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RAPPORT DE STAGE DE

FIN D’ETUDES
Période de Stage: Janvier - Mars 2015

Entreprise d’accueil: Plateforme


logistique « Marjane Holding », zone
industrielle SAPINO.
Encadrant dans l’entreprise : Mlle ZIDAOUI Bouchra.
Encadrant à l’institut : Mr. LAAFAR Mustapha.
Réalisé par : Mlle BELKAID Houyam.

Année universitaire : 2014 /2015

1
REMERCIEMENTS :

Il m’est agréable de m’acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de toutes les

personnes qui m’ont soutenu et qui sont intervenues dans la réussite de ce projet de fin

d’étude.

Ainsi, le devoir de la reconnaissance m’impose à exprimer mon remerciement à la

Direction logistique de MARJANE HOLDING, je témoigne ma profonde gratitude à mon

encadrant Mlle ZIDAOU Bouchra, aussi à Monsieur MESK Mohamed, Monsieur TIDLI Khalid,

Mr NACHET Aziz, et Madame SOUMAIRI Habiba, pour leur serviabilité, leur disponibilité, et

mes sincères remerciements à Monsieur LAAFAR Mustapha, pour son suivi pas à pas pendant

l’élaboration de ce travail et ses conseils qu’ils n’ont pas cessé de prodiguer le long de mon

projet.

Ma profonde gratitude est adressée à Mlle. ZIDAOUI Bouchra mon encadrant pour ses

efforts fournit pour me transmettre l’information, sa sympathie, et ses encouragement.

Faute de pouvoir remercier chaque personne nommément, que tout le personnel du

département stockage accepte l’expression de ma reconnaissance la plus cordiale.

Je présent ma profonde gratitude à l’ensemble du corps professoral pour leur

formation et leurs directives, sans oublier le corps administratif de notre Institut.

Enfin, je ne peux pas clore cette page de remerciements sans évoquer ma famille, et

mes proches, je leur suis très redevable.

2
DEDICACE :

A Ma mère pour son sacrifice ;

A Mes chères tantes et chers oncles, pour leurs prières et leurs soutiens ;

A Mr RAKIB Mehdi, pour son soutien son aide et son suivi durant toute cette période ;

A Tous mes camarades de l’INFTR, pour les moments agréables qu’on a vécus ensemble

Ces deux dernières années ;

A Tous ceux qui se dévouent sans cesse pour m’éclaircir la voie et les immenses horizons

Du savoir et dont la vocation mérite largement mes respects ;

A Tous ceux que j’aime et ceux qui m’aiment.

3
ABREVIATION :

BRV : Bon de réception valorisé


CI : Code Interne
DLC : Date limite de consommation
DO : Donneur d’ordre
FIFO: First In First Out
GD : Grande distribution
GMS: Grande et moyenne surface
OL : Ordre de livraison
OR : Ordre de réception
OS : Opération spéciale
PCB: Par Combien
PGC: produit de grande consommation
UV : Unité de vente
UVC: unité de vente consommateur
VL : Variante logistique

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Sommaire
REMERCIEMENTS :........................................................................................................................... 2
DEDICACE :....................................................................................................................................... 3
ABREVIATION :................................................................................................................................. 4
Avant propos : ................................................................................................................................ 7
Introduction : ................................................................................................................................... 8
Première PARTIE : .................................................................................................................................... 9
Section 1 : LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTIBUTION AU MAROC ........................................................ 10
1. Présentation du secteur de la grande distiution : ..................................................................... 10
2. Les principaux intervenants dans le secteur de la GD :............................................................. 12
Section2 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL MARJANE GROUPE ..................................... 15
1. Présentation de l’entreprise d’accueil ...................................................................................... 15
2. Présentation de Plateforme MARJANE « SAPINO » .................................................................. 18
3. Description des différents services de la plateforme ................................................................ 24
4. Cartographie des processus au sein du Marjane Groupe ......................................................... 30
SECTION 3 : L’ENONCE DE LA PROBLEMATIQUE RENCONTREE ............................................................ 31
SECTION 4 : ANALYSE DU PROCESSUS PREPARATION DE COMMANDE................................................ 31
1. Logigramme du processus préparation de commande :........................................................... 32
2. Analyse de système d’information de MARJANE ...................................................................... 38
SECTION 5 : Analyse du système de suivi de performance ................................................................... 44
1. Indicateur d’activité :................................................................................................................. 44
2. Indicateur de productivité ......................................................................................................... 46
3. Indicateur de résultats : ............................................................................................................ 50
SECTION 6 : Audit de processus préparation de commande ................................................................ 55
Deuxième PARTIE : ............................................................................................................................... 63
Section 1 : LES DISFONCTIONNEMENTS CONSTATEES .......................................................................... 64
1. Résultat de l’audit ..................................................................................................................... 64
2. Dysfonctionnements constatés. ................................................................................................ 66
SECTION 2 : RESULTAT DE L’ANALYSE COMPEMENTAIRE ..................................................................... 66
1. Diagramme ISHIKAWA : ............................................................................................................. 66
2. Diagramme Pareto .................................................................................................................... 68
Section 3 : PROPOSITION D’IPTIMISATION............................................................................................ 92

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1. Récapitulatif des problèmes rencontrés. .................................................................................. 92
2. Pistes d’amélioration ................................................................................................................. 93
CONCLUSION : ............................................................................................................................. 100
Bibliographie :.............................................................................................................................. 101
Web-graphie ................................................................................................................................ 101
Cours:........................................................................................................................................... 101

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Avant propos :

Selon un vieil adage militaire : « les amateurs parlent de


stratégie, et les généraux parlent de la logistique. ». Cet adage montre
l’importance de la logistique depuis l’aube de l’humanité.

Vers les années 1950, le périmètre de la logistique est plus au


moins étendu. Au sens restreint du terme. Outre que le terme
logistique est devenu civil aussi que militaire, on la considérait aussi
comme une gestion efficace des transports. Et au sens plus global c’est
la gestion efficace des transports de l’entreprise et la gestion de
planification de la production et des stocks. A partir de ce moment
qu’on peut dire que la logistique est : avoir un produit donné, au bon
endroit, au bon moment, au moindre coût, et dans les meilleures
conditions de qualité.

Actuellement on parle plus de la logistique, par contre on parle


du Supply Chain Management qui est une extension de la fonction
logistique qui a comme objectif la satisfaction du client à travers une
succession de processus en dépassant les périmètres de l’entreprise «
du fournisseur de fournisseur jusqu’ au client du client ».

C’est ainsi que la préparation de commande, faisant partie de


cette chaine, a un impact déterminant sur la compétitivité de
l’entreprise.

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Introduction :

Améliorer la logistique d'une entreprise, débute par une redéfinition de l'ensemble


des opérations qui interviennent dans la chaine logistique et les différentes stratégies
appliquées. Les objectifs d'une chaine logistique performante et maîtrisée sont multiples.
Parmi les principaux objectifs, la maximisation de la qualité des produits et services, la
recherche de profitabilité ou encore la satisfaction des clients finaux en terme de délais de
livraison. En d'autres termes, la maitrise de la chaîne logistique, allant des
approvisionnements au stockage, la préparation de commande et la distribution, passe par
une maîtrise des différents maillons de la chaîne de valeur. La préparation de commande,
une Véritable opération à valeur ajoutée est, en général, majoritairement le maillon qui a le
plus besoin d'être maîtrisé, dans la mesure où cette opération s’accapare de 55% de temps
dans un entrepôt. (D’après MICHEAL ROUX)

En effet, les problèmes liés à la préparation de commande sont nombreux: chemin


de préparation long, mauvaise implantation des articles au pickings, influencent le taux de
service, le taux d’erreur, la productivité des préparateurs et aggrave le temps de préparation
des commandes.

De ce fait l’entreprise doit bien gérer et organiser ses produits en pickings visant à
résoudre, voire anticipé, ces différentes anomalies. Soucieux de la performance de sa Supply
Chain, le groupe Marjane Holding a comme but d’optimiser son processus de préparation
des commandes.

C’est dans ce contexte que s’inscrit mon stage de fin d’études. Ma mission consistait
à proposer une nouvelle implantation des articles en pickings afin d’optimiser le processus
préparation de commande

Le présent rapport, suivant cette logique, est un compte rendu du travail élaboré
pendant le stage, il s’étale sur deux parties :

Dans la 1ère partie, je tenterai dans un premier temps à décrire et à cartographier le


processus préparation de commande, ensuite à analyser les sous processus préparation de
commande, le système d’information de Marjane « GOLD » et les indicateurs de
performance dudit processus afin de déceler les contraintes liées à chaque axe.

Dans le 2ème partie, je proposerai les solutions idoines pour palier à ces problèmes.

8
Première PARTIE :

Diagnostique du processus préparation


de
Commande cas : Marjane Holding

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Section 1 : LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTIBUTION AU MAROC

1. Présentation du secteur de la grande distiution :


Le marché de la distribution au MAaroc est encore dominé par les circuits traditionnnels tels
que les épiceries et le souk classique. Leur vigueur s’explique par des facteurs tels que la
proximité et le fait qu’ils ciblent de larges couches de la population à revenu moyen voire
faible. La grande distribution a fait son appartion au début des années 90 par l’intérmédiaire
de Marjen une filiale du groupe ONA et Makro un cash and carry repris depuis par le groupe
Métro. Jusqu’à la fin des années 1990, c’est essentiellement la distribution à prédominance
alimentaire qui s’est lentement développée. Depuis, un certain nombre de supermarchés
détenus par des capitaux locaux ont vu le jour dans les villes du pays.
En effet, le secteur du commerce en général est l’un des piliers de l’économie nationale. Il
contribue à la création des richesses avec une part de 12.8% du PIB et représente 2.5% du
volume des investissements étrangers.
Il revêt également une importante dimension sociale : en effet, il constitue une source de
revenu pour près de 1.2 million de personnes, soit 13% de la population active marocaine.
Regroupant une large gamme d’activités, qui se caractérisent par la diversité des formes et
d’organisation, le secteur dénombre plus de 850.000 points de vente (commerce
traditionnel, franchises, grandes surfaces, centres commerciaux, etc.).
Le commerce moderne, caractérisé par les Grandes et Moyennes Surfaces (GMS),
représente de son côté autour de 13% du commerce de détail en 2009. Il propose trois types
de produits :
 Les produits alimentaires qui constituent la principale partie du chiffre d’affaires du
secteur,
 Les produits non-alimentaires destinés à diversifier l’offre,
 Les services (multimédia, assurances, voyages, crédit à la consommation, etc.).
La grande distribution moderne se caractérise également par une organisation logistique
très poussée, articulée autour de deux niveaux. En amont, où les fournisseurs de la grande
distribution sont nombreux et variés, les approvisionnements sont gérés par des centrales
d’achat, intégrées ou centralisées. En aval, la vente aux consommateurs finaux se fait par
l’intermédiaire des différents formats de magasins.
Plusieurs formats de magasins sont disponibles. On distinguera les hypermarchés (qui
disposent d’une surface de vente d’au moins 2 500 m² et réalisent une part importante de
leur chiffre d’affaires en produits alimentaires) et les supermarchés (qui exploitent une
surface de vente comprise entre 400 et 2 500 m² et réalisent plus des deux tiers de leur
chiffre d’affaires dans la vente de produits alimentaires).

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Depuis la fin des années 80 et début des années 90, le paysage de la distribution et plus
particulièrement des GMS connaissent des transformations importantes. En effet, sous
l’impulsion de la classe aisée et des classes moyennes, le modèle de consommation des
marocains tend à «s’européaniser ».

Ainsi de nouvelles formes d’achat voient le jour dès le début des années 90 favorisant
l'implantation des grandes surfaces et de centres commerciaux. A partir de 2000, la grande
distribution se développe à une vitesse vertigineuse et sans précédent dans l’ensemble du
Royaume par le biais de nouveaux concepts de vente et de merchandising.
La croissance de l’offre est tirée essentiellement par les supermarchés qui, à partir de
l’année 2000, ont connu une vitesse de développement croissante. Tandis que le rythme
d’ouverture des hypermarchés est plus constant :

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Et pour les analyses des ministères, le nombre des grandes surfaces de distribution est
amené à augmenter de manière considérable.

Par ailleurs, depuis son avènement, la grande distribution a permis d’introduire des notions
qui étaient jusque-là inconnues ou pas pratiquées :

 Le juste à temps dans les livraisons


 La vérification des produits
 La mise en place des chaînes de froid indispensables aux produits frais et périssables.

Cette transformation du tissu commercial marocain explique sans doute l’engouement des
investisseurs pour ce secteur, notamment les enseignes étrangères qui se sont installées
pour leur propre compte ou en association avec des entreprises marocaines.

2. Les principaux intervenants dans le secteur de la GD :

Filiale du groupe SNI à 100% depuis


2008. Marjane est l’enseigne
commerciale de Cofarma Holding
grande distribution du groupe SNI,
aujourd’hui à la tête de 35
hypermarchés au royaume.

Est le résultat d’une association


entre l’SNI et le groupe Auchan pour
développer le concept de
supermarché de proximité. Elle a été
créée en 2001. En 2008, le groupe
SNI a racheté la part d’Auchan et
devenu le seul actionnaire de
l’enseigne, aujourd’hui, la chaîne
compte 35 supers marchés.

