debatir y tomar decisiones para

el futuro (Latino C., Internet, 1998).
Jefatura de
Mantenimiento
Ingeniero Ingeniero Ingeniero

Construcción Mecánico Eléctrico
Encargado Encargado Encargado Encargado Encargado Encargado

Construcción Área 1 Área 2 Área 3 Talleres Electricidad
(Mecánica) (Mecánica) (Mecánica)
Ilustración 13. Estructura típica de mantenimiento, dividida según el tipo de trabajo.
Fuente: Kelly y Harris, 1998, 77.
3.4 Estrategia de funcionamiento y desarrollo de los recursos humanos.
Este numeral fue extractado del libro “El mantenimiento: fuente de

beneficios”, escrito por Jean Paul Souris, quien tiene una gran experiencia
en mantenimiento, organización y gestión de personal al interior de las
organizaciones.
Cualquiera que sean los efectivos de mantenimiento y la capacidad técnica

de los equipos de producción, hay que profundizar en una serie de puntos
para que la acción de los hombres de mantenimiento resulte eficaz:
En función del nivel de uno y otro parámetro, las acciones tendrán que ser
más o menos profundas.
109
3.4.1 La organización del trabajo.
La eficacia en la organización de la actividad de mantenimiento pasa por

tres parámetros fundamentales:
El primero es formar una organización dinámica, donde se favorezca la

eficacia de las informaciones y el recorte de las diferentes
responsabilidades pueda convertirse en una solución a la fluidez de las
informaciones.
En segundo lugar se debe hacer una definición precisa del nivel de

responsabilidad de cada cargo del nivel jerárquico.
Por último se debe realizar la búsqueda de apoyos exteriores donde cada

uno puede encontrar el complemento de información necesaria para la
eficacia de su función.
3.4.2 El empleo del personal.
La conformación de un grupo de trabajo debe seguir pasos coherentes y

tener en cuenta todos o parte de los siguientes parámetros: la evolución en
la clasificación, la selección inicial del personal y su elección, la
orientación que se va a dar en funciones de las evoluciones tecnológicas y
la movilidad interior y exterior del servicio que hay que examinar.
Cuando es posible elegir, no hay que dudar en contratar o realizar el

traslado interno de personal de calidad ya que, en el área de
mantenimiento, la falta de conocimientos básicos, de capacidad para
aprender y de espíritu de servicio no perdona.
Es muy importante saber quien puede hacer una labor determinada en el

momento justo y que la compañía lo requiera. La carrera de algunos
ingenieros y técnicos confirma que, cuando existe en la empresa una
estrategia de evolución de los hombres, el que se beneficia es todo el
equipo.
110
3.4.3 La formación.
En el campo de la formación existen ciertas acciones que se deben

emprender en estos campos: formación general, formación básica,
formación específica, formación en las metodologías de racionamiento y
formación promocional o de reconversión.
3.4.4 La comunicación.
Un pilar para la eficacia, sin duda alguna es la comunicación. Debe

llevarse a cabo en distintos niveles y organizarse de diferentes maneras,
así: jerárquica, con los mandos medios y capataces; transversal, mediante
las informaciones difundidas por medio de los grupos de calidad y
progreso; y por último, en todas direcciones y general, mediante la
creación de un boletín interno orientado hacia el servicio.
El sentido de la información no debe ser único y es preciso vigilar las

informaciones que proceden de los talleres. Esta riqueza de comunicación
presenta las dificultades vividas por las personas que solucionan los
problemas.
3.4.5 Las condiciones de trabajo.
Resulta un tema muy importante en mantenimiento, el de las condiciones

de trabajo. Comenzando con la acogida de los recién llegados, sean
contratados o trasladados de otra sección. Un manual de acogida que
agrupe el conjunto de las primeras informaciones útiles, sociales, técnicas,
estratégicas, sería muy bien recibido por quienes se incorporan a este
nuevo equipo de trabajo. Este manual debe incluir también, sobre todo
para los capataces, las consignas que hay que respetar y que son
responsabilidad suya.
3.4.6 La animación de grupos.
La unión y el pensamiento del personal de mantenimiento, cualquiera que

sea su nivel, pueden verse favorecidas por la puesta en marcha de grupos
orientados sobre varios ejes.
111
3.4.6.1 Grupos de resolución de problemas.
Estos grupos pueden actuar en temas de resolución de problemas técnicos

o de organización interna ya que están conformados por todas las
personas involucradas de una u otra forma en el funcionamiento de la
máquina.
3.4.6.2 Grupos de reflexión.
La buena estrategia de un departamento de mantenimiento, no está

reservada únicamente a la voluntad de su responsable, cualquiera que sea
su valor y personalidad. En efecto, es mucho más acertado hacer
participar al personal y a las organizaciones principales en una reflexión
sobre los puntos de orientación de algunos aspectos del servicio. Esto es
realmente cierto en el campo de la formación, donde capataces, técnicos,
profesionales, delegados del personal, pueden reflexionar provechosamente
sobre los programas de los próximos años.
3.4.7 El sistema de sugerencias.
Los sistemas de sugerencias dinamizan la creatividad de los hombres en

