INSUNTE

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.

9° B I.I.S. TURNO MIXTO.

DOCENTE. –ING. VICTOR MANUEL BELTRAN

MORALES.

ALUMNO. - ALVAREZ RUBIO ERIK ALEJANDRO.

 INTRODUCCION.
En este tema abordamos los siguientes temas que nos indican la
importancia de la calidad y los diferentes modelos que existen en la cual
todos refieren a como se deben de realizar el trabajo de la mejor manera
para cumplir con la satisfacción del cliente. Un líder debe dejar en claro
y realizar una planificación adecuada sobre cómo lograr los objetivos
establecidos dentro de una organización por medio de los diferentes
sistemas para desarrollar la calidad de tal manera que lo veamos de una
manera de motivación para cumplirla necesitamos seguir todos los
lineamientos establecidos en este tema también vemos lo que con lleva
a trabajar con la mejora continua en lo referente a un Kaizen.
 MODELOS DE CALIDAD.

Modelo Deming.

Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su
condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo
logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que
lo que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la
convicción y objetivo de una organización de implementar la Gestión de la Calidad
Total.
En el año 2004, el modelo contaba con los siguientes criterios que servirán de
ejemplo de los alcances de este:
Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la Calidad.
Desarrollo de nuevos productos innovación de procesos.
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los
costos, la seguridad y el entorno.
Desarrollo de los recursos humanos
—Proceso de evaluación
El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de
realizar la evaluación inicial ya que finalmente el comité del premio (Deming Prize
Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distinción. Los
evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al
cumplimiento de sus objetivos más importantes.
La existe una herramienta para la evaluación de los diferentes criterios del modelo,
los que son evaluados de los siguientes ángulos:
Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
Consistencia: consistente a través de la organización.
Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.
Modelo de Gestión de Liderazgo de Malcolm Bladrige.

El Modelo Malcolm Baldrige es una guía hacia la excelencia que proporciona a las
organizaciones un enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional
que mejore la eficacia y las capacidades de toda la organización, proporcione valor
añadido a los clientes y grupos de interés, contribuyendo a la sostenibilidad y
gestión del conocimiento de la organización. El modelo se basa en un conjunto
interrelacionado de valores, como son: Liderazgo visionario. Excelencia impulsada
por el cliente.
Para Malcolm Baldrige, la gestión del liderazgo implica que la alta gerencia fije la
dirección, se oriente hacia el cliente, determine valores claros y visibles y establezca
altas expectativas de desempeño, ya que es la máxima responsable del cuerpo de
gobierno de la organización, de sus acciones y de su desempeño.
La dirección, valores y expectativas planteadas deben equilibrar las necesidades de
todos los grupos de interés. Los líderes deben asegurar la sostenibilidad de la
organización, mediante el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para
alcanzar el desempeño de excelencia, estimulando la innovación y construyendo
conocimientos y capacidades organizacionales. A través de su conducta ética y sus
actividades en la planificación, la comunicación, la formación de futuros líderes, la
evaluación del desempeño organizacional y el reconocimiento de las personas, la
alta dirección debe servir como modelo de roles y actitudes.
En conclusión, los líderes pueden y deben reforzar valores y expectativas de
desempeño, a la vez que construyen al liderazgo, compromiso e iniciativa en la
organización.
 Modelo EFQM