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C’est une enseigne marocaine qui a été
créée en 1998 par le groupe CHAÂBI en
association avec le groupe Saoudien « AL
Sulaymane » avec un investissement de
260 millions de dirhams et une surface de
vente de 4500m2. En 2004, l’enseigne a
conclu un accord de franchise avec le
groupe « Casino ». Aujourd’hui, la chaîne
compte 9 hypermarchés à travers :
Rabat, Marrakech, Agadir, Kenitra,
Tamara, Tanger et Casablanca.

c’est une nouvelle enseigne Turque qui


vient de s’installer au Maroc dans des
magasins de petite surface (environ 200m²)
et dans des quartiers dans lesquels habite la
classe moyenne, et qui a pour objectif
principal l’offre de produits de qualité avec
des prix avantageux, pour pouvoir se
positionner dans un marché fortement
concurrentiel, donc elle a essayé d’adapter
des nouveaux concepts au Maroc, c’est
celui de présenter ses produits dans leurs
colis afin d’éviter les charges superflues.

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Enseigne marocaine, créée en 1985, le
premier point de vente est celui de
Rabat. En 2008, Label vie s’est
développée avec l’acquisition la chaîne
Superdiplo Maroc «Supersol», l’alliance
avec le 2ème groupe mondial « Ahold ».
Aussi bien la signature d’un accord de
franchise exclusif avec le groupe
Carrefour en 2009 et en 2011 les
supermarchés Label‘vie devients
progressivement Carrefour Market
Label'vie.

La croissance assez soutenue du secteur au MAROC repose sur le changement des habitudes
de consommation des Marocains et le développement de l’urbanisation.

Ce sont ces deux facteurs qui encouragent les grandes enseignes (Label’ Vie, Marjane, Acima
et Asswak Assalam) à multiplier les ouvertures. Après les grandes métropoles, elles vont
maintenant à la conquête des petites et moyennes villes comme Taza, Béni-Mellal, Fquih
Bensalah, Al Hoceima, Kalaât Sraghna ou encore Larache.

Label’ Vie (Carrefour Market, Carrefour et Atacadao) qui détient 25% du marché
actuellement, prévoit d’investir 800 MDH pour ouvrir, entre autres, deux hypermarchés
Carrefour -un à Fès et un à Oujda- et cinq Atacadao à Sidi Kacem, Khouribga, Fquih Bensalah,
Béni-Mellal et Taza.

Marjane Holding (Marjane, Acima et Electroplanet) compte bien garder l’écart face à ce
challenge très ambitieux. Dans son plan d’action 2012-2014, la filiale de SNI a inscrit
l’ouverture de 40 nouveaux magasins ainsi que des centres commerciaux. L’investissement
prévisionnel est de 4,8 milliards de DH. Le groupe, qui dispose aujourd’hui de 35

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hypermarchés Marjane (le dernier a ouvert il y a quelques mois à Inzagan), 35 Acima et 10
points de vente Electroplanet, consolidera ainsi sa part de marché qui est de 60%.

Quant à Asswak Assalam qui revendique environ 10% du marché, il n’a qu’une douzaine de
magasins. L’élargissement de son réseau est sans doute suspendu à l’aboutissement des
négociations avec le groupe saoudien candidat à l’achat de 30% du capital.

Part de marché

5%
25%
Marjane Holding
Asswak Assalam
60%
10% Carrefour
BIM

Section2 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL MARJANE


GROUPE
1. Présentation de l’entreprise d’accueil
a) Fiche signalétique :

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Raison Sociale Marjane Holding
Marjane Holding Société Anonyme à directoire et conseil
de surveillance
Capital Social 321 719 000 000 MAD
Siège social Chemin Tertiaire 1029, Commune Aïn
Chock, Casablanca
Date de Création Février 1990
Activité La Grande Distribution
Produits Food (Alimentaire) : PGC – PF
Non Food (non alimentaire) : Bazar –
Textile – Equipements Maison
Président Directeur Général M. Mohammed Al AMRANI
Directeur Délégué M. Fayçal BENCHAKROUN
Effectif
5134
Chiffre d’affaire (2013) 8.764. 425.324 Milliard de DH.

Nombre de magasins  35 Hypermarchés « Marjane»


 35 Supermarchés « Acima »
 10 Electroplanet

Clients 29 251 559 Clients

Villes Casablanca, Rabat, Salé, El Jadida,


Marrakech, Tanger, Fès, Agadir, Meknès,
Tétouan, Kenitra, Oujda, Safi, Saïdia,
Hoceima et Nador...

b) La stratégie et les objectifs de Marjane:


Marjane a comme vision stratégique de :
 Rester leader de la grande distribution au Maroc, et augmenter sa part de marché
dans le secteur de la grande distribution. Sa stratégie dans ce sens est d’offrir une
gamme de produits plus large, et un meilleur service client ;
 Poursuivre son programme de développement par l’ouverture de nouveaux magasins
sur tout le territoire, et se rapprocher des zones à pouvoir d’achat modeste,;
 Fidéliser les clients et lancer des produits « premier prix » dans tous les magasins ;
 Mettre en place par la centrale d’achats Marjane, du tronc commun d’assortiment
pour mieux répondre aux attentes des clients.

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 Former les cadres et le personnel du groupe à travers le lancement de l’institut de
formation aux métiers du commerce et de la distribution.

c) Les enseignes de Marjane Groupe :


Filiale du Groupe SNI (Société National d’Investissement), Marjane Holding contrôle à côté
de l’enseigne Marjane 2 autres à savoir :
 Acima
 Electroplanet
 ACIMA

Créée en 2002, en partenariat avec Auchan, Acima a introduit le concept de


« Supermarchés de proximité » dans les quartiers des petites, moyennes et grandes villes. La
mission d’Acima, est d’être le spécialiste des supermarchés à dominante alimentaire avec un
marché performant, répondant aux standards internationaux en matière d’hygiène.
En 2007, le Groupe SNI a rompu son contrat avec Auchan pour devenir le seul actionnaire de cette
enseigne. On est aujourd’hui à 35 supermarchés.

 ELECTROPLANET

Filiale à 100% de Marjane Holding, Electroplanet est une enseigne spécialisée dans l’électroménager
avec une référence de 1500 articles (cuisson, lavage, froid, image & son, et multimédia).
En Novembre 2008, Electroplanet a inauguré son premier magasin à Marrakech, ensuite deux
autres : à Casablanca et à Rabat en 2008. On est aujourd’hui à 10 magasins.

d) Organigramme :

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2. Présentation de Plateforme MARJANE « SAPINO »
Afin d’être plus concurrentiel dans le marché, suivre les magasins dans leurs stratégie et
minimiser les coûts logistiques, Marjane Group a opté à la construction d’une plateforme
afin de regrouper l’activité de ses enseignes (Marjane, Acima et Electroplanet). C’est dans ce
sens qu’une étude a été faite pour choisir la localisation de la nouvelle plateforme et son
dimensionnement statique et dynamique.

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a) Données de la plateforme :

La plateforme est constituée de 5 zones :


 Zone de Réception
 Zone de Stockage en rack
 Zone de Stockage en Masse
 Zone de Préparation
 Zone d’expédition

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Surface de stockage 20 000 m²

Nombre d’emplacements stocks 23 000

Nombre d’emplacements Picking 3701

Nombre d’emplacements Masse 2000

Capacité Maximale 25 000 palettes

Nombre d’expédition quotidien 600

Nombre de référence 6000

Livraison 216 000 palettes / an

Effectif DHL EXEL 83

CA / mois 51 Millions DHS

Données de la plateforme Marjane

b) Flux internes au sein de la plateforme :

Les différents flux au sein de la plateforme Marjane

Pour plus de fluidité au niveau d’expédition et de réception Marjane a décidé d’investir pour
étendre sa plateforme qui va prendre la forme H comme le montre le plan ci-dessous :

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Plan de la nouvelle forme de la plateforme MARJANE
Cette nouvelle forme nous permettra d’avoir une capacité de stockage importante et aussi
un nombre important de référence à gérer. Le tableau ci-dessous nous donne les nouvelles
données :

Surface de stockage 40 000 m²

Nombre d’emplacements stocks 46 000

Nombre d’emplacements Picking 8000

Nombre d’emplacements Masse 4000

Capacité Maximale 50 000 palettes

Nombre d’expédition quotidien 1200

Nombre de référence 12000

Les nouvelles données de la plateforme

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c) Liste de quelques fournisseurs de la plateforme :

Liste de quelques fournisseurs de la plateforme

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d) Organigramme entrepôt Sapino :

Assistante Directeur Logistique Pole

Coursier

Chargé Contrôleur Exploitation Relais Relais


d’études de gestion SI Acima Marjane

Directeur Adjoint Directeur Adjoint


Responsable
Pole Logistique Pole Logistique
Logistique
Sec Frais
Internationale

Responsable Responsable Responsable


approvisionnement contrôle qualité Transport
Contrôle
Approvisionnement
qualité

Equipe logistique Fleg


Casa

Equipe logistique Fleg


Fès

Equipe logistique
poissonnerie

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3. Description des différents services de la plateforme
a) Service Import :
Au sein de Marjane on peut acheter soient des produits locaux, soit des produits importés.
Le service import est le service chargé d’exécuter les modalités rattachées aux formalités
d’importation. Autrement dit, il assure le suivi de la marchandise depuis le pays d’origine
jusqu’à l’arrivée en passant par le dédouanement
b) Service Etudes :
C’est le service qui s’occupe de la conception des données logistiques et statistiques qui
seront utilisés par l’ensemble du personnel ainsi le paramétrage des informations dans le
système afin de permettre d’avoir une visibilité des données en temps réel.
c) Service Transport :
Supervise et coordonne l’ensemble des personnes chargées de l’organisation des transports
(exploitation, affrètement, quai). Il veille également à la rentabilité du service exploitation
selon les objectifs définis par la direction générale (commerciaux, qualitatifs) et anime une
équipe.
d) Approvisionnement MARJANE :
Ce service a pour mission de vérifier le planning d’arrivage transmis par l’import afin d’avoir
une idée sur l’arrivage, récupérer les factures des dossiers qui seront réceptionnées, vérifier
si les articles sont référencer sur le « GOLD » pour renseigner les données logistiques, saisir
les prix de cession et passer les commandes.

Les rayons Marjane :

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e) Approvisionnement ACIMA :
Ce service d’approvisionnement ACIMA est un service qui est composé de 5
approvisionneurs qui assurent la gestion des 5 rayons : Liquide – épicerie – biscuiterie –
entretien – beauté, santé et bazar. A l’aide de l’ERP : GOLD central l’approvisionneur
effectue la passation de commandes aux fournisseurs en fonction d’un planning pré établi.
Ceci après recensement des besoins des différents magasins ACIMA du royaume concernant
les différentes références.
f) Service Exploitation :
Ce service au sein de la plateforme Marjane consiste à superviser l’exploitation, et on parle de
tâches de contrôle et de supervision quant à la bonne gestion des différents flux : réception de
marchandises, mise en stock, préparation de commandes, expédition et inventaire tournants.

Les différents flux du service d'exploitation

 Réception :
C’est recevoir la marchandise, en contrôlant la quantité et la qualité de cette dernière.
Pour se préparer à la réception, il faut d’abord traiter les informations relatives aux
commandes :
Une fois l’approvisionneur saisit sa commande fournisseur sur G.O.L.D central cette dernière
descend automatiquement sur G.O.L.D stock. Il permet de gérer les flux physiques et
d’informations de tout l’entrepôt, en donnant la possibilité d'effectuer et de contrôler les
opérations pour un ou plusieurs sites en mode centralisé ou local. Cette solution gère aussi
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le stockage et s’intègre à l’automatisation de l’entrepôt pour optimiser la préparation de la
commande et le traçage de la productivité.) Sous forme d’un OR (ordre de réception).
 L’arrivée de la marchandise à l’entrepôt :
Une fois le transporteur arrive, il donne au chef d’équipe de la réception le bon de livraison et
attend son tour (selon le rendez-vous pris) après il se met à quai, pour effectuer la livraison de
la marchandise commandée par l’approvisionner (OR). Le réceptionnaire de la marchandise
du prestataire s’occupe du déchargement selon les méthodes appropriées de classement des
palettes, définies par l’organisation interne de l’entrepôt.
Ensuite le réceptionnaire procède au contrôle de la marchandise réceptionnée avec les
informations indiquées sur l’OR (qualité et quantité) :
Il vérifie les quantités reçues, la qualité, l’état de l’emballage, Gencode (code a barre),
désignation, en respectant les données logistiques proposées par les approvisionneurs (Colis
par couches, couches par palettes).
Après ce contrôle, l’OR est remis au responsable réception, qui saisit les quantités au niveau
du système (gold stock).
La validation de la réception génère l’édition des étiquettes (indiquant le détail des quantités
par palette et l’adresse de stockage) ; les étiquettes seront confiées au contrôleur de réception
qui va les coller sur les palettes en respectant les dates de FIFO (First In First Out).

