CAPÍTULO 9: MOTIVACIÓN DEL EMPLEADO

Autoestima: grado en que la persona se percibe a sí misma como valiosa y respetable. Los
que tienen alta autoestima se encuentran más motivados y se desempeñan mejor.
Teoría de consistencia de Korman: Correlación positiva entre autoestima y desempeño. Es
decir, los empleados que se sienten bien consigo mismos están motivados a desempeñarse
mejor en su trabajo que aquellos que no se sienten valiosos e importantes. La teoría de la
consistencia establece que los empleados con alta autoestima en verdad desean
desempeñarse a niveles altos y aquellos con baja autoestima desean hacerlo en niveles
bajos.
Autoestima crónica: sentir general de una persona sobre sí misma.
Autoestima situacional: sentir de una persona sobre sí misma en una situación particular,
como cuando opera una máquina o habla con otras personas.
Autoestima socialmente influida: forma en la que una persona se siente respecto a sí misma
sobre la base de las expectativas de los demás.
Para aumentar la autoestima...
Talleres de autoestima: Comprensión de sus propias fortalezas. Se aprende cómo pensar
de manera positiva. Se piensa que esta información eleva la autoestima al mostrarles que
tienen varias fortalezas y que son buenas personas.
Experiencia con el éxito: Se da una tarea sencilla en donde tendrá éxito, así incrementará
su autoestima.
Profecía autocumplida: La persona se desempeñará tan bien o mal como espere
hacerlo. La relación entre las propias expectativas y desempeño se llama efecto Galatea.
Comportamiento del supervisor: Capacitar a supervisores para que transmitan confianza
al empleado.
Efecto Pigmalión: si un empleado siente que un gerente tiene confianza en él, su
autoestima aumentará así como su desempeño.
Efecto Golem: se presenta cuando las expectativas negativas de un individuo
provocan una reducción en su desempeño real.
Nuestras expectativas se comunican a los empleados por medio de claves no
verbales como mover la cabeza u otros
Motivación intrínseca: Cuando las personas se encuentran intrínsecamente motivadas,
buscarán desempeñarse de forma adecuada ya sea porque disfrutan llevar a cabo las tareas
reales o porque disfrutan el reto de completar con éxito la tarea.
Las personas motivadas disfrutan el reto de completar con éxito una tarea. Cuando se
encuentran intrínsecamente motiv. No disfrutan las tareas pero se encuentran motivadas
para desempeñarse bien para recibir la recompensa. El hecho de recibir pago por algo que
disfruta puede reducir su satisfacción y motivación intrínseca.
Necesidades de logro y poder: Los empleados con fuerte necesidad de…
Logro: motivan con puestos que implican un reto y sobre los que tienen algún
control, mientras que los que tienen necesidades de logro mínimas se satisfacen más cuando
los puestos involucran poco reto y tienen alta probabilidad de éxito.
Afiliación: se motivan con puestos en los que pueden trabajar con otros y ayudarles
Poder: se encuentran motivados por el deseo de influir en otros en lugar de
simplemente ser exitosos.
¿Se han cumplido los valores y las expectativas de los empleados?
Nuestra motivación y satisfacción laborales se determinan mediante la discrepancia
entre lo que queremos, valoramos y esperamos y lo que en realidad proporciona el
trabajo.Las discrepancias potenciales entre lo que los empleados quieren y lo que el trabajo
les proporciona afectan la motivación y la satisfacción con su trabajo
Expectativas laborales: Una discrepancia entre lo que un empleado esperaba que fuera un
trabajo y la realidad del mismo puede afectar la motivación y la satisfacción. El empleado
compara lo que la organización prometió con lo que realmente hace, si no tiene
concordancia, el trabajador se sentirá desmotivada.
Características laborales: Los empleados desean puestos que sean significativos, darle la
oportunidad de ser responsables del resultado de su trabajo (autonomía) y que se les de
realimentación de los resultados de su esfuerzo.
