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Facultés des Sciences Juridiques Economiques et Sociales - Ain Sebaa

MANAGEMENT II

Licence Fondamentale Semestre II

Année 2017-2018

Organisation & Structure

Le management des organisations a pour objectifs de:

comprendre le fonctionnement des organisations, en utilisant de multiples perspectives, pour apprendre à agir.

Une organisation peut être définie comme étant :

Un ensemble d’individus,

Regroupés au sein d’une structure régulée,

Ayant un système de communication pour faciliter la

circulation de l’information,

Dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés

l’activité d’organiser qui consiste notamment à élaborer une

structure, des procédures, un ordre propre au système .

La structure définit l’architecture interne d’une organisation et

les relations entre ses divers éléments.

Appliquée à l’entreprise, la notion de structure peut se définir

comme l’ensemble des fonctions et relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités.

La structure peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes

et pour, ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces

tâches : répartition des tâches, des responsabilités, mécanismes de coordination, règles et procédures.

Le management est l’ensemble des dispositifs selon lesquels une organisation répartit, coordonne, contrôle ses activités et, au-delà, oriente ou tente d’orienter le comportement de ses

membres.

Au fond, tout problème de structuration d’une entreprise

consiste:

- A distribuer les rôles des personnes

- A répartir les services et à analyser les relations qui existent

entre eux: soit latéralement (relation d’information), soit verticalement (relation hiérarchique) Cette première partie du cours s’intéresse à l'analyse des

organisations modernes et leur fonctionnement notamment en

identifiant et analysant les principes de :

coordination du travail entre opérateurs,

mécanismes de liaison entre unités,

systèmes d'autorité et flux de communication formelle,

systèmes de pouvoir et flux de communication informelle,

processus de prise de décision et de définition des

objectifs, etc.

Les structures d'entreprise

Afin d’atteindre les objectifs fixés, le système

entreprise doit agencer, disposer et

coordonner les éléments dont il dispose de la

manière la plus rationnelle possible:

De quelle manière les tâches et les responsabilités sont-elles réparties dans l’entreprise ?

Par quels

du

mécanismes

s’opèrent

l’exercice

pouvoir et quelle est la définition de ce pouvoir ?

Comment se fait la coordination entre les différents

éléments du système ?

Les structures d'entreprise

Etablir

la

donc à :

structure

de

l'entreprise

consiste

définir les services à constituer (c’est la répartition

des tâches),

établir les attributions de chacun, fixer les moyens qui doivent leur être affectés, à préciser les relations entre les services (relations hiérarchiques).

l’organisation : vision systémique

Les structures complexe d'entreprise

L’ identification des tâches passe par :

Une analyse minutieuse de différentes étapes nécessaires à la réalisation de la production,

tâches

élémentaires en tâches plus complexes, Un rassemblement des tâches complexes en activités (acheter, vendre, produire) donnant lieu à la naissance de poste de responsabilité piloté et appelé « Service. »

Un

premier

regroupement

des

Les structures d'entreprise

A partir d’une certaine taille, il est nécessaire de

préciser le rôle de chaque salarié, d'établir une hiérarchie, et de coordonner le travail de chacun.

Les dirigeants de l'entreprise doivent bâtir une

structure, représentée par un organigramme, et définir ce que l'on appelle une organisation. L'organigramme est une représentation graphique de la structure fonctionnelle et de

l'organisation hiérarchique des services de

l'entreprise.

Exemple d’organigramme

Exemple d’organigramme 10

Les structures d'entreprise

Le découpage de l’entreprise en sous-systèmes permet d’étudier des structures schématisées par

des organigrammes suivants :

1.Les structures simples

a.

La structure fonctionnelle (forme en U)

b.

La structure divisionnelle (ou décentralisée)

2.Les structures complexes

a.

La structure matricielle

b.

La structure multidimensionnelle

c. La structure polycellulaire.

3. Les structures systémiques complexes

I.

Les structures simples

a-La structure fonctionnelle (forme en U)

structures simples a-La structure fonctionnelle (forme en U) • Homogénéité de chaque fonction (un responsable

Homogénéité de chaque fonction (un responsable compétent à sa tête).