 La correction de réception :

A la réception, le contrôleur relève toutes les erreurs liées au PCB, au Gencode ou à la


désignation du produit et les reporte sur la fiche anomalie prévue à cet effet.
Ces fiches sont renvoyées au responsable chargé d’effectuer les modifications dans G.O.L.D
Central. Toutefois, s’il s’agit d’erreurs liées aux données logistiques comme la dimension des
cartons, ou absence d’adresse pivot ou picking, elles peuvent être rectifiées dans G.O.L.D
Stock.
Les prélèvements effectués par le service sanitaire seront soustraits aux marchandises
réceptionnées pour :
Effectuer un mouvement de stock en quantité,
Evaluer l’impact du coût total en fin d’année,
Eviter un écart en quantité entre la facture fournisseur et le nombre réceptionné.
Lorsque les corrections sont effectuées sur G.O.L.D Central, les approvisionneurs éditent le
bon de réception valorisé BRV.
Ensuite, il le remet au responsable import pour rapprocher le coefficient réel avec les
éléments du BRV.
Le rapprochement consiste à diviser le montant total des achats en dirhams figurant sur le
BRV par la valeur de la marchandise en devise ; il en ressort un coefficient qui sera comparé
au coefficient réel dégagé par le responsable import.
Les approvisionneurs apportent les rectifications nécessaires sur le BRV et informent le
responsable d’exploitation pour débloquer la marchandise.

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Les flux de réception de marchandises
 La gestion du stock :
Après la réception totale, le cariste range les palettes à l’adresse indiquée sur les
étiquettes.
Une partie ira au Pickings pour la préparation et portera une adresse Pickings, et
l’autre partie sera stockée en réserve. Le stockage des marchandises réceptionnées est
fait sur G.O.L.D Stock en se basant sur une adresse pivot qui provient de la carte
d’identité d’article. C’est à partir de l’adresse que l’algorithme de stockage cherche un
emplacement disponible.
Si le cariste trouve que l’adresse indiquée est occupée, il doit faire descendre la
palette, vérifier si c’est la bonne adresse, déposer à sa place la dernière palette à
stocker, et placer celle trouvée dans la zone anomalies. Il doit relever le numéro de la
palette, l’emplacement, le code article et transmet l’information au gestionnaire de
Stock. La gestion de stocks se fait à la méthode FIFO.
Chaque jour, le gestionnaire de stock procède par Pickings et vérifie l’existence
d’erreurs. Il peut s’agir d’une erreur de préparation comme une inversion ou un oubli
de prise de colis, comme il peut s’agir d’un plan de rempotage non validé.

27
Après, il procède à «un mouvement de stock » pour équilibrer le stock théorique avec
le stock réel. La correction est effectuée dans G.O.L.D stock avec motif de la
modification ; l’information remonte automatiquement dans G.O.L.D central.

Le flux de mise en stock


 La préparation :
C’est le service qui se charge de la préparation des commandes des magasins. Chaque matin
à son arrivée, le chef d’équipe préparation éclate les commandes selon le planning, ce qui
génère des lots de préparation et des plans d’approche et des plans de rempotage.
 Le plan de rempotage.
 Le plan d’approche.
 Les bons de préparation.
 Le plan de rempotage :
Avant le démarrage de la préparation de la commande du magasin, un plan de rempotage
du Pickings doit être exécuté.
Le plan de rempotage est déclenché automatiquement par le système quand le stock des
produits en pickings ne suffit pas au besoin de la commande.
Le cariste se dirige vers l’endroit où est stockée la palette en réserves et la mettre dans
l’adresse Pickings. Enfin il valide le plan de rempotage sur G.O.L.D stock.

 Le plan d’approche :
L’approche est l’opération de préparation d’une palette complète en réserves et la mettre
directement sur le quai d’expédition.

 Le bon de préparation :
28
Au départ le préparateur saisit sur G.O.L.D stock le début de préparation du lot, qui va
donner automatiquement des étiquettes. Il contrôle le nombre d’UVC dans chaque colis
selon la quantité indiquée dans le bon de préparation, il contrôle la DLC (date limite de
consommation) des produits et charge les colis dans la palette, en fin de lot, il déclare la fin
de préparation sur G.O.L.D stock.
Lors de la préparation des articles, le préparateur doit impérativement respecter les règles
suivantes :
-Chaque couche de colis entamée doit être finie avant de commencer la couche suivante, le
rangement des colis sur la palette d’expédition doit se faire de façon à ce que les références
des colis soient lisibles de l’extérieur.
-En cas d’anomalie de préparation, comme par exemple un produit qui n’existe pas dans
l’adresse indiquée, un produit périmé ou même une quantité insuffisante, le préparateur
devra informer le gestionnaire de stock de l’anomalie trouvée pour qu’il cherche ses causes.
Si l’anomalie n’est pas résolue, il devra la mentionner sur le bon de préparation, et placer la
palette dans une zone d’anomalie. Le responsable de préparation déclare la fin de lot et
saisit les écarts de préparation constatés sur le lot.
Enfin, le préparateur pose l’étiquette d’expédition sur la palette et la place sur le quai
d’expédition (selon l’adresse du quai indiquée dans la liste de préparation)
 L’expédition :
La marchandise une fois passée de la zone préparation au quai d’expédition, l’agent édite le
brouillon de chargement et vérifie le numéro de la palette sur l’étiquette, le film et la bande
de garantie .La marchandise est ensuite chargée et le brouillon de chargement est pointé.
Une fois on procède au plombage du camion, le bon de livraison, liste de colisage et bon de
transport avec numéro de plomb sont édités et remis au chauffeur ainsi que le :
• brouillon de chargement,
• accusé de réception,
• bon de consignation palettes.

29
Les différentes étapes d'expédition de marchandises

4. Cartographie des processus au sein du Marjane Groupe

30
SECTION 3 : L’ENONCE DE LA PROBLEMATIQUE RENCONTREE
De nos jours, la concurrence entre les différentes sociétés est devenu redoutable, le client
est devenu de plus en plus exigent dans ses choix et ses achats. Ainsi pour s’adapter aux
exigences des consommateurs (au niveau délai, coût …), une meilleure organisation est
toujours recherchée par l’entreprise. Une organisation qui s’étend sur toute la chaîne
logistique qui permettra d’augmenter la satisfaction du client en lui assurant une bonne
livraison sans erreurs et à temps.

Après concertation avec la responsable projet Marjane, un besoin évident d’amélioration et


d’optimisation du processus préparation de commande tout en changeant l’implantation des
produits s’est fait ressentir. De fait, c’est donc sur ce dernier que mon analyse se concentra
dans le cadre de mon stage au sein de la plateforme Marjane.

Le présent projet a pour objectif de traiter la problématique, citée ci-dessus, et que je vais
subdiviser en 2 principaux axes : le taux de service, et la réimplantation pickings. Ceci en
suivant la démarche suivante : Dans un premier temps je décrirai et je cartographierai le
processus préparation de commande, ensuite je vais auditer et analyser les sous processus
préparation de commande, le système d’information de Marjane « GOLD » et les indicateurs
de performance dudit processus afin de déceler les contraintes liées à chaque axe. Dans un
deuxième temps je proposerai les solutions idoines pour palier à ces contraintes.

 Alors comment procéder pour augmenter le taux de service ?


 Et comment faire pour organiser le pickings ?

SECTION 4 : ANALYSE DU PROCESSUS PREPARATION DE COMMANDE


La préparation de commande au sein de plateforme Marjane se fait selon deux types :
1. Préparation de commande réassort
2. Préparation de commande répartition/cross dock
La préparation de commande réassort se fait selon deux catégories:
 Prélèvement pickings
 Répartition stock
Quant au deuxième type, on opte soit pour la catégorie répartition ou bien cross dock
comme montre le schéma suivant :

31
1. Logigramme du processus préparation de commande :
a) Logigramme de préparation de commande type réassort, catégorie prélèvement
pickings :

32
 Description du processus :

Étape Description
Les magasins émettent leur commande selon les journées
attitrées dépendamment de la zone où ils se trouvent. La
Commande émise commande est reçue sur Gold central et renvoyée vers
Gold Stock à travers des programmes de mise à jour qui se
font toutes les deux heures.

La commande est alors éclatée. Le système constitue des


Éclatement de la commande nouveaux lots de préparation, des palettes hétérogènes en
fonction des magasins.
Selon la densité et le nombre de commande à préparer et le
temps alloué avant l’expédition, le responsable de
Planification des moyens et ressources l’exploitation calcul la capacité requise, en termes de
ressources humaines et d’engins pour faire face aux
besoins
Le chef d’équipe s’occupe d’ordonnancer la préparation
Ordonnancement des lots en fonction du planning de livraison des magasins
(le respect de la règle A pour C) et des zones à charger.

Selon les para métrisations certains articles seront prélevés


à même la zone de pickings tandis que d’autres,
Type de prélèvement notamment ceux à faible taux de rotation, seront prélevés
selon la méthode de répartition sur Stock.

33
 Pour le prélèvement classique, les préparateurs
disponibles récupère le lot à préparer, ce dernier
contient l’adresse pickings, la quantité, le libellé
d’article.
 Une fois le préparateur sur l’emplacement indiqué, il
récupérer le produit s’il est disponible.
Prélèvement  Le préparateur poursuit sa tournée jusqu’à complétion
de la commande. La saisie des écarts se fait
progressivement au cours du pickings en signalant s’il
y a lieu la différence entre la quantité prélevée et celle
requise.

Une fois la commande rassemblée dans sa totalité, elle est


entreposée dans la zone de contrôle. Le contrôleur avec sa
fiche d’audit vient contrôler l’exactitude de la commande.
Contrôle Si un écart est enregistré, il faudra aviser l’administrateur
de telle sorte qu’il puisse le rectifier si possible sinon il
faudra réajuster et valider avec le système pour remettre à
jour le niveau de stock.

La commande est alors prête à être expédiée. On le


Expédition transfert vers le quai d’expédition. Les commandes dans la
zone d’expédition sont regroupées par magasin.

b) Processus de préparation de commande, type : Réassort, catégorie : répartition


stock :

34
 Description processus :

Étapes Description
Quand le système Gold Stock reçoit une
Lancement de la commande répartition commande du type réassort, les articles ayant
un mode de préparation répartition sur stock
seront consolidés. Il y a alors un lancement de
la commande répartition sur le système.
Le préparateur récupère les plans de répartition.
Constitution du chantier physique Il constitue un chantier physique, où chaque
magasin est représenté par un emplacement
palette.
Répartition et validation La répartition commence, à chaque fois qu’une
palette est pleine, on la valide

35
c) Processus de préparation de commande, type : répartition Cross dock :

 Description du processus :

Étapes Description
Pour ce type de commande, le fournisseur se
charge de faire la consolidation des commandes
Réception des palettes hétérogènes et leur répartition par magasin avant même de les
expédié.
Au niveau de l’entrepôt, on réceptionne les
palettes hétérogènes et prête à être réexpédiée
immédiatement.

36
Contrôle et validation Une fois réceptionnées, les palettes passent par
une phase de contrôle physique et une validation
de réception dans le système quand tout est ok.

Lancement d’une commande répartition et Le système lance une commande de répartition


validation de la commande on revalide la commande répartition pour
actualiser le stock.

Étiquetage Impression de l’étiquette pour étiqueter la palette


à expédier

d) Processus de préparation de commande, type : répartition OS

37
 Description du processus répartition pour les OS :

Étapes Description
L’entrepôt réceptionne un ou plusieurs
Réception des commandes OS et consolidation conteneur(s) de produits « opérations spéciales
par magasin ». Les quantités reçues sont les sommes des
quantités consolidées et commandées par les
différents magasins

Une fois la marchandise réceptionnée, elle est


éclatée et répartie selon le besoin de chaque
Éclatement magasin. Comme vu précédemment, le chantier
de répartition assigne chaque magasin à un
emplacement de palette. Cette opération
consiste donc à répartir les quantités des
produits demandés par magasin sur les palettes
assignées.
Une fois l’opération complétée, il faudra passer
Validation système de nouveau par la phase de commande, faire
valider le tout dans le système puis expédier.

2. Analyse de système d’information de MARJANE


a) Présentation du logiciel G.O.L.D
Le système d’information utilisé au sein de la plateforme MARJANE est G.O.L.D Aldata.

Ce logiciel est composé en réalité d’une gamme de plusieurs progiciels ayant pour
fonctionnalité la gestion de la grande distribution, du commerce de gros et de la logistique.

Ces modules travaillent de manière autonome les uns des autres, mais regroupés ils
collaborent pour optimiser le fonctionnement du logiciel.

Cette autonomie entre les différents modules de G.O.L.D. permet également de pouvoir
interagir (et collaborer) avec d’autres logiciels non développés par Aldata. La société
« Aldata » a alors une meilleure flexibilité vis-à-vis des différents clients intéressés par le
logiciel G.O.L.D. et ainsi de leur proposer une solution adaptée à leur système actuel.
b) Typologies du progiciel :
G.O.L.D. est un logiciel s’adressant aux diverses activités de la Supply Chain. Celui-ci peut
être présenté sous différentes topographies indiquant chacune les processus mis en jeu.

