INTRODUCCION

A LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA

Una adecuada situación económica es fundamental para la vida de las personas, las empresas y las insDtuciones.
El tema central de la economía gira en torno al problema básico de la escasez. Si todas nuestras necesidades estuvieran cubiertas y no precisáramos
nada, la economía no exisDría, pero actualmente esto no sucede ya que los bienes son escasos.

CAPITULO I: LA EMPRESA
Es un fenómeno vivo y en funcionamiento, inmersa en el seno de la sociedad y cuyos objeDvos, fines, resultados y medios cambian a lo largo del Dempo
y el espacio.
Se habla de la empresa como organización social o como centro de producción, como forma jurídica, etc…
La empresa es un conjunto de factores de producción coordinados y orientados a objeDvos.
El término, ‘conjunto de factores de producción’ concibe a la empresa como la unidad económica de producción.
Si el empresario existe es porque la producción de bienes y servicios se realiza mejor con su actuación que sin ella.
Los factores producDvos deben coordinarse y gesDonarse en torno a una estrategia para conseguir uno o más objeDvos. El empresario debe llevar a cabo
auténDcas tareas de gesDón: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Erich Gutenberg habla de dos Dpos de factores:
- Todas las decisiones de la empresa deben orientarse hacia la consecución de los objeDvos.
- Las organizaciones con y sin ánimo de lucro pueden ser consideradas empresas, siempre y cuando cobren un precio por sus servicios.
Las funciones de una empresa son 6: Comprar, producir, distribuir, gesDón del personal, I+D y aspecto financiero.
Las empresas suelen clasificarse por su forma jurídica, tamaño o dimensión y por el sector en el que se desarrolla su acDvidad. Así tendríamos:
- Empresas públicas y privadas
- Unidades familiares
- CooperaDvas
- InsDtuciones sin ánimo de lucro
- Administraciones publicas
La empresa está influenciada y compuesta, en definiDva, por 3 grandes bloques: personas, recursos financieros y acDvidades funcionales (ciclo que
realiza la empresa: comprobar, producir, distribuir, etc…)
El marco financiero pone el límite del dinero o la expansión de la empresa.
Hay varias formas de organizar la producción.
El sistema presenta fallos e ineficacias que dan lugar a la aparición de la empresa que coordina y asigna precios porque es capaz de hacerlo de forma más
eficiente que el propio mercado.
La empresa asigna precios, contratos y coordina el sistema.
La división del trabajo condujo a la necesaria especialización y esta, a su vez, exige una coordinación de las tareas o acDvidades.
La coordinación se puede hacer por medio del:
- Mercado: Mano invisible
- Organización: Empresario (mano visible)
EL CONCEPTO DE EMPRESA Y CONSIDERACIONES JURIDICAS
Empresa: conjunto de medios humanos y materiales de producción y distribución de riqueza. Es concebida como una unidad económica y social en el
seno de la sociedad.
La acDvidad empresarial implica una cierta idea de conDnuidad en el Dempo, una acDvidad repeDDva o que al menos se propone ser.
Para que la ley considere una determinada acDvidad de explotación como una empresa se requieren al menos los siguientes requisitos:
- Necesidad de un plan que precise los objeDvos económicos y en función del cual la acDvidad se organiza.
- Necesidades de unos archivos reales para la consecución de objeDvos preestablecidos.
- Necesidad de una serie de actos jurídicos habituales, usuales, que impliquen al empresario en hechos encaminados a la secta consecución de
los objeDvos preestablecidos.
- Necesidad de la intervención de otros agentes económicos que reciban los bienes o servicios ofrecidos, como los clientes.
- Presencia de un valor económico o un beneficio directamente atribuible a los esfuerzos del empresario.
OTRAS DEFINICIONES DE EMPRESA
Para Idalberto Chiavenato es una organización social que uDliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objeDvos. Es una organización
social por ser una asociación de personas para la explotación de un negocio y que Dene por fin un determinado objeDvo, que puede ser el lucro o a
atención de una necesidad social.
Según el diccionario de la Lengua Española:
- Acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza.
- Casa o sociedad mercanDl o industrial fundada para emprender o llevar a cabo construcciones.
- EnDdad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción, y dedicada a acDvidades industriales, mercanDles o de prestación
de servicios con fines lucraDvos y con la consiguiente responsabilidad.
TIPOS:
- Empresa virtual:
Cierta estructura organizaDva que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su
facilidad de adaptación, uDlizando las tecnologías de la información de forma intensiva.
- Planta:
Es una instalación industrial.
Emplazamiento csico en el que se lleva a cabo los procesos de transformación.
Es sinónimo de fábrica o factoría, aunque se suele usar para denominar a cada unidad principal de un gran centro industrial, y para instalaciones con
poco personal y fuertes inversiones en maquinaria o laboratorios, por ejemplo, la planta de automóviles Seat en Martorell. Habitualmente, una
explotación se localiza en uno o más establecimiento o unidades csicas.
- Explotación:
Unidad técnica definida como un conjunto ordenado de medios naturales y humanos al que se aplica una determinada tecnología con el objeto de
obtener uno o varios productos o de prestar uno o varios servicios, por ejemplo, una explotación agrícola, forestal o minera.
Puede estar concentrada en un establecimiento o en varios, según los requisitos de su proceso tecnológico.
- Industria:
Es el conjunto de explotaciones con la misma tecnología o con tecnologías afines o relacionadas entre sí. Por ejemplo, la industria eléctrica o el petróleo.
También puede significar la suma y conjunto de las industrias de uno o varios géneros de todo un país o parte de él.
 - Sociedad:
Es una enDdad colecDva con personalidad jurídica propia, insDtuida mediante contrato, que reúne a varias personas que se obligan a poner en común
valores, bienes o industrias con ánimo de lucro.
Toda empresa ha de tener una personalidad jurídica, ya sea como empresario individual o como sociedad mercanDl, según aparece regulado en el Código
de Comercio.
Una misma empresa puede integrar a varias sociedades mercanDles.
- Negocio:
AcDvidad relacionada con la compra-venta de bienes y/o servicios en la que se persigue una ganancia.
EL ENTREPRENEUR
Personas que acompañaban a los grandes movimientos de ejércitos en la edad media, contribuyendo a la logísDca de aquellos, así como a la previsión de
fondos y también, quizás que aquí procede el termino, como constructores, esto es, aquellos que construían puentes o caminos para facilitar el
movimiento de las tropas.
Sus caracterísDcas son su aceptación de riesgo como fórmula de beneficios y su papel de gestor u organizador de tareas y personas
La máquina de vapor la inventó el escocés Waf
La rama texDl fue la primera que se mecanizó
Una de las consecuencias de la Revolución Industrial fue la concentración o agrupación de unidades producDvas y ello se debió básicamente a 3 moDvos:
- Desaparición de la diseminación de los productores, que pasan de trabajar artesanalmente en sus domicilios a hacerlo en grandes centros de
trabajo.
- Descubrimiento de las ventajas (economías de escala) de la producción en serie o en masa.
- Cuangas sumamente elevadas de capital necesario para emprender las acciones producDvas, lo que obligaban a aunar los refuerzos financieros
en un número reducido de industrias.
Se produce así un proceso de concentración horizontal (mismo producto) y verDcal (disDntos elementos)
LA SOCIEDAD ANÓNIMA
Cuya caracterísDca básica desde el punto de vista económico radica en la división en partes proporcionales del capital total de la empresa y la limitación
de la responsabilidad de cada uno de los aportantes de capital a la canDdad en la que parDcipa en el negocio. A ello se suma la fácil trasmisión de esas
parDcipaciones mediante el mecanismo de creación de un mercado (Bolsa) para negociar las mismas.
Surge, pues, como una necesidad para la consecución de grandes sumas de capitales, así los grandes capitalistas se dan cuenta de que, para poder
desarrollar aún más sus negocios, se hace preciso el incorporar más capitales de los que son capaces de generar por sí mismos.
Las ventajas son:
- Posibilitaba la consecución de sumas importantes de dinero al agrupar pequeñas parDcipaciones (acciones) bajo un denominador común.
- Daba cohesión al grupo “anónimo” de accionistas propietarios al regular los mecanismos de dirección y gesDón del patrimonio común (por
ejemplo, mediante la regulación de los órganos de gobierno como son el Consejo de Administración o en el órgano de dirección)
- Animaba a las personas con recursos limitados a parDcipar en los nuevos desarrollos de la poderosa Revolución Industrial al permiDrles,
aunque fuese en pequeña medida, formar parte del conjunto de propietarios de las nuevas estructuras producDvas.
La consideración “anónima” de cada una de las parDcipaciones de la empresa facilitaba enormemente la forma de transmisión de las mismas, toda vez
que se trataba de “gtulos valor” (en los que el valor de la propiedad estaba representado precisamente por el documento en si acreditaDvo de la
parDcipación) y, además “al portador” o, lo que es lo mismo, con posibilidad de ser transferidos a cualquier persona csica o jurídica sin ningún otro
requisito de detentar su propiedad.
EMPRESA, EMPRESARIO Y NEGOCIO
El empresario seria quien dirige la empresa, la empresa de los primeros Dempos era precisamente la organización que posibilitaba la “aventura” del
empresario.
La empresa puede ser gesDonada por el empresario propietario y creada con el objeto de conseguir un buen negocio o, lo que es lo mismo, una
rentabilidad.
TEORIA DE LA FIRMA
Contempla a la empresa como una unidad económica de producción que nace y se desarrolla con y en el mercado.
Sus cuatro pilares son:
- ObjeDvos: esta teoría parte de que el objeDvo básico de la empresa es la maximización del beneficio.
- Proceso de transformación de la producción: es una consecución del primero. Si la empresa persigue el máximo beneficio, a la pregunta de
cuanto y como tendrá que producir la empresa, se responde diciendo que aquella canDdad que posibilite la maximización del beneficio (coste e
ingreso marginal)
- Información: consiste en el supuesto de que el empresario Dene acceso perfecto a 3 Dpos diferentes de información: sobre la demanda de los
productos que pondrá a la venta, la oferta de los factores de producción y el estado de la tecnología.
- Decisiones: es consecuencia de todos los anteriores, ya que si la empresa Dene un objeDvo: maximizar el beneficio, así como una función de
producción, y posee o Dene acceso perfecto a una información sobre demanda del producto, oferta de factores y estado de la tecnología, el
paso siguiente será tomar o adoptar dos decisiones claves y muy concretas: qué factores de producción y en qué canDdad hay que comprar y
qué producto fabricar y qué canDdad de ese producto
TEORIA CONDUCTISTA (administraDva)
EsDma que la toma de decisiones es lo más importante y que solo a parDr de su compresión y estudio detallado se podrá acceder a una teoría general
del comportamiento organizaDvo.
Su idea es la de “autoridad” o “de jerarquía”.
Sus defensores afirman que los objeDvos de la empresa son el resultado de la dinámica interna y de los ajustes sucesivos entre las aspiraciones de los
disDntos grupos de interés que se relacionan con la empresa: accionistas, Estado, dirección, trabajadores, bancos, clientes, proveedores, entre otros.
Se complementa con el principio del “equilibrio de la organización” de Simon: la teoría del equilibrio de la organización explica que la empresa
mantendrá su supervivencia y logrará sus objeDvos si cada parDcipante conDnúa realizando contribuciones en la medida que siga recibiendo
compensaciones de la organización, siempre que estas sean iguales o superiores a aquellas.
TEORIA CONTRACTUAL DE LA EMPRESA (contratos o alianzas)
Es una enDdad en el seno de la cual Denen una serie de contratos o alianzas entre varios grupos o individuos.
Contrato en el que una o más personas recurren a los servicios de otras para realizar una tarea determinada, lo cual exige la delegación de capacidad
para tomar decisiones.
Así, por ejemplo, en la relación comercial entre proveedor y cliente, el cliente puede ser considerado como principal; mientras que el proveedor o
fabricante es el agente, quien se compromete a proporcionar a aquel un producto o servicio. En la relación laboral, el trabajador se compromete, a
cambio de un salario.
LA EMPRESA COMO SISTEMA
Se podría definir como un conjunto de elementos interrelacionados de manera dinámica con el fin de conseguir uno o varios objeDvos comunes.
En un sistema hay:
- Un conjunto de elementos
- Interrelacionados de manera dinámica; ésta interrelación se logra porque los elementos están ordenados según las normas de ciertas
estructuras
- Con el fin de conseguir un objeDvo común
ParDendo de la hipótesis de que la empresa es un sistema, su comportamiento desde la perspecDva sistemáDca es el siguiente:
- El sistema empresa debe determinar los objeDvos que ha de alcanzar.
- Algún elemento o conjunto de elementos de la empresa debe organizar el sistema, es decir, configurarlo o diseñarlo. Para alcanzar los objeDvos
determinados es necesario ordenar, estructurar todos los elementos que configuran el sistema, sea cual sea su naturaleza, y definir unos planes
de actuación para lograr que estos elementos funcionen de acuerdo a lo previsto.
- El sistema empresa debe actuar dentro de la configuración dada, dentro de la organización.
- Finalmente, el sistema empresa debe controlar los resultados de su actuación; es decir, debe conocer el grado de cumplimiento de sus
objeDvos, y cuales han sido las causas de las posibles desviaciones (entre lo realizado y lo previsto), para aprender y modificar su
comportamiento en el futuro, o bien rediseñar la organización o modificar los objeDvos.
ELEMENTOS DE LA EMPRESA
Para poder desarrollar su acDvidad, la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que Dpo de factores producDvos precisa y como se
combinan por ello debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos y captar recursos financieros.
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del público la mayor parte de los bienes y servicios existentes
en la economía.
Para tratar de alcanzar sus objeDvos, la empresa obDene materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc.
Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de
colaboración.
La empresa es la insDtución o agente económico que toma las decisiones. La acDvidad producDva consiste en la transformación de bienes intermedios
(materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores producDvos (básicamente trabajo y capital)
En la empresa se combinan 3 Dpos de elementos: humanos, materiales y técnicos que se clasifican en:
- Factores pasivos: los recursos económicos clásicos anDguamente eran la Derra y el capital, actualmente se consideran estos factores pasivos como:
-El capital financiero: que a su vez debe disDnguirse entre recursos propios de la empresa, es decir, su capital más reservas, y recursos ajenos,
aquellos que son puestos a su disposición de la empresa por terceros como son los obligacionistas, y los prestamistas bien sean parDculares o enDdades
financieras
- El capital técnico, que a su vez puede ser tangible (como los bienes de equipo, los materiales, la planta) o intangible (como puede ser el derecho a
uDlizar somware informáDco, patentes, royalDes, el nombre de la empresa, etc.)
- Factores acDvos: son los que hacen referencia al trabajo, al factor humano, y aquí podrían contemplarse tanto los empleados como los direcDvos de la
empresa. Hay quienes señalan también como un tercer factor al empresario, puesto que enlazan los factores acDvos y pasivos.
AcDvos: trabajo y factor humano
Pasivos: Capital financiero (propios, ajenos) capital técnico (tangible, intangible)
FUNCIONES DE LA EMPRESA
La primera función de la empresa es la creación de valor.
Bajo este concepto subyace el hecho de que los costes de tales acDvidades sean inferiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus
productos y/o servicios.
Dentro de los grupos con intereses en la empresa se disDngue entre trabajadores, accionistas y direcDvos. Para los trabajadores, sus objeDvos giran en
torno al empleo, para la dirección, obtener una buena imagen pública y para los accionistas, pueden abarcar desde los de los meros aportantes de capital
hasta los de aquellos que detentan cierto control sobre la actuación de la empresa que pasan por obtener unas ganancias.
Entre los grupos afectados por las actuaciones de la empresa se pueden destacar a los clientes y/o consumidores, a los proveedores y a los grupos
financieros.