La direction générale assure la coordination.

Organisation efficiente pour une entreprise mono productrice, peu complexe, et de petite taille.

b. La structure divisionnelle (ou décentralisée)

b. La structure divisionnelle (ou décentralisée) • Permet aux entreprises à production diversifiée et complexe

Permet aux entreprises à production diversifiée et complexe

de répartir le travail (les tâches) en fonction des branches, des

produits, et des familles de produits fabriqués.

Chaque division est responsable de ses coûts et de ses résultats, et ne traite que des opérations relatives à un même

produit.

b. La structure divisionnelle (ou décentralisée)

Contrairement aux structures classiques (de Taylor ou de Fayol), la structure divisionnelle adopte la

décentralisation des pouvoirs et des responsabilités.

Plus

de

réactivité

et

de

environnement fluctuant.

souplesse

face

à

un

Plus d’initiative aux cadres, augmente la motivation du personnel, facteur de productivité et de qualité.

b. La structure divisionnelle (ou

décentralisée)

Chaque division peut adopter une structure spécifique (par exemple une structure

fonctionnelle),

Risque de transformation de l’ensemble des

divisions en une collection d’entreprises

indépendantes.

Le type de client ou le secteur géographique

peut servir de critère pour structurer

l’entreprise.

On parle alors de la structure géographique.

C. La Structure géographique

C. La Structure géographique 17

II. Les structures complexes

La structure matricielle

a années 70.

Elle est le fruit d’une répartition des tâches en fonction

par J.K Galbraith, au début des

Elle

été décrite

de deux critères :

un critère fonctionnel et un critère divisionnel.

Cette structure doit conduire à un cumul des

compétences : celle du chef de produit ou chef de projet associée à celle du spécialiste de chaque grande fonction.

Cette structure est particulièrement bien adaptée à la

complexité croissante de l'entreprise ainsi qu'à l'impératif de flexibilité.

a- La structure matricielle

a- La structure matricielle 19

a- La structure matricielle

Un projet peut être annulé à tout moment

sans modifier la structure.

La

structure

matricielle

 

facilite la

décentralisation de l'entreprise et favorise la

concurrence entre les chefs de projet.

 

Elle

génère

cependant

des

difficultés

de

coordination

et

peut

être

à

l'origine

de

conflits.

Les salariés quant à eux sont souvent hostiles

à la mise en place d'une structure qui ne leur

indique pas de qui ils dépendent.

b. La structure multidimensionnelle

Elle repose sur le même principe que la structure matricielle, mais associe une double, voire une triple ligne hiérarchique permanente.

Elle est moins flexible que la structure matricielle, son extrême complexité rend souvent l'organisation ingérable.

est moins flexible que la structure matricielle, son extrême complexité rend souvent l'organisation ingérable. 21

c. La structure polycellulaire

Grands ensembles flexibles et complémentaires.

Chaque cellule se structure autour d’équipes.

• Grands ensembles flexibles et complémentaires. • Chaque cellule se structure autour d’équipes . 22

3. Une tentative de synthèse :

l'approche de H.Mintzberg

Dans un effort de classification beaucoup plus ambitieux, qui tente de rendre compte de la

diversité des organisations, H.Mintzberg (1983)

avance l'idée que toute organisation se

 

caractérise par la permanence de ses

 

composantes.

 

La

combinaison

de

ces

composantes

et

leur

hiérarchisation conduisent

à

une

forte

différenciation des formes organisationnelles.

3. Une tentative de synthèse :

l'approche de H.Mintzberg

Une nouvelle représentation de la structure

des entreprises est définie à partir de cinq composantes de base :

1. Le centre opérationnel : Il désigne les

membres chargés directement d'assurer la production, qui constitue la raison d'être de l'organisation.

2. Le sommet stratégique : C'est l'instance où se

prennent les décisions d'allocation des

ressources dans le court et le long terme.

3. L'approche de H.Mintzberg

3. La ligne hiérarchique : Elle transmet les décisions du

sommet stratégique et en assure la mise en œuvre. Elle

sert aussi de support aux flux d'informations entre centre opérationnel et sommet stratégique.