un medio industrial que no siempre es propicio para esta actitud. Estos
sistemas responden a una necesidad fundamental: ser escuchados, poner-
proponer y ser tomado en consideración.
Una de las actividades fundamentales del personal de mantenimiento es,

además de mantener en funcionamiento los equipos de producción,
proponer mejoras. Aunque esta actitud es natural para algunos
profesionales y supervisores, no lo es obligatoriamente para todos ya que
el personal se encuentra en posición de cliente. Es libre de comunicar sus
ideas o de reservarlas para sí mismo. Para dinamizar esta creatividad y
poder aplicarla, es preciso poner en marcha un sistema de sugerencias
donde las propuestas sean examinadas con seriedad.
El criterio fundamental para el éxito de un sistema de este tipo es que

cada idea emitida beneficie tanto a la empresa como al interesado. Hay que
tener en cuenta en los reglamentos que la mentalidad latina es diferente a
la de otras partes en el mundo. Cualquier sistema que contribuya de
manera adecuada a incrementar las ventajas entre la empresa, el
individuo o el grupo del que parte la idea tiene grandes posibilidades de
alcanzar el éxito (Souris, 1992, 64-67).
112
3.5 Influencias del entrenamiento del personal.
Robert J. Latino, en su artículo “El entrenamiento Industrial Aplicado

Paga”, expone una serie de puntos a tener en cuenta a la hora de entrar a
capacitar al personal de una empresa.
No hay duda que, a medida que las nuevas tecnologías son introducidas a
los sitios de trabajo, las habilidades y el conocimiento requerido de los
empleados deben ir en aumento. El entrenamiento para desarrollar
habilidades intelectuales y técnicas más altas entre los trabajadores no es
más un lujo; es esencial para la supervivencia corporativa. Sobre esa base,
el entrenamiento del empleado debe ser la mejor inversión que cualquier
compañía puede hacer. Tristemente, ese no siempre es el caso.
A menudo, se encuentra que aunque la gerencia ha asimilado el concepto

del entrenamiento técnico, el nuevo conocimiento y las habilidades
ganadas por los empleados en la teoría, son desechados al salir a la
práctica.
Sin este entrenamiento básico teórico en el ambiente diario de trabajo, el

retorno de la inversión de la compañía no resuelve las expectativas de la
gerencia.
3.5.1 ¿Porqué falla el entrenamiento?
Hay varias razones por las que las que esta situación ocurre
repetidamente, pero existen dos en particular.
Primero, los encargados comprenden rápidamente lo que se denomina

entrenamiento con palabras repetidas. Las palabras impregnan el lugar de
trabajo. Si la inclinación es seguridad, calidad, confiabilidad, o alguna otra
tendencia, se suele decir: esa es la respuesta a nuestros problemas. Los
programas de entrenamiento no sobreviven sin objetivos claros y sin un
análisis completo de lo que se requiere para llevar el conocimiento de la
teoría a la práctica.
Una segunda razón importante por la que el entrenamiento no puede a

menudo producir resultados cuantificables en el campo es que las nuevas
habilidades proactivas son traídas de un ambiente existente que es
esencialmente reactivo. Éste es uno de los paradigmas más perjudiciales
del entrenamiento. El conocimiento y la maestría para afectar el cambio se
113
proporcionan en la sala de clase, pero los procesos y los sistemas

anticuados no utilizan los esfuerzos del empleado de poner nuevas ideas y
nuevas habilidades en ejecución en el lugar de trabajo. Peor todavía, crean
a menudo las barreras que previenen cualquier cambio posible de ocurrir.
Una vez fuera de la sala de clase, los trabajadores encuentran lo mejor
para desarrollar su trabajo como de costumbre en la planta o en el campo.
Bajo estas circunstancias, no es de sorprenderse que los empleados se
vuelvan en el mejor de los casos escépticos del entrenamiento y en el peor,
cínicos. Se ve simplemente como la última maniobra terapéutica o
tentativa de la gerencia, de mostrar el movimiento y la actividad en el
nombre de la más nueva teoría de la palabra repetida.
Cuando el propósito del entrenamiento es ambiguo y cuando no hay

proceso en curso para utilizar la puesta en práctica de nuevas habilidades
y técnicas en el campo, el resultado es trabajadores frustrados y un
retorno decepcionante en la inversión de la gerencia.
3.5.2 Habilidades integradas.
La experiencia demuestra que hay cinco medidas primarias que deben ser
llevadas del movimiento principal de las operaciones de planta al
entrenamiento teórico e integrar habilidades aprendidas nuevamente en la
manera en que se desempeña la compañía. Éstas son: definir claramente
los objetivos y las expectativas de entrenamiento; establecer más bien los
procesos que los programas del entrenamiento; crear un ambiente
proactivo de trabajo; promover a los líderes para que ayuden y estimulen el
personal; por último recompensar y reconocer los esfuerzos y los éxitos de
los trabajadores.
3.5.3 Objetivos y expectativas.
El viejo adagio sobre el pensamiento antes de actuar se aplica ciertamente