CAPITULO II: EMPRESA Y ENTORNO

La actual concepción de la dirección estratégica de las organizaciones considera el estudio del entorno o medio externo como algo indisolublemente
unido al diseño y desarrollo y seguimiento de la línea de la actuación elegida.
CONCEPTO Y NATURALEZA DEL ENTORNO
- Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifiquen.
- Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religión, organización políDca y económica que influyen en la
vida de un individuo o comunidad (organización)
- Otra posible forma de definirlo es la de considerar como tal a “Todo el medio externo relevante en relación con la acDvidad a desarrollar” esto
es, todo aquello que siendo externo a nuestra acDvidad nos puede ayudar a comprenderla. Será en cada caso la acDvidad a la que nos
dediquemos la que marcará el ámbito de observación y consideración del entorno efectuada por una empresa diferida de la realizada por un
organismo de la administración pública y lo mismo ocurrirá en el caso de dos empresas que se dediquen a acDvidades diferentes u operen en
áreas geográficas separadas.

El entorno relevante es todo aquello que rodea e influye y que, a modo de síntesis, pudiera clasificarse o agruparse en 5 grandes bloques temáDcos o
dimensiones: cultural, económico, tecnológico, políDco y legal.
TIPOS DE ENTORNOS
Las razones por el interés por la observación del entorno han adquirido como factor explicaDvo, limitador y delimitante de los resultados obtenidos por
las organizaciones en la consecución de sus logros.
La rápida reacción ante los cambios externos se configura, así como el mayor acDvo de las organizaciones actuales, aunque no es igual para todas las
organizaciones, ello dependerá de la acDvidad a la que se dediquen, de su posición de parDda y de la existencia o no de competencia.
Así se suele clasificar a los entornos en base a su:
- Estabilidad: nos indica si los cambios en el entorno son muchos o pocos y rápidas o lentas, profundas o ligeras y predecibles o no.
- Complejidad: alude a la facilidad para comprender los cambios.
- Diversidad: del entorno se refiere al número de variables que se necesitan para explicarlo.
- HosDlidad: del entorno viene dada por la fuerza y la velocidad de los cambios y las acciones de los eventuales compeDdores y “afectados” por
la acDvidad.
EL METODO DE LOS ESCENARIOS
La observación y análisis del entorno como elemento necesario para la toma de decisiones. Los problemas que esto nos presenta son varios:
El entorno es algo sumamente complejo, cambiante y en ocasiones de diccil cuanDficación
La observación del entorno implica costes que no todas las empresas y organizaciones son capaces de asumir
Resulta diccil precisar los factores más relevantes a tener en cuenta y sobre todo cual deberá ser la extensión de cada observación (máxime teniendo en
cuenta sus costes)
Por úlDmo, y quizás lo más importante sería la constatación de que paradójicamente cuanto mayor es el grado de información que se posee y mayor la
potencia de las herramientas de análisis y predicción, mayor es también la dificultad para hacer predicciones de futuro acertadas. La velocidad de los
cambios y el “nivel de turbulencia del entorno” es en la actualidad de tal magnitud que diccilmente se acierta en predicciones a largo e incluso medio
plazo.
Dicho método es la consideración de varias hipótesis de futuro diferentes y alternaDvas a la hora de valorar el futuro. Esto permite dos objeDvos:
- Contemplar más posibilidades de futuro que la descrita por una determinada técnica de predicción.
- Ver bajo disDntos entornos cuales serían los puntos débiles y fuertes, las amenazas y las oportunidades y prepararse al respecto.
Así pues, el método de los escenarios supondría:
1º. Definir las variables o factores a tener en cuenta (los factores del medio externo cuya evolución consideramos relevante para planificar la
nuestra)
2º. Establecer hipótesis de comportamiento para cada una de esas variables.
3º. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en términos de probabilidades.
4º. Construir los posibles escenarios posibles y realistas.
5º. Diseñar el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto sobre la organización que o para la que se realiza la observación.

CAPITULO III: EL EMPRESARIO

LA ORGANIZACIÓN FUNCIONA MEJOR CON UNA DIRECCIÓN.
El empresario es el de las nuevas ideas; el que advierte las oportunidades de abrir negocios; el que reúne los fondos para fundar la empresa, y el que
suele hacerse cargo de las operaciones para ofrecer bienes y servicios. Es el intermediario entre la empresa y el mercado, disminuyendo las variaciones
entre oferta y demanda.
La teoría económica afirma que el empresario no es necesario, sin embargo, es el que dirige y Dene intereses propios. Un empresario debe realizar un
gran esfuerzo para hacer funcionar y manejar su empresa, siendo consciente de que el trabajo no asegura el éxito y debe estar dispuesto a correr riesgos.
Se describe a dicha figura como homo oeconomicus y el argculo 1 de nuestro Código de Comercio lo define como comerciantes para los efectos de éste
Código, 1º los que teniendo capacidad legal para ejercer el comercio se dediquen a él habitualmente.
Precisando algo más el concepto jurídico vemos como empresario individual a aquella persona csica que ejercita en nombre propio, por sí solo o a través
de representante, una acDvidad consDtuDva de empresa, la cual la más fundamental es la profesionalidad, que junto a la habitualidad se presume por el
Código de Comercio en aquella persona que anuncie la Dtularidad de un establecimiento que tenga el art. 3 del Código de Comercio.
El art.4 indica que tendrán capacidad para ejercicio habitual del comercio las personas mayores de edad y que tengan la libre disposición de sus bienes.
El art. 5 dice que como excepción al art. 4 pueden adquirir la condición de empresario el menor de edad e incapacitado conDnúen por haber ejercido sus
padres o tutores. La jusDficación legal a esta excepción se jusDfica plenamente por el principio de conservación de los establecimientos y empresas.
Dentro de la incapacidad del empresario debemos señalar lo que el Código llama “incapacidad de quebrado”, que es la del empresario declarado en
quiebra, siendo la consecuencia jurídica que “queda inhabilitado para la administración de sus bienes” y paralelamente pierde la facultad de conDnuar en
el ejercicio de su acDvidad empresarial.
Tienen expresamente el carácter de empresarios respecto de los trabajadores que se especifican, los siguientes:
- El club o enDdad deporDva con la que los deporDstas profesionales estén sujetos a la relación laboral especial.
- El organizador de espectáculo públicos respecto de los arDstas.
- El organizador respecto de los profesionales taurinos.
- Las Diócesis y organismos supra-diocesanos respecto de los clérigos.
- El Departamento Ministerial, organismo, o dependencia de quien recibe los haberes para el personal español contratado al servicio de la
Administración Española en el extranjero.
- El Dtular del hogar familiar o el cabeza de familia en el Régimen Especial de Empleados del Hogar.
- Naviero, armador o propietario de instalaciones maríDmo pesqueras en el Régimen Especial de los Trabajadores del Mar.
CARACTERISTICAS DEL EMPRESARIO
Un buen empresario debe tener:
- SenDdo común
- SenDdo de la responsabilidad
- SenDdo social
- SenDdo de urgencia
- SenDdo trascendente de la vida
Los preceptos del buen manager son:
- Pensar claramente en el papel del manager: los manager eficaces en su papel prevén su estrategia de forma similar a la uDlizada para gesDonar
los demás problemas.
- Desarrollo del conocimiento y de la confianza en uno mismo: los managers deben idenDficar y conocer sus puntos débiles y fuertes. Se
controlan a sí mismos y así necesitan controlar menos a los demás.
- Fijarse en lo que ocurre a su alrededor: los managers ineficaces se encierran en ellos mismos mientras que los eficaces se centran en los
demás, ofreciendo su apoyo, pero dejando actuar.
- Dar prueba de integridad y coherencia en la toma de decisiones y actuar: el buen manager no rehúsa tomar las decisiones que le competen y
no toma decisiones incoherentes para adaptarse a los cambios. Tampoco deja de tomar las decisiones que le competen ni las delegan en sus
subordinados.
- Delegar la autoridad y responsabilidad.
- ComparDr la información: que es necesaria para decidir y por tanto delegar supone comparDr la información.
- AdmiDr los errores y aprender de ellos: esto implica humildad a la vez que confianza en uno mismo.
Por el contario, un mal manager no escucha, no sabe delegar, no respeta, no muestra ningún interés, no felicita, criDca ante los demás, se apropia o
atribuye las ideas ajenas, solo quiere controlar, no informa, no fija objeDvos claros ni facilita los medios necesarios y suele dar muestra de intransigencia,
así como de favoriDsmo.
EL EMPRENDEDOR O ENTREPRENEUR
Define las caracterísDcas de aquellas personas capaces de crear una empresa y con acDtudes o habilidades para desarrollarla. La capacidad de idenDficar,
explotar y conseguir beneficios de oportunidades que pueden aparecer o exisDr en el mercado.
Las oportunidades de negocio se concentran en base a dos ideas: o se busca la creación de valor, o se conca en el papel de la experiencia. Dicho de otro
modo, o uno conca en su capacidad para percibir oportunidades en el mercado que otros no han visto, o por el contario se basa en experiencia previa y
de la posibilidad de desarrollarla en beneficio propio y no trabajando para un tercero.
Se considera en la ciencia económica que las oportunidades solo existen en mercados imperfectos y en desequilibrio. En ellos el innovador consigue o
bien constatar un desequilibrio, o romper el equilibro existente, y en ambos casos crear un nuevo equilibrio a su favor que le reporta beneficios.
El empresario innovador responde al perfil de un conjunto de personas muy diverso, en el que no importa la formación o las experiencias profesionales
anteriores. No es necesario ser joven ni comenzar solo.
CARACTERISTICAS DEL EMPRENDEDOR
- Suelen ser comunes a todos los emprendedores
- Les llevan a superar obstáculos importantes sin pensar a veces en las dificultades como algo insuperable.
- Anteponen el éxito de la empresa a la mera generación de ganancias, lo que, unido a la tenacidad y a su resistencia al desaliento, les permite el
desarrollo de sus ideas.
- Dinamismo y deseo de acción, son personas inquietas que odian el trabajo repeDDvo y la ruDna, lo que, unido a su tenacidad, energía e
imaginación, les lleva a transformar en realidades aquellas ideas que consideran interesantes y rentables.
- Son personas animosas y resueltas que susciten la admiración de los demás, lo que suele converDrse en la transmisión de su entusiasmo a sus
colaboradores y la consiguiente moDvación de aquellos.
- Suele ser un líder cuando actúa como jefe de personas.
- Parecen desconfiar de que la buena racha dure mucho Dempo y esto es quizás lo que les manDene en guardia.
- Valoran y estudian los riesgos si bien se consideran capaces de manejar y gesDonar los mismos para alcanzar el éxito.
- Capacidad de jugar en el diccil entorno de los negocios y mercados. Son generalmente personas dispuestas a afrontar reveses de la fortuna y a
elegir las estrategias o modo de acción más adecuados a cada situación concreta.
Son personas con suerte por lo tanto sus empresas se ven acompañadas por el éxito, pero, aunque esto sea cierto, también lo es que existen personas
con más o menos suerte, pero sabiendo aprovechar las oportunidades el resultado es la superación de las metas u objeDvos que se propone.
Llegan a alcanzar grandes cotas de éxito debido a la necesidad de senDrse admirados y un cierto grado de “narcisismo”. Ello les conlleva en ocasiones a
intentar perpetuar su éxito a través de algunos hechos propios de megalómanos como pueden ser la construcción de importantes sedes sociales poco
acordes con las necesidades, excesivos gastos en publicidad desDnados a difundir su imagen o la de la compañía
Propensión a no considerarse nunca culpables de nada y echárselas a los demás.
Puede llevar a sufrir “síndrome del guerrero vencedor” que es el pensar que después de una serie de sucesión de éxitos, la suerte está con nosotros y,
que toda acción culminara en el éxito. En ese senDdo, desligarse de las culpas en cualquier fracaso, achacándoselo a los demás, les hace senDrse
triunfadores y con una excelente capacidad y habilidad para triunfar en las nuevas situaciones que se presenten
No suelen estar obsesionados por el dinero, lo aprecian como cualquier otro individuo e incluso lo consideran uno de los motores que les lleva a
emprender, pero sobre todo están pensando en él, como un medio de desarrollar otras acDvidades y como un criterio de éxito.
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
- La orientación estratégica: diferentes ejes estratégicos que han sido definidos para la empresa. El promotor es ante todo guiado por las
oportunidades que cree haber descubierto. Para él su apreciación de aquellas y del entorno es básica y suele hacer caso omiso de muchas
dificultades. El gestor profesional tendría en cuenta el mayor análisis a largo plazo.
- El grado de enganche con el proyecto: si definimos al innovador en términos de creaDvidad o de capacidad de innovación vemos rápidamente
que esto no es suficiente para caracterizarlos. Así muchos espíritus brillantes e innovadores no realizan jamás nada concreto. Por el contrario,
el emprendedor se inclina a poner rápidamente en marcha las oportunidades que se le presentan y esto es no tanto por su capacidad de acción
como por la constancia de su idenDficación con el proyecto. En senDdo contrario, el gestor profesional dedica más Dempo a reflexionar, aunque
una vez decidido es más estable en su elección. Los gestores frente a los innovadores pueden dar cierta sensación de inmovilismo antes de
tomar las decisiones y de “empecinamiento” una vez tomadas.

