COURS DE GESTION DES PROJETS

Présenté par :

Pr. Louis MONKAM.

Enseignant IUT de Douala

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Par Pr Louis MONKAM
 Contenu du cours
CHAPITRE 1 : LE PROJET
1. PROJET:
1.1 DÉFINITION
1.2 FINALITÉ ET COMPLEXITÉ D’UN PROJET
1.3 LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET
1.4 LA RESPONSABILITÉ DU CHEF DE PROJET
2. CYCLE DE VIE D’UN PROJET
2.1 LA PHASE DÉVELOPPEMENT
2.2 LA PHASE EXÉCUTION
2.3 LA PHASE IMPLANTATION
3. PLANIFICATION
3.1 DÉFINITION
3.2 LES NIVEAUX DE PLANIFICATION
4. LA STRUCTURE DE FRACTIONNEMENT DE TRAVAIL (SFT)
6. L’ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX
6.1 DÉFINITION
6.2 LES MÉTHODES D’ORDONNANCEMENT

CHAPITRE 2 COUT D’UN PROJET : LE PERT COUT

2.1. INTRODUCTION
2.2 DEFINITION
2.3 VARIATION DU COUT DIRECT EN FONCTION DE LA DUREE
2.4 CONDUITE DES CALCULS

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Par Pr Louis MONKAM
CHAPITRE 1 : LE PROJET
1. PROJET:

1.1 DÉFINITION
Un projet est une entreprise temporaire décidée en vue de produire un
résultat unique. Ce résultat peut être un produit ou un service temporaire.
La notion de projet peut être définie selon deux perspectives distinctes.

Dans la perspective du client,

Un projet est la solution préconisée pour répondre à un ensemble de besoins
explicites ou implicites et/ou pour répondre à une problématique particulière à
laquelle il fait face.

Dans la perspective du gestionnaire,

Un projet est un mandat temporaire visant la réalisation d’un produit ou d’un
service unique. Il répond aux souhaits de mobiliser les énergies dans le but de créer
et développer sous forme autonome des équipes pluridisciplinaires correspondant aux
différents métiers par rapport à ce projet et répondre au mieux aux besoins du
marché et des clients.

À partir de ces deux perspectives un projet est un mandat qui :

- a une identité qui lui est propre (un nom ou un code);
- est placé sous la responsabilité d’une personne clairement identifiée;
- est géré par une équipe de personnes qui lui sont spécifiquement dédiées;
- fait ou a fait l’objet d’une planification autonome;
- est soumis à des contraintes temporelles et budgétaires explicites;
- vise un résultat qui répond à des besoins explicites et implicites du client.

En termes de contenu, un projet est aussi une séquence d’activités permettant

de réaliser le résultat escompté. comme ces activités ne sont pas le fruit du hasard, il
faut présumer que le résultat lui même a fait l’objet d’une analyse fonctionnelle pour
en établir les caractéristiques techniques, économiques, esthétiques et autres, qu’il a
fait l’objet de choix technologiques pour en préciser les intrants (équipement,
matériaux et fournitures) et le processus de production, qu’il a fait l’objet de
prescriptions (code et normes applicables) et qu’il a fait l’objet de spécifications (plans,
devis, cahier des charges) permettant d’établir de façon précise ce qui doit être fait.
C’est la dimension technique du projet.

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 À un niveau plus pragmatique et modeste dans l’entreprise, la finalité d’un
projet, c’est souvent être au service d’un but technique, économique ou humain.

1.2 FINALITÉ ET COMPLEXITÉ D’UN PROJET

La finalité d’un projet, c’est avant tout résoudre un problème, innover, changer,
anticiper pour passer d’une situation actuelle insatisfaisante à une situation
souhaitée plus satisfaisante.
Le projet contribue à la concrétisation d’un choix stratégique. Il permet de
développer :
- la synergie par une meilleure utilisation des compétences internes
- l’esprit d’équipe par la co-responsabilité d’un groupe vis-à-vis d’un objectif
commun et la nécessité de travailler ensemble;
- la communication interne.
En fonction du nombre de dimensions concernées et du décalage entre le projet et la
réalité, le degré de difficulté et de complexité du projet sera plus ou moins important

Complexe
Il faut Projet réalisable Projet à haut
Inventer nécessite sens de risque à très
la méthodologie la créativité long terme

Je veux me Projet réalisable Projet réalisable

procurer la demandant des Difficile
méthodologie études préalables Partenariat souhaité
avec société
possédant la
Projet technicité
réalisable
J’ai la facilement
Méthodologie

Difficile
J’ai la technicité Je peux me Il faut inventer
procurer la technicité
la technicité

1.3 LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET

1.3.1 La volonté de réussir

Le facteur prédominant pour le succès d’un projet, c’est le rapport entre les enjeux
relationnels et les enjeux économiques et techniques.

1.3.2 La clarté du dessein

Ceci implique de connaître les enjeux externes et internes en cas de succès et en cas
d’échec, les obstacles et les freins qu’il va falloir lever, les atouts dont elle dispose, les

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ressources disponibles ou potentielles, les conditions de réussite et le degré d’énergie,
de désir, de volonté pour affronter les obstacles et trouver les solutions.

1.3.3 Le pilotage de projet

Piloter, c’est voir plus loin, connaître la destination, connaître le chemin, connaître le
bateau, connaître les écueils, connaître les courants, savoir utiliser les courants et
éviter les écueils, connaître l’équipage, conduire le changement.

Les principales règles du pilotage peuvent se résumer en quelques actions. Savoir

lancer un projet et plus particulièrement piloter l’apprentissage, puis gérer le
développement, la progression avec ses réussites et ses échecs.

1.4 LA RESPONSABILITÉ DU CHEF DE PROJET

Dans le cadre de la conduite d’un projet, être responsable est une nécessité morale et
intellectuelle. C’est mettre en avant le profit collectif et non son intérêt personnel. Un
responsable n’est vraiment efficace que s’il se fixe pour but de faire coopérer des
individus dont les points de vue et les objectifs sont souvent incompatibles.

- Recruter
- Détecter les
- besoins en
formation
- Traiter un
conflit
- Écouter
- Négocier
Relation à - Apprécier
l’individu L’entretien
individuel - Évaluer
- Soutenir
- Aider

Le manager
de projets

- Négocier
- Recueillir de
Relation
La conduite de l’information
réunions de
- Animer
à l’équipe projet
- Réguler
- Donner de
l’information
- Produire des
idées
- Résoudre un
problème
- Gérer

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La fonction responsable de projet, prend des appellations diverses suivant les milieux
(coordonnateur de projet, chargé de projet, gérant de projet, directeur de projet…)et
les rôles et attributions des personnes qui l’occupent varient considérablement. Nous
retiendrons ici le terme gérant de projet pour désigner toute personne à qui l’on confie
la responsabilité de réaliser un ou plusieurs projets assujettis à des contraintes
techniques, budgétaires et temporelles.

2. CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Le projet a été défini comme étant un processus de transformation de ressources

sujet à diverses contraintes dont des contraintes à caractère temporel. Cette notion
de temps fixe implicitement au projet un point de départ et un point d’arrivée. La
trajectoire que suit le projet entre ces deux points se définit comme étant le cycle de
projet. Ce dernier représente alors les différentes phases que doit normalement
franchir un projet ainsi que les diverses étapes et activités qui les composent.

Les études portant sur le déroulement de plusieurs projets réels d’envergure permettent de
proposer, pour les projets de type industriel, un cycle de vie comportant trois phases à savoir :
une phase développement, une phase exécution et une phase implantation.

2.1 LA PHASE DÉVELOPPEMENT

La phase développement a pour but de définir le bon projet à mettre en oeuvre, soit
celui qui, compte tenu de l’environnement global connu et prévisible à moyen et long
terme, apportera une solution valable et durable à la problématique considérée tout
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en s’intégrant adéquatement à la mission de l’organisation.

Il s’agit donc d’analyser en profondeur un projet (ou plus d’un au besoin) de façon à
pouvoir prendre une décision éclairée relativement à l’acceptation ou au refus du ou
des projets à réaliser, s’il y a lieu.

2.2 LA PHASE EXÉCUTION

La phase réalisation s’enclenche suite à la décision d’aller de l’avant sur le terrain et à

l’obtention des crédits nécessaires. Elle a pour fonction de tout mettre en oeuvre pour
transformer en extrants et de façon efficiente les différentes ressources mises à la
disposition du projet.
Elle débute par l’établissement et la mise en place de l’organisation qui aura la
responsabilité de réaliser le projet. Par la suite, il voit à l’élaboration du planning à
savoir, définir en détail le contenu du travail à exécuter et en planifier l’exécution en
termes d’activités, de ressources de toute sorte et d’échéanciers à respecter.

2.3 LA PHASE IMPLANTATION

Les activités principales de la phase opérationnelle consistent à mettre en service les

extrants réalisés dans la phase précédente et à porter un jugement sur l’efficacité du
projet à court terme, moyen et long termes.

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3. PLANIFICATION
3.1 DÉFINITION
La planification est le processus de décomposition d’un projet en tâches qui
peuvent ou doivent être réalisées. La planification n’est pas l’ordonnancement.
L’ordonnancement est le processus de définition de la tranche de temps
durant laquelle chaque tâche sera exécutée déterminant par là, les date de
départ et de fin de projet.
La planification définit le "Quoi doit être fait" et l’ordonnancement
indique le "Quand il faut le faire". La gestion des ressources décrit le
"comment le travail doit se faire". En définissant clairement avant le début du
travail uniquement ce que nous avons à faire, comment nous pensons le faire
et quand nous le ferrons, nous constituons ainsi un accord préliminaire pour
le projet ce qui se fait trop peu dans la nature.

3.2 LES NIVEAUX DE PLANIFICATION

La distinction entre l’établissement du plan quotidien, hebdomadaire ou mensuel de

production et la recherche de solutions pour répondre à une problématique
totalement nouvelle nous oblige à reconnaître qu’il existe différents niveaux de
planification.

On peut concevoir trois niveaux de planification:

- la planification stratégique
- la planification tactique
- la planification opérationnelle.

3.2.1 La planification stratégique

Une stratégie est un guide, un énoncé d’orientation et/ou un ensemble de lignes

directrices concernant la nature et l’envergure des actions qu’une entreprise devrait
entreprendre pour atteindre certains résultats, buts ou objectifs.

Dans le cas d’un projet, la planification stratégique concerne sa raison-d’être, sa porté

et son impact.

Elle prend d’abord pour acquis qu’un projet doit satisfaire à des besoins spécifiques
et/ou répondre à une problématique particulière. L’engagement est l’investissement
qu’il requiert n’a donc de sens que si le projet répond adéquatement à ces besoins ou
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à cette problématique.

La démarche qui concerne la portée stratégique d’un projet comprend six niveaux de
préoccupation :
 Interpréter la situation présente : questionnement sur la nature, les
causes, l’envergure, l’urgence et l’impact de la problématique en cause
ainsi que sur le contexte et la conjoncture la concernant;

 Anticiper le futur : démarche permettant de poser des hypothèses

sur l’évolution de l’environnement et sur l’impact de certains
facteurs concernant la problématique en cause;
 identifier ce qui peut être fait : démarche permettant de poser des
hypothèses sur les effets ainsi que sur l’impact des actions ou des
interventions qui pourraient être entreprises;
 identifier ce qui doit ou devrait être fait : démarche permettant de
poser des balises (surtout dans un contexte évolutif) concernant
les actions ou les interventions à entreprendre;
 évaluer les solutions retenues : questionnement sur la pertinence,
la cohérence, la justification, la faisabilité, l’impact et la viabilité de
chaque solution envisagée en vue de faire un choix approprié;
 rédaction du plan et/ou établissement des paramètres (objectifs,
caractéristiques, délais et coûts) concernant les actions ou les
interventions préconisées.

En d’autres termes, la planification stratégique, dans le cas d’un projet, consiste à

prendre la bonne décision. Conséquemment, la valeur stratégique d’un projet devrait
donc nous donner une appréciation :
 de la pertinence par rapport aux besoins et/ou à la problématique en cause;
 de sa cohérence par rapport à l’environnement dans lequel il s’inscrit;
 de sa justification économique, sociale, etc. en regard des résultats
escomptés;
 de son impact sur les environnements internes, externe et global;
 ainsi que les conditions requises pour assurer la viabilité de l’extrant ou des
résultats qui en découleront.

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3.2.2 La planification tactique (Comment)

La planification tactique consiste à mettre en œuvre les moyens pour concevoir, gérer
et réaliser les plans d’action qui résultent de la planification stratégique. Elle est
quelquefois appelées planification structurelles et organisationnelle.

Dans le cas d’un projet, la planification tactique est une suite logique de la
planification stratégique car elle permet de s’interroger sur la façon de la réaliser. Elle
couvre trois types de préoccupations :
 La conception détaillée des activités ;
 le support organisationnel;
 le financement

La conception détaillée du produit vise à préciser les caractéristiques techniques,

économiques et esthétiques que devrait avoir le produit final pour satisfaire aux
besoins pour lesquels il est conçu.