El modelo de Excelencia EFQM es un instrumento útil que ayuda a las empresas a

constituir y establecer un Sistema de Gestión apropiado, calculando en qué punto
se encuentran dentro del camino hacia la Excelencia, identificando posibles
carencias de la empresa y definiendo acciones de mejora.
Este modelo:
 Es un marco que las empresas pueden usar para ayudarse a desarrollar su visión y
las metas para el futuro de una manera tangible.
 Es un instrumento o mecanismo que las empresas pueden utilizar para entender
e identificar la naturaleza de su negocio, es decir, de las relaciones entre los
distintos agentes presentes en la actividad y de las relaciones causa-efecto.
 Es una herramienta que permite instaurar un mismo lenguaje y modo de pensar en
toda la empresa.
 Es un mecanismo de diagnóstico para determinar la salud actual de la
empresa, detectando puntos de mejora e implantando acciones que le ayuden a
mejorar.
 Es la base para el otorgamiento del Premio EFQM a la Excelencia, esto es, un
proceso de evaluación que permite a Europa reconocer a sus entidades o empresas
mejor gestionadas y promoverlas como modelos de Excelencia, del que las demás
empresas puedan aprender.
El modelo EFQM se divide en siete criterios de los cuales, el séptimo, del que
estamos hablando, aborda el tema de los “resultados en las personas”. En este
sentido, toma a las personas como uno de los puntos clave para el desarrollo de la
organización hacia la excelencia empresarial y por ello este apartado gira en torno
a los resultados o logros obtenidos por la organización en lo que respecta a las
personas que la integran.
 En este, la empresa tendrá que autoevaluarse en lo que respecta a:
 Motivación:
– Oportunidades de desarrollo y promoción profesional dentro de la
organización.
– Grado de capacitación profesional del conjunto de la empresa.
– Reconocimientos a los esfuerzos realizados por los integrantes de la
organización.
– Confianza demostrada por los directivos y cargos intermedios hacia los
componentes de la empresa. Delegación y asunción de responsabilidades.
– Nivel de comunicación interna y externa.
– Efectividad de las políticas de aprendizaje orientadas a la consecución de
objetivos.
– Valores, misión y visión relativas a la estrategia empresarial.
– Liderazgo ejercido en la organización.
 Satisfacción de las personas relacionadas con la organización:
– Con la administración de los servicios comunes.
– Satisfacción con la política de retribución de la empresa.
– Satisfacción con las instalaciones y el material.
– Satisfacción con las condiciones ambientales de la empresa.
– Satisfacción con el entorno laboral.
– Satisfacción con el clima laboral reinante.
Modelo de Excelencia

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo que trata de

crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos
modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos.
Su objetivo es la evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando sus
puntos fuertes y áreas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y
también sirva como información para el desarrollo y la planificación estratégica.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es el documento de
referencia para la concesión del Premio Iberoamericano a la Calidad e incluye; el
Método de Evolución, la hoja REDER y un Glosario Iberoamericano de términos de
Calidad y Excelencia.
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, propietaria del Modelo,
lo desarrolla, actualiza y difunde gratuitamente. La experiencia en la aplicación del
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión puso de manifiesto la
conveniencia de elaborar una versión destinada a las Administraciones Públicas.
Para ello, un equipo de expertos elaboró la versión del Modelo adaptada a las
características de las Administraciones Públicas, cuya primera versión fue aprobada
en 2009.
 Calidad en el servicio.

Al gestionar la calidad de la prestación de servicios, es importante considerar que

un servicio es un proceso que no produce un producto físico, es decir, es una parte
inmaterial de la transacción entre el consumidor y el proveedor, o también puede
entenderse como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa
o cualitativa que acompaña a la prestación principal.
Una definición del concepto de “Satisfacción del cliente” es posible encontrarla en
la norma ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y
vocabulario”, que la define como la “percepción del cliente sobre el grado en que se
han cumplido sus requisitos”, aclarando además un aspecto muy importante sobre
las quejas de los clientes: su existencia es un claro indicador de una baja
satisfacción, pero su ausencia no implica necesariamente una elevada satisfacción
del cliente, ya que también podría estar indicando que son inadecuados los métodos
de comunicación entre el cliente y la empresa, o que las quejas se realizan pero no
se registran adecuadamente, o que simplemente el cliente insatisfecho, en silencio,
cambia de proveedor.
También resulta aceptable definir a la satisfacción del cliente como el resultado de
la comparación que de forma inevitable se realiza entre las expectativas previas del
cliente puestas en los productos y/o servicios y en los procesos e imagen de la
empresa, con respecto al valor percibido al finalizar la relación comercial.
Al considerar seriamente cualquiera de las dos definiciones, surge con nitidez la
importancia fundamental que tiene para una organización conocer la opinión de sus
clientes, lo que le permitirá posteriormente establecer acciones de mejora en la
organización.
El Valor Percibido es aquel valor que el cliente considera haber obtenido a través
del desempeño del producto o servicio que adquirió.
 Los aspectos más relevantes del Valor Percibido son los siguientes:
 Los determina el cliente, no la empresa.
 Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
 Se sustenta en las percepciones del cliente, y no necesariamente en la realidad.
 Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
 Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.
Dada su complejidad, el Valor Percibido puede ser determinado luego de una
exhaustiva investigación que comienza y termina en el cliente.
De este modo, al momento de gestionar la calidad en empresas de servicios,
éstas deben prestar mucha atención a todo lo relacionado con la atención de los
clientes y a la forma en que se produce el contacto directo entre ellos y sus
trabajadores.
Entre las experiencias y las expectativas de los clientes se encuentra la principal
clave para lograr gestionar la calidad de un servicio, ya que, si el personal no es
capaz de responder adecuadamente a sus requerimientos, ni
son capaces de trasmitir una imagen adecuada, todo lo negativo de dicho contacto
recaerá sobre la empresa/marca.
 KAIZEN.