38
Cette carte illustre l’ensemble des processus commerciaux considérés dans G.O.L.D. Les trois
premiers (en partant du haut) concernent les types de données représentées dans le logiciel.
Ils parlent des clients, des fournisseurs, des produits, des utilisateurs…

Les troisième et quatrième se rapportent au fonctionnement des entrepôts, des magasins et


des centrales d’achats. On y trouve les principes d’optimisation, de gestion de stock, de
réapprovisionnement…

Les deux derniers processus (Canaux de vente et Pilotage) représentent les processus de
vente, la gestion des flux entre différents sites et la facturation concernée.

39
G.O.L.D. Multi Channel

Ce schéma représente l’ensemble des opérations commerciales et de flux entre les


différents sites mis en jeu dans G.O.L.D.

Au milieu de ce schéma, se trouve G.O.L.D. Central par lequel tous les évènements de
transfert passent. Cette gestion des relations entre les différents sites intervenants dans le
domaine de la grande distribution et le respect de l’organisation commerciale des
entreprises permettent à G.O.L.D. de répondre au mieux à ses clients, qu’ils représentent de
grandes multinationales, des entreprises nationales, régionales ou locales.
c) Les composants de G.O.L.D :

40
Ce schéma représente l’ensemble des modules développés par Aldata Solution pour
répondre au mieux aux besoins de ses clients. Ils sont présentés ci-dessous :

 Grande distribution
 G.O.L.D. Central : assure le pilotage de la Supply Chain dans le contexte de la grande
distribution
 G.O.L.D. Shop : assure la mobilité dans le cadre de la gestion des points de vente
 G.O.L.D. PIM : assure la gestion de pré-référencement des articles
 G.O.L.D. Mobile : permet l’exécution mobile des principales actions présentes dans
G.O.L.D. (commandes, réceptions, inventaires, …)
 G.O.L.D. POS : assure un service fiable et flexible dans la gestion des points de vente.

41
 Logistique

 G.O.L.D. Stock : permet la gestion de l’espace de stockage, les préparations,


l’automatisation de la manutention… et permet d’avoir une visibilité permanente des
marchandises dans l’entrepôt et donc d'améliorer la planification et la traçabilité.
 G.O.L.D. Vocal / Radio : assure la mobilité dans le cadre de la gestion des points de
vente
 G.O.L.D. Pick : optimise l’implantation des articles picking en entrepôt
 G.O.L.D. Billing : permet la gestion des coûts des services au sein du réseau logistique
 G.O.L.D. C-Plan : permet aux différents responsables d’activité sur l’entrepôt de
piloter leurs activités et de planifier leurs ressources dans l’horizon court etmoyen
terme
 Optimisation
 G.O.L.D. Topase : permet d’optimiser le réapprovisionnement des entrepôts.
 G.O.L.D. Forecast : permet de prévoir les besoins de marchandises pour optimiser
la chaîne logistique
 Support
 G.O.L.D. Track : assure la traçabilité des marchandises circulant dans un réseau
logistique
 G.O.L.D. Events : assure la gestion des évènements dans la Supply Chain avec la
détection et la notification des évènements critiques
 G.O.L.D. Mine : accélère et facilite la consultation des données de G.O.L.D. grâce à un
cube d’entrepôt de données conçu pour le rapport d’activités
 G.O.L.D. G.S.P : permet aux clients et partenaires d’Aldata de développer des
fonctionnalités complémentaires au logiciel Aldata G.O.L.D.

 Les modules installés au sein de la plateforme sont : G.O.L.D Centrale et


G.O.L.D Stock
a) G.O.L.D Centrale

G.O.L.D. Central, le module applicatif de la famille G.O.L.D. Software assure le pilotage de la


Supply Chain dans le contexte de la grande distribution. G.O.L.D. Central effectue la gestion
complète de la centrale d'achat et en intègre toutes les dimensions : multi-activités
(alimentaires et non alimentaires), multi-formats, multidevises, multilingues et multi-
organisations. G.O.L.D. Central gère entres autres les données du référentiel (topologie de
l'entreprise, fournisseur, articles…), les fonctions achats, approvisionnement, politique
commerciale (assortiments, politique de prix), pilotage des flux logistiques. Cette solution
permet au distributeur de :

 Piloter et optimiser la supply chain


42
 Coordonner et gérer toutes les activités de l’organisation en temps réel en utilisant
un seul et même référentiel de données universel
 Réduire les ruptures de stock, diminuer les surstocks et améliorer la rentabilité en
optimisant les niveaux de stock.
b) G.O.L.D Stock :

G.O.L.D. Stock d’Aldata gère les flux physiques et d’informations de tous vos entrepôts, en
donnant la possibilité d'effectuer et de contrôler les opérations pour un ou plusieurs sites en
mode centralisé ou local. Cette solution gère aussi le stockage et s’intègre à l’automatisation
de l’entrepôt pour optimiser la préparation de la commande et le traçage de la productivité.
Elle permet de :

 Obtenir une visibilité permanente, depuis la réception jusqu’à l’éclatement


 Améliorer les fonctions de planification et garantir une traçabilité complète
 Fournir des services spécifiques et à valeur ajoutée
 Offrir un niveau supérieur de service client

A. Préparation de commande sur GOLD

module préparation de commande sur GOLD

43
SECTION 5 : Analyse du système de suivi de performance
Après avoir décris le processus préparation de commande au sein de la plateforme
MARJANE, il est nécessaire d’évaluer la situation antérieure de l’activité afin de quantifier le
niveau de performance de l’entreprise.
Pour ce faire je vais utiliser les indicateurs de performance du processus préparation de
commande.
Mon analyse va porter sur les mois : janvier-février-mars, et avril de l’année 2015

1. Indicateur d’activité :
 Une anomalie de préparation peut être :
 Un colis manquant,
 Un colis en surplus,
 Un colis dont le DLC est dépassé
 Un colis cassé, écrasé

Pour évaluer la fiabilité de préparation, Marjane se base sur des indicateurs d’activité qui se
calculent quotidiennement et qui sont :
 Nombre de colis en surplus
 Nombre de colis manqué
 Nombre de colis en casse

44
 Nombre de colis dont le DLC est dépassé
 Nombre de colis contrôlé
 Nombre de colis en anomalie
Le tableau suivant donne ces indicateurs pour le mois février, Mars et mi-avril
Nbre de
Nbre pcb Nbre pcb Nbre pcb Nbre pcb Nbre PCb
Date pcb
surplus manque cassé DLC controlé
anomalie
14/02/2015 5 10 0 0 15 985
17/02/2015 15 30 1 0 46 2240
18/02/2015 29 51 0 1 81 2982
19/02/2015 19 58 0 1 78 5765
20/02/2015 26 38 0 0 64 5363
21/02/2015 7 26 0 0 33 4562
22/02/2015 7 21 0 0 28 2601
24/02/2015 7 32 0 0 39 2996
25/02/2015 7 38 0 0 45 2362
26/02/2015 11 31 0 0 42 5012
27/02/2015 9 24 0 0 33 4536
28/02/2015 11 35 0 0 46 3659
01/03/2015 3 11 0 0 14 2467
03/03/2015 10 13 0 0 23 5045
04/03/2015 11 36 1 0 48 6097
05/03/2015 26 52 1 1 80 5779
06/03/2015 19 29 0 0 48 3622
07/03/2015 4 20 0 0 24 3070
08/03/2015 0 8 0 0 8 1523
10/03/2015 11 33 0 2 46 5158
11/03/2015 3 8 0 0 11 4059
13/03/2015 7 28 0 1 36 4822
14/03/2015 0 22 0 0 22 4978
15/03/2015 6 20 0 0 26 2469
17/03/2015 0 17 0 0 17 3605
18/03/2015 5 24 0 0 29 3498
20/03/2015 3 8 0 0 11 2975
21/03/2015 7 11 0 0 18 3798
23/03/2015 2 1 0 0 3 378
24/03/2015 0 12 0 0 12 1678
25/03/2015 8 18 0 0 26 2914
26/03/2015 18 8 2 0 28 4049
27/03/2015 0 19 0 0 19 3435
28/03/2015 2 8 0 0 10 2868

45
29/03/2015 4 11 0 0 15 3175
31/03/2015 3 19 2 0 24 4304
02/04/2015 10 20 0 0 30 4526
03/04/2015 4 22 0 0 26 4299
04/04/2015 10 22 0 0 32 4056
12/04/2015 28 30 0 0 58 4479
15/04/2015 2 35 1 0 38 4184
16/04/2015 8 27 0 1 36 4429
17/04/2015 1 21 0 0 22 3987
18/04/2015 2 20 0 0 22 2435
19/04/2015 6 24 0 0 30 2394
22/04/2015 4 13 0 0 17 1972
23/04/2015 4 8 0 0 12 3537
24/04/2015 0 0 0 0 0 688
25/04/2015 0 4 0 0 4 332
Total 384 1076 8 7 1475
Indicateur d’activité du processus préparation de commande

2. Indicateur de productivité
Pour calculer son indicateur de productivité, Marjane se base sur deux indicateurs qui se
calculent quotidiennement et qui sont :
 taux de productivité de préparateur
 Ratio préparation

a) Taux de productivité de préparateur

Le taux productivité de préparateur est un rapport entre le volume préparé en jour et les
heures consommées pour préparer ce volume.

𝐯𝐨𝐥𝐮𝐦𝐞 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐥𝐢𝐬 𝐩𝐫é𝐩𝐚𝐫é


𝐭𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é 𝐝𝐞 𝐩𝐫é𝐩𝐚𝐫𝐚𝐭𝐞𝐮𝐫 =
𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐡𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐨𝐦𝐦é𝐞𝐬

Ces données me sont fournies par Gold-suivi préparateur et s’étalent sur une période de
trois mois et demi (janvier, février, mars et mis avril).

Process Préparation
Unité Colis
Source
Gold-Suivi Préparateur
Données
Nbre de
Date Volume Heures Ratio
personne
01/02/2015 5647 34 230,05 25
03/02/2015 6978 37 253,55 28
46
04/02/2015 7430 37 266,2 28
05/02/2015 7973 37 259,01 31
06/02/2015 5126 38 266,45 19
07/02/2015 4745 37 260 18
08/02/2015 4999 33 233,04 21
10/02/2015 4078 32 215 18,97
11/02/2015 5420 36 249,4 21,73
12/02/2015 7028 36 252,45 27,84
13/02/2015 3244 27 190,4 17,04
14/02/2015 4717 31 213 22,15
15/02/2015 4704 28 191,4 24,58
17/02/2015 3216 33 218,25 14,74
18/02/2015 4791 31 194,2 24,67
19/02/2015 7604 35 249,1 30,53
20/02/2015 5768 33 224 25,75
21/02/2015 4992 34 236,15 21,14
22/02/2015 4859 31 209,38 23,21
24/02/2015 3493 31 218,05 16,02
25/02/2015 4854 30 195,2 24,87
26/02/2015 5987 30 208,15 28,76
27/02/2015 2990 27 189,3 15,80
28/02/2015 3966 28 202,19 19,62
01/03/2015 4446 24 160,11 27,77
03/03/2015 4692 28 201,05 23,34
04/03/2015 6673 29 208,55 32,00
05/03/2015 6480 28 200,35 32,34
06/03/2015 1326 18 116 11,43
07/03/2015 4336 25 169,4 25,60
08/03/2015 3871 22 145,3 26,64
10/03/2015 4505 25 179,35 25,12
11/03/2015 5656 27 190,5 29,69
12/03/2015 5430 24 166,4 32,63
13/03/2015 6789 28 194,01 34,99
14/03/2015 5824 30 207,35 28,09
15/03/2015 4768 25 171,05 27,87
17/03/2015 4317 22 154,35 27,97
18/03/2015 6467 28 192,2 33,65
19/03/2015 6486 28 200,1 32,41
20/03/2015 3244 23 161,05 20,14
21/03/2015 5058 26 180,2 28,07
22/03/2015 3865 24 164,05 23,56
24/03/2015 4733 25 175,5 26,97
25/03/2015 6044 27 193,45 31,24
26/03/2015 5934 26 187,15 31,71
27/03/2015 3238 24 170,15 19,03

47
28/03/2015 5868 26 183,35 32,00
29/03/2015 4151 24 162,05 25,62
30/03/2015 2650 10 68,09 38,92
31/03/2015 4218 22 150,3 28,06
01/04/2015 5255 24 159,5 32,95
02/04/2015 7016 25 181,15 38,73
03/04/2015 3764 21 149 25,26
04/04/2015 4338 24 162,05 26,77
05/04/2015 4199 21 139,55 30,09
07/04/2015 6126 21 148,35 41,29
08/04/2015 6919 23 158,35 43,69
09/04/2015 6041 24 167 36,17
10/04/2015 5963 21 154,25 38,66
11/04/2015 4362 27 186,45 23,40
12/04/2015 4660 23 159,2 29,27
13/04/2015 2804 10 69,57 40,30
Indicateur de productivité-Ratio productivité de préparateur

Représentation graphique

Evolution du ration productivité de préparateur


b) Ratio préparation

Le calcul du ratio préparation se base sur Abacus (un logiciel de gestion intégré qui garantit
un traitement efficient des processus d'entreprise et dont La gestion des commandes est la
pièce maîtresse)

48
C’est un ratio qui se calcule chaque jour, pour me faciliter le calcul, j ai pris le mois comme
unité de calcul, notamment le mois janvier, février, mars et mi avril
Le ratio préparation est un rapport entre les heures consommées et les heures allouées.

𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎é𝒆𝒔


𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒑𝒓é𝒑𝒂𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 =
𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆 𝒂𝒍𝒍𝒐𝒖é𝒆

Le standard Abacus représente le nombre d’unité à traiter par heure. Ainsi selon le
référentiel il faut préparer 160 cartons pour former 15 palettes filmées, mises à quai par
heure. Les heures allouées = (somme des cartons préparer pour former des palettes
hétérogènes/160) + (somme des palettes filmées et mises à quai/15).
standard Elèment de
unité Janvier Février Mars Avril
abacus préparation

Préparation palettes
160,00 cartons 174054 125035 131069 88684
hétérogènes

15,00 Filmage et mise à quai palettes 5802 4168 4369 2956

Heures Allouées 1475 1059 1110 751

Heures consommées 4530 3405 4530,48 998

Ratio Préparation 307 321 408 133

Indicateur de productivité-Ratio préparation-

 Représentation graphique

Heures consommées VS Heures


allouées
5000

4000

3000

2000

1000

0
1 2 3 4 5

Heures Allouées Heures consommées

49
Evolution heures consommées VS heures allouées
Comme montré au graphique ci-dessus, les préparateurs consomment plus d’heures dans la
préparation, le filmage et la mise à quai des palettes que celles allouées
Préparateurs moins productifs

3. Indicateur de résultats :
Pour son processus préparation de commande, Marjane calcule deux types d’indicateurs de
résultats :
 Taux de service
 Taux d’erreur

a) Taux de service
Le taux de service est un indicateur phare de la logistique, et plus largement de la Supply
Chain.
D’un point de vue purement conceptuel, il correspond au « pourcentage de produits livrés à
temps dans les références et quantités requises, par rapport à la demande exprimée par le
client ». En d’autres termes, il permet de mesurer le niveau de satisfaction de la demande
client par rapport à son attente initiale.
Cet indicateur m’est fourni par le service analyse des indicateurs du prestataire DHL. Il
reflète la situation du taux de service selon les différentes semaines des mois janvier,
févriers, Mars et avril. Ce taux de service est un rapport entre le nombre des lignes servi et
le nombre des lignes descendues (à servir), il est calculé selon la formule suivante:

𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐥𝐢𝐠𝐧𝐞 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐞


𝐭𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐞 =
𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐥𝐢𝐠𝐧𝐞 𝐝𝐞𝐬𝐜𝐞𝐧𝐝𝐮𝐞

 Taux de service Acima

nombre de ligne taux de service


semaine nombre de ligne descendue servie affiché objectif
1 8786 7483 85,17% 98,50%
2 12658 9659 76,31% 98,50%
3 16629 14547 87,48% 98,50%
4 13189 11380 86,28% 98,50%
5 12394 11545 93,15% 98,50%
6 13163 12591 95,65% 98,50%
7 11038 10506 95,18% 98,50%
8 11049 10576 95,72% 98,50%
9 10899 10350 94,96% 98,50%
10 11026 10737 97,38% 98,50%
11 14759 14226 96,39% 98,50%
50
12 11638 11136 95,69% 98,50%
13 11557 11248 97,33% 98,50%
14 13213 12802 96,89% 98,50%
15 16629 16074 96,66% 98,50%
16 11065 10496 94,86% 98,50%
17 8981 7179 79,94% 98,50%
Moyenne 92,06%
Taus de service Acima
 Représentation Graphique

Evolution taux de service Acima

Durant cette période de quatre mois le taux de service Acima est en dessous du taux
contractualisé entre le prestataire DHL et son client Marjane. Ce taux qui est fixé à hauteur
de 98.50%.
Durant les quatre premières semaines, , ce taux n’a pas dépassé à la moyenne 83.81 %
( (85.17+76.31+87.48+86.28)/4).pour se voir galoper durant le semaine 10 et atteindre un
taux de 97.38%.
La dernière semaine d’avril, le taux de service Acima a marqué une baisse et affiche un taux
de service de 79.94%.
Le taux de service Marjane durant cette période de quatre mois a affiché au moyenne
92.06%.

51
 Taux de service Marjane

Nombre ligne Nombre ligne taux de service


semaine Descendu Sérvies affiché Objectif
1 1886 925 49,05% 98,50%
2 7344 5169 70,38% 98,50%
3 5658 3929 69,44% 98,50%
4 4240 2488 58,68% 98,50%
5 1192 746 62,58% 98,50%
6 6072 4849 79,86% 98,50%
7 5531 4523 81,78% 98,50%
8 4447 3902 87,74% 98,50%
9 5109 4448 87,06% 98,50%
10 5158 4630 89,76% 98,50%
11 4186 3723 88,94% 98,50%
12 3884 3346 86,15% 98,50%
13 4651 3579 76,95% 98,50%
14 4609 3918 85,01% 98,50%
15 4274 3677 86,03% 98,50%
16 3536 2998 84,79% 98,50%
17 3498 2818 80,56% 98,50%
Moyenne 77,93%
Taux de service Marjane
 Représentation graphique

Evolution de taux de service Marjane

52
Quant au taux de service Marjane, il était inferieur à 80% depuis la première semaine jusqu’à
la septième. Puis ce taux a augmenté pour afficher au moyenne 86.91% pour une durée
allant de 5 semaines (de la semaine 7 jusqu’à semaine 12). Ensuite ce taux a baissé durant
la semaine 13 pour augmenter de nouveau 84.79% à la semaine 16 et baissé à la dernière
semaine d’avril.
Le taux de service Marjane durant cette période de quatre mois a affiché au moyenne 77.9%
b) Taux d’erreur.
Le taux d’erreur des préparations est calculé à partir de contrôles qui respectent les règles
suivantes :
Les palettes sont contrôlées par un opérateur qui n'est pas celui qui les a préparés.
Le taux d’erreur des préparations est calculé chaque jour, et il doit être inferieur à 2%
Marjane calcule cinq types de taux d’erreur :

𝒔𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒊𝒔 𝒆𝒏 𝒔𝒖𝒓𝒑𝒍𝒖𝒔


𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′ 𝒆𝒓𝒓𝒆𝒖𝒓 𝒔𝒖𝒓𝒑𝒍𝒖𝒔 =
𝒔𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒊𝒔 𝒄𝒐𝒎𝒕𝒓𝒐𝒍é

𝒔𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒊𝒔 𝒎𝒂𝒏𝒒𝒖é𝒔


𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′ 𝒆𝒓𝒓𝒆𝒖𝒓 𝒎𝒂𝒏𝒒𝒖𝒆 =
𝒔𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒊𝒔 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒐𝒍é

𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒊𝒔 𝒄𝒂𝒔𝒔é


𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′ 𝒆𝒓𝒓𝒆𝒖𝒓 𝒄𝒂𝒔𝒔𝒆 =
𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒊𝒔 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒐𝒍é

𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒊𝒔 𝒅𝒐𝒏𝒕 𝑫𝑳𝑪 𝒆𝒔𝒕 𝒅é𝒑𝒂𝒔𝒔é


𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′ 𝒆𝒓𝒓𝒆𝒖𝒓 𝑫𝑳𝑪 =
𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒊𝒔 𝒄𝒐𝒏𝒓𝒐𝒍é

𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒊𝒔 𝒆𝒏 𝒂𝒏𝒐𝒎𝒂𝒍𝒊𝒆


𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′ 𝒆𝒓𝒓𝒆𝒖𝒓 𝒈𝒍𝒐𝒃𝒂𝒍 =
𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒍𝒊𝒔 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒐𝒍é

Remarque : le nombre de colis en anomalie est la somme de nombre de colis en surplus, le


nombre de colis manqué, le nombre de colis en casse, et le nombre de colis dont le DLC est
dépassé.
Le tableau suivant donne ces cinq taux d’erreur pour une période allant de 14/02/2015
jusqu’à 25/04/2015.

taux taux taux


taux taux
d'erreur d'erreur d'erreur
Date d'erreur d'erreur Objectif
surplus manque casse
DLC golobal
golabal golabal golabal
14/02/2015 0,51% 1,02% 0,00% 0,00% 1,52% 0,02%
17/02/2015 0,67% 1,34% 0,04% 0,00% 2,05% 0,02%
18/02/2015 0,97% 1,71% 0,00% 0,03% 2,72% 0,02%
19/02/2015 0,33% 1,01% 0,00% 0,02% 1,35% 0,02%
20/02/2015 0,48% 0,71% 0,00% 0,00% 1,19% 0,02%
21/02/2015 0,15% 0,57% 0,00% 0,00% 0,72% 0,02%

53
22/02/2015 0,27% 0,81% 0,00% 0,00% 1,08% 0,02%
24/02/2015 0,23% 1,07% 0,00% 0,00% 1,30% 0,02%
25/02/2015 0,30% 1,61% 0,00% 0,00% 1,91% 0,02%
26/02/2015 0,22% 0,62% 0,00% 0,00% 0,84% 0,02%
27/02/2015 0,20% 0,53% 0,00% 0,00% 0,73% 0,02%
28/02/2015 0,30% 0,96% 0,00% 0,00% 1,26% 0,02%
01/03/2015 0,12% 0,45% 0,00% 0,00% 0,57% 0,02%
03/03/2015 0,20% 0,26% 0,00% 0,00% 0,46% 0,02%
04/03/2015 0,18% 0,59% 0,02% 0,00% 0,79% 0,02%
05/03/2015 0,45% 0,90% 0,02% 0,02% 1,38% 0,02%
06/03/2015 0,52% 0,80% 0,00% 0,00% 1,33% 0,02%
07/03/2015 0,13% 0,65% 0,00% 0,00% 0,78% 0,02%
08/03/2015 0,00% 0,53% 0,00% 0,00% 0,53% 0,02%
10/03/2015 0,21% 0,64% 0,00% 0,04% 0,89% 0,02%
11/03/2015 0,07% 0,20% 0,00% 0,00% 0,27% 0,02%
13/03/2015 0,15% 0,58% 0,00% 0,02% 0,75% 0,02%
14/03/2015 0,00% 0,44% 0,00% 0,00% 0,44% 0,02%
15/03/2015 0,24% 0,81% 0,00% 0,00% 1,05% 0,02%
17/03/2015 0,00% 0,47% 0,00% 0,00% 0,47% 0,02%
18/03/2015 0,14% 0,69% 0,00% 0,00% 0,83% 0,02%
20/03/2015 0,10% 0,27% 0,00% 0,00% 0,37% 0,02%
21/03/2015 0,18% 0,29% 0,00% 0,00% 0,47% 0,02%
23/03/2015 0,53% 0,26% 0,00% 0,00% 0,79% 0,02%
24/03/2015 0,00% 0,72% 0,00% 0,00% 0,72% 0,02%
25/03/2015 0,27% 0,62% 0,00% 0,00% 0,89% 0,02%
26/03/2015 0,44% 0,20% 0,05% 0,00% 0,69% 0,02%
27/03/2015 0,00% 0,55% 0,00% 0,00% 0,55% 0,02%
28/03/2015 0,07% 0,28% 0,00% 0,00% 0,35% 0,02%
29/03/2015 0,13% 0,35% 0,00% 0,00% 0,47% 0,02%
31/03/2015 0,07% 0,44% 0,05% 0,00% 0,56% 0,02%
02/04/2015 0,22% 0,44% 0,00% 0,00% 0,66% 0,02%
03/04/2015 0,09% 0,51% 0,00% 0,00% 0,60% 0,02%
04/04/2015 0,25% 0,54% 0,00% 0,00% 0,79% 0,02%
12/04/2015 0,63% 0,67% 0,00% 0,00% 1,29% 0,02%
15/04/2015 0,05% 0,84% 0,02% 0,00% 0,91% 0,02%
16/04/2015 0,18% 0,61% 0,00% 0,02% 0,81% 0,02%
17/04/2015 0,03% 0,53% 0,00% 0,00% 0,55% 0,02%
18/04/2015 0,08% 0,82% 0,00% 0,00% 0,90% 0,02%
19/04/2015 0,25% 1,00% 0,00% 0,00% 1,25% 0,02%
22/04/2015 0,20% 0,66% 0,00% 0,00% 0,86% 0,02%

54
23/04/2015 0,11% 0,23% 0,00% 0,00% 0,34% 0,02%
24/04/2015 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,02%
25/04/2015 0,00% 1,20% 0,00% 0,00% 1,20% 0,02%
Taux d’erreur Marjane

 Représentation graphique

taux d'erreur global


3,00%

2,50%

2,00%

1,50%

1,00%

0,50%

0,00%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

taux d'erreur golobal objectif

Evolution taux d’erreur Marjane

On constate que le taux d’erreur global moyen de la période étudiée est de 0.88% , il
dépasse le taux d’erreur objectifs qui est 2%
Après avoir évaluer le système de suivi de performance de Marjane, je passe à un audit
interne de l’entreprise et notamment l’audit du département exploitation –préparation de
commande-. Le but de cet audit consiste à vérifier la conformité par rapport à une norme de
référence afin d’identifier les causes majeures qui empêchent ce département d’atteindre
les objectifs établis par la direction logistique.