De acuerdo con la teoría de las características laborales, los puestos tendrán motivación
potencial si permiten a los empleados utilizar una variedad de habilidades (variedad de
habilidades) y relacionar sus esfuerzos con un resultado (identificación de tareas) que tenga
significado, sea útil o sea apreciado por los compañeros así como también otros en la
sociedad (significancia de las tareas).
Necesidades, valores y deseos
Una discrepancia entre las necesidades, valores y deseos de un empleado y lo que el trabajo
ofrece también puede conducir a bajos niveles de motivación y satisfacción.
Jerarquía de necesidades de Maslow: Cada nivel es un paso a la vez y no se puede
alcanzar un nivel más alto hasta que se satisface una necesidad de nivel inferior. A
continuación se presentan las cinco necesidades principales según Maslow.
 - Nec. biologica, basicas o fisiologicas: Maslow pensaba que un individuo primero
busca satisfacer las necesidades biológicas básicas de comida, aire, agua y techo. En
nuestro caso, un individuo que no tiene trabajo, no tiene un techo y está al borde de
morir de hambre, se satisfará con cualquier trabajo siempre y cuando éste le
proporcione la satisfacción de estas necesidades básicas.
- Necesidades de seguridad. pueden trabajar en una mina de carbón insegura para
ganar el dinero suficiente que garantice la supervivencia de su familia pero, una vez
que su familia tiene alimento y techo, permanecerán satisfechos sólo si el lugar de
trabajo es seguro.
- Necesidades sociales.involucran trabajar con otros, desarrollar amistades y sentirse
necesarios. Las organizaciones intentan satisfacer las necesidades sociales de sus
empleados en una variedad de formas. Las cafeterías de la compañía brindan a los
trabajadores un lugar y una oportunidad de socializar y de conocer a otros
empleados.
- Necesidades de ego (Necesidades de estima). Éstas son necesidades de
reconocimiento y logro y una organización puede ayudar a satisfacerlas a través de
elogios, premios, ascensos, aumentos de salario, publicidad y muchas otras formas.
- Necesidades de autorrealización. Un empleado que se esfuerza por su
autorrealización desea alcanzar su máximo potencial en cada tarea. Por lo tanto, los
empleados que han trabajado con la misma máquina durante años se pueden sentir
insatisfechos y menos motivados en su puesto. Han cumplido todo lo que podían
cumplir con aquella máquina en particular y ahora buscan un nuevo reto. Si no
encuentran uno, pueden comenzar a sentirse insatisfechos o desmotivados.
Evaluación de la teoría de Maslow
la teoría de las necesidades de Maslow tiene buen sentido intuitivo y ha sido siempre
popular entre los administradores y los analistas de marketing. La falta de popularidad se
debió a tres problemas potenciales con la teoría.
· El primero fue que los cinco niveles de Maslow eran demasiados y que en realidad
sólo hay dos o tres
· Un segundo problema es que algunas personas no ascienden en la jerarquía como
Maslow lo indica
· la teoría predice que, una vez que se satisfacen las necesidades a un nivel, el
siguiente nivel se debe volver más importante
la teoría de Maslow no ha sido sustentada por la investigación aún puede ser útil. Algunas
de las aseveraciones específicas de la teoría quizá no sean ciertas, pero aún brindan
lineamientos que las organizaciones pueden seguir para aumentar la motivación y la
satisfacción
Teoría ERG
Debido a los problemas técnicos con la jerarquía de Maslow, desarrolló una teoría de las
necesidades que sólo tiene tres niveles. La teoría de Aldefer explica por qué una necesidad
de nivel más alto algunas veces no se vuelve más importante cuando se ha satisfecho una de
nivel más bajo considera que en los puestos en numerosas organizaciones, el avance al
siguiente nivel no es posible debido a factores como las políticas de la compañía o la
naturaleza del trabajo
Teoría de dos factores
· Los factores de higiene son aquellos elementos relacionados con el puesto que
resultan del mismo pero que no lo involucran en sí mismo.