Es una palabra de origen japonés compuesta por dos vocablos: kai que significa
cambio, y zen que expresa para algo mejor, y de este modo significa mejoras
continuas, bien sea en el contexto personal, familiar o social.
El profesor japonés Masaaki Imai es considerado el padre de Kaizen y fundador de
Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985.
Kaizen surge como consecuencia de la II Guerra Mundial. Japón pasó de ser un
país agrícola a uno industrial, y después de los conocimientos impartidos por William
Edwards Deming, estadístico estadounidense y Joseph Juran, consultor de gestión,
sobre métodos de estadísticos de control de calidad, los japoneses dieron lugar a la
estrategia de mejora de la calidad Kaizen.
Como tal, Kaizen es una metodología que se emplea de forma diaria para el
mejoramiento continuo de los individuos y la estructura social. En una compañía
debe de existir todos los días un reto que permita buscar mejoras y equilibrio en la
estructura, como la Toyota que aplica dicho principio.
En consideración a lo anterior, existen empresas en que el tiempo de recorrido es
muy largo hasta de 1 km para realizar una actividad, por ejemplo, empaque de
productos. En este caso, la implementación del Kaizen busca reducir el recorrido,
por lo que si antes el trabajador podía empacar cinco cajas por día pues ahora
puede hacer diez, logrando menos impacto en el mismo, con menos cansancio y
esfuerzo para elaborar su trabajo, y la empresa goza de un aumento en sus
ingresos.
La filosofía de Kaizen debe de ser aplicada, en primer lugar, por el personal
establecido en la cúspide de la pirámide de una organización empresarial o en otro
contexto, para lograr un ambiente de trabajo y social equilibrado y lo más
satisfactorio posible, atendiendo a la estabilidad financiera y emocional de los
individuos, clima organizacional agradable y ambiente funcional.
 Kaizen y las 5S
Las 5S son conceptos que funcionan como base del Kaizen, estas se implementan
de forma continua y sólo una a la vez, es decir, después de implementar una con
éxito se continúa con la siguiente, y así sucesivamente.
 Seiton: hace referencia a la organización del material necesario para la producción
del producto, y de esta forma, los individuos no pierden tiempo en encontrarlos, lo
que lleva a un aumento en la productividad.
 Seiri: este concepto implica realizar una distinción entre cosas esenciales y no
esenciales, para evitar que las menos importantes perturben en la actividad normal.
 Seiso: se relaciona con la limpieza del lugar de trabajo para que la productividad no
resulte afectada.
 Seiketsu: es la higiene y limpieza de la persona por medio del uso de ropa y
accesorios adecuados.
 Shitsuke: es la disciplina, compromiso y determinación que lleva a garantizar el
cumplimiento de los anteriores elementos, lo que permite disfrutar de los beneficios
de esta metodología.
Kaizen en administración
El Kaizen en administración es una metodología planeada, sistemática y organizada
que tiene como objetivo lograr un cambio de las prácticas existentes que lleve a un
aumento en el rendimiento empresarial. Esta práctica parte del principio de que el
tiempo es el mejor indicador de competitividad, aparte de reconocer y eliminar los
desperdicios existentes en la empresa, bien sea en procesos productivos, productos
nuevos, manutención de máquinas o procesos administrativos.
Kaizen, kanban y just in time
El Kaizen, Kanban y justa in time son tres términos que se relacionan, ya que son
empleados en el área de producción de una empresa como metodologías para
alcanzar un alto flujo de producción, mejoras en la calidad de producción y en las
condiciones de trabajo, etc.
 CONCLUSION.
Este tema lo vemos en el día a día sobretodo en las organizaciones donde nos
desempeñamos de tal manera que la vemos de cierta forma sistematizada en la
cual los principales dirigentes deben buscar metodologías por medio de una
planificación para poder llegar a la excelencia y lograr en conjunto con cada
miembro de la organización la rentabilidad de la empresa también vemos que para
poder lograrlo necesitamos tener una actitud de servicio no solo hacia el cliente sino
también para cada miembro de la organización un clima laboral favorable ayuda
mucho a que las cosas se den en los objetivos positivamente y con calidad como
consecuencia la satisfacción del cliente en este artículo también tocamos el tema
de lo que es Kaizen en el cual se ha convertido ya en una cultura ya que no
necesitas estar en tu trabajo si no que desde tu casa lo aplicas mejorando las cosas
optimizando espacios acomodando de la mejor manera y en las organizaciones lo
impulsan por medio de programas de mejora continua en la que hacen participar a
todo el personal.