al entrenamiento de los empleados. Antes de confiar el tiempo y el dinero
al entrenamiento teórico, se debe definir claramente tanto los objetivos de
la compañía para el entrenamiento, como el resultado qué esperan los
empleados. Se debe asegurar que cada uno entienda estos objetivos y
expectativas.
Los empleados deben saber que serán responsables de producir ciertos

resultados dentro de un tiempo especificado. Cuando los empleados saben
porque están recibiendo el entrenamiento y lo que espera la compañía de
ellos, es más probable que tomen un papel activo.
114
Es esencial que la gerencia realmente conozca que están aprendiendo los

trabajadores y porqué. Cuando la gerencia no entiende el foco y el
propósito de la clase, puede asumir que los trabajadores están
aprendiendo a conducir RCFA más rápidamente cuando, en efecto, están
aprendiendo a realizar el proceso más exactamente y no más rápidamente.
Existe así, un conflicto de expectativas que los empleados detectan
inmediatamente. Su entusiasmo disminuye y se fija la mentalidad pasiva y
la actitud es que el entrenamiento es sólo una ocasión para los refrigerios,
un almuerzo agradable y una rotura de la rutina de trabajo.
3.5.4 Procesos vs. Programas.
La diferencia entre establecer un proceso de entrenamiento para la

compañía y dirigir los programas de entrenamiento es inmensa.
Generalmente los programas han definido principios y fines. Los
empleados se han acostumbrado a programas de entrenamiento y han
sabido ciertamente que cuando un programa empieza se acabará tarde o
temprano. Por definición, se completan los programas dentro del tiempo
especificado. Los procesos se vuelven parte del ambiente, de la cultura
corporativa, de la manera que la empresa se dirige y el trabajo
desarrollado. Viendo el entrenamiento como un proceso, se aumenta el
potencial para transferir habilidades y conocimiento de la teoría a la
práctica. Se integran nuevas ideas y los nuevos acercamientos en la rutina
de trabajo diaria, el cambio es real y duradero.
3.5.5 Un Ambiente Proactivo.
Solamente con un entrenamiento teórico no se producirán los resultados

en la práctica, sin embargo es bueno.
La dirección debe proporcionar una infraestructura y un ambiente de

trabajo para apoyar su aplicación. En la clase se les enseñan a los
empleados conceptos proactivos, que se espera que ellos apliquen en sus
trabajos. Los sistemas pasados de moda, procedimientos restrictivos y
mentalidades conflictivas limitan el pensamiento creativo y la aplicación de
nuevas técnicas. Los cambios en sistemas y procedimientos requeridos
para implementar nuevas habilidades en la práctica deben considerarse al
establecerse los objetivos y expectativas del entrenamiento. Como mínimo,
debe darse tiempo a los trabajadores para aplicar lo que han aprendido
Deben quitarse las barreras administrativas y procesales y deben
modificarse los sistemas existentes para apoyar los esfuerzos de los
trabajadores para efectuar los cambios.
115
El entrenamiento en RCFA es un buen ejemplo. En la clase se les enseña a

los trabajadores un acercamiento analítico al problema a resolver. Llevar a
cabo estas técnicas en el campo requiere tiempo, sistemas de apoyo y un
compromiso a realizarlo mejor, no rápidamente. Cuando los empleados
regresan a un ambiente reactivo en el que prevalece arréglelo en lugar de
resuélvalo, la inversión en entrenamiento está perdida tanto para obreros
como para la compañía
3.5.6 Necesidad de líderes.
Incluso obreros que de verdad quieren aplicar a menudo su nuevo

entrenamiento son vacilantes en hacerlo, debido a la incertidumbre de
éxito. Ellos están aventurando en un nuevo territorio y el resultado es
desconocido. Su credibilidad, quizás incluso sus trabajos están en peligro.
Ésta es la oportunidad perfecta de proporcionarles un recurso interno a

los empleados para apoyarlos y asegurar que tengan éxito en su primer
esfuerzo. Ellos necesitan a un líder, una persona que vigilará la aplicación
del entrenamiento por los trabajadores y los ayudará de la mejor forma
posible. Esto incluye, quitar cualquier barricada que encuentren en su
camino al éxito. Ellos pueden estar implementando una nueva tecnología
que no se entenderá por los compañeros fuera del entrenamiento o por la
dirección. La resistencia para cambiar puede ser considerable. El líder
debe trabajar en superar estas barreras.
Cuando el líder y los empleados entrenados trabajan juntos ellos

producirán lo que se conoce como los trofeos, modelos de éxito que sirven
como ejemplo para el resto de la organización. Una vez se han obtenido
varios trofeos, estos éxitos y los obreros responsables de ellos deben
promocionarse internamente. Esto obtendrá la aceptación necesaria del
resto de la organización. Puede ser de verdad una situación en la que el
éxito produce más éxito, haciendo que otros adopten y practiquen las
nuevas técnicas.
116
3.5.7 Premios y reconocimientos .
Aquellos que adoptan la conducta deseada y quién se esfuerza por tener