· Los motivadores son elementos laborales que sí se relacionan con las tareas y
deberes del puesto
Sin embargo, si los factores de higiene se encuentran adecuadamente representados, el
nivel de satisfacción y motivación de los empleados sólo será neutral. Únicamente la
presencia de ambos factores, motivadores y de higiene, puede brindar satisfacción y
motivación
¿LOS EMPLEADOS TIENEN METAS ALCANZABLES?
Para aumentar la motivación, se debe utilizar el establecimiento de metas. Con el
establecimiento de metas se da una a cada empleado, como incrementar la asistencia,
vender más productos o reducir el número de errores gramaticales en los informes
Específicas
Las metas establecidas en forma apropiada son concretas y específica, Mientras más
específica sea la meta, mayor será la productividad, El problema con dicha meta es su
ambigüedad y la falta de lineamientos específicos.
Medibles
Las metas establecidas apropiadamente son medibles. Es decir, si una meta es mejorar
el desempeño o el servicio al cliente
Difíciles pero alcanzables
Las metas establecidas apropiadamente son altas pero alcanzables. Un buen ejemplo de
metas muy altas proviene del programa de retención acadé- mica en una universidad.
Este programa está diseñado para ayudar a los estudiantes que tienen problemas
escolares y cuyos promedios de calificaciones han caído por debajo del mínimo
necesario para permanecer en la escuela. El programa incluye tutoría, habilidades de
estudio y establecimiento de metas
 Aunque establecer metas más altas por lo general conduce a un mejor desempeño que
fijarlas más bajas, el nivel de dificultad de las metas afectará más el desempeño cuando
los empleados se comprometen a alcanzarlas
Relevantes
Establecer una meta respecto a incrementar las habilidades para hablar en público no
será tan motivante para una persona que trabaje en un tiradero como lo sería para un
oficial de policía que a menudo testifica en los tribunales.
Con límite de tiempo
Las metas funcionan mejor cuando existen limitantes temporales para su cumplimiento
Participación de los empleados
Generalmente una meta conduciría al incremento más grande en productividad si el
empleado contribuía a su establecimiento o a una parte de él. Es decir, aunque el
desempeño mejoraría si el supervisor estableciera la meta de los empleados, mejoraría
aún más si éstos participaran
¿Los empleados reciben realimentación sobre el progreso de sus metas?
La realimentación incluye decir a los empleados cómo lo están haciendo, colocar un
cuadro en la pared o utilizar comunicación no verbal como sonrisas, miradas y
palmadas en la espalda. La realimentación mejora más el desempeño cuando es positiva
e informativa, que cuando es negativa y de control.
Teoría de la autorregulación
el establecimiento de metas y en la realimentación es el concepto de autorregulación
La realimentación proviene de otros, la idea que subyace a la teoría de la
autorregulación es que los empleados monitorean su propio progreso en el logro de las
metas y posteriormente realizan los ajustes necesarios; es decir, se autorregulan

¿SE RECOMPENSA A LOS EMPLEADOS POR ALCANZAR LAS METAS?

Una estrategia esencial para motivar a los empleados es proporcionar un incentivo para que
cumplan las metas establecidas por una organización. La base para estos sistemas de
incentivos son los principios de condicionamiento operante que establecen que los
empleados se comprometen con conductas por las que sean recompensados y evitarán
comportamientos por los que son castigados.
Aunque la investigación es clara respecto a que reforzar a los empleados a menudo
conducirá a una alta motivación y mejor desempeño, al determinar la eficacia de los
programas de incentivos deben considerarse seis factores:
1. Momento de otorgamiento del incentivo.
2. Contingencia de las consecuencias.
3. Tipo de incentivo utilizado.
4. Uso de incentivos individuales versus grupales.
5. Uso de incentivos positivos (recompensas) versus negativos (castigos).
6. Justicia del sistema de recompensas (equidad).

Momento de administración del incentivo

La investigación indica que un reforzador o un estímulo aversivo (castigante) es más eficaz
si se presenta inmediatamente después del desempeño de la conducta. Su eficacia se
dificultará si el tiempo entre la conducta y el incentivo es largo.