CAPITULO IV: FORMAS DE MEDICIÓN ECONÓMICA EN LA EMPRESA

La medida relaciona los números con objetos con el fin de ordenarlos. Descripción y proyección cuanDtaDva de todas las actuaciones de Dpo económico
que se producen en la empresa en base a determinadas reglas.
Decimos “descripción cuanDtaDva” en lugar de medición porque es un término más amplio, ya que incluye la clasificación, el término proyección se
refiere a la acDvidad de planificación en una esDmación de futuro.
La medición se realiza en todas las fases del proceso producDvo.
¿DONDE SE MIDE?
En el proceso de elaboración de medidas deben idenDficarse los siguientes elementos:
- Determinación del objeDvo de la empresa.
- Determinación de los factores necesarios para conseguir el objeDvo.
- Selección de los aspectos claves de los factores que deben ser medidos.
- Elección del método y la unidad de medida.
- Aplicación de la unidad de medida al objeto o situación (medición)
- Análisis de la medida en relación con otras medidas (en Dempo o clase)
- Evaluación de la efecDvidad de la medida (si ayudó a conseguir el objeDvo)
Ejemplo: objeDvo de empresa, maximización del beneficio, algunos factores que nos servirían seria aumentar las ventas y materias primas baratas.
Aspectos claves a medir serían el volumen de ventas y el coste de los materiales, las ventas las mediríamos en unidades csicas y los costes unitarios en €
constantes. Se mediría cada mes en función de los albaranes o vales de salida y los costes de las primeras materias en cada nueva compra. Se
compararían y por úlDmo se relacionarían con el resultado de la empresa.
ESCALAS DE MEDIDA
Son el Dpo de correspondencia que existe entre el objeto y la propiedad que tratamos de medir.
No hay límite en el número de escalas que se pueden aplicar. Las más importantes y úDles son las escalas nominales, ordinales, las escalas por intervalos
y las escalas por cociente.
Cuando se uDlizan diferentes Dpos son escalas mulDdimensionales (en contabilidad).
- Las escalas nominales o numéricas (asignación de un número a un objeto) sirven para idenDficar los objetos permiDendo o no su idenDficación.
- Las escalas por intervalos, además del orden caracterizan la diferencia o tramo entre 2 objetos diferentes (una variante es la escala por
intervalo logarítmico)
 - Las escalas porcentuales tales como la conversión de disDntas monedas a una común, o la técnica de los raDos.
Para que las escalas de medida sean objeDvas se suele recurrir al valor de mercado, precio etc. El otro problema es la inestabilidad de las escalas de
medida (escalas monetarias) € nominales, € reales o € constantes
LA MEDIDA DE LA RACIONALIDAD
El principio económico o principio racional es la aplicación de la lógica (supuesta de la escasez) al campo económico en 2 propuestas:
- Principio de maximización, obtención del máximo resultado parDendo de unos medios dados (también llamado principio de ópDmo)
- Principio de minimización, obtención de un resultado determinado con el mínimo de medios posible (también llamado principio de ahorro)
Se trata entonces de una relación entre coste y resultado que mide la eficiencia de nuestra actuación y puede referirse tanto a canDdades csicas como
monetarias. Tiene 2 variantes producDvidad y rentabilidad que miden la racionalidad en el campo técnico y financiero.
- ProducDvidad, mide la racionalidad o eficacia de la empresa desde el punto de vista técnico. Es una relación output/input.
ProducDvidad = resultado de la producción/factores de producción uDlizados.
Como no se pueden mezclar factores (mano de obra con dinero) se opta por el cálculo de producDvidades no globales, si no parciales que relacionan el
producto con uno de los factores empleados.
Ejemplo: ProducDvidad de la mano de obra=Producto (resultado)/ Nº de hombres o de horas hombre.
ProducDvidad del material empleado = Producto/ Material consumido
Para medir la producDvidad global de una empresa hay que reducir todos los factores uDlizados y los productos obtenidos a una misma unidad de
medida, como son los valores monetarios, pero esto puede falsificar el resultado, por la variación de los precios a lo largo del Dempo, para reparar esto
se uDlizan los índices de corrección.
La principal uDlidad de la producDvidad es la comparación de la misma en el Dempo (ver si aumenta o disminuye) y en el espacio (comparación con otras
plantas industriales).
También significa medida de la eficiencia del conjunto de factores producDvos y, para describir las fuerzas que impulsan la tendencia de los salarios
reales, pero siempre se presenta en términos de comparación de un producto con 1 o más factores de los empleados en la obtención de ese producto y
normalmente en términos relaDvos (índice de producDvidad).
Cuando las unidades que se combinan son canDdades heterogéneas (horas, metros, kilos, etc.) se mide en valores monetarios a precios constantes, esto
es corrigiendo sus desviaciones y hablándose en este caso de producDvidad monetaria.
La producDvidad de un periodo puede medirse por la razón entre producto y factores (producDvidad media) y por la razón entre los incrementos de
ambos (producDvidad marginal)
- Rentabilidad, relación entre el resultado o beneficio y el capital exigido para obtener dicho resultado. La rentabilidad mide la racionalidad o
eficacia financiera en términos monetarios. Es una medida relaDvizada del beneficio, al poner a aquel en relación con el capital inverDdo para
conseguirlo. RENTABILIDAD = BENEFICIO/CAPITAL
- Beneficio (ingresos y gastos) han de ser homogéneos, para ello se han de eliminar magnitudes que correspondan a otros períodos de Dempo
(ej. Gastos o ingresos anDcipados o diferidos) y otras magnitudes que no se correspondan a la acDvidad propiamente dicha como gastos e
ingresos extraordinarios.
Los conceptos más usuales de rentabilidad son los siguientes:
- Rentabilidad del balance= beneficio según balance/capital según balance
- Rentabilidad de la explotación= Beneficio de producción/capital necesario para la explotación
- Rentabilidad de las ventas= (Beneficio/volumen de ventas) x 100
- Rentabilidad del capital propio= (beneficio neto/capital propio) x 100
- Rentabilidad de la empresa=Beneficio neto + capital ajeno + Intereses capital propio/capital total
Es interesante señalar cómo se puede deducir la rentabilidad del volumen de ventas de la de capital propio mulDplicando y dividiendo este úlDmo por el
volumen de ventas.
Rentabilidad del capital propio= (beneficio/capital propio) x 100 = (beneficio x 100 / capital propio) x (volumen de ventas/volumen de ventas) =
(beneficio x100 /volumen de ventas) x (volumen de ventas /capital propio) = Rentabilidad de ventas x Rotación de capital propio
Si la rentabilidad del capital depende, tanto de la rentabilidad de las ventas como de la rotación del capital, permanecerá constante cuando la
rentabilidad de las ventas se compense con un incremento en la rotación del capital. Esto hace que en numerosas ocasiones la políDca empresarial se
oriente a la consecución de una mayor rentabilidad en ventas para un aumento simultáneo en la rotación del capital.
EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
- Eficacia: Fuerza o poder para obrar, la relación entre lo obtenido y el costo de la obtención.
- Eficiencia: relación al poder y la facultad para obtener un efecto determinado.
- EfecDvidad: la producción de un efecto.
La eficacia de una acción y la efecDvidad de la misma producen, combinadas, la eficiencia de la misma.
Ej. El gasto de 1000€ en una campaña publicitaria será tan eficaz como lo será el empleo de dicha canDdad en la compra de una máquina necesaria para
el proceso producDvo, en el primer caso podría quizás haberse incenDvado más a los vendedores en el segundo caso si se consiguió el efecto necesario
no cabría otra opción. Ambas acciones solo serán eficientes desde el punto de vista económico si para conseguir el efecto deseado, el empleo de medios
ha sido el más adecuado y en su cuanga mínima.
La relación entre los resultados y lo planificado con anterioridad es un buen indicador de la efecDvidad y del control, la medición empieza antes de la
actuación.
LA CUANTIFICACIÓN
Hasta hoy, los ciengficos de la economía han optado por la cuanDficación como lenguaje operaDvo y analíDco, por otra parte, el lenguaje analíDco-
matemáDco Dene un alto grado de formalización y exacDtud por lo que también es idóneo para el análisis económico.
MEDICIÓN Y TIEMPO
La medición Dene la dificultad de medir en el Dempo, lo cual connota 2 caracterísDcas.
- Los valores son cambiantes en el Dempo, por lo que el momento en que se realiza la medición influye en éstos.
- Al tratar de medir hechos que se proyectan en el futuro, la medición está sujeta a un cierto grado de riesgo e incerDdumbre.
Una de las caracterísDcas más importantes de la medición con escalas- patrón monetarias es la inestabilidad de estas (variaciones en el poder
adquisiDvo) por lo que se hace imprescindible la corrección de los valores obtenidos en diferentes estados de Dempo.
La matemáDca financiera nos proporciona los elementos necesarios para llevar a un momento determinado canDdades que se producen en momentos
diferentes de Dempo.
Dado un cierto punto p en el Dempo y considerando un criterio K (p) de preferencia de un determinado agente económico, podemos conocer por
aplicación del mismo, cuál es el equivalente en P1 (V2p) de cualquier otro capital (C1) que se produzca en un momento de Dempo diferente (t)
(C1, t) (V2’p)
K (p)
La formulación matemáDca es diferente según el momento t sea anterior o posterior a p, hablándose de descuento en el primer caso y de capitalización
en el segundo.
EL VALOR TEMPORAL DEL DINERO
En un mundo ausente de inflación y riesgo, la tasa de interés representa la relación del intercambio entre el valor del dinero en diferentes momentos del
Dempo. Por tanto, la tasa de interés es la variable que nos permite ajustar el valor de todos los flujos de fondos a un solo momento común.
Si anulamos la hipótesis de certeza y ausencia de inflación, la tasa de interés que nos permite la homogeneización de los capitales, debe incluir una prima
adicional para cubrir la incerDdumbre implícita, es decir, el riesgo, así como una prima que represente la pérdida de poder adquisiDvo.
EL TIPO DE INTERÉS
En un mundo sin inflación una persona dispone de 12.000€ con los que podría comprarse un coche, tanto ahora como dentro de un año, pero por
esperar un año el Estado le paga 480€ (4% de interés). Si esta persona en vez de ceder sus 12.000€ al Estado, los guarda en su casa, su capital seguirá
siendo de 12.000€ dentro de un año. A esta persona se le presentan 2 oportunidades de inverDr en 2 proyectos alternaDvos, ninguno de los cuales Dene
riesgo, uno depositar el dinero en una caja fuerte en su casa, otro prestárselo al Estado durante un año al 4% de interés, si elige la primera está dejando
de ganar 480€, si opta por la segunda estará dejando de recibir 0€, lo que deja de recibir por elegir una alternaDva, se llama coste de oportunidad.
Existencia de la inflación, siguiendo con el ejemplo de antes, pero suponiendo que en nuestro país la tasa de inflación anual esperada es del 3,5%, lo que
se traduciría en que el coche de 12.000€ dentro de un año valdría 12.420€, para que a nuestro inversor le siga siendo indiferente adquirir el vehículo hoy
o dentro de un año, ya no basta con pagarle el 4% de interés, sino que además hay que compensarle por la pérdida de poder adquisiDvo por la inflación.
Lo lógico sería pagarle un 7.5% de interés y recibiría 900€ (420€ para compensar la inflación y 480€ de intereses) pero los 480€ de intereses también han
perdido poder adquisiDvo, así que habría que pagarle 918.35€ un 7.64%.
- (I. + Dpo nominal) = (I. + Dpo real) x (I. + tasa de inflación)
- Tipo nominal = (Dpo real) + (tasa de inflación) + (Dpo real x tasa de inflación)
- Tipo nominal = 0.04 + 0.035 + (0.04 x 0.035) = 0.0764 = 7.64%
- Para conocer la rentabilidad real, tenemos que deducir de su tasa de rentabilidad nominal el efecto de la inflación.
- Tipo real = Dpo nominal – tasa de inflación
(1 + Tasa de inflación)
EL RIESGO EN LAS ORGANIZACIONES PRODUCTIVAS
El riesgo se asocia a la incerDdumbre, la palabra riesgo deriva de RISICUM (marinero ante una barrera de arrecifes) Para otros es una palabra que
proviene del italiano, que a su vez lo adopto del árabe clásico y se traducía como lo que deparaba la providencia, según el diccionario de Oxford:
posibilidad de peligro, consecuencias negaDvas, según la RAE conDngencia o proximidad de un daño, cada una de las conDngencias que pueden ser
objeto de un contrato de seguro, etc.
El riesgo financiero está relacionado con la solvencia monetaria de una persona, una empresa o un país.
Formas de tratar los riesgos:
- Prevención, impide que un determinado hecho se produzca. Está encaminada a miDgar el riesgo o evitarlo totalmente, en el primer caso
estaríamos hablando de medidas de seguridad, en el segundo la prevención consisDría en la evitación o prohibición del hecho en sí por
considerarlo sumamente peligroso.
- Reducción del riesgo, no evitamos los resultados, solo los miDgamos.
- Transferencia del riesgo, trasformar lo aleatorio en seguro, trasfiriendo los riesgos a un tercero (compañía de seguros, subcontratación, etc.)
- Aceptación del riesgo, cuando consideramos un riesgo débil o sus efectos y preferimos aceptarlo a tomar medidas de prevención.
- Control y revisión periódica de los riesgos, se ejerce un control sobre las medidas de prevención adoptadas, sobre la mutación de los posibles
riesgos con el paso del Dempo.
Un sistema de gesDón eficiente debe permiDr a la dirección de la empresa enfrentarse a los riesgos inherentes a su acDvidad:
- IdenDficación de los principales riesgos.
- La medida y evaluación de cada uno de ellos.
- Su gesDón y los sistemas de control interno de los mismos.
La gesDón de los riesgos, puede definirse como un proceso consistente en la idenDficación, evaluación, priorización, gesDón y control de situaciones de
riesgo. Una gesDón eficaz puede evitar o minimizar los riesgos.
Una visión diferente del riesgo en los negocios es aquella que lo asocia como parte indisoluble de la rentabilidad.
Diferentes curvas de probabilidades y de riesgos asociadas a acDvidades o proyectos
FACTORES INTERNOS
- Estrategia (segmentación de clientes y mercados; diversificación de acDvidades; etc.)
- Organización (renovación de planDllas, cambios organizaDvos, fusiones y adquisiciones, gobierno corporaDvo, responsabilidad social
corporaDva)
- OperaDvos (producción y distribución, invesDgación, desarrollo e innovación, capital intelectual, sistemas de información, gesDón de residuos)
- Capital humano (cumplimiento legal, responsabilidad de direcDvos, seguridad laboral, infidelidad de empleados, producDvidad, retención del
talento…)
FACTORES EXTERNOS
- Legales (legislación local, nacional, internacional)
- Naturales/medioambientales (cambio climáDco, contaminación, gesDón de residuos)
- PolíDcos
- Financieros (Dpos de interés, Dpos de cambio, políDcas crediDcias, fluctuaciones de precios)
- Mercados (nuevos compeDdores, cambios de hábitos de consumo, etc.)
- Macroeconómicos
- Demográficos (tasa de crecimiento de la población, envejecimiento relaDvo, políDcas migratorias, emigración)
La gerencia de riesgos se organiza en etapas o fases sucesivas:
- IdenDficación, conocer detalladamente la organización, sus acDvidades y su entorno para idenDficar los riesgos, describirlos-clasificarlos y
esDmar sus consecuencias.
- Análisis, nos permiDrá conocer los efectos previsibles de cada riesgo.
- Reducción/ eliminación, una vez conocidos y evaluados, se estudiarán medidas para prevención, protocolos de control y de calidad, o el
traspaso a terceros siempre que sea posible.
- La tendencia actual de las empresas es incorporar a un gerente o gestor de riesgos, que al conocer profundamente las vulnerabilidades de la
empresa es también un colaborador estratega en la toma de decisiones de la empresa.
- Análisis de riesgo
IdenDficados y clasificados los riesgos se procede a analizar cada factor de riesgo con el fin de establecer el nivel de amenaza que supone. Métodos de
análisis de riesgo, son 3:
1-Métodos cualitaDvos 2- Métodos cuanDtaDvos 3- Métodos semicualitaDvos
1-Los métodos cualitaDvos son los más uDlizados en la toma de decisiones. Se suelen uDlizar cuando el nivel de riesgo es bajo y no jusDfica el Dempo y
los recursos necesarios para un análisis más completo. Estos son los métodos que uDlizan.
- Brainstorming
- CuesDonario y entrevistas estructuradas
- Evaluación para grupos mulDdisciplinarios
- Juicio de especialistas y expertos (Técnica Delphi)
- Listas de chequeos (Check list) o de comprobación, para determinar la adecuación a un procedimiento.
- Análisis preliminar de riesgos PHA.
- Análisis ¿What if? Qué pasaría si… determinar consecuencias, evaluar acciones correcDvas o prevenDvas.
- Análisis de modo de falla. Un modo de falla es una causa de falla o una posible manera en la que un sistema puede fallar.
Los métodos semi-cualitaDvos uDlizan clasificaciones de palabra como alto, medio o bajo, o descripciones más detalladas de la probabilidad y la
consecuencia.
- Índice Dow para fuegos y explosiones y índice Mond para incendios explosiones y toxicidad.
- Método del árbol de fallas (FMEA) Failure mode and effects análisis. Es un proceso deducible uDlizado para determinar las varias
combinaciones de fallas de equipo electrónico (hardware), programas de computación (somware) y errores humanos que pueden causar
eventos indeseables (referidos como eventos altos) al nivel del sistema.
- Método HAZOP (análisis funcional de operaDvidad) es una técnica de idenDficación de riesgos inducDva basada en la premisa que los
accidentes se producen como consecuencia de una desviación de las variables de proceso con respecto a los parámetros normales de
operación, es realizado por un equipo pluridisciplinado de trabajo.