éxito en las nuevas habilidades debe premiarse y debe reconocerse. Los
premios y reconocimientos son diferentes y los dos deben emplearse para
llevar más allá la aplicación del entrenamiento práctico. Los premios no
tienen que ser incentivos financieros. Viajes, tiquetes a eventos deportivos
u otros artículos de valor pueden considerarse como un buen premio. Si se
dan los premios financieros es mejor que ellos sean uniformes y basados
en el esfuerzo positivo, en lugar de en el impacto de una recomendación
particular La meta principal de los premios, por lo menos en el corto plazo,
es animar la adopción de nuevas maneras de pensar y trabajar
El reconocimiento se dirige hacia satisfacer las necesidades emocionales

de los empleados por ser conocidos y apreciados por sus conductas
positivas. Los estudios han mostrado que estos reconocimientos otorgados
por la dirección son tan importantes para el buen trabajo como los
premios financieros. Hay muchas maneras de dar el reconocimiento a
aquellos que han transferido los conocimientos teóricos al trabajo práctico
con éxito. Por ejemplo: permitirles hacer una presentación de su éxito a la
dirección, poner sus nombres en informes a los que ellos tengan acceso,
animarles a escribir un artículo en los volantes de la compañía, publicar
las historias de éxito dándoles el crédito en las revistas técnicas o en el
Internet, dar cartas personales de aliento de la dirección para los logros
positivos y almuerzos programados o las cenas en su honor con sus
familias y la dirección.
3.5.8 El pago real.
Si el último propósito del entrenamiento es cambio y crecimiento, entonces

el progreso real es realizado cuando los empleados empiezan a cuestionar
el status quo. Cuando ellos se preguntan, ¿Por qué hacerlo de ésta manera
y cómo poder mejorarlo? Hay una indicación clara que ellos están
buscando maneras mejores y más productivas para resolver problemas y
lograr éxitos.
Esto es, liberar la creatividad en el campo, produciendo el pago real para

la inversión del entrenando. Las ganancias de aprovechar el potencial
creativo de la fuerza obrera son fenomenales.
117
En los años recientes las compañías se han reducido, han hecho

reingeniería y adoptado otros métodos para aumentar la ganancia y
permanecer competitivos en el nuevo mercado mundial. Es hora que las
organizaciones comprendan que el pago potencial sea ganado
perfeccionando la producción y minimizando los costos a través de un
buen entrenamiento, de un pensamiento creativo, de una fuerza obrera
entusiasta, es mucho mejor que recortes de personal (Latino R., Internet,
1999-b).
3.6 Pasos para desarrollar un entrenamiento.
Para desarrollar este entrenamiento se deben cumplir tres pasos básicos.

El primero consiste en: antes de empezar a enseñar algo se debe saber que
es lo que se necesita conocer. Se debe listar los conocimientos,
necesidades y actitudes necesarias para el trabajo. Mirar como se realiza el
trabajo en la actualidad y pronosticar como se va a comportar en el corto
plazo. Las habilidades, conocimientos y actitudes específicas requeridas
para el trabajo son llamadas objetivos específicos de aprendizaje y los
generales son llamados objetivos generales de aprendizaje. Si los objetivos
específicos de aprendizaje son diseñados apropiadamente la persona que
los maneje tendrá éxito en el trabajo.
El segundo paso consiste en evaluar las habilidades, conocimientos y

actitud del personal a ser entrenado. Los aprendices con buena
comprensión pueden detectar sus debilidades, sin embargo deben realizar
algunas pruebas. Estos exámenes deben ser diseñados para descubrir las
habilidades, conocimientos y actitudes según la lista de necesidades.
Para el paso número tres, se debe realizar un plan de entrenamiento para

llenar los vacíos descubiertos en el paso anterior. Este plan debe tener
todos los tipos de entrenamiento que necesita cada persona o grupo de
personas y además recomendar posibles ejercicios y recursos provistos
para el aprendizaje de dichas necesidades. Se debe analizar que grado de
conocimiento posee el personal a capacitar, a que punto de capacitación se
quiere llegar y que falta para conseguirlo. Si la compañía no cuenta con un
departamento de capacitación puede formar uno en el área o grupo de
trabajo, el director de entrenamiento debe ser una persona del
departamento y la dirección puede rotarse a varias personas año tras año
(Levitt, Internet, 1998-b).
118
4 CONCLUSIONES.
4.1 Conclusiones bibliográficas.
4.1.1 Capítulo 1.
En la actualidad mantenimiento es una combinación de acciones

enfocadas a prolongar el funcionamiento continuo de las instalaciones,
alargar la vida útil de los equipos, reducir costos haciendo más rentable la
inversión aumentando la productividad y produciendo con una mayor
calidad con el fin evitar cualquier pérdida (Thomas, Internet, 1999).
La empresa industrial posee una técnica que se plasma en la calidad y