3.2.3 La planification opérationnelle (Qui, Quand)

Ce type de planification consiste à déterminer les responsabilités de gestion pouvant

être assumées soit par des unités fonctionnelles de l’entreprise bénéficiaire du projet
(client), soit par une ou plusieurs entreprises externes (sous-traitances). Selon la
nature et l’envergure du projet, il s’agit :
● établir la liste des travaux à réaliser;
● préciser les expertises requises;
● choisir et à préciser le rôle des intervenants;
● préciser la séquence des opérations;
● spécifier la période d’intervention de chacun des intervenants.

4. LA STRUCTURE DE FRACTIONNEMENT DE TRAVAIL (SFT)

4.1 DÉFINITION

La structure de fractionnement de travail (SFT) se définit comme la représentation

graphique de l’effort requis pour accomplir l’ensemble du travail contenu dans le
projet. Une SFT bien élaborée constitue la base requise pour le développement d’un
langage commun de même que pour l’établissement des divers canaux de
communication.

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Par Pr Louis MONKAM
Une fois l’orientation choisie, il s’agit de procéder au découpage du contenu du projet.
Ce découpage est progressif en passant du global au particulier (de haut en bas). On
procède de façon hiérarchisée, d’un niveau subséquent plus détaillé, afin de
représenter toutes les composantes et sous-composantes du projet à gérer.

Si on prend l’exemple d’une structure par produit, on aura successivement :

 au niveau 0, l’identification du projet;

 au niveau 1, l’identification des produits majeurs à réaliser;
 au niveau 2, les fonctions organisationnelles impliquées;
 au niveau 3, les lots de travail;
 au niveau 4, les activités;
 au niveau 5, les tâches.

Quelques mots d’explication pour chacun des niveaux :

Niveau 0 : l’identification du projet, soit son titre et son numéro de référence.

Niveau 1 : l’identification des produits majeurs à réaliser, par exemple dans le

cas d’édifice à bureaux comme la bâtisse, le terrain, etc.

Dans le développement de la SFT, seul le contenu de travail à effectuer compte, les

questions de séquencement des travaux, de durées, de ressources, de coûts sont
momentanément mises de côté pour être reprises plus tard.

À quoi sert de s’efforcer de bien quantifier les parties si au préalable on n’a pas pris
soin de toutes les identifier.

PAR ÉTAPE

PAR FONCTION
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 PAR MÉTIERS

PROJET
XXX-1

MONTRÉAL HULL TROIS-RIVIÈRES QUÉBEC

PAR SITE

5. L’ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX

5.1 DÉFINITION

Une fois que le projet a été décomposé en activités au moyen de la structure de

fractionnement du travail (SFT), il faut passer à la seconde étape qui est la
préparation du diagramme logique de l’exécution des travaux. Cet exercice consiste à
identifier et à représenter visuellement les interrelations entre les divers éléments du
dernier niveau de la SFT qui sont les tâches. Il s’agit ici d’établir pour chaque activité
toutes les activités de dépendance qui la lie aux autres.
La séquence logique des opérations consiste à dresser d’une part, la liste de
toutes les activités, et d’autre part, à spécifier pour chacune d’elles, celle(s) qui la(les)
précède(nt) et qui doive(nt) être logiquement terminée(s) avant qu’elle ne puisse
débuter.

Afin de garantir la pertinence et la validité de la logique de l’ordonnancement, il

importe de faire appel à des personnes d’expérience, compétentes et complètement
familières avec les contenus de travail. Cette opération résulte en un tableau divisé
en deux parties. D’un côté, les activités identifiées par leur code et leur titre, tels
retrouvées dans la SFT. De l’autre côté, pour chacune de ces activités pré-identifiées,
la liste des activités dites pré-requises.

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Par Pr Louis MONKAM
Dans le cas de projets complexes et d’envergure, cet exercice pourra sembler long et
fastidieux. Il n’en demeure pas moins qu’il est fondamental et totalement nécessaire.
Tout comme la SFT est la pierre angulaire du contenu du travail d’un projet,
l’ordonnancement de ce contenu constitue le fondement d’une bonne exécution.

5.2 LES MÉTHODES D’ORDONNANCEMENT

Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de base

qu’elles utilisent :
o méthodes du type diagramme (Méthode de GANTT)
o méthodes à chemin critique

5.2.1 Méthodes de chemin critique : La Méthode de PERT

Généralités
PERT signifie Programm and Evaluation Review Technic (technique
d’évaluation et de contrôle des projets). Elle date de 1958 et vient des Etats-
Unis où elle a été développée pour le projet Polaris de la marine américaine.
L’utilisation globale de la méthode PERT a permis de ramener la durée globale
du projet Polaris de 7 à 4 ans. Cette méthode s’est ensuite étendue dans
l’industrie américaine, puis dans l’industrie occidentale. La méthode PERT est
souvent synonyme de la gestion de projets importants à longue durée. C’est la
raison pour laquelle un certain nombre d’étape s’impose :
1) Tout d’abord, définir de manière très précise le projet
d’ordonnancement.
2) Définir ensuite un responsable de projet. On rendra compte de
l’avancement du projet et il (le responsable de projet) prendra de
grandes décisions.
3) Analyser le projet par grand groupe de tâches, puis détailler certaines
tâches si possibles.
4) Définir très précisément les tâches et rechercher leur durée
5) Rechercher les coûts correspondants ; ceci peut éventuellement
remettre en cause certaines tâches ayant un coût très élevé.
6) Effectuer certains contrôles périodiques pour se rassurer qu’on ne
dérive pas.

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Par Pr Louis MONKAM
a) Présentation du PERT
La méthode PERT s’attarde surtout à mettre en place les liaisons qu’il
y a entre les tâches et à déterminer le chemin dit critique. Sa mise en œuvre
nécessite à définir :
 Le projet à réaliser
 Les différentes opérations et responsables
 Les liens entre ces différentes opérations
Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations. On représente
les étapes par des cercles et les opérations par des flèches.
La longueur des flèches n’a aucune importante. Il n’y a pas de proportionnalité
de temps.