Los métodos cuanDtaDvos son aquellos que permiten asignar valores de ocurrencia a diferentes riesgos idenDficados, calculando el nivel de riesgo del
proyecto. Estos incluyen:
- Análisis de probabilidad
- Análisis de consecuencias
- Simulación computacional
- Sistema de gesDón de riesgos
IDENTIFICARLOS ANALIZARLOS EVALUARLOS TRATARLOS
LA GESTIÓN DEL RIESGO
Repsol desarrolla acDvidades en múlDples países, por lo tanto, se encuentra expuesta a riesgos de diferente naturaleza. La compañía decidió a parDr del
2013 un modelo de gesDón que coordina e impulsa la gesDón del riesgo ya existente, dándole un enfoque integrado a través de SGIR (Sistema GesDón
Integrado de Repsol) inspirado en el modelo del estándar internacional de referencia ISO31000 y el modelo de las 3 líneas de defensa.
LIDERAZGO DE ALTA DIRECCIÓN
Modelo común de gesDón que integra todos los riesgos y se gesDonan con un proceso de idenDficación, valoración y tratamiento común.
En la implantación del modelo parDcipan los negocios y las aéreas corporaDvas, con disDntos niveles de responsabilidad y especialización (unidades
gestoras, supervisoras y auditoras) y la Dirección de riesgos ejercerá funciones de coordinación de la gesDón integrada.
LA GESTIÓN DE RIESGOS EN EL TIEMPO
Los primeros riesgos que empiezan a ser gesDonados son los de naturaleza financiera (años 70) esto lleva a una pérdida progresiva del miedo y originar
un mercado del riesgo donde eliminar o miDgar las amenazas. Por ejemplo, ante el riesgo de subidas en el Dpo de interés, una cobertura limita la subida,
también se puede encontrar con que limite la bajada y cause perjuicio también.
Las tecnologías también han ayudado mucho dado el gran número de datos que procesan, el método Montecarlo u otras técnicas de simulación se
pueden uDlizar a gran escala evaluando millones de situaciones posibles.
Beneficio = Ingresos – gastos B = I - G
Ingresos = canDdad vendida x precio venta por unidad I = Qv x Pv
Gastos = Gastos fijo + gastos variables G = Kf + Kv
Gastos variables = canDdad x gasto unitario variable Kv = Q x v
Así suponiendo las ventas iguales a lo producido tendríamos que:
B = Qv x Pv - (Kf + (Q x v))
La fórmula es sencilla pero la incerDdumbre no nos dejara hacer previsiones de futuro acertadas, sin embargo, con las simulaciones podemos dar a las
variables un margen de más/menos 20% y construir la campana de Gauss que se obtendría con millones de interacciones realizadas, así podríamos saber
en un intervalo determinado las probabilidades de obtener buenos resultados en un entorno concreto.
Un ejemplo serían los famosos stress test aplicados a la banca (simulaciones adversas para ver la potencialidad de la enDdad). En los años 90 comienzan
las primeras reglamentaciones en materia de riesgos internos, obligación de mantener unos coeficientes o relación entre los recursos ajenos y propios
que permitan hacer frente a las posibles obligaciones en caso de que el mercado opere en contra del banco. La reglamentación asegura la cobertura de
los riesgos obligando a un alto nivel de solvencia vinculado a recursos propios (capital) que sirva como protección a los recursos ajenos gesDonados.
En 1946 nace la revista Journal of Insurance que dio paso a otras como Risk Management. Sin embargo, hasta los años 50no aparecen los trabajos de
Markowitz o Sarphe, sobre la selección de carteras basándose en el modelo CAMP (Capital Asset Pricing Model) y que suponen el premio Novel.
El modelo de Black&schules proponen una formula especifica de valoración de un producto derivado.
Entre 1980 y 1992 la Banca JP Morgan desarrolla Risk Metrics y Credits Metrics para medir el riesgo interno de las enDdades financieras.