competitividad de su producto. La empresa de mantenimiento tiene la
suya propia, consiste en asegurar la disponibilidad de sus equipos y en
dominarlos mediante sus instrumentos, sus métodos y las cualidades de
sus hombres (Souris, 1992, 39).
El mantenimiento debe entenderse como un colaborador más dentro de la

empresa y no como colaborador único del departamento de producción. La
gestión propia de mantenimiento debe enfocarse hacia un máximo
beneficio de la empresa. Para esto no sólo es necesario reducir los costos
tradicionales sino también los costos de las fallas y los financieros
(Navarro y otros, 1997, 110).
La gestión integral de mantenimiento consiste en actuar en todos aquellos

aspectos de importancia para el buen desarrollo de la empresa y que, de
una u otra manera, se relacionan con el mantenimiento de las
instalaciones (Navarro y otros, 1997, 47).
En el momento en que el equipo humano esté de acuerdo con la

efectividad de un mantenimiento, se minimiza la necesidad de invertir en
capital, se aumenta la capacidad de la planta, se extiende la vida útil de
los equipos, se reducen los costos de reparación y tiempos muertos
generados por paradas improvistas y existe un aumento en la calidad de
los productos (Morris, Internet, 1999).
El mantenimiento pronto llegará a ser uno de los centros de costos más

importantes al interior de las empresas, superado solamente por los
mismos costos operacionales. Se requiere una mayor atención a
mantenimiento ya que la carga laboral aumenta sustancialmente,
119
tendiendo: reconversión de equipos y procesos, reconversión de controles

de planta, requerimientos más complejos de regulación, cambiar
frecuentemente los trabajos aumentando los niveles de entrenamiento,
obsolescencia rápida de tecnología, menores inventarios para reducir costos
y competir en el mercado mundial (Westerkamp, 1998, 22-25).
Para considerar una organización como de clase mundial, se debe medir

por su alto nivel de competitividad. Un equipo de trabajo autodirigido con
habilidades complementarias direccionadas hacia un objetivo común y
desempeños específicos, puede ayudar a la planta a obtener una
reputación de clase mundial (LePree, Internet, 1996-a)
4.1.2 Capítulo 2.
La implementación de programas de mantenimiento proactivo puede

revolucionar el camino del mantenimiento, su manejo y resultados en
costos, eficiencia y más eficacia, cumplimiento de regulaciones y
mejoramiento de la calidad (Oiltech Analysis, 1995, 361-362).
El PaM, es una filosofía de mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la

detección y corrección de las causas que generan el desgaste y que
conducen a la falla de la maquinaria. Una vez que las causas que generan
el desgaste han sido localizadas, no se debe permitir que éstas continúen
presentes en la maquinaria ya que de hacerlo, su vida y desempeño se
verán reducidos (Trujillo, Internet, 1999-b).
El PaM es realmente una nueva dimensión dentro de la tecnología del

mantenimiento. Requiere que el personal tenga un alto nivel de
conocimiento y familiarización con la máquina. El personal debe entender
los principios de funcionamiento y características de la máquina, con el
objeto de identificar las causas raíz de la falla. En otras palabras, el
personal de mantenimiento debe estar entrenado para reconocer
conducciones defectuosas de funcionamiento (Oiltech Analysis, 1995, 361-
362).
La puesta en marcha de un departamento de PaM requiere de una

reingeniería al interior, además de una nueva estructuración de sus
factores productivos. El PaM se apoya en la anticipación y el mejoramiento
continuo, basándose en una nueva concepción empresarial sobre la
gestión de mantenimiento (Lewis, Internet, 1998).
120
El PaM utiliza técnicas especializadas para monitorear la condición de los

equipos basándose fundamentalmente en el análisis de los resultados
arrojados por las técnicas de evaluación, para establecer el control de los
parámetros de causa de falla (Trujillo, Internet, 1999-b).
PaM es presentado como de gran importancia para curar la causa raíz de

las fallas y extender la vida de la máquina. El control de contaminación de
fluidos es una técnica esencial para implementar el PaM (Fitch, Internet,
1998).
En general un departamento de PaM tendrá un impacto positivo en el

número de factores empresariales incluidos: percepciones del público,
operaciones de comportamiento o desempeño, economía de costos,
garantías y calidad de los equipos y seguridad, riego ambiental y
responsabilidad legal (Klusman, 1995, 16).
El mantenimiento proactivo ha recibido atención del mundo entero como

uno de los medios más importantes para lograr ahorros insuperables por
técnicas convencionales de mantenimiento. La aproximación suplanta la
filosofía del mantenimiento de falla reactiva con falla proactiva evitando las
condiciones subyacentes que llevan a fallas y degradación de las
máquinas. A diferencia del mantenimiento predictivo/preventivo, el
mantenimiento proactivo comisiona acciones correctivas que apuntan a la
causa raíz de las fallas, no sólo a los síntomas. Su tema central es
extender la vida de maquinaria mecánica oponiéndose a: hacer
reparaciones cuando nada está roto, considerar las fallas como rutinarias
y normales, o mantenimiento de fallas programadas (Fitch, Internet, 1998).
La cuarta generación de mantenimiento proveerá la capacidad para