4. La technostructure : Elle est chargée d'élaborer et de

suivre les programmes d'investissements. Elle vise à

standardiser les procédures en vue de rendre le travail plus efficace.

5. Le support logistique : Il assure les fonctions depuis la

communication entre les différentes instances jusqu'à l'entretien, la documentation, les relations avec l'environnement.

Sa fonction vise à maîtriser le maximum d'activités de

l'entreprise, même si celles-ci sont marginales.

26

3. L'approche de H.Mintzberg

Dans son ouvrage «Voyage au centre des

organisations », Mintzberg définira une sixième composante : l’idéologie: Elle se

nourrit des traditions et des croyances de

l’entreprise Culture de l’entreprise.

3. L'approche de H.Mintzberg

La culture est l’ image interne d’une organisation

qui regroupe l’ensemble des valeurs, des mythes,

des rites, des tabous et des symboles.

La typologie de Mintzberg est remarquable car

elle aborde l'organisation comme:

Un assemblage structuré de participants, et non comme une collection d'individus dont les relations

sont déterminées de façon exogène.

Elle part du principe qu'une organisation est avant tout une coalition entre sous-groupes structurés de

participants, hétérogènes certes, mais dont résulte

pourtant une cohérence propre.

C. Cinq formes organisationnelles fondamentales :

- La structure simple,

- La bureaucratie mécaniste,

- La bureaucratie professionnelle,

- La structure divisionnelle,

- L'adhocratie.

1. La structure simple:

Elle se caractérisée par :

La domination du sommet stratégique.

On a une organisation de faible complexité, dans laquelle les décisions sont prises par quelques individus.

L'autorité est très concentrée, la taille petite,

et la contrainte exercée par l'environnement

est très forte.

32

2.La bureaucratie mécaniste:

Se caractérisée par:

La domination de la technostructure.

Il s'agit d'organisation pour laquelle la technologie impose une très forte standardisation des tâches, de

sorte que la plupart des décisions ont un caractère

routinier et contraint (par la technique), d'où l'importance des ingénieurs et des techniciens.

technologique induit une autorité

centralisée.

en

nombre limité, d'où son caractère très fonctionnel.

Cette

La

contrainte

organisation

vise

des

objectifs

précis

et

(Exemple : Entreprise PhysiOl)

3. La bureaucratie professionnelle:

Se caractérisée par :

La domination du centre opérationnel.

Il s'agit d'organisation faisant appel à des technologies très sophistiquées et changeantes.

Il y a standardisation des tâches associée à une forte

division du travail, exigeant une forte participation d'un personnel hautement qualifié.

largement

Les

procédures

de

décisions,

décentralisées, utilisent des règles peu formelles qui

permettent la flexibilité des choix. Dès lors, on a des organisations opérant dans un

environnement complexe mais stable, et où la gestion

des conflits internes occupe une grande place.

4. La structure divisionnelle

Elle se caractérisée par:

La domination de la ligne hiérarchique. On a ici un assemblage d'unités autonomes.

Les technologies employées ne nécessitent pas d'initiatives de la part des participants.

L'essentiel des problèmes concernent la mise

en œuvre et le suivi d'activités bien définies.

Aussi la plupart des décisions sont laissées aux

instances intermédiaires les mieux à même

de réagir sur le terrain.

5.L'adhocratie:

Se caractérisée par :

La domination du support logistique.

 

On est ici en présence d'unités de petite taille, où les

participants utilisent des technologies instables, dans un environnement complexe et en perpétuel mouvement.

La

décentralisation

des

décisions

et

la

faible

hiérarchisation formelle se révèlent essentielles pour garantir la flexibilité de l'organisation.

Le rôle clé du personnel logistique s'explique par le

caractère hautement spécialisé de celui-ci, et la décentralisation par la nécessité de travailler en équipes.