SECTION 6 : Audit de processus préparation de commande


Un audit est une procédure qui consiste à vérifier la qualité d’une fonction ou d’un service à
l’intérieur d’une entreprise. La définition de la norme ISO 8402 définit l’audit comme étant
« Un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats
relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en
œuvre de façon efficace et aptes à atteindre les objectifs ».

 Enoncé de l’audit :

55
Je me suis basée sur l’audit de Michel ROUX et Tong LIU pour élaborer l’audit du processus
préparation de commande :

1. La capacité des zones picking est-elle suffisante?

Nombre de points Description du niveau

0 La fréquence moyenne des réapprovisionnements est inférieure à la journée ou


supérieure à deux semaines

1 La fréquence moyenne des réapprovisionnements est de l’ordre de la journée

2 La fréquence moyenne des réapprovisionnements varie de 2 à 3 jours

3 La fréquence moyenne des réapprovisionnements est de l’ordre de 4 à 5 jours

2. Les modes de préparation sont-ils adaptés?

Nombre de points Description du niveau

0 Après réflexion, les modes de préparation semblent totalement inadaptés

1 Après réflexion, les modes de préparation semblent en majorité inadaptés

2 Après réflexion, les modes de préparation semblent partiellement seulement


Inadaptés

3 Après réflexion, les modes de préparation semblent parfaitement adaptés

56
3. Quel est le temps de traitement moyen des commandes?

Nombre de points Description du niveau

0 Le délai de traitement des commandes n’est pas sous contrôle

1 Les expéditions peuvent généralement avoir lieu à J + 2 ou J + 3.

2 Le délai de traitement des commandes est maîtrisé. Les expéditions peuvent


avoir lieu à J + 1.

3 Le délai de traitement des commandes est parfaitement maîtrisé. Les


expéditions peuvent avoir lieu à H + 4.

4. Comment gère-t-on les urgences?

Nombre de points Description du niveau

0 Les urgences ne sont pas maîtrisées. Il n’est pas garanti qu’elles soient traitées
dans la journée.

1 Les urgences sont gérées en quatre heures

Les urgences sont gérées dans un délai compris entre deux heures et quatre
2 heures.

3 Les urgences sont traitées en une heure ou moins

57
5. Quel est le taux de service observé?

Nombre de points Description du niveau

0 Le taux de service est inférieur à 95% ou il n’est pas connu

1 Le taux de service est compris entre 95 % et 97 %

Le taux de service est compris entre 97 % et 98,5 %


2

3 Le taux de service est compris supérieur ou égal à 98,5 %

6. Quel est le taux d’erreurs à la commande?

Nombre de points Description du niveau

0 Le taux d’erreur à la ligne est supérieur à 2 % ou il n’est pas connu

1 Le taux d’erreur à la ligne est compris entre 1 % et 2 %

Le taux d’erreur à la ligne est compris entre 1 % et 1 ‰


2

3 Le taux d’erreur à la ligne est inférieur à 1 ‰

58
7. Quel est le niveau de productivité atteint?

Nombre de points Description du niveau

Ces valeurs sont à définir pour les tâches principales comme les réceptions, le
0 casage, le transfert d’une palette, la préparation d’une ligne de commande, etc.
Ces valeurs peuvent être définies par une mesure initiale in situ lorsque l’on
désire mesurer les progrès accomplis ou en référence à un barème d’un
1 spécialiste méthodes logistiques ou par benchmarking,

3
8. Les méthodes de préparation sont-elles adaptées?

Nombre de points Description du niveau

0 Après réflexion, les méthodes de préparation semblent totalement inadaptées

1 Après réflexion, les méthodes de préparation semblent en majorité inadaptées

2 Après réflexion, les méthodes de préparation semblent partiellement seulement

3 Après réflexion, les méthodes de préparation semblent parfaitement adaptées

9. Les modes de prélèvement sont ils adaptés?

Nombre de points Description du niveau

0 Après réflexion, les modes de prélèvement semblent totalement inadaptés

1 Après réflexion, les modes de prélèvement semblent en majorité inadaptées

59
Après réflexion, les modes de prélèvement semblent partiellement seulement
2

3 Après réflexion, modes de prélèvement semblent parfaitement adaptées

10. Le préparateur dispose des informations courtes et précises nécessaire à la


préparation ?

Nombre de points Description du niveau

0 Les informations ne sont pas précises

3 Les informations sont transmises aux préparateurs sur la liste picking ou sur
des terminaux informatiques embarqués

11. Les étiquettes portent-elles les informations nécessaires?

Nombre de points Description du niveau

Aucune réflexion n’a été menée sur le sujet


0

Une réflexion est en cours et des démarches auprès de quelques sources sont
1 engagées

2 Une procédure a été élaborée et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

12. Les codes à barres sont utilisés ?

Nombre de points Description du niveau

Aucune réflexion n’a été conduite sur le sujet


0

60
1 L’étude est faite et quelques essais sont en cours

2 Utilisés pour certains produits et ou emplacements

3 Utilisés pour tous les produits et ou emplacement

13. Le temps de déplacement est il bien étudié ?

Nombre de points Description du niveau

On n’a jamais réfléchi à la question.


0
1 Cette question est à l’ordre du jour

2 Le temps de déplacement est étudié sur la base du trajet de déplacement

En optant pour une classification et rangement de type ABC pour réduire les
3 longueurs des trajets

14. A-t-on défini les temps opératoires?

Nombre de points Description du niveau

On n’a jamais réfléchi à la question


0
1 Cette question est à l’ordre du jour,

2 Les temps opératoires sont calculés de temps en temps

Pratique courante dans l’entreprise


3

15. Quel est le temps moyen de la préparation de la commande ?

Nombre de points Description du niveau

Le délai de préparation des commandes n’est pas sous contrôle


0

61
1 Uniquement Le délai de déplacement est maitrisé

2 Le temps de préparation est maitrisé. Compris entre 4h et 2h

Le délai de préparation des commandes est parfaitement maîtrisé il est


3 inferieur à 2h

16. Utilise-t-on les tableaux de bord au niveau de la préparation?

Nombre de points Description du niveau

Le site n’utilise pas de tableaux de bord au niveau de la préparation de la


0 commande

1 Les tableaux sont construits uniquement sur demande

les tableaux de bord contiennent des indicateurs mais incomplet


2
Le site dispose d’un tableau de bord complet
3

62
Deuxième PARTIE :

Résultat de l’analyse et proposition


d’optimisation

63
Section 1 : LES DISFONCTIONNEMENTS CONSTATEES

1. Résultat de l’audit
A l’aide de l’audit établi, je vais montrer les résultats obtenus à l’aide de la grille
d’évaluation suivante :

Résultat de l’audit

64
SO : sans objet pour le site NR : note attribué suivant le référentiel

NMR : note maximal référentiel NP : Note pondérée

K : coefficient de la question NMP : Note maximal pondérée

Le résultat de l’audit trouvé est 28/48, une note moyenne qui prouve qu’il y a plusieurs
problèmes au sein de l’entreprise à qui il faut remédier.

Si on considère que les exigences:

 0 point pour le niveau critique


 1 point représente le niveau de base
 2 points représente le niveau intermédiaire
 3 points représente le niveau de l’excellence.

 On trouve que pour les questions dont le niveau de maitrise est excellent (3 points),
l’entreprise n’a pas à les améliorer, elle doit poursuivre sa performance et maintenir
le même niveau d’excellence.
Cela comprend les rubriques suivantes :
 Le mode de préparation
 La méthode de préparation
 Le mode de prélèvement
 La disponibilité des informations nécessaires sur les étiquettes.
 La disponibilité des informations précises, nécessaires.
 L’utilisation des codes à barre.
 L’utilisation des tableaux de bord

 Pour les questions dont le niveau de maitrise est intermédiaire (2 points), l’entreprise
Marjane doit les améliorer d’avantage pour atteindre le niveau d’excellence.
Cela comprend les rubriques suivantes :
 Les temps opératoires

 Marjane doit travailler sur les questions dont le niveau de maitrise atteint un niveau
de base (1point), car il est du tout satisfaisant et risque d’impacter le processus
préparation des commandes.
Cela concerne les rubriques suivantes :
 La capacité des zones picking
 Le temps de traitement moyen des commandes
 La gestion des urgences
 La productivité de la préparation
 Le temps de déplacement
 Quant aux questions dont le niveau de maitrise est critique, Marjane doit le remédier
en urgence.
Cela comprend les rubriques suivantes :
 Taux de service
65
 Taux d’erreur
 Temps moyen de la préparation de la commande.

2. Dysfonctionnements constatés.
En se basant sur les résultats de l’audit « processus préparation de commande » aussi bien
sur l’analyse des indicateurs de performance, ainsi que sur le brainstorming que j’ai
effectué avec les agents de la préparation de commande, j ai pu dégager les
dysfonctionnements suivantes :

 Un temps de préparation de la commande élevé.


 Faible productivité des préparateurs
 Zone pickings saturé.
 Une mauvaise préparation de la commande
 Taux d’erreur élevé.
 Absence de données logistiques sur les étiquettes (poids, volume…)
 Taux de service médiocre.
 Manque d’effectif qui en découle une surcharge de travail.
 Personnel non motivé,
 gêne occasionnée par les caristes réalisant des mouvements de stock
 mauvaise implantation des produits
 chemin de préparation long
 Plusieurs préparateurs travaillant en même temps dans une même allée
 Outils informatiques tombent souvent en panne.
Moyen de conditionnement de qualité médiocre

SECTION 2 : RESULTAT DE L’ANALYSE COMPEMENTAIRE

1. Diagramme ISHIKAWA :
Pour classifier ces causes par famille j’ai procédé par l’utilisation du diagramme d’ISHIKAWA
qui est une arborescence visualisant le problème d’un côté, et ses causes potentielles, de
l’autre. Les causes sont les facteurs susceptibles d’influer le problème et ils sont regroupées
autour des 6M :

 Milieu : environnement physique et humain, conditions de travail, aspect


relationnel…
 Main d’œuvre : les professionnels de toute catégorie, en y incluant la hiérarchie.
 Matériel : l’équipement, les machines, les locaux…

66
 Méthode : correspond à la façon de faire, orale ou écrite (procédures, instructions…).
 Moyens financiers : correspond au budget alloué.
 Mesure : Standards, indice de mesure, sondage

Diagramme ISHIKAWA (Cause /Effet)

67
Je vais me baser sur les résultats de l‘audit qui exigent de traiter en urgences les anomalies
relatives aux méthodes et palier à celle relative au milieu pour ne pas affecter le processus
de préparation de commande.

2. Diagramme Pareto

1. Causes relatives au Méthode :

Ces causes sont à l’ordre de deux :

 Taux de service
 Taux d’erreur
 Taux d’erreur :

Pour analyser le taux d’erreur, j’ai décidé de faire une analyse journalière de ce taux, et cela
à partir de 14/02/2015 jusqu’à 25/04/2015 pour déterminer les causes de ce taux , j’ai
trouvé les différentes causes et leurs fréquences durant cette période d’analyse comme le
montre les deux tableaux ci-dessus.
Après avoir décelé toutes les causes des Erreurs au niveau de la préparation de commande,
j’ai pensé à faire une classification ABC (Loi de PAERTO) pour déterminer les causes qui ont
un poids important sur l’obtention de ce taux d’erreur.

 Classification Pareto

Appelé aussi Règle des 20/80, il permet de faire apparaître les causes les plus importantes
qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets, sachant que 20% des causes sont à
l'origine de 80% des problèmes.
Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre
décroissant d'importance, les causes ou problèmes.
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :
 Lister les problèmes ou les causes ;
 Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total ;
 Classer ces pourcentages par valeurs décroissantes;
 Représenter graphiquement le diagramme.
Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées dont les points sont déterminés par
l'addition des valeurs de tous les problèmes ou causes identifiés précédemment, jusqu'à
obtenir 100%.

On va classer les causes les plus importantes afin d’en extraire celles qui ont plus d’effets.

type d'anomalie Total total cumulé cumule en %


Nbre pcb manque 1076,00 1076,00 72,95%
Nbre pcb surplus 384,00 1460,00 98,98%
Nbre pcb cassa 8,00 1468,00 99,53%
Nbre pcb DLC 7,00 1475,00 100,00%
Nbre de pcb anomalie 1475,00

Classification des causes de taux d’erreur par occurrence

68
diagramme Pareto
1200,00

1000,00

800,00
total

600,00

400,00 total

200,00

0,00
Nbre pcb manque Nbre pcb surplus Nbre pcb cassa Nbre pcb DLC
type d'anomalie

Diagramme PARETO-taux d’erreur-

On remarque que les colis manquants représentent 80% des anomalies qui rendent le taux
d’erreur élevé.

Pour diminuer le taux d’erreur, il faut réduire le nombre de colis manquant.