Contingencia de las consecuencias
Si no es posible recompensar o castigar de inmediato una conducta, al menos debe quedar
claro que el empleado entiende los comportamientos que dieron lugar a la recompensa o al
castigo. Si la recompensa o el castigo no se pueden proporcionar inmediatamente, se debe
decir al empleado el propósito de la consecuencia para que la relación entre la conducta y el
resultado sea clara.
Tipo de incentivo utilizado
Obviamente, es importante recompensar a los empleados por su comportamiento laboral
productivo. Diferentes empleados tienen distintos valores, razón por la cual los
supervisores deben tener acceso a diferentes tipos de reforzadores y estar capacitados para
aplicarlos.
Principio de Premack: el reforzamiento es relativo y que un supervisor puede reforzar a
un empleado con algo que no parezca ser un reforzador. Se construyendo una jerarquía de
reforzamiento en la que el empleado enliste sus preferencias por una variedad de
reforzadores. Recompensar el desempeño de una tarea muy aburrida permitiéndonos
realizar una menos aburrida.
Recompensas económicas: utilizar incentivos económicos para motivar mejor el
desempeño de los trabajadores, ya sea haciendo el pago variable una parte integral de un
paquete de compensación o usando recompensas económicas como “bonos” para alcanzar
ciertas metas. Los incentivos económicos en forma de bonos o premios también se utilizan
para motivar a los empleados.
Reconocimiento: numerosas organizaciones recompensan la conducta de los empleados
por medio de programas de reconocimiento. En algunas organizaciones, se dan premios de
reconocimiento entre pares.
Viajes: numerosas organizaciones ofrecen viajes como premio en lugar de recompensas
económicas.
Incentivos individuales versus grupales
Se pueden dar incentivos ya sea por el desempeño individual o el desempeño grupal.
Planes de incentivos individuales
diseñados para que los niveles altos de desempeño individual sean valiosos en el aspecto
económico,acerca de que los incentivos monetarios mejoran el desempeño más que un
salario fijo por hora (Bucklin y Dickinson, ).Ayudan a reducir problemas grupales como la
holgazanería social,Existen tres problemas principales relacionados con los planes de
incentivos individuales.
1. Es la dificultad para medir el desempeño individual.
2. Problema es que los planes de incentivos individuales pueden fomentar la
competencia entre los empleados.
3. Para que un plan de incentivos motive de forma eficaz a los empleados, es esencial
que ellos lo entiendan.
SE DIVIDEN EN :
Pago por desempeño:
Llamados planes de ganancias en riesgo EAR, remuneran a los empleados de acuerdo con
cuánto producen individualmente.Quizá está familiarizado incluyen la comisión (recibir un
pago por cada unidad de algo que se haya vendido) y trabajo por destajo (recibir un pago
por cada unidad de algo que se produce).
Sus pasos son:
1. Paso al crear planes de pago por desempeño más complicados consiste en
determinar la cantidad promedio o estándar de producción.
2. Determinar la cantidad de pago promedio deseado.
Pago por méritos:
La principal distinción entre el pago por méritos y el pago por desempeño es que el primero
basa sus incentivos sobre las calificaciones de la evaluación del desempeño en vez de
basarse en medidas de desempeño objetivas como ventas y productividad.las puntuaciones
de la evaluación del desempeño y la cantidad de pago por méritos que un empleado recibe
varía enormemente en Estados Unidos.
Uno de los mayores problemas del pago por méritos es que los incrementos se basan en
apreciaciones subjetivas del desempeño.algunos supervisores aumentarán las puntuaciones
del mismo para aumentar el pago de sus empleados y por lo tanto mejorar los sentimientos
positivos de éstos hacia sus supervisores. El segundo es que la disponibilidad o la cantidad
a menudo cambia con cada año fiscal. Por lo tanto, un año de excelente desempeño puede
resultar en grandes bonos, pero el mismo desempeño otro año puede no dar ninguno.
