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Cómo puede usted distinguir entre valentía

La valentía
laboral y suicidio profesional.

como habilidad
por Kathleen K. Reardon

U
n vicepresidente de divisióndenuncia un caso de
corrupción al más alto nivel en su empresa. Una
joven ejecutiva se niega a trabajar en el proyecto
favorito de su jefe porque teme que dañará la
reputación de la compañía. Un CEO urge a su consejo de
administración, a pesar de la oposición de algunos miem-
bros poderosos y hostiles, para que apruebe una inversión
Mark and Rosemary Jarman

importante en tecnología ambientalmente sustentable.


Hechos como éstos pasan todos los días en empresas de
todo el mundo. ¿Qué hay detrás de estas arriesgadas, y a
menudo valientes, acciones?

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las pruebas del líder | La valentía como habilidad

El senador estadounidense y ex prisionero de guerra zacional, ¿defiende o promueve los valores y principios de
John McCain definió la valentía como un acontecimiento mi equipo o de mi empresa? Si mi meta primaria es per-
efímero y singular: “Ese raro momento cuando se unen la sonal, ¿se deriva solamente de mis ambiciones de carrera
conciencia, el miedo y la acción, cuando algo profundo en o también del deseo de un bien mayor para mi empresa o
nuestro interior golpea la piedra del amor, el honor y el incluso para la sociedad? Si no puedo alcanzar mi meta
deber para encender la chispa que enciende nuestra de- primaria, ¿cuál es mi meta secundaria?
terminación”. Esta definición evoca la imagen de un héroe Suponga que un colega bien considerado está a punto
solitario quien –instintivamente, de forma espontánea y de ser despedido. Ha sido difamado y la persona que lo
contra toda probabilidad– se hace cargo súbitamente y calumnió lo hizo para despejar su propio camino hacia
defiende la virtud. un ascenso. Los colegas se han quejado al respecto, pero
Ciertamente que a veces la valentía es un asunto de vida ninguno ha dado un paso adelante para desmentir las acu-
o muerte. Policías y bomberos arriesgaron y perdieron sus saciones. El alto ejecutivo que lo despedirá no es de los
vidas salvando a personas el 11 de septiembre de 2001; hubo que escucha a los demás y tiende a matar a los mensajeros.
quienes se zambulleron en aguas turbulentas para rescatar Con este ambiente político en la empresa, ¿trataría usted
a extraños después del gigantesco tsunami que azotó In- de salvar a su colega? ¿Hacerlo ayudaría a que usted y la
donesia en 2004. Sin embargo, en mis 25 años estudiando empresa alcancen sus metas, y en lo posible evitando que
el comportamiento humano en organizaciones, he descu- el alto ejecutivo parezca un inepto?
bierto que la valentía en los negocios rara vez se expresa de Sus metas, sean primarias o secundarias, deberían ubi-
esta forma. He aprendido, a través de entrevistas con más carse dentro de lo razonablemente al alcanzable, y no
de 200 ejecutivos de niveles alto y medio que han actuado transformarse en ambiciones sin sustento. Una meta pri-
valientemente ya sea por el bien de la sociedad, sus empre- maria que ayuda a la organización puede ser el salvar a un