EVOLUCION DE LA GESTION Y COBERTURA DE RIESGOS FINANCIEROS

1730 Primeros contratos de futuros sobre el precio del arroz en Japón

1864 Primeros contratos de futuros sobre el precio en el mercado de Chicago

1932 Aparición de la revista Journal of risk and Finance

1946 Aparición del Journal of Finance

1952 Publicación del modelo de selección de carteras de Markowitz

1961-1966 Aparición del modelo de Sarphe y el CAMP

 1973 Formula de valoración de opciones de Black y Choles

1980-1982 Primeros contratos OTC en forma de swaps

1987 Merrill Linch crea el primer departamento de control de riesgos de un banco

1988 Basilea I (tratado para asegurar la solvencia de los bancos y enDdades financieras)

FINAL 80 Aparición del concepto de valor en riesgo VAR

1992 JP Morgan desarrolla RiskMetrics para medir el riesgo de mercado

1997 JP Morgan desarrolla Credits Metrics para medir el riesgo del crédito

1994-2001 Importantes quiebras financieras como la de Baring Brothers o EMRON

2002 Reglamentación americana sobre gobernanza Sarbanes-Oxley

2004 Basilea II (nuevas adaptaciones al primer tratado)

2009 Solvencia II

2010 Basilea III (nuevas adaptaciones al primer tratado)

El modelo VAR (Value at Risk) mide la pérdida global máxima que una cartera de productos o una empresa pueden perder durante un periodo de Dempo
dado y un determinado nivel de confianza.
Tipos de riesgos
- Riesgos Estratégicos: están ligados a la empresa con su entorno y competencia (amenaza de un nuevo compeDdor, una políDca de precios
agresiva, cambios en la demanda y variaciones en la tecnología)
- Riesgos de Conformidad: están ligados al cumplimiento de la legislación (riesgo de no cumplir las directrices empresariales o códigos internos,
cambios de legislación laboral y protección de datos)
- Riesgos Financieros: destaca el riesgo de no cobrar a un posible cliente (riesgo de crédito) los derivados de Dpos de intereses contratados, y no
poder hacer frente a nuestras obligaciones financieras.
- Riesgos OperaDvos: se engloban en un elevado número de posibles causas de perturbación de la marcha de la empresa, comprendiendo
también el robo y el fraude interno, efecto de roturas claves para la producción, fallos en los sistemas informáDcos.
Otro riesgo a considerar seria la inestabilidad políDca y económica. Hay que considerar la vinculación entre la seguridad pública y la seguridad privada,
donde termina una y empieza la otra a veces es diccil de establecer.
Otra forma de clasificar los riesgos es en función de su origen, interno y externo, mala prevención o intencionados.
EL SER HUMANO COMO FACTOR DE RIESGO
- Consciencia de un nivel de seguridad inadecuado
- Personal poco cualificado
- Errores humanos
- Actos criminales (fraudes, sabotajes, actos terroristas)
LA ORGANIZACIÓN COMO FACTOR DE RIESGO
- Excesiva concentración de los recursos indispensables
- Internalización de infraestructura críDca para la organización
- La naturaleza y el entorno como factores de riesgo
- Catástrofes naturales
- Calamidades y epidemias
LA INFORMÁTICA COMO FACTOR DE RIESGO
- Complejidad de los sistemas
- Incremento de la dependencia informáDca
- Incremento de la interconexión de las tecnologías de la información
- Rápidos cambios en las tecnologías de la información

CAPITULO VIII: LOCALIZACION Y DIMENSION EN LA EMPRESA

LA DIMENSION OPTIMA DE LA EMPRESA
Cada proceso producDvo especifico condiciona en gran medida la dimensión de la empresa dedicada al mismo.
La gran empresa está anulando a la pequeña.
La pequeña y la gran empresa no son susDtuDvas si no complementarias e interdependientes. Así, la pequeña empresa depende de la grande y ésta, a su
vez, de la pequeña.
En todo caso, la dimensión inicial es una decisión estructural que se toma en base al conocimiento tecnológico financiero organizaDvo y comercial
TEORIAS SOBRE EL TAMAÑO
Ventajas y desventajas del crecimiento en 5 grupos:
1.Aspecto técnico:
Ventajas:
- Ahorro de Dempos muertos al pasar de una fase a obra
- Mayor grado de ocupación de la maquinaria
- Mejora en el rendimiento de los operarios como consecuencia de la especialización
- Dedicación de cada operario a aquellas tareas para las que es más apto
- Posibilidad de empleo de personas con bajo nivel de aprendizaje y/o capacidad
- Posibilidad de empleo de maquinaria al simplificarse las operaciones
Desventajas:
- Falta de bienestar que produce en el trabajador y que se traduce en falta de interés
- Necesidad de una planificación más exacta
 - Restan flexibilidad a la empresa debido a su gran especialización
2. Factores organizaDvos
El aumento del tamaño pronto exige un crecimiento más que proporcional de la organización, es decir, órganos que coordinen y controlen. No es lineal
su no escalonado
El aumento de tamaño implica delegación de funciones y su consecuente coordinación
3. El aspecto financiero
¿Cómo conseguir los medios de capital necesarios para cubrir las necesidades? ¿Cuál va a ser su coste?
Dicho coste no crece inicialmente sino de forma progresiva, lo que puede llegar a imposibilitar el uso del crédito a parDr de ciertos límites.
La empresa Dene una capacidad de endeudamiento limitada
Es importante hacer notar como existen empresas que, por sus caracterísDcas, pueden parDr de una dimensión inicialmente pequeña que luego pueden
ir ampliando en la medida de sus posibilidades. Sin embargo, hay otro Dpo de empresas cuya dimensión Dene que ser forzosamente grande en sus
comienzos como, por ejemplo, las empresas ferroviarias.
4. Aspecto comercial
La eliminación de intermediarios y de la posibilidad de empleo del medio publicitario en grandes dosis. Otro importante aspecto en favor de la gran
empresa es que ésta, al comprar grandes volúmenes, obDene de sus proveedores mejores precios, así como mejores condiciones de pago. A pagar
cuando sean consumidas o bien vendidas.
5. El componente riesgo
La empresa planifica sus futuras actuaciones en base a sus expectaDvas, por lo que incurren en un cierto grado de riesgo.
DIMENSION Y ESTRUCTURA DEL COSTE
Las salidas gpicas y ópDmas de la empresa no sin sino planteamientos a corto plazo
EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
Entendemos empresa como una sucesión temporal de proyectos de inversión y financiación.
El empresario que desarrolla una acDvidad rentable ampliará aquella medida de lo posible y siempre que se mantengan los rendimientos y no peligre la
estabilidad.

CAPITULO IX: LA VALORACION DE LA EMPRESA

VALORACION DE EMPRESAS COMO PROCESO DE DECISION Y SUS FASES
1. La primera fase a realizar consiste en la recogida de la información, fase de diagnósDco.
2. La información sobre la empresa puede dividirse en dos grandes apartados, información tanto de origen interno como de origen externo; en
esta fase a la que llamaremos fase analíDca, se tratara de la evaluación de los disDntos Dpos de componentes del patrimonio empresarial.
Hay que disDnguir entre: la evaluación de los acDvos de la empresa, la evaluación de los pasivos de la firma y la evaluación del llamado “Fondo de
Comercio” de la misma.
3. En tercer lugar, es preciso pasar a analizar a aquellos elementos de la empresa en los cuales se refleja, de alguna manera, la idea de empresa
como algo global y unitario, aquellos elementos que nos indican hasta qué punto la combinación de elementos (materiales y humanos) se está
realizando adecuadamente.
EL ELEMENTO QUE MÁS CLARAMENTE REFLEJA EL BENEFICIO.
El estudio del beneficio de la empresa puede realizarse de 3 formas diferentes:
- La primera de ellas consiste en hacer un estudio histórico de los beneficios generados en años anteriores y a parDr de esos datos, calcular la
tendencia del mismo.
- La segunda fórmula de estudio del beneficio en la empresa consiste en calcular, por medio de cualquier Dpo de esDmaciones, cuál será el
beneficio futuro que la empresa generará. Dicho en otras palabras, no se trata de los datos pasados, sino de los datos futuros.
- La ulDma se basa no en el cálculo de beneficios pasados o futuros, sino en el análisis de la capacidad potencial de la empresa cara a la
generación de beneficios (earning power). A esta fase se la denomina fase sintéDca.
TIPOLOGIA DE VALORES EN LA ECONOMIA DE LA EMPRESA
- Valor matemáDco: también llamado valor contable, es la más clara aplicación del criterio del coste histórico. Es la diferencia existente entre el
acDvo real de la empresa y el pasivo exigible (bienes – deudas).
- Valor de liquidación: calcular cual es el valor del patrimonio de la empresa, como es su liquidación.
- Valor de reposición: consiste este valor en el montante de dinero necesario para la susDtución del bien a valorar por otro que suponga un flujo
idénDco de servicios, prestaciones o de rendimientos.
- Valor sustancial: se trata de esDmar lo que vale la empresa elemento por elemento.
- Valor bursáDl: para las empresas que coDzan en bolsa existe un precio de referencia acerca del valor de las mismas que está determinado por el
precio que en bolsa se paga por las acciones de la firma. Viene dado por la mulDplicación del número de acciones por el precio de mercado
(coDzación) de las mismas.
- Valor en rendimiento: se basa en el estudio de la capacidad de la empresa para generar beneficios que viene determinado en función de la
canDdad de beneficio (B), del Dpo de interés y del número de años.

CAPITULO X: LA FUNCION DE LA PRODUCCION

La producción es una acDvidad funcional que busca la trasformación de unos inputs (mano de obra, materias primas, la tecnología, la información) en un
output, que puede consisDr tanto en un bien para el cliente como para los propietarios de la organización.
El estudio de la gesDón de la producción no aparece hasta el siglo XX (Taylor, Fayol y Henry Ford). En esta época los estudios se sustentaban en
planteamientos matemáDcos y estadísDcos, salvo alguna excepción como los experimentos de Elton Mayo en la fábrica de Hawtorne o las ideas de Henry
Fayol.
En la década de los 70 empieza a ser una herramienta compeDDva de naturaleza estratégica para la detección de ventajas compeDDvas o “debilidades”
de la organización.
En los 80 aparecen los sistemas de calidad total y se vinculan con el resto de la organización y algunas teorías complementarias como “la teoría de las
limitaciones” de Eli Goldraf.
En las úlDmas décadas con la globalización la capacidad de acercamiento y llegada al cliente vuelven a ser primordiales y pasa la producción a segundo
plano.

LAS GRANDES TRASFORMACIONES DE LA PRODUCCIÓN EMPRESARIAL

 1900-1970 Preeminencia de la producción Producir después de vender
Avances tecnológicos
Incremento sostenido de la demanda

1975-1985 Equilibrio oferta-demanda Producir aquello que tendrá venta

Diseminación de la tecnología
MúlDples proveedores
1985- Oferta superior a la demanda Producir lo ya vendido
Necesidad de diferenciación
Calidad total

LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Se define como la función que gesDona respetando los niveles de costes, Dempos y calidad acordes con los objeDvos de la empresa y permite un
equilibrio entre el nivel de uDlización de los recursos, los niveles de stock y los Dempos de producción y venta.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Si el producto no consigue salir con un precio compeDDvo no vale de nada producirlo.
En un entorno compeDDvo las limitaciones son primeramente financieras, se ha de producir al menor coste, en segundo lugar, las temporales, tener el
producto en el momento que se precisa, esto conlleva unos gastos de stock a veces inasumibles y en tercer lugar las limitaciones mecánicas
(mantenimiento de los equipos).
También existe una limitación de calidad (coste-calidad dentro de límites asumibles) y, por úlDmo, los flujos de producción (planificar para evitar cuellos
de botella.
TIPOLOGÍAS DE PRODUCCIÓN
- Convergente. El producto se fabrica a parDr del ensamblaje de múlDples partes o componentes, lo que produce una estructura piramidal.
- Divergente. Se producen múlDples productos a parDr de una única materia prima, se denomina producción en formato V (ej. Petróleo se
obDenen numerosos productos)
- Paralela. La producción se produce mediante pequeñas trasformaciones de materias primas y se integran en otros de mayor complejidad
(Envases y embalajes)
- En T. Se unen elementos de producciones convergentes muy específicos con otros más genéricos (ej. Industria del automóvil)
- Unitaria. O por proyecto, son productos sumamente complejos que necesitan coordinación de múlDples recursos (ej. Construcción de un gran
barco) Los diferentes proyectos son 4:
- Por trabajo o pedido
- Por lotes
- En línea o flujo
- En masa o a gran escala
- ConDnua cuando las trasformaciones realizadas en la materia prima son conDnuadas a través de subprocesos sincronizados (ej. Acero,
cemento)
- En masa sucede cuando algunos productos de la producción convergente o divergente se realizan en canDdades muy grandes, requiere
flexibilidad para poder establecer de una manera ágil variaciones en el producto final.
PRODUCCION CONTINUA VERSUS PRODUCCIÓN INTERMITENTE
Ventajas de la producción conDnua:
- La especialización del personal que minimiza errores, aumenta el rendimiento y minimiza los costes de formación.
- La velocidad del ciclo de fabricación.
- Simplicidad de las tareas de planificación, gesDón y control.
- La opDmización de instalaciones.
- El ajuste de costes.
Desventajas:
- La falta de flexibilidad.
- El coste de la instalación
- La criDcidad de la intervención humana que puede causar retrasos.
- Las principales ventajas de la producción intermitente respecto a la conDnua son:
- Mayor flexibilidad
- Minimización de stocks
Y sus grandes inconvenientes son:
- Complicaciones administraDvas y de gesDón
- Aumento de los costes
- Dificultad a la hora de elegir personal
- Disminución de la velocidad del ciclo de fabricación en comparación con la producción conDnua.
ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN
Existen varios Dpos, MTS (make to sock); ATO (asseble to order); MTO o ETO (Make to order o engineer to order). Estaríamos hablando en el primer caso
de la producción dirigida al almacén para su posterior venta donde el flujo de producción se regularía en función de las previsiones de ventas y el
mantenimiento de un stock de seguridad. Es el caso de productos no diferenciados.
Frente a la fabricación para almacén, está la fabricación bajo demanda o MTO, son productos específicos que necesitan indicaciones de los clientes; entre
éstas esta la estrategia intermedia que consiste en fabricar productos más o menos estándar y tenerlos en stock para ensamblar el producto final.
La producción en función de la organización del trabajo se disDngue entre una cadena o línea de producción (flow shop) o las máquinas agrupadas para
una tarea única (fabricación por lotes, son enviados a otro siDo para el producto final) y, por úlDmo, la producción que se organiza moviendo el resto de
elementos y dejando fijo el producto (grandes barcos en un siDo y el resto de piezas traídas de otros lugares)
MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
MRP o manufacturing resources planning es un sistema de regulación muy usado tanto a corto como a largo plazo, consiste en efectuar un cálculo de las
necesidades para producir exactamente lo que se necesita y en el momento que se necesita. Se ha de conciliar el Dempo, la demanda de los clientes y la
necesidad de contar con recursos y capacidad de producción para realizar los pedidos. El sistema ha pasado del primiDvo MRP al MRP II, que aporta una
visión más amplia en términos de recursos a gesDonar, teniendo en cuenta la producDvidad y evaluando los costes de fabricación.
SIX SIGMA es una metodología para la mejora conDnua de procesos dentro de las organizaciones. UDliza la estadísDca analíDca como base y Dene como
objeDvos la calidad la eficiencia, la producDvidad y la total saDsfacción del consumidor. También se denomina DMAIC o DMAMC (definición, medición,
análisis, mejora y control)
JIT o sistema Just In Time Dene como objeDvo la reducción de las esperas durante el ciclo producDvo, el ajuste de en Dempo real de las canDdades
producidas basándose en la demanda del cliente.
Implica cierta flexibilidad y capacidad de adaptación de la maquinaria, para ello se uDliza el sistema de fichas o tarjetas campan que siguen al producto a
lo largo de todo el proceso.
Se intenta reducir al máximo todos aquellos factores y situaciones que generan costes innecesarios (Reducir costes logísDcos, evitar excesos en los
inventarios, disminuir los stocks de algunos productos, disminución de defectos)
La limitación de este método radica en que no se pueden eliminar totalmente los stocks.
TEORÍA DE LAS IMITACIONES
Este sistema parte de la idea de que en toda organización existe en sus procesos de trabajo el “Cuello de botella”, así si por ejemplo en un proceso de 3
fases A, B, C, la menor capacidad de la maquinaria uDlizada es la B, esta capacidad será el límite para no crear desequilibrios en las demás.
MÉTODO DE LAS 5 ESES
Es una técnica de gesDón originaria de Japón basada en 5 principios:
- Seiri (selección) Separar materiales innecesarios
- Seiton (orden) Establecer el modo en el cual deben colocarse e idenDficarse los materiales.
- Seisoo (limpieza) IdenDficar y eliminar las fuentes de suciedad.
- Seiketsu (estandarizar) Señalizar anomalías.
- Shitsuke (disciplina) Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Este método redunda tanto en la producDvidad como en la saDsfacción de los empleados, Dene un impacto a largo plazo.

CAPITULO XI: LOS COSTES EN LA EMPRESA

COMPORTAMIENTO DE COSTES
Costes variables: son aquellos que varían directa y proporcionalmente en relación con el volumen de ventas, de producción u otra medida de acDvidad
Costes fijos: son aquellos que no cambian con las fluctuaciones de volumen en un corto espacio de Dempo, como puede ser un año presupuestal
Costes semivariables: no varían en proporción a los cambios de acDvidad
Costes mixtos: son aquellos que Denen elementos tanto fijos como variables
Costes escalonados: son los costes semivariables que cambian pronunciadamente a ciertos niveles de acDvidad

CAPITULO XII: ADQUISICION Y RENOVACION DE EQUIPOS

CAPITULO XIII: GESTION DE STOCKS
CLASES DE INVENTARIOS
- Productos finales o terminados
- Intermedios o mercancías en proceso
- Inventario de primeras materias
- Stock de parDda: en canDdades superiores a las necesidades inmediatas
- Stocks de fluctuación: demanda imprevisible
- Stocks de anDcipación: demanda previsible
COSTES INVENTARIALES
- Costes de adquisición
- Costes propios del inventario
- Costes de gesDón de pedidos
- Costes de stockout

CAPITULO XIV: EL FACTOR HUMANO. APROVISIONAMIENTO Y REMUNERACION

MERCADO DE TRABAJO
Comprende aquellas insDtuciones y procesos que se refieren a la compra, venta y formación del precio de los servicios de trabajo. Sus principales actores
son: el trabajo individual, las organizaciones laborales, el empresario individual y las asociaciones de empresarios con finalidad.
APROVISIONAMIENTO DE MANO DE OBRA
- Selección: se hace en base a las necesidades de los puestos de trabajo, así como la apDtud csica y mental del candidato.
- IdenDficación con la empresa: sabido es que la inestabilidad supondría unos costes de nueva selección de personal, formación del mismo,
integración en un equipo, etc.
El trabajador debe desempeñar la labor que es capaz y se le ha de proporcionar la correspondiente formación.
- Mejora del personal: la empresa es responsable del personal que Dene a su cargo; la mejora y avance del personal supondrá, igualmente, un
avance para la empresa. El trabajador que al cabo de unos años de pertenencia a una empresa se encuentra en la misma situación humana, sin
haberse desarrollado como persona, sin haber obtenido nuevos conocimientos acerca de su trabajo, puede decirse que ha sido defraudado por
la empresa.
- Mantenimiento: debe considerarse en senDdo de bienestar y seguridad en la mano de obra. A tal fin, todas las prestaciones de la seguridad
social deben estar cubiertas, tales como compensación por accidentes, asistencia médica, seguro de desempleo y jubilación.

SALARIOS
Es el conjunto de las ganancias, pagos o devengos de un trabajador durante un periodo de Dempo dado, como un día o una semana, y es igual al
producto de la tarifa horaria por el número de horas de trabajo, o al producto de la tarifa por pieza por el número de piezas hechas o producDvidad de la
mano de obra.
CARACTERISTICAS DE LAS CURVAS
- RecDlíneas: hay proporción entre el trabajo y la tarifa horaria
- No recDlíneas: no Dene un valor fijo para todos los puestos
 La jusDficación de este Dpo de curvas es doble: por un lado, se da el hecho de que la capacidad o predisposición para realizar trabajos de
dificultad creciente es cada vez más escasa, por otro lado, consDtuye un incenDvo para que los trabajadores se esfuercen en conseguir
ascensos para así mejorar su calificación profesional
SISTEMAS DE RETRIBUCION DEL TRABAJO
- Salarios por Dempo fijo: se paga al trabajador una canDdad establecida de acuerdo con un periodo de Dempo, que puede ser hora, jornada,
semana, mes…
Salario = tarifa X periodo de Dempo X número de periodos
Tiene la ventaja, para la empresa, de mantener registros o records sobre la producDvidad.
También es el preferido en la pequeña empresa, pues existe una relación personal entre asalariado y dirección que hace que ninguna de las dos partes se
beneficie de la otra.
La gran desventaja es que no ofrece ningún incenDvo a la producDvidad; si la producción de un trabajador es siempre muy baja, puede dar lugar al
despido y si es elevada puede ser ascendido.
- Salarios basados en la producción: pueden catalogarse como sistemas de incenDvos, puesto que moDvan al empleado a producir por encima
de lo normal. La producción se ve incrementada. Sus desventajas son que requieren un estudio muy detallado del número de movimientos y
canDdad de Dempo que requiere una tarea determinada, el cálculo de las percepciones salariales puede ser complicado y hace que surjan
conflictos, para que no ocurra ha de ajustarse a los siguientes principios:
Primero: la prima establecida ha de resultar beneficiosa, tanto para el trabajador como para la empresa
Segundo: el sistema ha de ser fácilmente comprendido y controlado por los trabajadores
Tercero: el sistema ha de prever el control de la producción para evitar que el deseo de aumentar el número de unidades producidas pueda
perjudicar a la calidad del producto. Esto, ordinariamente, se hace estableciendo sanciones o penalidades por deficiencia de calidad que
mermen con exceso los rendimientos retribuirle a la prima lograda en la producción defectuosa.
Cuarto: el sistema ha de ser esDmulante, es decir, que resulte realmente eficaz en orden al fin perseguido.
- Sistema directo de destajo: recibe una remuneración de acuerdo con una tarifa establecida por pieza, mulDplicada por el número de piezas
producidas. Es decir: Remuneración = Número de piezas X tarifa básica por pieza
Cuando aumenta la producción, aumentara la remuneración el coste por pieza para la empresa es constante.
La mayoría de las leyes laborales garanDzan un mínimo salarial independientemente de la producción.
Para determinar el precio o tarifa a pagar por pieza, la empresa ha de realizar un estudio del Dempo estándar necesario para la producción de una pieza.
- Salario con prima: a parDr de un logro mínimo o estándar, que se va a llamar 100%. Si el trabajador sobrepasa el logro estándar recibe una
bonificación sobre la base uno a uno; es decir, si el rendimiento aumenta el 20%, en la misma proporción aumenta la remuneración.
- Salario con prima sistema Halsey: toda producción por encima del estándar se reparte entre el trabajador y la empresa. Si es en partes iguales
se denomina 50-50.
- Sistema de salarios escalonados (Taylor): el objeDvo de este sistema es premiar a los trabajadores de primera o excepcionales y desanimar a
aquellos que no llegan a un estándar del 100%, puesto que se les casDga, reduciéndoles la remuneración. Es por esta circunstancia, por la que
el sistema, en su versión original, no se aplica hoy en día puesto que la legislación laboral establece un salario mínimo y Denda a garanDzar la
estabilidad en el empleo. Es capaz de producir por encima del promedio por lo que su remuneración aumenta.
Para Merrick debe tener las siguientes pautas:
Si un trabajador produce menos del 100% del estándar revive el salario base, de esta manera se eliminaba el elemento desanimador de Taylor
Cuando un trabajador llega al 100% del estándar recibe un aumento del 20%.
EL DISEÑO DE TAREAS
Es el proceso encaminado a determinar el contenido y funciones de un determinado puesto de trabajo.
Para ello se determinan sus obligaciones y las responsabilidades que conlleva, así como los métodos que deben emplearse en el mismo.
Se analizan las técnicas, sistemas y procedimientos que es preciso emplear en dicho puesto, así como las relaciones que el puesto supone con
subordinados, colegas y superiores.
Para la organización, el diseño de las tareas permite medir la producDvidad de los puestos de trabajo, la eficiencia operacional u operaDva y la calidad dl
producto o servicio.
Los métodos de diseño de puestos Denen una serie de fases que comienzan con el análisis de lo que el trabajo necesita para hacerse y la naturaleza y
amplitud de los fines a cumplir. Una vez determinadas las tareas a cumplir, se estudia cómo establecer los trabajos para dar el mayor grado posible de
moDvación.
Por úlDmo, el diseño de un puesto de trabajo implica tener en cuenta el cumplimiento de las responsabilidades sociales de la organización para con las
personas que trabajan; está mejorando la calidad de vida del trabajo por medio de la coordinación del rendimiento eficiente con la saDsfacción personal.
Las técnicas básicas de análisis en éste campo son: 1) el examen de las partes, componentes y circunstancias que rodean un trabajo para describir el
mismo y 2) la técnica conocida como de job enrichment (enriquecimiento de tareas)
LA EVALUACION DE PUESTOS DE TRABAJO
Busca, al menos 3 objeDvos:
- Poder establecer una jerarquización e los puestos y tareas que se desarrollan en la empresa esto se hace a traces de la medición de las
diferencias de valores entre aquellos y su ordenación o gradación.
- GaranDzar que los juicios sobre los valores de los trabajos se hagan, en la medida de lo posible, en base a criterios objeDvos.
- Establecer bases constantes, estables y objeDvas para valorar los puestos de trabajo que permitan entender, administrar, remunerar y controlar
aquellos y que el personal las enDenda como justas.
Las técnicas de evaluación se basan en el análisis de tareas en la comparación de trabajos completos y en la comparación de factores que se consideran
comunes a todos los trabajos para medir las diferencias.
Los métodos de evaluación de tareas se denominan clasificaciones por puntos, en la cual se seleccionan una serie de factores comunes, aislados y
comparables que se consideran relevantes, dándose a cada uno de ellos una escala de puntos, de tal manera que se pueda llegar de 0 a máximo en cada
uno de ellos.