Exemple :
Nous allons choisir un cas tout à fait élémentaire juste pour besoin
pédagogique.
Supposons que nous souhaitons prendre une photo, les opérations à réaliser
sont :
A : Sortir l’appareil de son étui (15 s)
B : Viser l’objectif à photographier (12 s)
C : Régler la vitesse (12 s)
D : Régler l’ouverture du diaphragme (7 s)
E : Appuyer sur le déclencheur (1 s)
Liens entre les opérations :

Opérations Opérations antérieures

A /
B A
C B
D C
E D

Le PERT correspondant est le suivant :

A B C D E

15 20 12 7 1

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  Précision concernant la construction du PERT :
Un PERT possède un seul sommet de début et un seul sommet de fin.
On ne peut représenter une opération que par une flèche.
Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement sont représentées par des
flèches qui se suivent.
A B

Deux tâches A et B qui sont simultanées c’est-à-dire qui commencent

en même temps sont représentées de la manière suivante :

Deux tâches A et B qui sont convergentes c’est-à-dire qui précèdent

une même étape sont représentées de la manière suivante :

A
C
B

Pour des besoins de la représentation, on est parfois obligé de créer

des tâches fictives X de durée nulle. Ainsi le graphe PERT suivant signifie que
A et B simultanés et C et D convergents.
C
A

B D

Supposons que nous ajoutons une condition supplémentaire « A précède

D ». Il faut alors créer la tâche fictive X de durée nulle dont l’objet est de
modéliser cette condition d’antériorité. On aura alors la représentation
suivante : C
A
X
B D

Traitons maintenant un problème très élémentaire et sa réalisation

phase après phase.

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Par Pr Louis MONKAM
 Tâches Durée (heures) Tâches antérieures
A 4 /
B 17 /
C 20 B
D 25 A
E 8 C, D
F 7 C, D
G 3 E, F

 1er étape : Construction du PERT

Plusieurs méthodes de constructions existent. Nous utiliserons ici la méthode
du niveau.
1- on travaille à partir du tableau des antécédents
2- On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des sommets sans
antécédents
3- On barre dans le tableau des antécédents les sommets qui n’ont plus
d’antécédents et on obtient le niveau suivant et ainsi de suite
4- Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets des
débuts des tâches correspondantes

Application :
Niveau 1 : A, B
Niveau 2 : C, D
Niveau 3 : E, F
Niveau 4 : G
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

A D

4 25 E G

8 3
B C F X
G
17 20 7 0
3

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Par Pr Louis MONKAM
  2 e étape : Numérotation des sommets
Elle s’effectue de gauche à droite dans la partie gauche des sommets.

2
A D
25
4 E G
1 4 6 7
8 3
B C F X
17 20 7 5 0

 3e étape : Détermination des "dates" au plus tôt d’exécution des

tâches.
On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches
les unes aux autres en prenant la plus grande valeur, aux intersections. On
positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure droite des sommets.

4
2
A
D
4 25
E G
0 37 45 48
1 4 8 6 3 7
B C X
F
17 17 44 0
3 20 7 5

 4e étape : Détermination des dates au plus tard d’exécution des

tâches
On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les
unes aux autres en prenant la plus petite valeur, aux intersections. On
positionne les dates au plus tard dans la partie inférieure droite des sommets.

4
2
12
A D

4 25 E G
0 37 45 48
1 4 6 7
0 37 8 45 3 48
B C F X

17
17 20
44
3 17 7 0
5
45
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Par Pr Louis MONKAM
  5e étape : Détermination du flottement au niveau de chaque tâche
o Flottement sur la tâche i = (date au plus tard de réalisation de la
tâche i ) – (date au plus tôt de réalisation de la tâche i )
Exemple : Flottement sur A = 12 – 4 = 8 heures.
Cela veut dire qu’on peut se permettre de prendre 8 heures de retard sur la
réalisation de la tâche A sans que cela modifie la durée globale de réalisation
du projet de 4 heures.

 6e étape : Mise en évidence du chemin critique

Il est composé des tâches dites « critiques » qui sont celles pour
lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date d réalisation au
plus tard. Ce sont les tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation
entraînerait une augmentation équivalente de la durée du projet.
Le chemin critique est ici : B, C, E et G ‘en rouge sur le graphe ci-
dessous).

4
2
12
A D

4 25 E G
0 37 45 48
1 4 6 7
0 37 8 45 3 48
B C F X

17
17 20
44
3 17 7 0
5
45

18
Par Pr Louis MONKAM
 Exercice :
Construire et équiper le graphe de l’opération définie par le tableau ci-après
et déterminer le chemin critique de cette opération.

Tâches
Tâches
antérieures
A /
B /
C A
D C
E B+C
F B
G D
H E
K /
L H+K
M J
N G
P M
J F
R L+M+N
Observations
Durée (heures)
4 /
10 /
9 /
2 /
7 /
3 /
12 /
5 H et J s’achèvent en même temps
8 Début 6 après G
11 /
13 /
4 /
9 /
7 H et J s’achèvent en même temps
0 (fin)

b) PERT PROBABILISE
Fréquence d’apparition
de temps

Temps

La détermination des durées des différentes opérations composant un

projet peut s’effectuer de différentes manières :
- par chronométrage
- par expérience du temps passé
- par simulation

19
Par Pr Louis MONKAM
 On s’aperçoit que bien souvent la courbe correspondant à une tâche
particulière a la forme ci-dessus. Ce qui correspond à une distribution de
probabilité de type β. Pour la durée de chaque tâche, on peut ainsi définir le
temps le plus optimiste (a), le temps le plus probable (m) et le temps le plus
pessimiste (b). Ceci nous permet de calculer dans le cas de cette loi un temps
a4mb
moyen estimé de chaque tâche t  temps moyen et l’écart type
6

b  a 2
 . Pour établir le graphe PERT, on définit les tâches au plus tôt, les
6
dates au plus tard et la durée moyenne de réalisation du projet. On utilisera le
temps moyen ou durée de réalisation de chaque tâche. Si nous appelons ti le
temps moyen estimé de la tâche i, la durée globale du projet d est :
n
d t i .
i 1
La détermination de l’écart type relatif à l’ensemble du projet nous
permet de connaître les probabilités de réalisation de celui-ci. Si σi est l’écart
type de la tâche i, l’écart type de l’ensemble du projet σ est tel que la variance
n
soit  2   i
2
(les tâches étant indépendantes).
i 1
Par application du théorème central limite, le temps nécessaire TN à
la réalisation du projet suit la loi normale N(d,σ)
Rappel :
Soit une suite de n variables aléatoires X1, X2, …, Xn vérifiant les
conditions suivantes :
1. les variables xi sont indépendantes
2. leur espérance mathématique m1, m2, …, mn et leur variance V1,
V2, …, Vn existent toutes.
Désignons par X la somme des n variables aléatoires. Cette variable X
tend à suivre une loi normale quand n augmente quelles que soient les lois de
probabilités suivies par les variables X1, X2, …, Xn. On peut alors déterminer la
probabilité pour que la fin du projet soit atteinte au bout de n unités du
temps, comme suit :

20
Par Pr Louis MONKAM
  TN  d n  d 
PTN  n   P  
   
 nd 
 P T  
  
nd 
  
  
Où T représente la variable centrée réduite à la fonction de répartition de la loi
normale centrée réduite.