sas, sus colegas o sus carreras, que esta clase de valentía rara buen empleado o evitar que un alto ejecutivo decida con
vez es impulsiva. Y que tampoco surge de la nada. información insuficiente. Una meta organizacional secun-
En los negocios, una acción valerosa en realidad consiste daria sería informar al alto ejecutivo de que hay una “rata”
en asumir un riesgo calculado. Las personas que llegan a dentro de la empresa. Una meta primaria que le ayuda
ser buenos líderes tienen una disposición a las jugadas personalmente a usted podría ser el recibir algún recono-
riesgosas mayor que lo corriente, pero hacen aumentar cimiento tras bambalinas por ayudar al empleado. Una
sus probabilidades de éxito –y evitan el suicidio profesio- meta secundaria personal podría ser el sentir que usted
nal– por la vía de una cuidadosa instancia de deliberación hizo algo por el bien mayor.
y preparación. La valentía en los negocios es más una habi- Aunque resultará difícil estimar las probabilidades de
lidad adquirida a través de procesos de toma de decisiones éxito antes de que se hayan tomado las otras decisiones de
mejorados con la práctica, que una característica innata de cálculo de la valentía, en esta fase es posible pensar en la
un líder. En otras palabras, la mayoría de los grandes líde- probabilidad de alcanzar la meta primaria. La capitalista
res de negocios se enseñan a sí mismos a tomar decisiones de riesgo Tania Modic, por ejemplo, socia ejecutiva de
de alto riesgo. Aprenden a hacerlo bien después de un Western Investments Capital, corrió un gran riesgo en su
periodo de tiempo, a menudo décadas. primer trabajo después de graduada, como asistenta del
Aprender a tomar una apuesta inteligente requiere una ejecutivo de desarrollo de marketing en un banco inter-
comprensión de lo que yo llamo el “cálculo de la valentía”: nacional. El pomposo título de Modic tenía una trampa:
un método para que el éxito sea más probable, evitando el no había un ejecutivo de desarrollo de marketing a quien
comportamiento imprudente, improductivo o irracional. asistir, y el trabajo que se le asignó no era desafiante. La
Seis procesos distintos conforman el cálculo de la valentía: ambiciosa Modic quería contribuir al éxito del banco y
definir las metas primarias y secundarias; determinar la también progresar en su carrera. Habiendo ayudado a
importancia de alcanzarlas; inclinar el balance de poder a varias personas de puestos más altos, sabía que tenía las
su favor; ponderar los riesgos versus los beneficios; elegir competencias para hacer sus trabajos. Por tanto, usando
el momento adecuado para actuar; y desarrollar planes de sus días de vacaciones y su propio dinero, viajó a Nueva
contingencia. York, llamó a algunas cuentas de clientes que sus colegas
de puestos más altos habían dejado languidecer y las revi-
talizó. Cuando regresó, algunos cargos importantes queda-
Definir las metas ron mal parados, pero su actitud valerosa atrajo la atención
El primer componente del cálculo de la valentía responde de los altos ejecutivos y fue recompensada con elogios y,
a estas preguntas: ¿cuál sería el éxito, en esta situación de posteriormente, con un ascenso.
alto riesgo? ¿Es alcanzable? Si mi meta primaria es organi- Modic no sólo fue osada. Ella pensó claramente en sus