38

III. Les structures systémiques complexes

1. La notion du système

Ahmed Silem et Jean Marie Albertini :

« Un système est un ensemble cohérent plus ou

moins complexe, composé d’un nombre déterminé

de structures ou d’éléments, souvent divers reliés à

un plan commun ou concourant à un but commun . »

Joël De Rosnay :

« Un système est un ensemble d’éléments, en

interaction dynamique, organisés en fonction d’un

but. »

Les cinq sous-systèmes :

L’entreprise

est

un

système

qui

contient

cinq

dimensions considérées comme des sous-systèmes :

1.

le culturel (des buts, fins, valeurs, croyances),

 

2.

le techno-cognitif (des connaissances, des techniques, la technologie et l’expérience),

3.

la gestion (planification, contrôle et coordination),

4.

le

psychosocial

(des individus ayant des relations

entre eux),

5.

le structurel (une division formelle et informelle du

travail).

2.

L’entreprise comme système ouvert

2.1 L’environnement:

- Un macro-environnement : environnement

général de l’entreprise qui intègre les aspects

sociologiques, économiques, juridiques, techniques … tant nationaux qu’internationaux.

- Un micro-environnement : environnement

spécifique de l’entreprise constitué de ses clients,

ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses

concurrents…

42

a.

Macro-environnement

Nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences pour l’entreprise,

Elle doit les connaitre pour agir efficacement,

Une entreprise qui décide de lancer un

nouveau produit doit savoir que la demande

future est fonction de multiples facteurs. Il s’agit des facteurs suivants:

a.

Macro-environnement

a. Macro-environnement 44

b.

Micro-environnement

Il est constitué par les partenaires de l’entreprise sur le marché.

L’entreprise

environnement spécifique doit apprécier les différents aspects le concernant.

Cette étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des études de

marché réalisées par les entreprises. Il s’agit:

désirant

connaître

son

b.

Micro-environnement

b. Micro-environnement 46

2.2 Le processus de rétroaction

Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise est en constante évolution. Elle doit s’adapter en

permanence à ses environnements. Pour cela,

elle dispose d’un processus de rétroaction ou de feed-back.

La rétroaction, c’est :

« L’information acheminée par une unité de contrôle dans le système afin de modifier, s’il y a lieu, le comportement du système » . Ecarts entre objectifs et résultats amènent à des actions correctives.

48

3. L’organisation selon la théorie des systèmes

Un système est une structure organisée,

ouverte sur l’extérieur et réunissant plusieurs éléments différents fonctionnant en

interaction pour atteindre un objectif commun

(Exemple: Système de valeur)

CROZIER part du constat que toute tentative

de contrôler les comportements des individus sont à travers des règles, répartition des tâches, qui ont pour rôle d’éliminer au

maximum les incertitudes. Mais on ne peut

pas tout contrôler ou règlementer.

Relations à

l’environnement

Relations à l’environnement Rituels Règles organisationnelles ZONES d’incertitude

Rituels

Règles

organisationnelles

ZONES d’incertitude
ZONES
d’incertitude

Autrement dit, dans toutes les organisations,

aussi formalisées soient-elles, il existe toujours des failles dans le système, des terres

inconnues, des zones d’incertitudes.

Le contrôle des zones d’incertitudes constitue un

grand enjeu pour l’organisation.

D’après Crozier ; les acteurs d’une organisation

utilisent les moyens de liberté dont ils disposent

pour nouer des relations stratégiques de pouvoir dans leurs interactions avec les autres acteurs.

de pouvoir

déployées par les uns et les autres ne peuvent

s’exercer que dans la limite et les contraintes imposées par la nécessité de survie de

l’organisation et qui sont traduites par des règles

de fonctionnement formelles et informelles.

Pour

CROZIER,

les

stratégies

On ne peut agir que dans certaines limites, c'est- à-dire en respectant ce que les auteurs avaient déjà appelé « des règles de jeu ». Ce sont des

règles qui régissent et structurent le déroulement

des conflits et des marchandages entre les différents acteurs.

4. L’organisation selon le processus décisionnel

l’activité du manager au sein d’une organisation a pour

objectif de préparer et de prendre des décisions

Il analyse l’organisation comme un lieu de décision et un processus de prise de décision.