Application :
Le tableau suivant représente les différentes tâches d’un projet de
réalisation d’un nouveau produit dans une entreprise de mécanique générale.
Les paramètres "a, m et b" sont respectivement le temps le plus optimiste, le
temps le plus probable, le temps le plus pessimiste.

Tâches Temps en semaines

Description des tâches Désignation antérieures a m b
Avant projet du futur projet A ------- 4 5 12
Étude de marché B ------- 1 1.5 5
Étude de faisabilité C A 2 3 4
Réalisation D A 3 4 11
Définition de la politique publicitaire E A 2 3 4
Estimation des coûts F C 1.5 2 2.5
Présentation des prototypes clients G D 1.5 3 4.5
Détermination des prix du produit H B, E 2.5 3.5 7.5
Évaluation du chiffre d’affaires I H 1.5 2 2.5
Rapport de synthèse J F, G, I 1 2 3

1. définir le graphe PERT

2. préciser le chemin critique
3. définir l’écart type relatif aux étapes définies par le chemin critique
4. donner le taux de probabilité pour que la fin du projet soit atteinte
au bout de 20 semaines

21
Par Pr Louis MONKAM
 Solution

Calcul du temps moyen estimé

Désignation des tâches Temps moyen estimé

A 6
B 2
C 3
D 5
E 3
F 2
G 3
H 4
I 2
J 2

Graphe PERT correspondant

La durée globale du projet est de 17 semaines. Le chemin critique est :

A–E–H–I–J

Analyse des écart-types et des probabilités

Désignation des tâches du

Écart-types
chemin critique

12  42
A  3.26
6
E 0.81
H 2.04
I 0.41
J 0.81

22
Par Pr Louis MONKAM
 L’écart-type relatif à l’ensemble du projet est donc :

  3.26 2  0.812  2.04 2  0.412  0.812  4.04

  4.04
Le temps nécessaire à la réalisation du produit Tm suit une loi
normale de moyenne 17 et d’écart-type. Par application du théorème central
limite Tm ~ N(17 ; 4.04), la probabilité pour que la fin du projet soit atteinte
au bout de 20 semaines est la suivante :
 Tm  17 20  17 
PTm  20  P    PT  0.74
 4.04 4.04 
Et en utilisant le tableau de la fonction de répartition de la loi
normale, centrée, réduite, on voit que :
PTm  20  77%

5. Le PERT COÛT

On peut reprocher au réseau PERT (PERT TEMPS) d’avoir pour seul

objectif de minimiser la durée d’un projet, mais de ne permettre en aucun cas
de déterminer le coût de réalisation d’un projet. Le système PERT COÛT
permet de palier cette insuffisance. Il est la jonction des procédures d’analyse
des coûts correspondant à un ensemble de tâches homologues. La
détermination des coûts de chaque tâche serait beaucoup trop longue, trop
coûteuse et inexacte.
Par exemple :
 Coût de la main d’œuvre
 Coût direct lié au projet
 Coût indirect lié au projet.
Le coût global d’un projet se fait en faisant la somme des différents
coûts de tous les groupes de tâches intermédiaires. Le niveau de ce coût global
ne remet en général pas en cause l’ordonnancement établi.
Pourtant, on pourrait considérer qu’un coût minimum puisse être un
objectif du réseau PERT.
Signalons ici pour mémoire que la méthode à chemin critique (CPM)
23
Par Pr Louis MONKAM
est fondée sur la relation durée-coût et a pour objectif à partir d’une solution
acceptable en terme de durée et de coût de parvenir à une réduction maximale
de la durée pour une augmentation minimale de coût.
De nombreux logiciels permettent de présenter des méthodes
d’ordonnancement du type GANTT ou du type PERT comme :
o SIPA
o MACRO PROJET
o SUPER PROJET
o Le module planning de PRODSTAR
o etc.

5.2.2 Méthode de GANTT

a) Généralités
C’est une méthode relativement ancienne qui fut créée en 1918 et qui
pourtant est encore très répandue. On peut en utiliser la technique sans pour
autant représenter le diagramme. Elle consiste à déterminer la meilleure
manière possible de positionner les tâches d’un projet à exécuter sur une
période déterminée en fonction :
- des durées de chacune des tâches
- des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches
- des délais à respecter
- des capacités de traitement qui peuvent évoluer en fonction des
heures supplémentaires.
Cette méthode est souvent utilisée pour les produits relativement
simples à réaliser.

b) Présentation du GANTT
Il faut tout d’abord se fixer le projet à réaliser, définir les différentes
opérations à réaliser dans le cas du projet, définir les liens entre les
différentes opérations.

24
Par Pr Louis MONKAM
 Exemple : on veut planifier un travail pendant une semaine

1. Opérations à réaliser
- production des pièces de référence A durée : 3h
- production des pièces de référence B durée : 6h
- production des pièces de référence C durée : 4h
- production des pièces de référence D durée : 7h
- production des pièces de référence E durée : 5h

2. Relations entre les différentes opérations

B et D après A
C après B
E après D
Le diagramme de GANTT se présente sous forme d’un diagramme
quadrillé dans lequel chaque colonne correspond à une unité de temps et
chaque ligne, une opération à réaliser. On définit une barre horizontale pour
chaque tâche. La longueur de celle-ci correspond à la durée de la tâche. La
situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les
différentes tâches. Ainsi, le diagramme de GRANNT correspondant à l’exemple
précédent est le suivant :

Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tâches

Représentation des tâches

Le diagramme de GANTT classique utilise le critère de représentation

suivant :
1) On commence le plutôt possible les tâches qui n’ont pas
d’antérieur ; puis on représente les tâches déjà représentées. Ce système
25
Par Pr Louis MONKAM
conduit à créer des stocks, ce qu’il faut éviter. On peut cependant le modifier
et c’est souvent le cas en commençant les différentes tâches non pas au plutôt
mais au plus tard.
Pour définir les liens entre les différentes tâches d’un projet,
différentes possibilités existent : d’abord la priorité à la fabrication du produit
ayant la date de livraison la plus rapprochée ceci pour respecter les délais,
ensuite première commande confirmée, première demande exécutée ce qui
n’est pas forcement une bonne solution car elle peut conduire à une
accumulation de stock. Priorité également à la tâche dont la date est la plus
courte : cette méthode permet de diminuer le nombre de série.
Priorité aussi à la tâche ayant la plus petite marge
(marge = temps restant à couvrir jusqu’à la livraison – temps total
d’achèvement).