CAPITULO XV: EL PROCESO DE LA DIRECCION DE LA EMPRESA

¿NECESIDAD DE LA DIRECCION?
Dos funciones de la dirección son fijar la políDca empresarial y coordinar a los diversos sectores empresariales.
El desarrollo de estas dos funciones se logra mediante los instrumentos que la dirección Dene a su disposición, que son la planificación, la organización y
el control.
La necesidad de la dirección es necesaria para coordinar los sectores de la empresa para logra unos objeDvos.
LA DIRECCION COMO PROCESO SOCIAL
La dirección consiste en lograr unos objeDvos u obtener unos resultados coordinando las acDvidades de otras personas y los demás recursos de la
empresa.
La naturaleza de la dirección es ser un proceso social. Cuando se ha conseguido un objeDvo, enseguida hay que señalar y organizarse para conseguir otro
objeDvo. El proceso es social porque son personas actuando en colaboración unas con otras, es impensable que exista una dirección o que los recursos
csicos y financieros sean capaces de producir algo solos.
Aunque abunden muchos más los trabajadores de mano de obra directa también se dan labores de dirección.
A cualquier nivel que se opere en la empresa se realizan dos clases de trabajo, de dirección y directo.
LO OBJETIVO Y SUBJETIVO DE LA DIRECCION
La dirección consiste igualmente en conseguir unos resultados o fines elegidos subjeDvamente, con unos medios que han de ser elegidos con
racionalidad.
Los fines implican una selección subjeDva y los medios una elección objeDva.
Dentro de la misma empresa, los valores y objeDvos del director-gerente seguramente sean diferentes de los del capataz.
DIRECCION Y CONCURRENCIA DE OBJETIVOS
La alta dirección es el eje que relaciona a los accionistas, consumidores y operarios con la empresa; la dirección es también el punto de parDda y de
llegada a las principales comunicaciones.
Así, la línea 1 que relaciona a la alta dirección con los accionistas, es el área de estudio de la teoría financiera, ya que los accionistas invierten su dinero
en la empresa con el objeDvo de obtener unos beneficios y la ata dirección es la encargada de procurar que ese dinero produzca unos beneficios que
pueden venir expresados en dividendos, mayor valoración de acciones, condicione favorables para anDguos accionistas en casos de ampliación de
capital.
La línea 2, que relaciona la alta dirección con los operarios y trabajadores de la empresa, da lugar a los estudios de relaciones laborales y personal donde
Denen cabida estudios sobre liderazgo, moDvación, cohesione d grupos, inventario de personal, gesDón del capital humano, necesidades futuras del
personal, producDvidad del personal y salarios.
La línea 3 representa la conexión entre la alta dirección y los consumidores, relación que da lugar a toda la problemáDca de estudios d markeDng,
precios, productos, publicidad, distribución csica…
Las líneas 4, 5 y 6 representan, igualmente, relaciones y concurrencia de objeDvos entre varios grupos que influyen en la marcha de la empresa. El
trabajo de la alta dirección se centra, sin embargo, en las relaciones 1, 2 y 3 aunque sin olvidarse de as 4, 5 y 6.
- LINEA 1 accionistas (financiera)
- LINEA 2 trabajadores (relaciones laborables y personal)
- LINEA 3 consumidores (markeDng, precios…)
DIRECCION Y FUNCIONES SECUENCIALES
Se disDnguen las funciones de planificación, organización, dirección de las empresas y control. Otros incluyen información, staffing, coordinación…
Antes de que se termine un plan ya se está ejerciendo un control para comprobar el estado de la realización de dicho plan.
PLANIFICACION.
Viene de la palabra laDna planum y el Diccionario de la Lengua Española lo define como intento, proyecto y estructura.
Toda planificación debe comenzar con unas premisas que son un diagnósDco de la situación actual.
Intenta cambiar un tanto ese futuro, señalando unos objeDvos a alcanzar, y para logar esos objeDvos se necesitan unos planes detallados y unos
programas de actuación.
ORGANIZACIÓN
Si se han fijado unos objeDvos para cuya consecución se necesitan unos planes y programas detallados, es preciso organizarse para cumplir todos esos
propósitos.
Este estudio de la organización requerirá que se haga desde dos puntos de vista diferentes:
Un enfoque mecánico o mecanicista de la organización, donde se contemplarán las tareas que Denen que realizar las diferentes personas, así como su
coordinación para que estas tareas sean efecDvas
La organización está compuesta de personas en las que es preciso contemplar sus moDvaciones en el trabajo, la influencia de los grupos informales en la
organización y consecución de los objeDvos empresariales.
DIRECCION
Para que las personas trabajen y sean eficientes es necesario dirigirlas, de ahí la importancia de todos los aspectos del liderazgo, cualidades del líder,
problemas de autoridad y responsabilidad, modos de relacionarse el líder con los individuos y los grupos, problemas de introducción de cambios…
CONTROL
Consiste en comprobar si se están cumpliendo todos los pasos de programa aprobado para obtener los fines.
Todo sistema de control Dene u soporte en un sistema de información que proporcionara los datos precisos para comparar resultados con estándares de
actuación y es a parDr de este momento (situación de comparación) cuando se han de tomar las medidas correcDvas perDnentes.

FUNCIONES DE DIRECCION Y FUNCIONES DE EMRESA

Para que se desarrolle una función de planificación Denen que actuar las funciones de la empresa y para que sea eficaz debe abarcar producción,
comercialización, financiación y personal. Todas estas funciones de dirección peinaran todas las funciones de empresa. Este punto de vista compete a la
alta dirección de la empresa.
FORMACIÓN DE LA CIENCIA BÁSICA DE LA DIRECCIÓN A LO LARGO DEL TIEMPO
Las escuelas de management han ayudado a formar una ciencia de dirección.
Las ciencias establecidas que proporcionan conocimientos para formar una ciencia de dirección y mejorar su prácDca, son las ciencias del estudio del
comportamiento de la conducta humana o conducDsta, las ciencias cuanDtaDvas y las ciencias sociales.
UNIVERSALIDAD DE LA DIRECCION
Hay una serie de sistemas: técnicos, políDcos, económicos y culturales que influyen en un grado muy elevado en el funcionamiento de la empresa
CONCLUSION
La labor de dirección es un proceso social que se exDende por toda la empresa: es raro encontrar una persona en la empresa que, de algún modo, no
tenga que realizar una labor de dirección. Este proceso direcDvo consta de 4 funciones, que son la planificación, organización, dirección y control.
Para que el proceso direcDvo sea eficaz, debe extenderse por todo el ámbito de las funcione de empresa.
Finalmente, se han expuesto 3 modelos que tratan el problema de la transferibilidad de los conocimientos direcDvos de una cultura a otra.

CAPITULO XVI: LA PLANIFICACION

Es la función inicial del management y su contenido se concreta en la ayuda a la toma de las decisiones. Es el paso previo que prepara la decisión, es
decir, se trata de una anDcipación del futuro para l prácDca.
CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION
Los resultados de la planificación se plasman en una serie de instrumentos a los que llamaremos planes
A cualquier plan se le ha de exigir que sea metódico. Flexible, exacto, amplio y económico
Toda planificación supone, como requisito previo, la consideración de una serie de aspectos, como son: el contexto en el cual se va a planificar, la
información de la que realmente se dispone; la exacDtud perseguida; e análisis costo/beneficio del proyecto de planificación concreto y, por úlDmo, el
Dempo del que realmente se dispone para planificar. Éstas consideraciones, junto con los fines perseguidos, serán de gran uDlidad en cualquier proceso
planificador.
CLASES Y NIVELES DE PLANIFICACION
La planificación abarca todos los niveles de la empresa, así como todos los sectores y funciones
Se clasifican en el plazo de la planificación, los sectores de los que se ocupa y los niveles a los que se realiza.
Cabe disDnguir, en este orden entre planificación a largo plazo y a corto plazo. La extensión de los planes viene limitada por la incerDdumbre. Todo plan a
largo plazo o estratégico se concreta en otros planes a corto plazo (planes tácDcos).
Cada vez es mayor el número de empresas que hacen planes a largo plazo. Todo plan de este Dpo supone, al menos, las siguientes etapas:
- Determinación de la dimensión de los problemas a largo plazo
- Establecimiento de objeDvos cualitaDvos
- Establecimiento de objeDvos cuanDtaDvos
- Proyección de la acDvidad actual
- Mejora de los resultados obtenidos por los productos existentes en los mercados actuales
- Descubrimiento de nuevos mercados y/o productos
En segundo lugar, los planes pueden ser clasificados, bien de forma funcional, sectorial o a la función empresarial a la que van dirigidos.
Con relación a los niveles de la planificación, se hace precisa la disDnción entre, al menos, cuatro estadios de planificación, que van desde los objeDvos
generales de la empresa, hasta los procedimientos de actuación, pasando por los planes y las políDcas.
Los objeDvos se definen como metas, deseos, misiones que la organización debe de cumplir en orden a subsisDr.
Las políDcas son las guías para la toma de decisiones. Los planes son las extensiones de los objeDvos. Los procedimientos están consDtuidos por los pasos
que es necesario seguir para implantar los planes.
Las reglas son las guías de acción; y los programas son combinaciones de reglas, políDcas, planes y procedimientos. Los presupuestos son planes
numéricos.
Es importante diferenciar entre presupuestos (concepto mucho más restringido y solo se refiere al corto plazo) y planificación (se refiere más a la
valoración numérica que a la administración en sí)
Hay que integrar funciones, sectores, niveles y plazos, en una única estructura planificadora común.
LA PLANIFICCION COMO PROCESO: SUS FASES
ObjeDvos, políDcas, planes y procedimientos:
FASE I: los objeDvos de la organización son:
- Beneficio
- ProducDvidad y eficiencia
- Supervivencia, conDnuidad, estabilidad
- Desarrollo y crecimiento
- Adaptación y flexibilidad. Proceso, mejora de imagen. Ampliación de la cuota de mercado
- Calidad
- Otros
FASE II: políDcas.
Los inputs o entradas serán, en este caso, los objeDvos de la organización, a experiencia de los direcDvos de la empresa y las imposiciones externas. Estos
datos dan lugar, tras su elaboración, las políDcas de cada área.
FASE III: se desarrollan los planes a corto, medio y largo plazo. En este caso se analizan los objeDvos, las políDcas y las condiciones económicas externas,
así como la capacidad de la empresa. Esto, unido a la intuición d la dirección, da lugar a los planes.
FASE IV: procedimientos de actuación

LIMITACIONES AL PROCESO PLANIFICADOR

Toda empresa desearía tener una planificación lo más exacta posible pero este deseo se ve limitado por algunas causas, entre las que destacan las
siguientes:
- Dificultad para precisar las metas
- Condiciones externas
- Inflexibilidades internas y externas
- Rapidez del cambio
- Tiempo y costo
EL PRONOSTICO Y LA PREVISION
Se limitan a construir expectaDvas sobre el futuro. En este senDdo se puede decir que, mientras la previsión y el pronósDco se limitan a expresar lo que
pudiera ser, la planificación fija lo que Dene que ser.
LA DIRECCION POR OBJETIVOS
Se trata de coordinar los objeDvos parDculares con los generales, haciendo esta unión operaDva para conseguir unas metas de desarrollo y crecimiento.
Se definen unos objeDvos a alcanzar por cada direcDvo, tras esto se estudian los planes de mejora propuestos por los diferentes direcDvos y, por úlDmo,
se procede a crear las condiciones que ayuden a conseguir los logros previstos.