asegurar otro paso en el mejoramiento del desarrollo de los equipos. La
clave para asegurar estos logros será que las organizaciones necesitaran
establecerse firmemente en la tercera generación de mantenimiento. Los
principios de RCM estarán en el corazón de la cuarta generación y aquellas
organizaciones que no hayan implantado acordemente los principios de
RCM y no haya integrado esos principios en la manera correcta de hacer
mantenimiento no estará en posición de dar el paso hacia la cuarta
generación (Dunn, Internet, 1998).
121
4.1.3 Capítulo 3.
La evolución industrial implica modificaciones en la organización

empresarial y en la transferencia de responsabilidades. Por tanto la
actuación del responsable de mantenimiento debe consistir en encontrar,
en equipo con su dirección industrial, la mejor organización para
contribuir a la eficacia industrial (Souris, 1992, 41).
El trabajo en equipo, la satisfacción del cliente y la calidad son las

palabras comunes en un negocio de hoy, pero si se calificara a las
organizaciones como utilizan realmente estos conceptos, seguramente la
mayoría no saldría con una nota muy alta, por esto no sólo se debe
aprender la teoría sino que esta nueva cultura organizaciones debe ser
aplicada (Memminger, Internet, 1999).
La proactividad es descrita como la antítesis de la reacción. La mayoría de

las industrias entienden que sus empresas no son saludables si ellos
constantemente están buscando soluciones reactivas a las situaciones
ordinarias. Si debemos aumentar los recursos para reparar una máquina
que se dañó en la producción, entonces se está reaccionando. Proactividad
es la habilidad para: predecir, debatir y tomar decisiones para el futuro
(Latino C., Internet, 1998).
El capital más valioso del que se dispone en una organización es su

recurso humano, por lo tanto del empleo adecuado de sus conocimientos y
experiencia, así como de la motivación y valoración justa que se le dé a su
trabajo, dependerá el que éstos se identifiquen con la empresa y que el
logro de sus metas, garantice el éxito de la gestión industrial (García, 1994,
6).
La conformación de un grupo de trabajo debe seguir pasos coherentes y

tener en cuenta todos o parte de los siguientes parámetros: la evolución en
la clasificación, la selección inicial del personal y su elección, la
orientación que se va a dar en funciones de las evoluciones tecnológicas y
la movilidad interior y exterior del servicio que hay que examinar (Souris,
1992, 65).
A medida que las nuevas tecnologías son introducidas a los sitios de

trabajo, las habilidades y el conocimiento requerido de los empleados
deben ir en aumento. El entrenamiento para desarrollar habilidades
122
intelectuales y técnicas más altas entre los trabajadores no es más un lujo;

es esencial para la supervivencia corporativa (Latino R., Internet, 1999-b).
4.2 Aportes personales.
En la actualidad las empresas se ven enfrentadas a una serie de

dificultades debido a la competencia que se ha generado en el nuevo
esquema global de negocios. Se ven, entonces, forzadas a realizar planes
que les permitan aumentar la productividad, minimizar los costos de
operación y por tanto los costos que representa el mantenimiento de los
activos de la compañía.
El departamento de mantenimiento tiene que convertirse en un ente

proactivo que esté continuamente generando nuevas propuestas de
mejoramiento para pasar de ser un gasto obligado dentro de las empresas
a un área imprescindible al interior de éstas. Para lograr esto se debe
realizar una reestructuración en la forma de actuar, involucrando a todo el
personal en este proceso y haciendo de los cambios de mejoramiento un
objetivo común.
La responsabilidad del grupo de mantenimiento es conocer todos los

proyectos de la empresa que se encuentren en consideración o ejecución y
que puedan comenzar a formar parte de la organización.
Debe existir un apoyo total por parte de la dirección de las organizaciones

para que el departamento de mantenimiento tenga la posibilidad de
implantar nuevos programas, pues los resultados que estos generan no se
reflejan inmediatamente y además debe existir una inversión de capital
inicial en la puesta a punto de los equipos.
Si se espera conseguir resultados en la puesta en marcha de un programa

avanzado de mantenimiento se debe contar con todo el apoyo logístico,
administrativo, de capacitación y financiero necesario para así encaminar
la búsqueda de un ahorro significativo en los costos de operación.
Se debe tener bien definido el nivel de mandos, de responsabilidades y

conocimientos en la escala organizacional y así aprovechar al máximo la
utilización de los recursos humanos disponibles para tomar decisiones y
establecer canales de comunicación que conduzcan a alcanzar objetivos
comunes.
123
Es de vital importancia para el buen funcionamiento de un departamento