Pour comprendre une décision dans une organisation, il est

nécessaire d’analyser les processus, c’est-à-dire les étapes qui ont conduit à ce choix

Ceci va à l’encontre de la vision classique qui pretend que les

décisions sont souvent optimales

Selon la vision du processus décisionnel les décideurs n’ont qu’une rationalité limitée et choisissent dans un

environnement incertain

54

Herbert Simon formalise un concept essentiel : la

rationalité limitée.

La rationalité est limitée par trois facteurs :

L’information disponible

Les motivations du décideur

Les capacités du décideur

57

57

Leadership & motivation

Section I. Définition du Leadership:

Le leadership se définit comme lart damener

les personnes volontairement,

quelles

consacrent leurs efforts à la réalisation de

buts communs.

motivation nécessaire pour

tâches

à

ce

accomplir

qui

des

en

suscite

elles

la

Leadership et manager

Manager

Leadership

Planifier

Orienter

Diriger

Communiquer

Contrôler

Inspirer

Coordonner

Mener

Les sources du pouvoir du Leadership:

Différentes recherches ont démontré quil existe une multitude de sources de pouvoir du leadership dans

lorganisation :

Les sources du pouvoir du leadership :
Les sources du pouvoir du leadership :
Pouvoir issu de la légitimité Pouvoir de Les sources récompense de pouvoir dans l’organisation Pouvoir
Pouvoir issu de
la légitimité
Pouvoir de
Les sources
récompense
de
pouvoir dans
l’organisation
Pouvoir de
coercition
Pouvoir
Charismatique

Pouvoir issu de la l égitimit é : se définit comme la capacité dune personne dinfluencer une autre en raison de la position quelle occupe au sein de lentreprise

Pouvoir de ré compense : cest le droit qua un individu pour attribuer des récompenses à ceux qui se sont distingués

dans laccomplissement de leurs tâches.

Pouvoir de coercition : le droit attribué au leader de sanctionner et punir les exécutants.

Pouvoir charismatique : il peut arriver que les exécutants ont foi dans les connaissances et les compétences personnelles de leur leader, ils se laissent influer par lui.

Section II. Les types du leadership

Leadership Transactionnel

Leadership Transformationnel

Le Leadership transactionnel

Les chefs doivent conclure avec leurs

subordonnés une transaction, échange par

lequel ils énoncent et précisent ce qu'ils

exigent de leurs subordonnés.

Le Leadership transactionnel

Le leadership transactionnel implique la reconnaissance des échanges nécessaires entre

leader et subordonné visant à récompenser les

comportements appropriés et à punir ou prendre des mesures pour décourager les comportements et

activités jugés non productifs.

Les composantes du leadership

transactionnel

Récompenses ou transactions constructives: Il

sagit dune transaction plutôt positive entre

leader et subordonné.

Gestion

correctives:

par

Il

exception

sagit

dune

transactions

plutôt

ou

transaction

négative entre leader et subordonné.

Les composantes du leadership

transformationnel

Charisme: Le leader transformationnel agit de façon à devenir un modèle pour ses subordonnés.

Motivation inspirante : Le leader transformationnel agit de façon à motiver et à inspirer ceux qui l’entourent.

Stimulation intellectuelle: Le leader transformationnel stimule la créativité de ses subordonnés et favorise l’innovation.

Considération

subordonnés

individuelle :

tous

Le

leader

transformationnel

traite

ses

équitablement.

Section III. Les attitudes nécessaires

au leadership

Les 11 Qualités d'un Leader

1.

Il manage par l'exemple ;

2.

Il développe une " vision " d'avenir de son entreprise;

3.

Il communique régulièrement ;

4.

Il gagne la confiance des autres ;

5.

Il reste calme même sous pression ;

6.

Il favorise les approches constructives ;

7.

Il rend les choses simples ;

8.

Il favorise le travail en équipe ;

9.

Il aime faire réussir les autres ;

10. Il est lui-même très efficace personnellement ; 11. Il décourage les jeux politiques .

Approche de traits de caractère :

Elle met l’accent sur des traits fréquemment associés

au leadership, qui servent à distinguer un leader

d’un non leader.