Priorité à la tâche au ratio critique le plus faible

Ces deux derniers critères ont pour objet de tenir compte à la fois des
délais et des temps de fabrication.

c) Utilisation du diagramme de GANTT

Il permet de visualiser l’évolution du projet, de déterminer sa durée de
réalisation. On peut mettre en évidence les flottements existants sur certaines
tâches (flottement = temps de retard qu’on peut avoir sur une tâche
particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du
projet). On peut représenter la progression du travail sur le diagramme et
connaître à tout moment l’état d’avancement du projet.
Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tâches

26
Par Pr Louis MONKAM
 Représentation des tâches
Réalisation des tâches
Flottement

Cependant, on peut parfois constater des différences importantes

entre les prévisions et la réalité. On peut prendre des mesures. D’une manière
générale, de nos jours, de nombreux logiciels utilisent la méthode GANTT. Le
diagramme de GRANTT est un outil très simple à comprendre et à utiliser.
Cependant, son utilisation est limitée aux problèmes simples (de petite taille),
ne comportant pas plusieurs tâches ce qui entraîne une illisibilité du graphe.
N’oublions pas qu’avant tout, le GANTT est un outil de visualisation.

Exemple : Fabrication d’un véhicule. Elle nécessite les opérations

suivantes :

(G) Essai du véhicule

(F) Vérification du Pose du parc brise, du

fonctionnement guidon, des manettes,
du siège et de la
courroie

(B) Assemblage (E) Perçage et soudage Préparation de la cabine

mécanique du moteur des éléments du châssis et des accessoires (H)

(A) Découpage des

éléments du châssis

- Construire à partir de ce tableau, le tableau des tâches et des

antériorités.
Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu définir la
durée approximative de ces différentes opérations. On a ainsi pu établir le
tableau des antériorités suivant :

27
Par Pr Louis MONKAM
 Description des tâches Tâches antérieures Durée (h)
Fabrication du premier dameur
A1 : découpage des éléments du - 7
châssis
B1 : assemblage du moteur - 14
C1 : montage châssis, moteur et E1, B1, H1 5
cabine
D1 : pose pare-brise, guidon, C1 10
manettes
E1 : perçage, soudage éléments A1 4
du châssis
F1 : vérification du E1, B1, F1 6
fonctionnement
G1 : essai du dameur D1, F1 2
H1 : préparation cabine et - 3
accessoires
Fabrication du deuxième dameur
A2 A1 7
B2 B1 14
C2 C1, E2, B2, H2 5
D2 D1,C2 10
E2 E1,A2 4
F2 F1, E2, B2, H2 6
G2 G1, D2, F2 2
H2 H1 3

On a ensuite déterminé l’ordonnancement de la fabrication des deux

dameurs par la méthode GANTT et on a obtenu le planning prévisionnel
suivant : on a commencé à fabriqué les deux dameurs le 7 décembre. La scie
réalisant la découpe des éléments du châssis est tombée en panne au cours de
la quatrième heure de réalisation ; la durée de réalisation a été de deux
heures. La personne chargée du soudage et du perçage des éléments du
châssis n’a été disponible qu’à partir de la 16ième heure.
Quelles sont les modifications à apporter au GANTT présenté
précédemment pour tenir compte de ces deux problèmes.

28
Par Pr Louis MONKAM
Exercice

Construire le diagramme de GANTT et PERT de ce projet

Temps
Code Activité Activité préalable
d’exécution
(jour-personne)1
A Plans et devis 20
B Financement 13 A
C Arpentage 6 A
D Fondations 6 B-C
E Achat de matériaux 4 B
F Plancher 2 D-E
G Armature 10 F
H Toit 2 G
I Électricité, etc. 5 H
J Cadres de portes 3 G
K Isolation 2 H-I
L Maçonnerie 5 K
M Finition intérieure 19 I-J
N Branchement 1 I
O Aménagement extérieur 3 N-L
P Inspection finale 2 O-M

Total 103 jours-

personnes

1 Un jour-personne correspond au travail exécuté par une personne spécialisée en

une journée (8 h) de travail dans des conditions normales.

29
Par Pr Louis MONKAM
 CHAPITRE 2 COUT D’UN PROJET : LE PERT COUT

2.1. INTRODUCTION

Dans le PERT temps classique, nous avons vu que le choix des durées
élémentaires résulte d’un compromis entre les durées optimistes, pessimistes
et probables. Il implique donc quelques incertitudes quant à la valeur de la
durée retenue. Et l’application du calcul de probabilité peut donner une
indication du nombre de chance que l’on a à réaliser l’ordonnancement désiré.
La méthode CPM (Critical Part Method) répond à une connaissance plus
précise de la variation du coût direct d’une tâche en fonction de sa durée. Elle
permet dans ces conditions, pour un projet déterminé, d’établir un certain
nombre de réalisations pour chacune desquelles le planificateur est à mesure
de fixer le prix de revient correspondant. Elle permet plus particulièrement,
une durée totale étant imposée, de déterminer l’ordonnancement aboutissant
au prix de revient minimal.

2.2 Définition
Le coût total d’un projet est le montant des investissements qu’il faut
consacrer à la réalisation de l’ensemble de ce projet. Ce coût total comporte
deux types de dépense :
- le coût direct du projet qui est le montant du total des dépenses
susceptible d’être affecté sans ambiguïté à chacune des tâches du
projet ; par exemple les fournitures, la main d’œuvre, les travaux
proprement dits.
- Le coût indirect du projet qui est le montant du total des dépenses qui
ne sont fonction que de la durée totale des travaux. Par exemple le
personnel de gestion, les pénalités pour retard, les locations d’engin
portant sur la durée du chantier, la consommation d’énergie : on ne
peut pas les prévoir à l’avance, ils sont par à-coups. Le coût indirect
d’un projet est donc uniquement une fonction de la durée du projet alors
que son coût direct est la somme des coûts directs élémentaires.

30
Par Pr Louis MONKAM
2.3 VARIATION DU COUT DIRECT EN FONCTION DE LA DUREE

- coût direct d’une tache

Le programme CPM utilise la terminologie suivante :
Durée normale : c’est la durée associée à la quantité minimale d’argent
nécessaire pour exécuter une tâche. Cette quantité est appelée coût normal.
Durée accélérée : c’est le temps absolument minimal nécessaire pour
exécuter une tâche. La dépense associée à cette durée est appelée coût
accéléré
Les durées normale et accélérée sont à rapprocher des durées pessimiste et
optimiste utilisées dans le PERT temps pour la détermination des durées des
tâches.