de mantenimiento eficiente, la retroalimentación ofrecida por los operarios,
mecánicos y demás personal encargado de los equipos mediante el aporte
continuo de ideas y sugerencias de mejoramiento.
Cuando en un equipo industrial no simplemente se corrige la falla sino que

además se hace un buen análisis de la causa de ésta, se puede entrar a
eliminar por completo el problema llevándolo al funcionamiento óptimo
evitando las paradas inesperadas y las pérdidas que éstas generan.
En un principio, la proactividad se enfocó al campo del control de los

lubricantes y aceites específicamente, es ahora en los últimos tiempos que
este concepto se ha llevado a otros campos del mantenimiento obteniendo
inmejorables resultados en ahorro de dinero, aumento en la disponibilidad
de los equipos y haciendo del mantenimiento una prioridad de todos al
interior de la empresa.
4.3 Nuevas rutas de investigación.
Hacer una investigación en las empresas del departamento de Antioquia

para ver como se encuentran establecidos sus secciones de mantenimiento
y que posibilidades tendrían de implementar una nueva metodología como
el PaM.
Implementar un programa de mantenimiento proactivo al interior de una

organización específica que tenga ya instalados o esté en proceso de
instalación de programas TPM y RCM.
Se puede realizar un proyecto que reúna las tres tendencias de

mantenimiento moderna con más éxito en ahorro de dinero y en
optimización en el funcionamiento de los equipos como son el TPM, el RCM
y el PaM. Estas tres filosofías de mantenimiento se complementan a la
perfección y por lo tanto es factible fundirlas para la implementación de un
departamento de mantenimiento mucho más integral y productivo. Sería
una propuesta nueva de cuarta generación con miras a un nuevo siglo
lleno de difíciles retos para la industria.
124
5 BIBLIOGRAFÍA.
5.1 Libros.
Arroyave, Carlos E. - Memorias, Curso nacional sobre protección catódica -

Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia - pp. completo. 1996.
Blanchard, Benjamin S. – Verma, Dinesh – Peterson, Elmer L.

Mantainability: A key to effective serviceability and maintenance
management. A Wiley-Interscience Publication. USA 1995.
García, Álvaro – Ingeniería y mantenimiento en la BASF Química

Colombiana S.A. En Simposio internacional en ingeniería de
Fabricas. Septiembre 8 y 9, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia
1994.
Goldin, J. H. - Memorias, Curso nacional sobre protección catódica.

Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia - pp. completo. 1996.
Jones, Richard - Risk-Based Managemente: A Releability-Center Approach.

Gulf Publishing Company. First Edition. Houston, Texas 1995.
Kelly, A. - Harris M. J. - Gestión del mantenimiento industrial. Fundación

Repsol Publicaciones. Madrid, España 1998.
Mora Gutiérrez, Luis Alberto - Selección y jerarquización de las variables

importantes para la gestión de mantenimiento en empresas usuarias o
generadoras de tecnologías Avanzadas. Aplicación a las empresas
del área de Medellín, Colombia. Tesis doctoral. Universidad
Politécnica de Valencia, Valencia, España 1999.
Morrow, L. C. – Manual de Mantenimiento Industrial. Tomo 1. Compañía

Editorial Continental, S. A. de C.V., México 1985.
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Oiltech Analisys S.L. - Mantenimiento Proactivo de sistemas mecánicos

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- Número 208 y 209 - España. 1995.
Pirret, Richard - Proactive calibration helps drive productivity higher - I&CS.

Tel: 425-356-5277 - Everett, WA, USA - Jun. 1999.
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Ramírez, Claver - Defectología en Soldadura, Inspección de las uniones

soldadas, END - Endicontrol Ingenieros Ltda. - Medellín Colombia -
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Torredillos, Jesús - Mantenimiento preventivo-predictivo a través del

análisis del aceite - Fluidos oleohidráulica neumática y automación -
Vol. 21 Número 185 - España 1992 - pp. 1002-1011
Westerkamp, Thomas - Evaluating the Maintenance Process - Review

Industrial Engineering Solutions – 1999 - pp. 22-25.
5.4 Direcciones electrónicas afines con mantenimiento.
A continuación se presentaran direcciones electrónicas con información

necesaria para profundizar en los diferentes temas tratados en este
proyecto.
Para el tema de termografía se tiene:
http://www.academy-of-infrared.net.
http://www.inframetrics.com.
http://www.isigroup.com.
http://www.raytek.com.
http://www.stockinfrared.com.
http://www.together.net/~werir.
Del tema de las vibraciones mecánicas se tienen:
http://www.benthy.com.
http://www.easylaser.com
http://www.iso.ch/meme/TC108.html.
http://www.ludeca.com.
http://www.pcb.com.
http://www.pruftechnik.com.
http://www.update-intl.com.
http://www.vibraling.com.
http://www.vibrametrics.com.
http://www.wilcoxon.com.
Sobre el análisis de aceite:
http://www.noria.com.
132
http://www.natrib.com.
http://www.oilanalysis.com.
De condiciones generales de monitoreo:
http://www.conaminsp.com.
http://www.dwyer-inst.com.
http://www.entekird.com.
http://www.framatech.com.
http://www.libertytech.com.
http://www.mt-online.com.
http://www.omega.com.
http://www.pdma.com.
http://www.predictusa.com.
http://www.prismce.com.
http://www.spminstrument.se.
http://www.zonic.co.
Las siguientes páginas poseen información general sobre mantenimiento y