Traits positifs :

Stabilité

Honnêteté-franchise

Un bon auditeur

Innovateur

Traits négatifs :

Instabilité

Un mauvais auditeur

Un solitaire

Les limites de cette théorie :

Elle traite des caractéristiques non comportementales.

Elle ne tient pas compte de l’environnement de travail

d’une personne.

Les traits ne sont pas communs à tous leaders .

Approches centrées sur le

comportement

La dimension individu

La dimension tâche

* S’intéresse aux membres du groupe.

* Se préoccupe de la définition de la tâche.

* Se préoccupe du « côté

* S’intéresse à la

affectif » des subordonnés:

planification, l’organisation,

sentiments, émotions…

le contrôle…

Approches centrées sur la situation

Elle a pour principe que le choix du style du

leadership dépend du comportement et de

l’attitude des collègues du travail.

Elle se focalise plus sur sur le leader lui-même.

les subordonnés que

a. La théorie X et Y

LA THEORIE X:

Le manager suppose que ses subordonnées

sont paresseux, détestent naturellement le

travail et ne sont pas motivés pour l’accomplir:

le travail et ne sont pas motivés pour l’accomplir: Ils ont besoin d’être contrôlés et gérés

Ils ont besoin d’être contrôlés et gérés par

le biais de la contrainte.

LA THEORIE Y:

Contrairement à la précédente, elle suppose que les employés ont psychologiquement

besoin du travail et sont motivés pour sa

réalisation:

et

réagissent au mieux à un monde de direction sachant tirer partie de ce potentiel.

Ils

aiment

prendre

la

responsabilité

réagissent au mieux à un monde de direction sachant tirer partie de ce potentiel. Ils aiment

b. La théorie des 4 systèmes

Stipulée par Rensis LIKERT, effectuée auprès d’un grand nombre d’entreprises:

- Distinction entre quatre styles de leadership.

Système 1: Exploitation autoritarisme.

Le

leader est autoritaire, dictateur

Système 2: Bienveillance autoritarisme. Le

leader est paternaliste, utilisateur de

sanctions

Système 3: Consultation des salariés.

Ce leader est caractérisé par la confiance en

les subordonnés.

Système 4: Participation du groupe

c. La grille de BLACK et MOUTON

Degré

d’intérêt

porté aux

Hommes

Le social

Le compromis

Le laisser-faire

L’intégrateur

Lautocrate

Degré d’intérêt porté à la production

Le

laisser-faire:

se

caractérise

par

le

non-

engagement dans les 2 niveaux.

Le social: donne une grande attention aux employés, en veillant à un bon climat social.

Le compromis: cherche des solutions intermédiaires entre le relationnel et la réalisation des tâches.

L’autocrate:se désintéresse de ses employés et

se focalise sur la réalisation des tâches.

L’intégrateur: s’intéresse à l’engagement des

employés dans l’accomplissement du travail

tout en préservant un bon climat social;relation de confiance et de respect.

Section IV. La délégation du pouvoir

Définitions

Le leadership consiste:

À guider, encourager et faciliter chez les

autres, l’atteinte d’objectifs à l’aide de moyens choisis et acceptés.

À faire adhérer l’équipe aux objectifs de l’équipe et à permettre à chaque membre de l’équipe d’atteindre ses objectifs individuels

Notion de Délégation

La délégation consiste:

À transférer à un individu compétent l’autorité d’accomplir une activité donnée dans une situation donnée.

À donner du pouvoir et aussi à assumer des responsabilités.

Le pourquoi de la délégation

Le pourquoi de la délégation Pour le leader, la délégation permet: • D’accomplir les rôles inhérents

Pour le leader, la délégation permet:

D’accomplir les rôles inhérents à sa profession.

D’avoir plus de temps pour les tâches qu’il doit faire.

De développer le potentiel et les compétences des

membres de l’équipe.

De motiver les membres de l’équipe.

De favoriser la productivité du personnel par le biais de la satisfaction au travail.