Kathleen K. Reardon (docreardon@aol.com) es profesora de gestión y organización en Marshall School Business de University of Southern
California. Su último libro es It’s All Politics: Winning in a World Where Hard Work and Talent Aren’t Enough (Doubleday, 2005).

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metas y en las circunstancias que rodeaban su maniobra de otros países, una práctica a la que la industria farmacéu-
alto riesgo: la cultura de la organización, su historia y ha- tica estadounidense se opone firmemente. También puso
bilidades personales y los puntos de vista de los otros invo- en riesgo su trabajo cuando intentó detener la venta de
lucrados. Su meta primaria era organizacional –revitalizar medicamentos no aprobados por la FDA (para enfermeda-
cuentas que estaban muertas– y estimó su probabilidad de des no expresamente señaladas) y los incentivos asociados
lograr esa meta en 70%. Su meta secundaria era personal para los médicos. Rost no tomó a la ligera a la industria
–aumentar su visibilidad– y percibió 60% de probabilidad farmacéutica y su decisión le costó su carrera. Pero sus
de lograrlo. Estimó en 50% –o más, si fallaba en retener convicciones eran demasiado fuertes para ignorarlas. Dejó
las cuentas– la probabilidad de ser despedida, Modic de- el sector y escribió el libro The Whistleblower: Confessions
cidió que tales chances eran aceptables: la ganancia para of a Healthcare Hitman.
el banco era considerable, y para sí misma, pensaba, cual-
quier mala visibilidad era mejor que ninguna. Se lanzó al
agua y continuó una carrera impresionante. Como muchos Inclinar el balance de poder
líderes eficaces, Modic tuvo éxito al reconocer, temprana- A menudo las personas asumen que el poder en las cor-
mente en su carrera, las ventajas que un cálculo cuidadoso poraciones es sólo un asunto de posiciones en el organi-
tiene sobre la impulsividad. grama. Por complacer a quienes están por arriba, muchas
personas eligen no tomar nunca una postura. Pero en rea-
lidad, incluso quienes están en la alta dirección le otorgan
Determinar la importancia de sus metas poder a gente de la cual dependen, ya sea por respeto,
El segundo componente del cálculo de la valentía apela a buenos consejos, amistad, aprecio o pertenencia a redes de
estas preguntas: ¿cuán importante es que usted alcance su trabajo. Visto de esta forma, el poder es algo sobre lo que
meta o metas? Si usted no hace nada respecto del estado de en verdad tenemos un considerable control. Al establecer
cosas actual, ¿se perjudicará su empresa? ¿Se descarrilará relaciones e influir sobre las personas a su alrededor, por
su carrera? ¿Será capaz de mirarse al espejo? ¿La situación ejemplo, usted gana dominio sobre personas que de otra
requiere de acciones inmediatas y llamativas, o de algo manera tendrían dominio sobre usted. Esto le entrega una
más sutil y menos riesgoso? La
valentía no consiste en dilapi-
dar capital político en temas
de baja prioridad.
¿La situación requiere de acciones inmediatas y
Para distinguir tal despil- llamativas, o de algo más sutil y menos riesgoso?
farro del riesgo constructivo,
John Hallenborg, un alto eje- La valentía no consiste en dilapidar capital
cutivo de la industria del en-
tretenimiento basado en Los
político en temas de baja prioridad.
Angeles, define tres niveles
de importancia. En el peldaño más bajo de esta escalera base más amplia desde la cual hacer movidas arriesgadas.
de tomar riesgos están los asuntos que no van al centro Con astucia usted puede crear útiles redes de poder en
de sus convicciones, aunque puede preferir un resultado forma anticipada, pero construirlas toma tiempo. En 1981,
particular y expresarlo en una situación de bajo riesgo. Jack Gallaway desarrolló su base de poder como parte de
Los asuntos del peldaño intermedio son aquellos en que un cálculo de la valentía cuando trabajaba en Ramada. En
tiene opiniones más fuertes pero que no involucran va- ese tiempo, Gallaway era presidente del hotel y casino Tro-
lores más profundos; sus sentimientos pueden cambiar si picana en Las Vegas, que pertenecía a Ramada. La empresa,
recibe información nueva. En el tope de la escalera están después de gastar US$ 340 millones en la construcción de
los asuntos de principios. Hallenborg los percibe como su casino en Atlantic City, estaba vendiendo hoteles para
pertenecientes al ámbito de la moral y de los valores por paliar un 300% de exceso de costo. Lo último que el con-
los que está dispuesto a ponerse de pie y luchar. sejo y la alta dirección de Ramada querían considerar era
Las situaciones de principios requieren que usted pon- cualquier tipo de expansión. Pero Gallaway creía que en el
dere su convicción en la causa versus los riesgos invo- explosivo mercado de Las Vegas, la expansión era crucial.
lucrados. Tales situaciones son escasas: ocurren cuando Cuando se acercó a los altos ejecutivos de Ramada para
la negociación es difícil o imposible, cuando las mentes sugerirles agregar otra torre al hotel Tropicana, le contesta-
abiertas son difíciles de encontrar y cuando no hacer nada ron que se preocupara de sus propios asuntos. “Ni siquiera
no es una opción. Peter Rost, un médico que trabajó en me iban a dar dinero para trabajar en los conceptos de di-
Pfizer, antepuso sus principios cuando rompió filas con seño”, recuerda. Decidió qué podía hacer para apalancar su
su empresa al pedir una ley que permitiera la importa- red externa: contactó a un ejecutivo de Mardian, una em-
ción de remedios más baratos provenientes de Canadá y presa constructora con sede en Phoenix. Era una movida