sus diferentes tipos, artículos sobre diferentes temas, información sobre
cursos o seminarios a realizarse, ofrecen foros de discusión, etc.
http://www.maintenanceresources.com.
http://www.maintenanceworld.com.
http://www.manufacturing.net.
http://www.plant-maintenance.com.
http://www.plantservices.com.
http://www.proquest.umi.com/pqdweb?RQT=341
http://www.reliability.com.
http://www.tpmonline.com.
133

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METODOLOGÍA

LUIS ALBERTO MORA GUTIERREZ

Tabla de Contenido. .................................................................................................................................. i

ILUSTRACIÓN 1. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO HACIA EL INTEGRADO EN LA PRODUCCIÓN. ............................... 8

TABLA 1. TÉCNICAS CONVENCIONALES DE MANTENIMIENTO ................................................................................. 47

Lo más importante es que los problemas pueden no estar relacionados

El enfoque ha sido siempre sobre los grupos de trabajo de mantenimiento

1 Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total) que se profundiza en el capítulo 1.

Estas son otras áreas de complejidad que afectan al desempeño de

La mejor forma de entender el concepto mantenibilidad es que, cuando se

El objetivo es reducir el costo de tenencia y maximizar la disponibilidad del

bajo unas condiciones específicas durante un tiempo determinado.

Con equipos nuevos hace que los requerimientos de mantenimiento estén

Esta área de oportunidad rendirá mejoría si se lleva a cabo en forma

Debido a la apertura económica a la que está sometida Colombia desde el

Esta tecnología, en algunas ocasiones, no se encuentra lo suficientemente

Lo que se pretende con el mantenimiento proactivo (PaM)6, es suplir las

encuentra explicado a fondo en el capítulo 2.

El siguiente trabajo se desarrolla en tres etapas: en la primera etapa, que

Más adelante se amplía el concepto de como influye la implementación de

Por último se desarrollan dos capítulos en los que se menciona toda la

Desarrollar la metodología mantenimiento proactivo para evaluar sus

1 ESTADO DEL ARTE.

1.1 Evolución del mantenimiento.

Los autores Navarro, Pastor y Mugaburu, en el libro “Gestión Integral de

A través de la historia, con la aparición de las primeras máquinas, se pudo

A medida que aumentó la complejidad de los equipos y el tamaño de las

Toda instalación debe tener personal capacitado tanto para la operación de

Continuando con la visión de Navarro y compañía, a principios del siglo

Durante los años sesenta se da el desarrollo de una nueva técnica, la

En los años setenta y con el surgimiento de las crisis económicas,

Así, hoy día, mantenimiento es una combinación de acciones enfocadas a

Se puede definir entonces el objetivo de mantenimiento como: conseguir

Por otro lado se puede observar a continuación la forma como ha

Mantenimiento por rotura

Mantenimiento correctivo Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Predictivo

MANTENIMIENTO INTEGRADO EN LA PRODUCCIÓN

Monitoreo continuo, Estudio de riesgos, Análisis de modos y

Ilustración 1. Evolución del mantenimiento hacia el integrado en la producción.

En la ilustración anterior se observa como la evolución del mantenimiento

CORRECTIVO PREVENTIVO MEJORATIVO

Ilustración 2. Tipos de mantenimiento.

1.1.1 Primera generación.

Mantenimiento por rotura entre 1940 y mediados de los cincuenta, donde

1.1.1.1 Mantenimiento Correctivo.

El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averías a medida

El principal inconveniente que presenta este tipo de mantenimiento, es

Existen dos tipos de acción originadas en el mantenimiento correctivo de

Los inconvenientes del mantenimiento correctivo son mayores que sus

1.1.2 Segunda generación (Mantenimiento Planificado).

El mantenimiento planificado engloba el mantenimiento correctivo,

1.1.2.1 Mantenimiento Preventivo.

La función principal del PM es conocer el estado actual de los equipos

7 Siempre que mencionemos el mantenimiento preventivo lo haremos con la sigla PM.

Sus principales ventajas frente a otros tipos de mantenimiento son: evitar

Para la implementación de este tipo de mantenimiento es necesario crear

1.1.2.2 Mantenimiento Predictivo.

El PdM basa sus principios en el conocimiento permanente del estado y la

Su principal inconveniente es de tipo económico. Para cada máquina es

1.1.3 Tercera generación (Integración Producción-Mantenimiento).

Empieza en 1971 en el Japón, con el surgimiento del TPM, desarrollándose

1.1.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM).

El origen del término TPM se ha discutido en diversos escenarios. Mientras

TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y