Planes de incentivos grupales
Los empleados participen en el éxito o fracaso de la organización.Estos planes
recompensan el logro de metas grupales. Los problemas con los planes de incentivos
grupales es que pueden motivar la holgazanería social y pueden complicarse tanto que
quizá sea difícil explicarlos a los empleados.
Reparto de utilidades.
Albert Gallatin lo desarrolló,Como su nombre implica, los programas de reparto de
utilidades otorgan a los empleados un porcentaje de las utilidades por arriba de cierta
cantidad.Las utilidades a repartir pueden ser pagadas directamente a los empleados como
un bono (planes de contado) o depositados en su fondo de retiro (planes diferidos).
Participación de utilidades.
condiciona los incentivos económicos grupales a mejoras (ganancias) en el desempeño
organizacional. consisten en tres elementos importantes: una filosofía gerencial
cooperativa/participativa, incentivos basados en la mejora y una fórmula de bonos basada
en grupos.
1. la compañía realiza mediciones del desempeño durante cierto periodo para obtener
una línea base.
2. Se establecen las metas de productividad por arriba de dicha línea y se informa a los
empleados que recibirán bonos en cada periodo que se alcance la meta. Para hacer
el establecimiento de metas más eficaz, se proporciona realimentación constante a
los empleados sobre la forma en que el desempeño actual se relaciona con la meta.
3. Al final de cada periodo informado, se pagan los bonos sobre la base de qué tan
bien se desempeñó el grupo.
Opciones de compra de acciones
representan el plan de incentivos más complicado, se les ofrece a todos los empleados.
Con este plan se les da la oportunidad de comprar acciones en el futuro, por lo general a
precio de mercado del día en que se otorgaron las opciones. Usualmente las opciones de
compra de acciones se dan en un periodo específico y se deben ejercer en un lapso máximo.
Las opciones de compra de acciones permiten a los empleados compartir el éxito a largo
plazo de una organización.permiten a los empleados compartir el éxito a largo plazo de una
organización.
A veces, las opciones de compra de acciones pueden no ser buenos motivadores debido a
que los empleados tienen problemas para entender el concepto de acción y porque el
incentivo (ganancia en la venta de acciones) es psicológicamente eliminado del desempeño
diario. Sin embargo, tener una propiedad parcial en una compañía puede mejorar el
desempeño.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Propuesta por Vroom (1964), tiene tres componentes:
1. Expectativa (E): La relación percibida entre la cantidad de esfuerzo que hace un
empleado y el resultado obtenido.
2. Instrumentalidad (I): El grado en el que el resultado del desempeño de un
trabajador, si es notado, resulta en una consecuencia particular.
3. Valencia (V): El grado en el que un empleado valora una consecuencia particular.
Para entender o predecir el nivel de motivación de un empleado, estos componentes se
utilizan en la siguiente fórmula:
Motivación = E (I × V)

Como se puede ver a partir de esta fórmula, mientras más alta sea la puntuación en cada
componente, mayor será la motivación de los empleados. Y ahora se detallara en cuanto a la
definición de cada componente:
En términos de la expectativa, si un empleado considera que no importa qué tan duro
trabaje, nunca conseguirá el nivel de desempeño necesario, entonces es probable que su
motivación baje. Para la instrumentalidad, el empleado estará motivado sólo si su
comportamiento tiene una consecuencia específica. Es decir, si el empleado trabaja horas
extra, espera que se le recompense, o si está ausente del trabajo sin justificación, espera ser
castigado. Para que un comportamiento tenga una consecuencia deseada, deben ocurrir dos
eventos. Primero, se debe notar el comportamiento del empleado. Si éste se considera capaz
de alcanzar el nivel necesario de desempeño pero que este no se reconocerá, entonces su
nivel de motivación será bajo. Para la valencia, si se recompensa a un empleado, la
recompensa debe ser algo que valore. Si el buen desempeño se recompensa con algún
premio, entonces el empleado se motivará sólo si valora los premios.
