Case Study General Championship, March 2019, Gymkhana, IIT Kharagpur 

From internal service to booming business: Plan for transformation of Sports and 
Adventure Group of XYZ Ltd. 
XYZ Limited, a large company of about 24,000 employees in a manufacturing sector, is a member of the 
large and reputed business house in India. It has a small unit: “Sports and Adventure Group” (SAG), within 
the  human  resource  department.  The  unit  is  an  offshoot  of  the  attempt  of  the  company  to  carry  out 
recreational activity of its own employees. In the 1970s, when the company was much smaller in size, SAG 
was started with a small group of two executives and a staff team of about five members, to organize 
picnics and annual events in the company. It gradually developed into a full‐fledged event management 
team organizing trekking and mountaineering, river rafting, parasailing, for employees of different age 
groups. In addition, it also started organizing regular training in boat and yatch racing, horse‐riding, rock 
climbing, disaster management and likewise.  

Through the 1980s, with the prosperity of XYZ, SAG also expanded. Its work was appreciated by the higher 
management  which  considered  such  employee  welfare  activities  as  important  to  maintain  the  cordial 
relationship with employees and develop a sense of pride among employees about their company. Soon 
a mountaineering program became a mandatory part of the induction program of newly recruited trainee 
officers. With increasing success, the management allocated more and more funds. In the late 1980s and 
early 1990s the group offered their training and adventure services to local population at highly subsidized 
rate. This extension was also considered an important step towards maintaining a good relationship with 
the society in general. 

The economic liberalization in the 1990s ushered in a new era in the Indian economic landscape. Opening 
of  imports  and  foreign  direct  investments  escalated  the  competitions  from  foreign  companies  with 
advanced technologies and management skills. Domestic companies were forced to relook into making 
their  operations  more  competitive  by  rationalizing  their  resources  and  focus  on  customers.  XYZ  went 
through a phase of technological upgrading accompanied with retrenchment of less productive physical 
and human resource. As a part of this restructuring, the budget allocation of SAG were cut drastically. The 
unit’s  operations  shrunk.  It  carried  out  limited  events  for  its  employees  and  started  collecting  fees  at 
market  rate  for  their  service  provided  to  external  stakeholders.  In  the  next  two  decades  the  unit  size 
reduced to four executives and a handful of staff members. Most of the activities were outsourced.  

In  a  recent  meeting  one  of  the  top  executives  of  the  marketing  department  observed  that  Adventure 
Sports has become very popular in India over the years. The company had a long history of carrying out 
such activities as a service. Why not transform this unit into a new business? Further deliberations threw 
a few constraints like, (a) its experience has been for a captive set of customer and therefore has not 
developed any skill in sales and marketing, (b) the customers were from the same city and so SAG has 
little knowledge of the preferences of Indian and foreign tourists in general, the segments of customers, 
the types of services which are popular/new and especially ignorant about the mindset of generation Y 
and Z. The primary strength were its long experience in the operation and network of relationships with 
local tourism agencies, guides, hotels and event operators.  
The company also followed some strict moral and ethical standards. For example during any of the events 
the  participants  were  not  allowed  to  take  any  intoxicants  including  tobacco  and  alcohol.  Events  were 
rigorous – a typical routine day in a training camp started at 4.00 am in the morning. The executive team 
was divided on this – some stood firm on this conditions as they aligned with the core values of XYZ, while 
other  opined  that  relaxing  these  standards  is  a  pragmatic  approach  towards  transforming  an  internal 
service to the self‐sustaining business.  

The CEO of the company, got interested in the possibility and asked a consultant to come out with a plan 
for launching this business. He promised a total capital outlay of Rs.6 crores and wanted the new company 
to break even latest by five years. Imagine your group is assigned with consultancy project. The report 
should cover (but need not be limited to): 

1) In depth study of the market for adventure sports – covering the opportunities and areas of concern 
and uncertainty 
2) A conceptual plan of the business which exploits some or all of the opportunities; avoids or addresses 
the areas of concern; through leveraging the existing strengths and developing new strengths; and 
making up or avoiding the weaknesses. 
3) A phased/stage/long term plan approach to building the business and achieving breakeven, along with 
a financial/cash flow plan. 
 

*********