Les principes de le délégation

1. Bonne tâche

2. Bonne personne

3. Bon style de délégation

4. Bonne communication

5. Bonne supervision

La bonne tâche

Ce que l’on peut déléguer:

Les tâches quotidiennes.

Les tâches qu’une personne peut faire.

Les tâches qui vont favoriser le développement des

compétences des membres de l’équipe.

La bonne personne

Pour faire la tâche:

L’individu a-t-il les connaissances nécessaires?

A-t-il les habiletés nécessaires?

Est-il motivé?

La bonne personne (suite)

Classement des personnes:

Débutant : faibles connaissances + habiletés

et forte motivation.

Novice : connaissances + habiletés moyennes et motivation variable.

Habitué : connaissances + habiletés approfondies et motivation moyenne.

Expert : connaissances + habiletés approfondies et forte motivation.

Le bon style de délégation

Il faut adapter son style de délégation selon

la tâche à déléguer,

la situation et

La personne à qui on délègue une tâche.

Le bon style de délégation
Le bon style de délégation
Le bon style de délégation

Le contrôleur:

- Directives précises et détaillées.

- Beaucoup de soutien.

- Supervise toutes les tâches.

Le coach:

- Moins directif.

- Supervise de façon intermittente.

Le consultant:

- Directives générales.

- Soutien réactif (sur demande).

- Supervise de façon intermittente.

Le coordonnateur: - Donne les grandes lignes de la tâche.

- Vérification à la fin de la journée.

La bonne communication

Donner des directives appropriées.

Motiver au besoin.

Obtenir du feedback.

La bonne supervision

Superviser

signifie

surveiller,

inspecter

ou

vérifier

le

déroulement

d’une

activité

ou

l’atteinte d’un résultat donné.

La personne qui délègue est responsable de superviser ceux à qui elle délègue des activités.

Section V. LA MOTIVATION

Les raisons de la formation des groupes

Les raisons de la formation des groupes Les besoins individuels Besoin d’affiliation Besoin d’identification

Les besoins

individuels

de la formation des groupes Les besoins individuels Besoin d’affiliation Besoin d’identification Besoin de
Besoin d’affiliation Besoin d’identification Besoin de sécurité Besoin d’estime Besoin de comparaison sociale
Besoin d’affiliation
Besoin d’identification
Besoin de sécurité
Besoin d’estime
Besoin de comparaison
sociale

Besoin de coopération

La nature des groupes
La nature des
groupes
sociale Besoin de coopération La nature des groupes La similitude des attitudes et de l’expérience Les

La similitude des attitudes et de l’expérience

Les personnalités compatibles

La possibilité d’interaction

Les conditions d’efficacité d’un groupe

Homogénéité du groupe
Homogénéité du
groupe
d’efficacité d’un groupe Homogénéité du groupe La structure organisationnelle Efficacité du groupe Les

La structure organisationnelle

Efficacité du groupe
Efficacité
du groupe
Les attributs individuels des membres
Les attributs
individuels des
membres
du groupe Les attributs individuels des membres Les délais de production Le degré d’interdépendance

Les délais de production

Les attributs individuels des membres Les délais de production Le degré d’interdépendance des membres du groupe

Le degré

d’interdépendance des

membres du groupe

Les entraves à l’efficacité du

groupe Problèmes physiques Problèmes de communication Naissance de conflits l’efficacitéEntraves duà groupe
groupe
Problèmes
physiques
Problèmes de
communication
Naissance de
conflits
l’efficacitéEntraves
duà
groupe
Mauvais climat de travail
Mauvais climat
de travail
Obstacles survenus lors du processus de communication Emergence d’intérêts conflictuels
Obstacles
survenus lors
du processus
de
communication
Emergence
d’intérêts
conflictuels

Management de l’équipe

L’équipe est un organisme vivant

Management de l’équipe L’équipe est un organisme vivant Enfance Adolescence Age Adulte Age mur Formation
Management de l’équipe L’équipe est un organisme vivant Enfance Adolescence Age Adulte Age mur Formation
Management de l’équipe L’équipe est un organisme vivant Enfance Adolescence Age Adulte Age mur Formation
Management de l’équipe L’équipe est un organisme vivant Enfance Adolescence Age Adulte Age mur Formation
Management de l’équipe L’équipe est un organisme vivant Enfance Adolescence Age Adulte Age mur Formation

Enfance

Adolescence

Age

Adulte

Age mur

Formation

Confrontation

Etablissement des règles internes

Productivité

Les quatre moments dans l’appropriation

du changement et dans la construction de l’équipe.