Además de predecir el esfuerzo de los empleados, la teoría de las expectativas se ha
aplicado con éxito para predecir el exceso de velocidad en automovilistas y las trampas de
los estudiantes. También se puede utilizar la teoría de las expectativas para sugerir formas
de cambiar la motivación de los empleados.
Aunque la teoría de las expectativas es un método interesante y útil para predecir y
aumentar la motivación de los empleados, algunos investigadores la han criticado. La
crítica principal es a los componentes de la ecuación. Como está actualmente, se
multiplican todos los componentes. Ciertos investigadores han sugerido que tal vez la
adición de algunos otros sería más apropiada que su multiplicación. Una segunda crítica
incluye los valores asignados a cada componente. Las investigaciones han indicado que
incluso cuando la valencia y la instrumentalidad se pueden medir de forma confiable, la
teoría es más predictiva cuando la gente se comporta racionalmente, lo que a menudo no
hace, y tiene locus de control interno, lo que no siempre es el caso.
Recompensa versus castigo
En lugar de recompensar los comportamientos deseados, podemos cambiar el desempeño
de los empleados castigando los comportamientos no deseados. Es decir, en lugar de
recompensar a quienes no faltaron al trabajo, castigamos a quienes así lo hicieron. Y si se
aplica de forma apropiada, no sólo reduce los comportamientos no deseados en un
empleado en particular, sino que también establece un ejemplo para los demás. En cambio
los opositores al castigo argumentan que cambia la conducta sólo en el corto plazo, no
enseña a un empleado comportamientos apropiados y causa resentimiento. Además, hace
que los empleados aprendan nuevos métodos para romper las reglas en lugar de enseñarles
a no hacerlo. Para que el castigo sea eficaz, un empleado debe entender por qué se le está
aplicando y se le deben mostrar formas alternas de comportarse que resultarán en algún tipo
de reforzamiento deseado. Y el castigo también debe “ajustarse al delito”.
¿Se dan en forma equitativa las recompensas y los recursos?
La teoría de la equidad se basa en la premisa de que nuestros niveles de motivación y
satisfacción laboral se relacionan con la justicia con que creemos que se nos trata en
comparación con otros. Si creemos que se nos trata en forma injusta, intentamos cambiar
nuestras creencias o conductas hasta que la situación parezca justa. Tres componentes se
incluyen en esta percepción de justicia: entradas (insumos, aportación), salidas (resultados)
y razón entrada/salida. Entradas o insumos son aquellos elementos personales que
ponemos en nuestros trabajos. Los elementos obvios son el tiempo, el esfuerzo, la
educación y la experiencia. Salidas o resultados son aquellos elementos que recibimos de
nuestros trabajos. Una lista de resultados obvios incluye el pago, los beneficios, el reto y la
responsabilidad. Salidas menos evidentes son beneficios como los amigos y los muebles de
la oficina. De acuerdo con la teoría, los empleados enlistan inconscientemente todas sus
salidas y entradas y después calculan una razón o proporción entrada/salida dividiendo el
valor de salida entre el valor de entrada. Por sí misma, esta proporción no es especialmente
útil. Sin embargo, los empleados después calculan las proporciones entrada/salida de otros
empleados y de las experiencias laborales previas, y las comparan con las propias. Aunque
la teoría de la equidad tiene algunos problemas teóricos, fue el trampolín de la
investigación moderna en justicia organizacional.
¿Otros empleados están motivados? Los empleados observan los niveles de motivación y
satisfacción de otros empleados y entonces toman como modelo tales niveles.
Los resultados de estos factores se resumen para indicar el nivel de motivación actual de los
empleados. Conforme las condiciones cambian, también lo hace el nivel de motivación.