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astuta, porque el poderoso presidente de Ramada le había que pasar por alto un desliz ético era equivalente a par-
dado el nombre de ese ejecutivo anteriormente. ticipar en él”, escribió en su libro Generally Speaking. Ella
Gallaway sabía que Mardian estaba construyendo un informó discretamente sobre el incidente, su reputación
estadio en Las Vegas, y que el ejecutivo y otros emplea- quedó intacta y su carrera prosperó.
dos iban a necesitar un lugar donde hospe-
darse mientras estuvieran en la ciudad. Así
que hizo un trato: le brindó alojamiento y
transporte durante una semana a la gente La acción valerosa en los negocios es,
de Mardian, a cambio de un set completo
de bosquejos de concepto y una maqueta
por lo general, fruto de la deliberación.
para una nueva torre del Tropicana, algo Las emergencias reales son escasas.
que tenía un costo superior a US$ 100.000.
Los altos ejecutivos de Mardian estaban El tiempo bien puede estar a su favor.
seguros de que esto les daría una ventaja
si finalmente se decidía la expansión del
hotel. Otras concesiones tienen que ver con la calidad de la
Los cálculos de Gallaway dieron resultado. Cuando la acción y la estrategia involucrada. ¿Está más cerca de cum-
operación de Atlantic City abrió en 1982, Ramada nueva- plir sus metas si actúa de manera directa y enérgica, o si
mente tenía números azules, y Gallaway hizo su jugada. Se elige un enfoque indirecto? Una historia a la que llamo
presentó ante el consejo de administración de Ramada con “Envíale una rosa” ejemplifica el cálculo que se requiere en
los planos y la maqueta, y el proyecto fue aprobado. Sabía estos casos. Un vicepresidente de división que tenía la cos-
que su cabeza pudo haber rodado por ir contra las instruc- tumbre de enardecer a los subordinados entró furioso en
ciones del consejo, pero redujo los riesgos inclinando el la oficina de Rick Sanders (no es su verdadero nombre), el
balance de poder, pues trabajó con alguien contactado a editor de una revista corporativa interna. El vicepresidente
través del presidente de Ramada. Mientras tanto, probó acusó a Sanders de no haber verificado los hechos antes de
que era un “ciudadano” leal al mantener en alto los núme- imprimir un artículo sobre su división. Despotricó indig-
ros de su operación. Una vez que la crisis financiera de la nado, sin darle a Sanders ninguna oportunidad de precisar
empresa hubo terminado, Gallaway había asegurado una que los hechos en cuestión provenían del propio asistente
invaluable posición en Las Vegas. del vicepresidente.
En un comienzo, Sanders quiso enviar al ejecutivo un
email mordaz. Sabía que hacer eso significaría despedirse
Ponderar riesgos y beneficios de su trabajo. Estaba lo suficientemente furioso como para
Este componente del cálculo de la valentía se enfoca en que eso no le importara, pero ponderó los costos para su
las concesiones mutuas. ¿Quién pelea para ganar? ¿Quién división: el vicepresidente probablemente se negaría a
para perder? ¿Qué probabilidad hay de que su reputación trabajar en el futuro con los colegas de Sanders, y su re-
resulte irremediablemente dañada si usted sigue ade- putación ante el CEO saldría mancillada. Sanders estaba
lante? ¿Perderá el respeto en su trabajo o incluso el trabajo mucho menos dispuesto a llegar a eso. “Si reaccionaba muy
mismo? ¿Será la causa de que otros lo pierdan? ¿Retrasará fuertemente”, recuerda haber pensado, “hubiera corrido
la oportunidad de un ascenso? un gran riesgo de dañar a mi equipo. Aún así, sentía que
La teniente general Claudia Kennedy, la primera mujer tenía que hacer algo”.
en llegar a general de tres estrellas en el ejército estadouni- Sanders escogió un enfoque semejante a una maniobra
dense, atravesó una difícil evaluación de riesgo-beneficio de judo sugerida por un colega, quien le dijo “envíale una
antes de informar sobre otro oficial que había plagiado un rosa al vicepresidente” en la forma de un memo desconcer-
trabajo de investigación en una escuela del ejército profe- tantemente profesional. El memo le recordaba al ejecutivo
sional. Kennedy sopesó los efectos negativos (incomodidad las buenas relaciones que sus respectivos departamentos
y vergüenza por delatar a un compañero) y los positivos habían mantenido por años. Sanders señaló que lamen-
(lealtad a los elevados estándares del ejército para sus líde- taba la imprecisión del artículo, pero mencionó que los he-
res futuros y adhesión a su propio código ético). La decisión chos fueron verificados con el asistente del vicepresidente.
era difícil: instinto de autoprotección, lealtad a sus colegas Terminó expresando deseos de una colaboración positiva
y la institución y su propia integridad personal batallaban en el futuro. El memo no era una disculpa; más bien era
todos juntos dentro de ella. Pensó en hablar privadamente cortés y directo, e invitaba a elevar el nivel de la discusión.
con el oficial, pero se dio cuenta de que éste reaccionaría En esencia, le enseñaba al ejecutivo a comportarse como
airadamente y que, después de todo, su trabajo no era tal. Después de calcular los beneficios de esa movida, San-
gestionar al oficial. Finalmente decidió que su lealtad a los ders optó por lo que John F. Kennedy, en Profiles in Courage,
estándares del ejército eran más importantes: “Reconocí describió como una forma no glorificada pero crucial de la