Stade 1. La formation de l’équipe ou la petite enfance

Stade 2. La recherche d’équilibre dans l’équipe

ou période de confrontation,

Stade 3. L’établissement des règles du jeu dans l’équipe

ou l’age adulte,

Stade 4. La productivité dans l’équipe ou l’age mur.

Style de leadership
Style de leadership
Style de leadership Groupe: enfance É quipe: adolescence É quipe: Age adulte é quipe performante: âge
Style de leadership Groupe: enfance É quipe: adolescence É quipe: Age adulte é quipe performante: âge
Style de leadership Groupe: enfance É quipe: adolescence É quipe: Age adulte é quipe performante: âge

Groupe:

enfance

Équipe:

adolescence

Équipe:

Age adulte

équipe

performante:

âge mûr

Style 1

Directif

Style 2

Supporter

Style 3

Coach

Style

Délégatif

Les réponses de gestion

1.

Enfance

Besoin de sécurité:

Mettre laccent sur la

La formation

information sur le rôle et la

tâche.

place dans l’équipe

2.Adolescence

Besoin daffirmation, appartenance, estime,

Mettre laccent sur le climat

La confrontation

encadrement

 

3.

Adulte

Besoin dautonomie, de

Mettre laccent sur le

Le développement

responsabilité, de reconnaissance professionnelle

Climat entre les membres de l’équipe;

4.Age Mûr La maturité

Besoin dintégration dans

Mettre laccent sur le processus.

l’équipe, dimplication % aux

 

objectifs, dappartenance

 

Les leviers de la

motivation

Exploiter les talents

La considération

L’intérêt matériel

Le plaisir au travail

La fierté d’appartenance

L’action vers le haut

La responsabilisation et un nouveau leadership

La motivation : un mouvement entre le besoin et le désir

Les talents physiques : la santé, la force, la résistance.

Les talents intellectuels : L’intelligence, la mémoire, la créativité.

Les talents de caractère : l’énergie, le dynamisme,

la volonté, la loyauté.

Les talents émotionnels : la sociabilité,

l’amabilité, l’altruisme.

MOTIVATION
MOTIVATION

ONE TO ONE

ExtrinsèqueMOTIVATION ONE TO ONE Intrinsèque Situation Individuelle Situation collective

IntrinsèqueMOTIVATION ONE TO ONE Extrinsèque Situation Individuelle Situation collective

MOTIVATION ONE TO ONE Extrinsèque Intrinsèque Situation Individuelle Situation collective

Situation

Individuelle

SituationMOTIVATION ONE TO ONE Extrinsèque Intrinsèque Situation Individuelle collective

collective

Les 2 dimensions de la

motivation

EXTRINSEQUE

Cadre de travail

Félicitations

Augmentation de salaire

Primes

Avantages en nature

Entourage prof.

INTRINSEQUE

Qu’est-ce qui me fait bouger ?

Le « starter » du lundi matin !

Les valeurs

Les 7 valeurs de F. HERZBERG

1.

Avoir un travail intéressant incluant la variété.

2.

Connaître la nature du travail effectué et la manière

dont il est effectué.

3.

Apprendre en travaillant et se former en permanence.

4.

Disposer de zone de décision et d’initiative dans son travail.

5.

Etre reconnu à l’intérieur de l’entreprise.

6.

Situer son travail par rapport aux objectifs généraux de l’entreprise.

7.

Viser un devenir concrétisable par une promotion ou

sous d’autres formes

Indicateurs de la motivation

+

-

Qualité

Productivité

Respect des délais

Créativité

Participation à la vie de l’entreprise

Absentéismes et retards

Conflits

Plaintes et doléances

Court-circuits

d’information

Hyperactivité syndicale

FIN