Figure 1

Ce qui intéresse l’entreprise, c’est bien entendu de déterminer, pour une

durée de projet fixé, l’ordonnancement correspondant au coût direct minimal.
Le premier objectif du programme CPM sera donc la détermination du coût
direct minimal du projet en fonction de sa durée.

- coût indirect d’une tâche

Le coût indirect croît avec la durée du projet et est sensiblement une
fonction linéaire de cette durée. (Trace A figure 2)

31
Par Pr Louis MONKAM
 Figure 2

Dans certains cas, toutefois, cette représentation peut comprendre

quelques ressauts (trace B figure 2), correspondant par exemple à la pénalité
par retard, la forme linéaire étant en général répétée entre deux ressauts.

- coût total du projet

C’est la cumulée ou la somme du coût indirect et du coût direct.

Figure 3 Figure 4

Cette courbe du coût total est remarquable. A son ordonnée minimale

correspond une durée qui est la durée optimale du projet, puisque c’est celle
par laquelle le projet total est minimal.
Elle donne par simple lecture le coût total de l’opération pour une
durée imposée. Inversement, elle donne, dans le cas d’un montant fixé des
crédits alloués, la durée en dessous de laquelle il n’est pas raisonnable, sans
dépassement de crédit, de descendre pour la réalisation du projet.
L’objectif final du programme CPM est la détermination du coût total
du projet en fonction de sa durée.

32
Par Pr Louis MONKAM
2.4 CONDUITE DES CALCULS
Nous allons examiner successivement la façon de déterminer en
fonction de sa durée, la variation du coût direct du projet, la variation du coût
indirect du projet.

1. variation du coût direct

Appelons Dn et Cn, Da et Ca les durées et coûts normaux et accélérés
qui sont les coordonnées des points A et B de la figure 4 et traçons la droite
AB. Au stade prévisionnel qui nous intéresse, nous allons assimiler la courbe
AB à une droite dont la pente p a pour valeur

Ca  Cn
p dépense par unité de temps
Dn  Da

La pente p est donc le gain qui correspond à l’accroissement d’une

unité de temps de la tâche ou encore la dépense supplémentaire résultant de
la réduction d’une unité de temps de la tâche.

Figure 5

Considérons le graphe PERT Temps de la figure 5 sur laquelle nous

avons porté dans chacune des cases les tâches de valeur p que nous appelons
pente de coût qui lui correspond et dont le chemin critique est porté en gras.
Le graphe PERT Temps ayant été établi à partir des durées moyennes de

33
Par Pr Louis MONKAM
chaque tâche, sa durée totale est certainement comprise entre sa durée
normale et sa durée accélérée. Supposons que nous voulions réduire d’une
unité la durée PERT Temps. Il nous faudra réduire la durée d’une tâche du
chemin critique. Et comme nous voulons que cette opération nous coûte le
moins cher possible, nous choisissons pour cette tâche celle dont la pente des
coûts est la plus faible ; pour gagner 2, 3, jusqu’à n unités de temps, nous
pourrons répéter cette opération sur la tâche choisie jusqu’au moment où cette
tâche aura atteint sa durée accélérée ; après quoi on continuera l’opération en
réduisant la durée de la tâche dont après elle la pente des coûts est minimale.
Il ne faudra pas oublier toutefois que ces réductions successives auront pour
effet de modifier le chemin critique. Supposons maintenant qu’au lieu de
réduire la durée du PERT Temps nous voulions profiter d’une délai
supplémentaire qui nous est accordé pour augmenter de 1, 2, 3, …, n unités
de temps, la durée prévue initialement. La manière de procéder est analogue à
la précédente. Nous opérons par pente de coût décroissant pour gagner de
l’argent au lieu d’opérer par pente de coût croissant dans le cas précèdent. En
outre, nous n’oublions pas que la détente du chemin critique aura pour effet
de détendre également les tâches non critiques ; ce que nous exploiterons en
choisissant cette tâche également par pente de coût décroissant. Il existe des
algorithmes qui, à partir des caractéristiques des tâches élémentaires (durée,
coûts normaux et accélérés, pente des coûts), sont introduits en machines et
permettent l’établissement de tous les points repères de la courbe d’évaluation
du coût direct du projet. Il n’est toutefois pas nécessaire de procéder au
passage en machine pour obtenir une représentation précise de cette variation
en adoptant la procédure suivante.
Le graphe PERT Temps étant supposé dressé, mais non équipé,
établir une liste de toutes les tâches du graphe avec leurs durées et coûts
directs normaux et accélérés et leurs pentes de coût puis
 Premièrement équiper les graphes avec les durées et coûts directs
normaux pour toutes les tâches et en déduire les durées et coûts directs
normaux du projet. Reporter les résultats sur un diagramme orthonormé en
durée et coûts directs. Ce sera le point 1.
 Equiper le graphe avec les durées et coûts accélérés pour toutes les
tâches et opérer ensuite comme au point ci-dessus. On obtiendra un point 2
correspondant à la durée accélérée du projet avec un coût direct accéléré

34
Par Pr Louis MONKAM
maximal, puisqu’il ne tient pas compte de la possibilité de détendre certaines
tâches non critiques sans allonger la durée accélérée du chemin critique.
 A partir du point 2 et sans toucher au chemin critique, détendre au
maximum les tâches non critiques en commençant par celles présentant les
pentes des coûts les plus fortes de façon à créer le maximum de branches
critiques. on obtient ainsi un point 3 de même durée que le point 2 mais de
coût direct minimal.
 Partant de l’ordonnancement tout normal du point 1, repérer sur le
chemin critique, la tâche présentant la pente de coût la plus faible c'est-à-dire
celle sur laquelle un gain de temps coûte le moins cher et donner à cette tâche
sa durée accélérée. Si cette seule modification n’entraîne aucun changement
dans le tracé du chemin critique, on procède au calcul des nouveaux coûts et
durées qui en résultent et on obtient sur le diagramme le point 4.
 Partant de l’ordonnancement du point 4 on procède exactement comme
on a fait pour obtenir le point 4 à partir du point 1 en prenant évidemment
pour base les branches critiques de l’ordonnancement 4. on tient compte en
particulier de ce que toute modification d’une section de branche en amont de
son confluant avec une autre branche entraîne une modification d’égale valeur
de cette autre branche. C’est donc la somme des pentes de coût minimal de
chacune de ces branches qui doit être prise en considération. On obtient ainsi
le point 5.
 On poursuit ainsi de proche en proche jusqu’à ce qu’on aboutisse à
l’ordonnancement déjà représenté au point 3. Les points 1, 2, …, n du
diagramme sont les points caractéristiques de la courbe des coûts directs
minimum du projet. Si la loi de répartition linéaire des coûts unitaires était
exacte, cette courbe des coûts minimum serait une ligne polygonale de
sommet 1,2, …, n. En fait, compte tenu de l’approximation de nos approches,
une représentation curviligne passant par 1, 2, …, n correspond mieux à la
réalité.