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valentía, la que logra el mejor resultado mediante la volun- tivos presionó a su CEO, que estaba en su séptima década,
tad de reemplazar el conflicto por la cooperación. para que elaborara un plan de sucesión un año antes de
Pocas semanas después, Sanders se encontró con el vi- que él estuviera listo para hacerlo. El CEO, que siempre
cepresidente. En vez de lanzarle una mirada de reproche o trató a los ejecutivos como si fueran de su familia, se sintió
simplemente ignorarlo, el vicepresidente estrechó su mano profundamente dolido. Aunque él no se oponía a la idea de
respetuosamente y dijo, “es un placer trabajar contigo”. un plan de sucesión, pensaba que forzarlo era prematuro e
El memo, que demostró un nivel de profesionalismo que impertinente. Si los ejecutivos hubieran esperado, el CEO
el propio ejecutivo fue incapaz de exhibir, dio resultado. me contó después, ellos habrían cumplido su misión. Pero
Mientras muchos habían chocado con la dureza del vi- fueron inflexibles. El enojo del CEO aumentó; derrotó por
cepresidente, Sanders conservó una relación importante poco a uno de los ejecutivos y todos los demás pronto em-
para él mismo y su equipo. También aprendió que podía pezaron a buscar trabajo.
lidiar creativamente con un cliente difícil. Aunque la emoción siempre es parte del problema, y
hasta puede ser un activo cuando se realiza una acción
valerosa, las siguientes preguntas pueden ayudar a calcular
Elegir el momento adecuado lógicamente si es el momento apropiado:
Desmond Tutu describió a los buenos líderes como aque- •¿Por qué estoy buscando esto ahora?
llos que tienen un extraordinario sentido de la oportu- • ¿Estoy contemplando una acción meditada o una im-
nidad. “El verdadero líder”, escribe, “sabe cuándo hacer pulsiva?
concesiones, cuándo comprometerse, cuándo usar el arte •¿Cuánto tiempo me tomará el prepararme mejor? ¿No
de perder la batalla para ganar la guerra”. es demasiado?
Puede argumentarse que cuando alguien se enfrenta a • ¿Cuáles son los pros y contras de esperar un día, dos
una situación que requiere valentía, el asunto de la opor- días, una semana o más?
tunidad debería ser irrelevante. Asumimos que en situacio- •¿Cuáles son los obstáculos políticos? ¿Pueden ser redu-
nes de principios, cuando es mucho lo que está en juego y cidos o removidos en el futuro cercano?
el compromiso emocional es grande, las personas valientes •¿Puedo empezar ahora a cimentar las bases para reali-
no dudan en actuar. Esto puede ser cierto en situaciones de zar posteriormente una movida valerosa?
emergencia, pero en los negocios el apuro por actuar sin • ¿Estoy mental y emocionalmente preparado para co-
mayor reflexión suele ser una torpeza. rrer este riesgo?
Considere lo que pasó cuando un grupo de altos ejecu- • ¿Tengo la experticia, habilidades comunicacionales,
trayectoria y credibilidad para hacer que funcione?
Gastar demasiado tiempo pensando en todas o cada
una de estas preguntas, por supuesto, puede llevarlo a la
trampa de Hamlet, y perder así la oportunidad para el
acto de valentía. Al mismo tiempo, una reflexión muy es-
casa puede conducir a un salto apresurado. Es importante
recordar que la acción valerosa en los negocios es, por lo
general, fruto de la deliberación. Las emergencias reales
son escasas. El tiempo bien puede estar a su favor.
Antes de hacer su movida, es crucial organizar el apoyo,
la información o la evidencia suficientes para aumentar sus
probabilidades de éxito. Las hermanas Cori y Kerri Rigsby
eran antiguas empleadas de E.A. Renfroe, una empresa
que ayuda a State Farm y a otras compañías aseguradoras
a organizar las solicitudes de reembolso ante desastres.
Siguiendo un conjunto de solicitudes de víctimas del hura-
cán Katrina, las hermanas Rigsby hallaron indicios de que
State Farm presionaba a sus ingenieros para que alteraran
sus conclusiones sobre los daños del huracán y así las soli-
citudes fueran rechazadas. Las hermanas pudieron haber
hecho pública esta denuncia con la primera o segunda
pieza de evidencia, pero fueron lo suficientemente sabias
para comprender que necesitaban mucho más. Pasaron
meses recolectando 15.000 páginas de reportes internos,
memos, emails y solicitudes, las que derivaron a los regula-
dores estatales y federales. Luego, ellas se fueron a trabajar