 Taux de service
 Taux de service Acima

Pour analyser le taux de service-Acima-, j’ai décidé de faire une analyse hebdomadaire
depuis le mois janvier jusqu’à fin avril pour déterminer les causes qui rendent ce taux
élevé. Le tableau ci-dessous donne les différentes causes et leurs poids durant cette période
d’analyse :

69
Le taux de service affiché et prévu-Acima-
70
Afin de bien comprendre ce tableau, prenant l’exemple de la première semaine (S1) :

Durant cette semaine :

Le nombre des lignes qu’il faut préparer (descendu) s’élève à 1886 lignes, le service
préparation a pu répondre qu’à 925 lignes (Nombre de ligne servies) alors que l écart (1886-
925=961) représente le nombre de ligne non préparé.
En décortiquant cet écart, on trouve que :

 740 lignes sont en anomalies : ce sont des nouveaux assortiments qui n’ont pas une
place dans le picking, lorsque le préparateur veut préparer un lot de préparation
contenant ces nouveaux assortiments, il ne les trouve pas, car ils n’ont pas encore
une adresse picking.
 84 lignes sont sur picking Disponible : c’est-à-dire que les articles sont disponibles sur
le système, ils ont une adresse picking mais physiquement ne le sont pas.
 23 lignes sont sur picking négatif : ce sont des articles dont le réserve (stock)= 0, le
picking =0 mais il y a des palettes qui sont mises à quai d’expédition. En cherchant
sur le GOLD central on trouve qu’il y a 23 articles qui peut êtres commandé par des
magasins, alors que physiquement il n’y a rien, Sur GLOD Stock s’affiche qu’il y a (-
23) articles pour faire référence que ces 23 sont encore sur le quai d’expédition, une
fois la palette est expédiée le signe moins disparait et devient un zéro.
 0 ligne a des problèmes de réconciliation : un problème de réconciliation se
manifeste lorsque la quantité d’article en GOLD central est supérieure à la quantité
en GOLD stock. Alors le préparateur prépare la quantité qui existe en GOLD stcok et
l’écart qui reste sera saisi en Zéro.
 15 lignes ont un problème de stock rupture : un stock en rupture c’est lorsque il n’y a
plus d’article ni en réserve ni en picking, ni sur le quai d’expédition.
 Nombre de ligne retour fournisseur : c’est-à-dire lorsque il y a un retour, sur GOLD
central, les articles se trouvent en stock, alors que sur Gold stock l ils se trouvent
dans la zone retour, et non pas dans la zone picking,
Lors de la préparation, le préparateur la saisi en Zéro
 0 article se trouve dans des palettes à quai : c’est comme les lignes qui ont un picking
négatif, sauf que dans les palettes à quai il ne s’affiche pas un signe négatif mais un
zéro
 53 articles ont un problème de stock Disponible : ce sont des articles qui existent en
stock, aussi bien en pickings mais l’administrateur de préparation l’a saisie en zéro.
 0 article a un problème de stock répartition : comme déjà signalé, un article a deux
modes de préparation, il arrive que les préparateurs travaillent sur une palette dans
la zone répartition et il y a des articles de la même palette qu’il faut préparer en
réassort.
Lorsque l’administrateur tombe sur de cas pareil il saisi cet article en Zéro.
 37 articles sont à quai non expédiés : ce sont des produits qui doivent être expédiés
mais qui sont encore à quai d’expédition.
 0 article est encours de préparation : à cause du retard de préparation ils ne sont
pas encore préparés.

71
Le taux de service affiché est = (Nombre de ligne descendu- l’écart) /nombre de ligne
descendu.

Quant au taux de service prévu c’est le taux qu’on calcule après avoir servi les lignes sur le
quai d’expédition et préparer les lignes qui sont en cour de préparation

Taux de service prévu= (nombre de ligne descendu- écart- nombre de ligne à quai non
expédié - nombre de ligne en cour de préparation) / Nombre de ligne descendu

Après avoir décelé toutes les causes qui rendent le taux de service élevé au niveau de la
préparation de commande, j’ai pensé à faire une classification ABC (Loi de PAERTO).

Classification Pareto ACIMA

72
Classification des causes du taux de service élevé –Acima-
73
total % % cumulé
Nombre ligne sur Picking Disponible 5336 33,06% 33,06%
Nombre ligne sur Stock Disponible 3306 20,49% 53,55%
Nombre ligne sur Picking Négatif 1770 10,97% 64,52%
Nombre ligne en anomalies 1550 9,60% 74,12%
Nombre ligne sur Stock Rupture 1143 7,08% 81,21%
Nombre ligne à quai non expédiée 1129 7,00% 88,20%
Nombre ligne su problème de réconciliation 861 5,34% 93,54%
Nombre ligne Encours Preparation 791 4,90% 98,44%
Nombre de ligne non servie : Retour Fournisseur 185 1,15% 99,58%
Nombre lignes sur stock répartition 60 0,37% 99,96%
Nombre ligne sur Palette à quai 7 0,04% 100,00%
Total 16138
Classement par occurrence de taux de service –Acima-

6000

5000

4000

3000

2000

1000
Série1
0

Diagramme PARETO taux de service –Acima-

D’après ce diagramme de Pareto, on constate que :

 Le nombre de ligne sur picking Disponible


 Le nombre de ligne sur stock disponible
 Nombre de ligne sur picking négatif

74
 Nombre de ligne en anomalies
 Nombre de ligne sur stock rupture

Représentent 80% des problèmes qui affectent le taux de service Acima.

Pour augmenter le taux de service Acima, il faut agir sur ces problèmes.

 Taux de service Marjane.

Je vais procéder de la même façon pour déceler les causes derrières le taux élevé chez
Marjane.

Le tableau suivant donne le taux de service affiché et celui prévu des semaines de janvier
jusqu’à fin avril.

75
Le taux de service affiché et prévu -Marjane-

76
Classification Pareto Marjane

Classification des causes du taux de service élevé chez Marjane

77
total % % cumulé
Nombre ligne en anomalies 10321 66,13% 66,13%
Nombre ligne sur Picking Disponible 1398 8,96% 75,09%
Nombre ligne sur Stock Disponible 1070 6,86% 81,94%
Nombre lignes sur stock répartition 972 6,23% 88,17%
Nombre ligne sur Palette à quai 420 2,69% 90,86%
nombre de lignes sur inzgane 357 2,29% 93,15%
Nombre ligne sur Stock Rupture 340 2,18% 95,33%
Nombre ligne sur Picking Négatif 337 2,16% 97,49%
Nombre ligne à quai non expédiée 230 1,47% 98,96%
Nombre ligne Encours Preparation 94 0,60% 99,56%
Nombre ligne sur problème de réconciliation 68 0,44% 100,00%
Total 15607
Classement par occurrence de taux de service-Marjane-

total
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

Diagramme PARETO taux de service Marjane

D’après ce diagramme de Pareto, on constate que Les lignes en anomalie, les lignes sur
picking disponible et les lignes sur stock disponible représentent 80 % des causes qui nuisent
au taux de service.

Pour augmenter le taux de service Marjane, il faut agir sur ces causes.

78
2. Causes relatives au Milieu :

Afin de palier au problème relatif au milieu et qui sont :


 Un chemin de préparation long
 Une zone picking saturée
 Une mauvaise implantation des articles
J ai pensé à dresser un état des lieux de la zone picking
 Etat des lieux de la zone picking.
a. Problème N°1 : la mauvaise implantation des articles
Il existe quatre types de picking à la plateforme Marjane :

 Le picking normal : Utilisé pour les produits lourds à forte rotation.


 Le double picking : Utilisé pour les produits moins lourds à rotation moyenne.
 La dynamique : Utilisée pour les produits dont le poids est petit à faible rotation.
 Le hand stack : Utilisé pour les produits qui ont un poids moyen avec une rotation
moyenne.

Puisque il y a une absence des données logistiques (le poids et le volume des produits) chez
Marjane, je me suis basée sur le nombre des articles ainsi que sur la nature de rotation pour
dresser les figures suivants :

La figure suivante donne le standard de type de picking en fonction de nombre d’article et la


nature de rotation des produits.

Etat standard de picking (nombre d’article/Nature de rotation)

Afin de dresser l’état des lieux de picking, je me suis basée sur une base qui contient les
informations suivantes :

 Adresse picking
79
 Type de picking
 La zone
 L’allée
 Le donneur d’ordre
 L’article
 Le libellé d’article
 La variante logistique (combien d’UVC dans un PCB)
 Le fournisseur
 Le libellé fournisseur
 Le rayon
 Le libellé du rayon
 La famille
 La somme de quantité commandée en UVC (pour une durée de 3 mois : janvier,
Février, Mars)
 UP
 Nombre de colis
 Nombre de colis traité par éclatement
 Etat de produit (commandé, Non commandé)
 Nature de rotation (nulle, faible, moyenne, forte)

Comme il y a un article qui a plusieurs variantes logistiques, et donc logistiquement parlant il


existe tant d’article qu’il y a de variante logistique, par exemple l’article X a une forte
rotation mais en réalité, ce n’est que une de ces variante logistique qui se vend beaucoup
pour cette raison j’ai ajouté une colonne ou j’ai regroupé le Donneur logistique, le code
interne, et la variante logistique.

Comme montre le tableau Excel (Voir annexe.sur CD)

Puis avec un tableau croisé dynamique en prenant dans :

- Filtre du rapport : le Donneur d’ordre et Etat de produit en choisissant les produits


commandés.
- Etiquette de ligne : la nature de rotation et le type de picking
- Etiquette de colonne : la zone, l’allée et le libellé du rayon
- Valeur : Nombre de DO CI VL

J ai dressé les tableaux suivants :

80
Etat de picking pour les produits commandés-Acima-

81
Tableau 19 : Etat picking pour les produits commandés- Marjane-

82
Afin de rendre la lecture des tableaux ci-dessus facile, je les ai représentés graphiquement
avec un tableau synthétisant comme montre les figures ci-dessous :

Pour Acima

Rotation type de picking Total


double picking 85
Dynamic 618
Faible
hand stack 168
Normal 598
Total 1469
double picking 8
Dynamic 88
Forte
hand stack 22
Normal 155
Total 273
double picking 16
Dynamic 93
Moyenne
hand stack 35
Normal 226
Total 370

Nombre des articles/type de picking/nature de rotation-Acima

% des produits à faible rotation par type de picking-Acima-

% des produits à forte rotation par type de picking Acima

% des produits à moyenne rotation par type de picking Acima

83
 commentaire
 Pour les produits à faible rotation :
- 85 articles sont implantés dans le double picking
- 598 articles sont implantés dans le picking de type normal ce qui représente 41%
du gâteau.

 Pour les produits à forte rotation :


- 8 articles seulement occupent le double picking ce qui représente un part trop
faible de 3%
- 88 articles sont implantés dans le picking de type dynamique avec un
pourcentage de 32 %
- 22 articles sont implantés en Hand stack
 Pour les produits à moyenne rotation
- 93 articles occupent le picking dynamique avec un part de 25%.
- le double picking s’accapare que de 10% du gâteau avec Que 16 emplacements.
Pour Marjane

Rotation type de picking Total


double picking 24
Dynamic 0
Faible
hand stack 107
Normal 582
Total 713
double picking 2
Dynamic 1
Forte
hand stack 33
Normal 52
Total 88
double picking 9
Dynamic 0
Moyenne
hand stack 41
Normal 80
Total 130

Nombre des articles/type de picking/nature de rotation Marjane


% des produits à faible rotation par type de picking Marjane

84
% des produits à forte rotation par type de picking Marjane

% des produits à moyenne rotation par type de picking Marjane

 commentaire

 Pour les produits à faible rotation :


- 24 articles sont implantés dans le double picking
- 0 emplacement dans le picking de type dynamique
- 582 articles sont implantés dans le picking de type normal ce qui représente plus
de la moitié du gâteau avec un pourcentage de 62%.

 Pour les produits à forte rotation :


- 2 articles seulement occupent le double picking ce qui représente un part trop
faible de 7%
- 33 articles sont implantés dans le picking en Hand stack avec un pourcentage de
31%.
 Pour les produits à moyenne rotation
- 41 articles occupent le picking dynamique avec un part à hauteur de 32%.
- le double picking s’accapare que de 7% du gâteau avec Que 2 emplacements.

On déduit qu’il y a une incompatibilité dans le couple (type de picking/nature


de rotation), la chose qui explique la mauvaise implantation de la zone picking.

85
b. Problème N°2 : Zone picking saturée.
Je vais procéder de la même manière en utilisant toujours les tableaux croisés dynamique
d’Excel mais cette fois ci en sélectionnant dans le filtre du rapport l’état des produits non
commandés, on obtient les deux tableaux suivants.

86
Etat de picking pour les produits non commandés-Acima-

87
Etat de picking pour les produits non commandés-Marjane-

88
Toujours avec comme objectif de rendre les tableaux plus parlant, je vais les représenter
graphiquement avec un tableau explicatif comme montre les figures suivantes :

Pour Acima

type de
Rotation picking Total
double
picking 103

dynamic 642
Nulle

hand stack 179

normal 43

Total 967

Nombre des articles non commandés/type de picking-Acima-


Des produits non commandés par type de picking -Acima-

 commentaire

On remarque qu’il y a 967 emplacements picking occupés par des produits dont la rotation
est nulle
66% de ces emplacement concerne le picking dynamique, 19% le Hand stack, 11% le double
picking et enfin 4% normal.

Pour Marjane.