35
Par Pr Louis MONKAM
 Exercice d’application
Déterminer la durée et le coût du projet.

36
Par Pr Louis MONKAM
 TRAVAUX DIRIGES EN GESTION DE PROJET

Exercice 1
Pour la construction d’une voiture, on doit exécuter les tâches A, B, C, D soumises aux
contraintes d’antériorité rapportées dans le tableau ci-dessous

Tâches Durées Contraintes

A. Construction du moteur 4 -
B. Construction du châssis 10 -
C. Montage moteur-châssis 2 suit A et B D.
Finition 3 suit C

1. Dessinez un réseau d’activités pour ce projet.

2. Calculez les dates au plus tôt des événements du graphe.
Quel est le chemin critique? Quelles sont les dates au plus tard?
Calculez les marges totales et libres.

Exercice 2
On doit exécuter 7 tâches A-G soumises aux contraintes de succession rapportées dans le
tableau ci-dessous:

Tâches Durées Contraintes

A 6 -
B 3 -
C 6 -
D 2 B achevée
E 4 B achevée
F 3 D,A achevées
G 1 F,E,C achevées

Dessinez un réseau d’activités sans arc fictif.

Calculez les dates au plus tôt des événements du graphe.
Quel est le chemin critique? Quelles sont les dates au plus tard?
Calculez les marges libres (flottement).

Exercice 3
1. Représentez le graphe ci-dessous.
2. Calculez la durée moyenne du projet.
3. Trouvez la probabilité pour que ce projet soit terminé en 32 jours (on considérera
que le nombre de tâches est très grand)
4. Déterminez la durée avec une probabilité de 98%.
5. Les durées de la tâche H sont modifiées. Des informations plus précises indiquent
que la moyenne est 9 et l'écart type 5. Cette modification a-t-elle des conséquences
sur les résultats des questions 3 et 4 ?

37
Par Pr Louis MONKAM
Exercice 4
L'entreprise Ordoméca met à l'étude le lancement d'une nouvelle gamme de produits.
Ce lancement nécessite la réalisation de tâches repérées par les lettres A à I et dont les
caractéristiques sont les suivantes :

1 - Etablissez la matrice des antériorités et classez les tâches par niveaux.

2 - Réaliser le Pert potentiel taches avec les dates au plus tôt, au plus tard, les marges
libres.
4 - A partir du Pert potentiel taches réaliser le diagramme de Gantt (ne pas tenir compte
des jours fériés), positionner les marges sur le diagramme de Gantt.

Exercice 5
La direction d'un hôpital décide de mettre en place un service de soins palliatifs.
Ce projet comporte 12 tâches distinctes repérées par une lettre.
L'effectif (personnel nécessaire à la réalisation de la tâche), la durée des tâches ainsi que
les antériorités nécessaires sont indiquées ci-dessous.

1 - Etablissez la matrice des antériorités et classez les tâches par niveaux.

38
Par Pr Louis MONKAM
 2 - Réaliser le graphe sagital potentiel tâches.
3 - Réaliser le Pert potentiel tâches en calculant les dates au plus tard, au plus tôt, les
marges libres et totales et en déterminant le chemin critique.
4 - Réaliser le diagramme de Gantt relatif au Pert potentiel tâches.

Exercice 6 Construction d’une maison.

Voici le tableau des tâches avec leur durée (en semaines) et les tâches préalables:

Tâches Durées Tâches

préalables
A. Commande et livraison des câblages 3 -
B. Pose des câblages 4 A,I
C. Inspection des câblages 1 B
D. Commande et livraison du matériel 4 -
de plomberie
E. Travaux de plomberie extérieure 2 D, H F.
Travaux de plomberie intérieure 5 E,I
G. Terrassement 1 -
H. Fondations 3 G
I. Construction de l’ossature 5 H
J. Commande et livraison des briques 6 -
sablées
K. Briquetage 3 J,I
L. Commande et livraison des tuiles 14 -
M. Construction de la charpente 2 I
N. Pose de la couverture 2 M,L O.
Revêtements intérieurs 3 M,F,C
P. Aménagements intérieurs 3 O,N
Q. Inspection générale 2 P
R. Nettoyage extérieur 1 N,K,O S.
Aménagements extérieurs 3 R

Dessinez un réseau d’activités. Calculez les marges totales et libres. Déterminez le chemin
critique.

39
Par Pr Louis MONKAM
Exercice 7
Supposons que le graphe PERT/CPM dessiné ici ci-dessous soit un modèle correct pour
l’ordonnancement d’un projet de construction

E(5) F(3)
1 3 5
A(4) I(7)

J(2)
0 C(3) 7 8

B(6) H(3)

2 4 6
D(6)
G(2)

La durée de chaque activité (en jours) est indiquée entre parenthèses. Les arcs (4,5) et
(4,7) représentent des activités fictives.
a) Le graphe obtenu en omettant l’arc (4,5) modélise-t-il correctement le projet? Justifiez.
b) Le graphe obtenu en omettant l’arc (4,7) modélise-t-il correctement le projet? Justifiez.

c) Le graphe ci-dessous donne-t-il également une représentation correcte du

projet? Justifiez.

E(5) F(3)
1 3 5
A(4)

J(2)
0 7 8
C(3)
I(7)
B(6) H(3)

2 4 6
D(6) G(2)

d) Déterminez le chemin critique du premier graphe.

40
Par Pr Louis MONKAM
Exercice 8
Une entreprise envisage le projet suivant :

1. Calculez la durée du projet, les marges et le chemin

2. Quel est le coût initial du projet au plus tôt, sachant qu'un maçon de l'entreprise coûte
120 € par jour et un camion loué, avec chauffeur, coûte 300 € par jour. On calculera le
coût par tâche.
3. Un camion loué 10 jours consécutifs coûte 2500 €, calculez le coût minimal des
camions et expliquez les différentes économies réalisées

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Par Pr Louis MONKAM