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como consultoras para Scruggs Katrina Group, una entidad bién antagónicos e irrefrenablemente competitivos. Eran
organizada para demandar a las compañías aseguradoras amables durante el taller, incluso se alababan unos a otros;
en nombre de miles de titulares de pólizas. su nivel de conflictividad, sin embargo, estaba alcanzando
Mi investigación indica que aquellos que actúan vale- proporciones patológicas, y Allison estaba molesta por la
rosamente en escenarios de negocios poseen un instinto hipocresía y los ataques por la espalda dentro del grupo.
para la oportunidad. Descifran rápidamente las situa- Ella tomó la palabra: “¿A quién estamos engañando? Nos
ciones, pero nunca se apresuran. Si sienten que el clima despreciamos mutuamente la mayor parte del tiempo”.
emocional no es propicio para un asalto frontal, o que la Mirando a sus colegas directamente a los ojos, procedió a
historia o la política presentan obstáculos insuperables, describir sus transgresiones más flagrantes. Entonces, un
hacen una pausa, reflexionan y consideran otro momento corredor con el rostro enrojecido apuntó a otro con el dedo
u otro camino. Si se sienten superados o faltos de habilidad y el veneno empezó a salpicar. El ambiente se llenó de ata-
o resistencia para correr la distancia, continúan acumu- ques y contraataques, pero el grupo estaba enfrentando sus
lando sus recursos y esperan el momento propicio. Elegir demonios con sinceridad. Hubo progresos y hubo acuerdos
el momento adecuado es la parte más difícil del cálculo de sobre soluciones, todo gracias a que May dio un paso ade-
la valentía; requiere de una sensibilidad profunda sobre el lante y tomó la palabra.
propio entorno y una buena dosis de paciencia. May había pensado intensamente sobre la peor conse-
cuencia posible: que su ingenuidad motivara a los demás
a pensar en despedirla. Sabía que podía obtener otro tra-
Desarrollar planes de contingencia bajo. De hecho, su plan de contingencia más liberador
Enfrentadas a tener que tomar un riesgo, la mayoría de las fue, en sus palabras, “trabajar friendo hamburguesas en
personas hacen sólo un intento: tocan el timbre, y si no McDonald’s” antes que seguir en ese nido de víboras. Eso
parece haber respuesta, se rinden y se van. Aquellos que le dio la libertad para hablar. Para su alivio, el grupo no
alcanzas sus metas primarias y secundarias tratan de tocar redirigió su explosión de sinceridad en su contra. En cierto
la puerta de atrás, golpear una ventana o incluso volver modo, sus miembros se sintieron aliviados cuando los pro-
más tarde. blemas salieron a la luz, y el vicepresidente senior en el
Ganar en situaciones riesgosas a menudo exige ser lo taller quedó impresionado. May continuó su carrera y llegó
que nunca ha sido, pensar lo que nunca ha pensado y ac- a ser directora de finanzas del minorista de ropa deportiva