Rotation type de picking Total

double picking 17

dynamic 29
Nulle
hand stack 221

normal 55

Total 322

Nombre des articles non commandés/type de picking-Marjane-


% des produits non commandés par type de picking-Marjane-
89
 commentaire

On remarque que les articles non commandés occupent 322 emplacements répartis comme
suite :

- 69% des emplacements dans les picking Hand stack.


- 17% des emplacements dans le picking normal.
- 9% des emplacements dans le picking dynamique.
- 5% des emplacements dans le double picking

On déduit qu’il y a une marge de manœuvre de 967 emplacements dans

Acima et 322 emplacements dans Marjane .un manque à gagner qui peut être exploité pour
pallier à la saturation des zones picking.
c. Problème N°3 : chemin de préparation long
Afin de chercher les causent qui rendent le chemin de préparation long j’ai utilisé un
tableau croisé dynamique en prenant dans :

- Filtre du rapport : le Donneur d’ordre et Etat de produit en choisissant les produits


commandés.
- Etiquette de ligne : la Zone et l’allée
- Etiquette de colonne : le libellé du rayon
- Valeur : Nombre de DO CI VL

J ai dressé les figures suivantes :

90
Pour Acima

Figure 51: Répartition des articles Acima dans le picking

 commentaire

On remarque qu’il y a une discontinuité des rayons et un mélange entre les articles de type
liquide, entretien et beauté de santé au niveau des Rayons 9 et 10 de la zone A et dans tous
les rayons de la zone B.

Pour Marjane

Répartition des articles Marjane dans le picking

91
 commentaire

la figure en dessous montre l’état des picking Marjane ou on remarque une discontinuité des
rayons et un mélange entre les articles au niveau de la zone B, C, et D.

On déduit qu’il y a une discontinuité et un mélange des articles dans les


rayons, la chose qui rend le chemin de préparation long.

C’est un manque à gagner qui peut être exploité pour augmenter la productivité des
préparateurs et optimiser le temps de préparation.

Section 3 : PROPOSITION D’IPTIMISATION

1. Récapitulatif des problèmes rencontrés.


Avant de proposer les recommandations d’optimisation, il convient tout d’abord de faire une
récapitulatif des problèmes rencontrés.

 Les problèmes liés au milieu :


 Problème N°1 : la mauvaise implantation des articles

Il y a une incompatibilité dans le couple (type de picking/nature de rotation), la chose qui


explique la mauvaise implantation de la zone picking.

 Problème N°2 : Zone picking saturée.

Il y a une marge de manœuvre de 967 emplacements chez Acima et 322 emplacements


chez Marjane .un manque à gagner qui peut être exploité pour pallier à la saturation des
zones picking.

 Problème N°3 : chemin de préparation long

Il y a une discontinuité et un mélange des articles dans les rayons, la chose qui rend le
chemin de préparation long.

C’est un manque à gagner qui peut être exploité pour augmenter la productivité des
préparateurs et optimiser le temps de préparation.

 Les Problèmes liés aux méthodes :


 Problème N°1 : Taux d’erreur élevé

Qui est du surtout au colis manquant lors de la préparation

 Problème N°2 : Taux de service bas

Causé par :

- Le nombre élevé des articles nouveau qui n’ont pas d’adresse picking,
- Le nombre d’article marqué non trouvé par l’administrateur de préparation alors
qu’en réalité ces articles existent et dans le picking et dans les réserves.
- Le nombre élevé des articles dont le picking est disponible, des articles qui existent
sur Gold stock mais physiquement n’existe pas dans le picking.
92
2. Pistes d’amélioration

 Le milieu

Pour résoudre les problèmes liés au milieu et améliorer l’état de picking je propose de
mener deux actions :

 Désaffecter les produits non commandés.


 Réimplanter les produits commandés.

Avec un tableau croisé dynamique en prenant dans :

 Filtre du rapport : le donneur d’ordre


 Les Etiquettes de colonne : la Rotation
 Les étiquettes de lignes : les actions à mener
 Les valeurs : Le nombre de donneur d’ordre et le code interne et la variante
logistique.

On obtient les deux tableaux suivants :

 Pour Acima

Tableau 26 : action à mener pour picking Acima


 pour Marjane

93
Il faut désaffecter les articles non commandés : 1118 articles chez Acima et 267 articles chez
Marjane, ces articles ont une rotation nulle, et ils génèrent des couts fixes que Marjane
supporte (électricité, le cout d’opportunité…).
Avec la libération de ces 1118 emplacements Acima et 267 emplacements Marjane, on peut
pallier à la saturation de picking d’une part, d’autre part créer de la place pour les nouveaux
assortiments qui n’ont pas de place picking et qui affecte négativement le taux de service.
Quant à la Réimplantation il faut repenser l’emplacement de 2115 articles Acima et 932
articles Marjane de tel manière à ce que la nature de rotation soit compatible au type de
picking :

- Les produits à forte rotation soient affectés au type picking normal.


- S’il reste de place picking vide de type normal, on va les affecter aux produits dont
la rotation est moyenne, sinon au double picking.
- Pour les produits à faible rotation, on va les implanter dans le picking dynamique et
Hand stack.

N.B : La Réimplantation consiste à changer une adresse picking par une autre adresse picking

Avec un tableau croisé dynamique en prenant dans :

 Filtre du rapport : le donneur d’ordre et l’Etat d’article.


 Les Etiquettes de colonne : la Zone et l’allée
 Les étiquettes de lignes : la Rotation et les actions de réimplantation
 Les valeurs : Le nombre de donneur d’ordre et le code interne et la variante
logistique.

J’ai dressé ma proposition de réimplantation :

94
 Pour Acima

Réimplantation par nombre zone picking -Acima

Ainsi pour la zone A, l’allée 1, il faut implanter 49 articles de faible rotation dans le picking dynamique ou le hand stack, 25 articles de forte
rotation dans le picking normal et 21 articles de moyenne rotation au picking soit normal soit double picking. On procède de la manière pour
les autres zones, et les allées jusqu’on termine la réimplantation de tous les articles Acima.

95
 Pour Marjane

Réimplantation par nombre zone picking -Marjane

Pour la zone B, l’allée 2, Rayon 6 il faut implanter 25 articles de faible Rotation dans le picking dynamique ou bien hand stack, 1 article de forte
rotation dans le picking normal et 2 articles de moyenne rotation dans le picking soit normal soit le double picking.

On procède de la même manière pour implanter les autres articles dans les autres zones et allées.

96
Pour le troisième problème relatif au chemin de préparation long, qui est du à une
discontinuité et un mélange des articles dans les rayons, je propose de réimplanter le picking
de manière à ce que les produits de même famille soient implantés d’une manière continue
comme montre les figures suivantes :

 Pour Acima

Réimplantation par nature de produit picking Acima

Le picking Acima se compose de 3 Zones : A-B-et la zone E commune entre Marjane et


Acima.

La zone A : se compose de 10 allées, je suggère d’implanter dans les 4 premières allée des
rayons de Biscuiteries, dans les 3 allées qui suivent on implante des rayons d’épicerie, dans
les 3 dernières allées je propose de mettre des Rayons de liquide.

La zone B est composée de 8 allées partagée entre Acima qui s’accapare de 5 allées et
Marjane de 3 allées.
toujours en vue de réimplanter le picking Acima, je propose de mettre dans les 2 premières
allées de la zone B des rayons de beauté & santé, dans les 2 allées qui vient après des rayons
d’entretien et pour l’allée qui reste je propose de mettre des rayons pour les produits de
ménage.

Quant à la Zone E, elle se compose de 2 allées.la première Allée pour les produits alcooliques
et la deuxième pour les produits électroménager Image et son de grande valeur.

97
 Pour Marjane

Réimplantation par nature de produits picking Marjane

Le picking Marjane se compose de 4 Zones B-C-D et la zone E commune entre Marjane et


Acima, pour :

La zone B : je propose de mettre dans les 3 Allées qui restent les mêmes familles de produits
implantés dans le picking Acima à savoir : Beauté & santé, Entretien, et Ménage.
Chaque famille de produit va occuper une seule allée.

La zone C : est composé de 8 allées, je propose d’implanter dans les deux premières allées
les produits d’ameublement, le 6 allées restantes vont êtres occupés chacune par :

- Les produits de loisir extérieur.


- Les produits de loisir culture
- Les produits Electroménager
- Les produits Brio-Elec
- Les produits auto sanitaire
- Les produits de textile bébé

La zone D : se compose de 2 allées, je suggère d’implanter dans la première allée les produits
de biscuiterie et dans la deuxième les produits l’épicerie

La zone E : se compose de 2 allées.la première Allée pour les produits alcooliques et la


deuxième pour les produits électroménager Image et sans dont la valeur est grande

 Méthode

98
 Taux d’erreur

Pour réduire le taux d’erreur, il faut agir sur le nombre de colis manquant, deux scenarios
peuvent êtres envisagés.

Scenario N°1 : Le colis manquant n’existe pas dans son l’adresse pickings, elle est placée
dans une autres adresse pickings vue les mouvements des préparateurs lors de la
préparation, la réimplantation de pickings va pallier à ce problème aussi bien un inventaire.

Scenario N°2 : le colis est manquant à cause d’une rupture de zone pickings, alors le
préparateur ne doit faire du prélèvement que lorsque toutes les opérations d’approche
soient faites.

 Taux de service

Avec la désaffectation des articles non commandés et la libération de plusieurs


emplacements, les nouveaux assortiments vont avoir des adresses pickings,

Pour le décalage entre ce qui existe sur Gold stock et ce qui existe physiquement, je propose
de faire un inventaire et procéder à des corrections.

Quant à la l administrateur de préparation qui saisit que les articles n’existent pas alors
qu’en réalité, ces articles existent dans le pickings, je propose de changer cet administrateur
et le remplacer par une autre personne plus compétente.

99
CONCLUSION :

La valeur apparaît quand l'entreprise crée un avantage concurrentiel pour son client, ceci
peut se réaliser soit en réduisant les coûts ou en améliorant la performance de ses activités
et sa gestion en interne.

Le stage de fin d’étude, que j’ai effectué à la plateforme Marjane était une
occasion pour moi, de travailler sur le terrain, exploitant ainsi tout ce que j’ai appris durant
ces 2 années de formation tant que Technicien spécialisé : Responsable d’Exploitation
Logistique, et de mettre le point sur différents problèmes liés à la logistique.
Durant mon stage j’ai mené la démarche processus, Cette démarche m’a dirigé vers la
source de la problématique « mauvaise implantation des produits en picking, taux de service
médiocre et un taux d’erreur élevé », et pour cela, j’ai utilisé des outils d’analyse Ishikawa,
Pareto afin d’identifier les causes principales pour trouver la solution qui évite ce problème.

Ma mission à Marjane consistait donc à :

- Désaffecter les produits non commandés


- Faire une réimplantation de la zone Picking pour produits commandés de tel façon à
ce que les produits à forte rotation soient implantés dans le picking normal, les
produits à moyenne rotation dans le double picking et les produits à faible rotation
en picking Hand Stack ou picking dynamique.
- pallier au problème de discontinuité et mélange des produits dans les rayons en
proposant une nouvelle méthode d’implantation des produits par famille dans les
allées.

Cette nouvelle implantation nous a permis d’optimiser la localisation des produits


en permanence, de minimiser le temps de préparation, d’améliorer la productivité des
préparateurs et de l’utilisation de l’espace, d’augmenter le taux de service et de minimiser le
taux d’erreur.

100
Bibliographie :

 L’approche processus Mode d’emploi, de Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre


WOJTYNA ,2eme Edition.
 La cartographie des processus, Maitriser les interfaces de Yvon MOUGIN, 2éme Edition
 Optimisez votre plateforme logistique de Michel ROUX et Tong LIU ; 4éme édition
 Processus : les outils d’optimisation de la performance d’Yvon Mougin, Edition
d’organisation.

Web-graphie

 http://www.aldata.com
 http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM043/Enquete-43.pdf
 http://www.livrer
 auchan.net/img/image_transferer/dossier_de_presentation.pdfhttp://www.marjane.c
o.m/
 http://www.retail-chain.fr/preparation-de-commande#titre05
 http://logistique.consultingparis.over-blog.com/.
 http://www.citwell.com/actualites/publications/taux-de-service-differenciation.
 http://www.institut-numerique.org/partie-2-observations-et-analyses-du-flux-de-
preparation-de-commandes-51b0c3224b563

Cours:

 Cours interactif NAM, LTR 111 – Logistique de distribution 12 mai 2009


 Cours Mr K.TAJ : Distribution physique
 Cours Mr J, LMARIOUH : Préparation de commande
 Document N° MA-Tous Secteurs/Chefchaouni/ACIMA/PSOENT03 : Processus de
traitement et de préparation des commandes. Date : d’effet : 02/07/10
 Distribution et entreposage chapitre : 11
 Exposé : L’OPTIMISATION DE L’ENTREPÔT ; conceptionAFT-IFTIM MANAGERS, version
Janvier 2003.
 Implantation de l’entrepôt, préparation de commande.
 La préparation de commande en logistique.HST .ND2302-214-09
 Les entrepôts Notions, diagnostic, optimisation (Deuxième partie)
 Productivité des magasins et des entrepôts, KL Management

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