tuar como nunca ha actuado. Mientras mejor desarrollados Patagonia y, posteriormente, CEO de RedEnvelope, una
sus planes de contingencia, mayor la probabilidad de que empresa de venta por catálogo.
alcance sus metas primarias y secundarias. Pero antes de •••
decidir cómo proceder, es importante considerar un posi- Allison May llevó a cabo un ejercicio que puede ser útil
ble fracaso. Si usted no logra su objetivo, ¿entonces qué? para cualquiera que desee cultivar la valentía profesio-
¿Su equipo perderá credibilidad? ¿Pensará usted en dejar nal. Escribió las cinco condiciones más importantes para
su puesto? Si no, ¿cómo salvará su trabajo y su reputación? cualquier emprendimiento futuro: que su trabajo tenga
¿Se puede convertir un fracaso en algo positivo? sentido y le guste; que esté orgullosa de la empresa en
Planificar contingencias es –en realidad– un asunto de que trabaje y que le enorgullezca decir que trabaja en
recursos. Las personas que toman riesgos inteligentes y ella; que por lo menos la mitad de los empleados y altos
logran éxito tienen un pensamiento versátil; están listos ejecutivos sean mujeres; que la empresa tenga una misión
para tomar rutas alternativas. Tania Modic, por ejemplo, elevada y que sus productos sean entretenidos, valiosos
decidió que si las cosas salían mal después de su arriesgada o beneficiosos para la sociedad; y que los valores de la
movida, llamaría al presidente del banco, con quien tenía empresa encajen con los suyos. A lo largo de su carrera,
una buena relación, y le explicaría su decisión. Podría pro- ella ha calculado sus movidas riesgosas y valientes según
meter que nunca más actuaría por su cuenta. Pensó que estos parámetros
es preferible pedir perdón después del hecho que pedir Al final, la valentía en los negocios descansa en priori-
permiso antes de él. Creía que si se metía en problemas, dades que sirven a una filosofía personal, organizacional
una buena palabra del presidente podría ayudarla. Incluso o societal. Cuando esta filosofía es reforzada por metas
lo invitó a escuchar la llamada en que sus superiores le primarias y secundarias claras y alcanzables, una base de
pidieron explicaciones. Al final, no necesitó el apoyo del poder favorable, una cuidadosa evaluación de los riesgos y
presidente; pero la envalentonó el saber que probable- los beneficios, un apropiado sentido de la oportunidad y
mente podría obtenerlo. planes de contingencia bien desarrollados, los ejecutivos
Los ejecutivos valientes se preparan para cualquier están mejor preparados para realizar movidas osadas que
eventualidad, incluyendo los peores escenarios. Allison sirvan a sus organizaciones, sus carreras y su propio sentido
May formaba parte de un grupo de corredores de bolsa del valor personal.
que asistía a un taller de resolución de conflictos. Todos los
participantes eran jóvenes, brillantes y capaces, pero tam- Reimpresión R0701E-E

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