CAPITULO XVII: ORGANIZACIÓN

La organización es el marco en el cual se desarrolla todo el proceso de toma de decisiones.
La contemplación de la estructura de la empresa no es suficiente, es preciso atender al proceso de la misma, al estudio del comportamiento de sus
miembros en cuanto contribuyen al crecimiento y cambios de esa estructura.
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
- Formal: sistema de acDvidades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. Siendo sus elementos la comunicación entre las
personas que componen la organización, una acDtud o disposición hacia un trabajo cooperaDvo y un objeDvo común.
 Es la estructura planificada y representa el intento deliberado de establecer un esquema de relaciones entre los componentes para alcanzar los
objeDvos.
- Informal: su espontaneidad hace invalido cualquier esfuerzo para planificar la estructura de la misma; no así la formal, cuya estructura ha de
ser cuidadosamente planificada.
CRITERIOS A SEGUIR PARA EL DISEÑO ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACIÓN: REPARTO DE AUTORIDAD
- Observar qué acDvidades de la empresa son necesarias para alcanzar los objeDvos.
- Análisis de las decisiones para alcanzar objeDvos.
- Análisis de las relaciones.
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
A medida que descienden los niveles en la organización decrece también la autoridad, el campo donde se ejerce la autoridad es más estrecho y varía
igualmente la clase de autoridad que se ejerce.
Las ventajas que representan los diferentes niveles en la organización no debe inducir a caer en niveliDs o creación desmesurada de los mismos, ya que
representan problemas, como son:
- Costes. Cada nivel que se aumenta supone un coste adicional, pues al frente de cada nivel habrá un encargado más las personas que dependan
directamente de él.
- Comunicación. A más niveles mayor dificultad de comunicación.
- Dificultades en la planificación y control. El plan perfectamente delineado n un nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que se
subdivide y elabora en los niveles inferiores.
DEPARTAMENTACION
Agrupación de personas y funciones o tareas dentro de una organización
- Por funciones: sigue las funciones básicas de una empresa, que son la creación de un producto o servicios, dicho departamento suele
denominarse producción; la colocación del producto en el mercado, departamento conocido generalmente por comercialización, y finalmente,
alguna unidad que se dedica a la obtención y uDlización de fondos, acDvidades que se agrupan en el departamento de finanzas
Ventajas inconvenientes

Sigue la lógica intrínseca de las funciones de la empresa La responsabilidad por obtención de beneficios existe solo en los niveles más
altos

Los altos direcDvos están al frente de los departamentos que Excesiva especialización del personal, con lo que se pierde de vista el
realizan las funciones básicas de la empresa objeDvo general de la empresa y resulta más diccil la coordinación

La especialización funcional hace más eficiente al uso de los Dificulta la preparación d directores con visión de generalistas
recursos humanos

Simplifica el aprendizaje del personal

Facilita el control

- Territorial o geográfica: su base es el territorio. Este sistema lo uDlizan empresas que actúan en grandes áreas y agrupan todas las acDvidades
que Denen lugar en un área o territorio determinado a las órdenes de un director.
- Por productos o líneas de productos: Dene lugar en grandes empresas con una gran diversificación de productos. Generalmente las empresas
que Denen departamentos por productos han comenzado con una funcional
- Por proceso: es otro modo de agrupar las funciones horizontalmente, uDlizado generalmente en instalaciones industriales, es según los
procesos realizados. La gran ventaja es la especialización de la mano de obra para realizar estos procesos.
- Organización matricial: consiste en la combinación de dos o más departamentaciones de las que se han visto hasta ahora, frecuentemente una
funcional y otra por producto o regional.
El problema que se plantea es el de autoridad, es una de las reglas de oro de la organización tradicional es que cada persona solamente
obedecerá y será responsable ante otra persona. Esta norma resulta quebrada en la matricial puesto que una persona generalmente Dene dos
jefes, de ahí, que:
1. La primera norma de la organización matricial es que las líneas de autoridad deben estar perfectamente definidas.
2. Segunda norma. Es preciso emprender una labor de aprendizaje o educaDva de tal manera que los respecDvos directores vean que, si se
pasa de una unidimensional a una matricial, no por ello pierden autoridad. Del mismo modo, los subordinados deben aprender a trabajar
o ser responsables ante dos jefes.
3. Tercero. Es posible que se necesite una mayor labor administraDva
Sus desventajas son que hay que ser responsable ante dos jefes y la toma de decisiones al depender de más de una persona.
LA AUTORIDAD
El hecho patente de que se tomen decisiones indica que existe una autoridad.
Se define como derecho a dar órdenes y el poder exigir obediencia. Hay que disDnguir entre oficial que se debía o era inherente al puesto de la persona
en la organización y personal que se derivaba de la inteligencia, conocimientos, experiencia y recursos de la persona.
Weber tuvo el acierto de disDnguir 3 Dpos puros de autoridad:
- Legal-racional: en cuanto a legal quiere decir que la autoridad es legal y formalmente establecida; es racional porque se supone que la persona
que legalmente ha sido invesDda de autoridad ha demostrado los conocimientos, experiencia y cualidades para ejercer la autoridad del cargo
que ocupa.
- Tradicional: se basa en que siempre ha sido así. Se acepta la autoridad del monarca no por sus cualidades intrínsecas, sino porque siempre se
ha aceptado así y ya es un modo de vivir.
- CarismáDca: se basa en las cualidades individuales y especiales de la persona, que atrae a una serie de seguidores para dirigirles en una tarea
determinada.
Autoridad es el carácter de una comunicación en una organización formal, por virtud de la cual es aceptada por el miembro de la organización, en cuanto
gobierna o determina lo que hace o debe dejar de hacer en la organización.
ASPECTO SUBJETIVO DEL CONCEPTO DE AUTORIDAD DE BARNARD
Se da dentro de una estructura, de una organización formal con unos fines determinados. Dentro de esta estructura, la autoridad puede ser de posesión
o liderato. La autoridad de posesión es aquella que se concede al superior en la escala de la organización, solo en virtud de su posición, siempre que sus
órdenes estén de acuerdo con los principios de la organización. En este caso, la autoridad es completamente independiente es la habilidad del sujeto que
dicta las ordenes.
La autoridad de liderato es la que se concede a los individuos que Denen una habilidad sobresaliente, unos conocimientos y comprensión de las
situaciones que los hacen superiores, independientemente del puesto que ocupen en la organización.
Cuando se juntan posición y liderato en la misma persona, los miembros de la organización le extenderán el campo de autoridad, o, dicho de otra
manera, aumentarán sensiblemente su zona de indiferencia a la obediencia.
AUTORIDAD DE LINEA Y AUTORIDAD DE STAFF
Las funciones de línea son aquellas que Denen responsabilidad directa en la realización de los objeDvos de la empresa; el staff se refiere a aquellos
elementos de organización que ayudan a la línea a trabajar más efecDvamente para lograr os objeDvos principales de la empresa.
El staff nace de la necesidad que Denen algunos departamentos de tener un órgano consulDvo que les ayude en su tarea, no Denen el derecho de
mandar ni la posibilidad de exigir obediencia.
Para que el trabajo del staff sea acertado, se requieren las siguientes notas:
- Facilitar al individuo staff un rápido acceso a la información necesaria para el estudio en cuesDón
- Consultar al individuo staff antes de decidir cualquier acción en el área de su responsabilidad
- Esperar que el individuo staff tome la iniciaDva en promover la acción necesaria para el estudio
- El individuo staff debe confiar primariamente en “vender sus ideas” y no en recurrir a órdenes.
CONCLUSIONES SOBRE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL
- Claridad: para obtener lo que necesita y como llegar allí
- Economía
- Dirección de la visión
- Comprender la tarea propia y la común
- Decisión
- Estabilidad y adaptabilidad
- Perpetuación y autorrenovación
EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN
FACTORES QUE LIMITAN LA EFICIENCIA DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN
Debe procurarse que los individuos sean lo más eficientes posible, para ello contamos con 3 factores:
- Puede estar limitado por su habilidad manual, el Dempo que tarda en reaccionar e, incluso, su fuerza
- Valores y objeDvos. Si el individuo es muy leal con la empresa, aceptará los objeDvos de esta, pero cando no se ha desarrollado es espíritu de
lealtad hacia la unidad de la que forma parte, perseguirá en su actuación la consecución de sus fines personales que no Dene por qué coincidir
con los de la buena marcha de la organización.
- Conocimiento que el individuo tenga del trabajo a desarrollar. Conocimiento que no solo se refiere a la tarea específica, sino a la información
que necesita para tomar decisiones y realizar su trabajo.
LAS NECESIDADES DEL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN
Cuantas más necesidades estén saDsfechas o en proceso de saDsfacción dentro de la organización, la persona estará más contenta y, por tanto, rendirá
más.
EL GRUPO Y LA ORGANIZACIÓN
Todo individuo dentro de la organización pertenece a un grupo bien sea formal, si ha sido formado y diseñado por la organización, por ejemplo, un grupo
de cadena de montaje, o informal, que se forma en cierto senDdo, rompiendo las barreras de la organización, por ejemplo, un grupo de futbol de
empresa.
Un grupo son dos o más personas que Denen una o más caracterísDcas en común, que se ven a sí mismas formando una enDdad visible, que son
conscientes de la interdependencia de algunos de sus objeDvos o intereses y que interaccionan unas con otras para alcanzar sus objeDvos
independientes.
LA COHESION DEL GRUPO
Cohesión significa mantenerse unidas dos cosas, y en el campo de la psicología social, se refiere a los lazos que unen a los miembros de un grupo los
efectos de la cohesión en un grupo pueden resumirse del siguiente modo:
- Un grupo con un elevado grado de cohesión trabaja mucho más.
- Los grupos con un elevado grado de cohesión trabajan con más intensidad en aquella tarea que coincide con el objeDvo del grupo.
- El grado de cohesión de un grupo de trabajo se manifiesta en un comportamiento más o menos coordinado. Si el grupo acepta y hace suyos los
fines u objeDvos de la organización, la conducta será funcional. No obstante, un grupo con un elevado grupo de cohesión puede tener unos
objeDvos totalmente diferentes de los generales de la empresa, en este caso su actuación será disfuncional. Si los miembros de un grupo no
Denen cohesión y no han hecho suyos los objeDvos de la empresa, su actuación es imprevisible, aunque probablemente tendrá una actuación
en dirección disfuncional.
DESARROLLO DE LA COHESION
La cohesión aumenta cuando:
- Los miembros Denen la sensación de que son esDmados por el grupo
- La relación entre los miembros del grupo es cooperaDva y no compeDDva.
- Si Denen oportunidad para establecer relaciones sociales
- Cuando el grupo es pequeño
- Queda reducida cuando:
-Existen grandes expectaDvas acerca de grupo
- Son unos pocos miembros los que dominan el grupo
- Existe desacuerdo entre los miembros del grupo o los fracasos suceden con frecuencia
LOS CANALES DE COMUNICACION EN EL GRUPO
Pueden ser establecidos formalmente o pueden surgir de un modo informal

CAPITULO XVIII: DIRECCION-LIDERAZGO

Liderazgo es el atributo de una posición, la caracterísDca de una persona y una categoría de conducta. Así, un capataz o un supervisor, debido a su
puesto, es indudablemente un líder, como lo es, el presidente o director de una empresa. La única diferencia entre el supervisor y el director es que la
posición de este úlDmo es mucho más elevada.
Liderazgo es el ejercicio de poder o de influencia en colecDvidades sociales tales como grupos, organizaciones, comunidades o naciones.
Sus funciones son: fijar los fines, metas u objeDvos de la colecDvidad, crear las estructuras necesarias para alcanzar los fines de ésta y mantener o
reforzar estas estructuras.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO: PERSONALIDAD Y SITUACION
Personalidad: las cualidades del líder se resumían en el significado de 3 palabras griegas: ethos (legal), pathos (moDvaciones) y logos (inteligencia)
Situación con el grupo: denota la acDvidad o el conjunto de acDvidades del grupo; las caracterísDcas del grupo y sus relaciones interpersonales; los
objeDvos o fines del grupo son
- Fenómenos csicos (ruido, luz, colocación de sillas y mesas en una discusión…)
- Otros individuos
- La organización
- Las normas sociales
- Los fines u objeDvos, incluyendo objeDvos personales, del grupo y de la organización
ESTILOS DE LIDERAZGO
EXPERIMENTO DE WHITE-LIPPITT
Se enDende por esDlo de liderazgo, el comportamiento observado por el líder ante el grupo en una situación determinada, se clasifican en autocráDco,
democráDco, burocráDco, neurocráDco y laissez faire.

AUTORITARIO DEMOCRATICO LAISSEZ FAIRE

El líder fija la políDca a seguir La políDca a seguir se discute y decide por el Completa libertad para discuDr en grupo o decidir
grupo; discusión y decisión apoyadas por el individualmente; la parDcipación del líder es mínima
líder

La autoridad dicta las técnicas a uDlizar, Cuando es necesario u consejo técnico el El líder proporciona instrumentos de trabajo u afirma
cada una cuando llegue su momento, de líder sugiere dos o más alternaDvas que solamente informara sobre las técnicas cuando se
manera que el grupo desconoce cuál le pregunte. No toma parte de las discusiones sobre el
uDlizara en el futuro trabajo.

El líder determina con qué compañero se Los miembros del grupo escogen el El líder no parDcipa en ningún caso
ejecutará la tarea compañero de trabajo, así como diseñan la
división de trabajo

El líder criDca o premia personalmente El líder criDca o alaba objeDvamente la tarea El líder no criDca o alaba as acDvidades del grupo a no
cada miembro por la tarea realizada. realizada. En caso de parDcipación pretende ser que se le pida.
Observa una acDvidad distante cuando se ser un miembro más del grupo. (MEJOR) (Poca saDsfacción en el trabajo)
plantea un esDlo de parDcipación en el
grupo.
TEORIA X Y TEORIA Y. DOUGLAS MCGREGOR
Douglas McGregor en su libro El lado humano de la empresa, explica que detrás de cada acción o decisión de cualquier Dpo en una empresa hay latente
una Teoría. Estas Teorías son X e Y y, en realidad, se idenDfican con un esDlo de dirección autocráDco o democráDco.
Postulados de la Teoría X:
- Rehúye el trabajo
- Las personas Denen que ser obligadas a trabajar por la fuerza
- El ser humano prefiere que lo dirijan porque Dene poca ambición
- Recalca el autor que el hombre es un animal insaDsfecho del nacimiento a la muerte y se esfuerza conDnuamente por saDsfacer sus
necesidades. Una necesidad saDsfecha ya no esDmula o determina la conducta del hombre.
- Cuando la gerencia dirige estos postulados, priva a los asalariados de la oportunidad de saDsfacer sus necesidades en el trabajo, lo cual
también podría ser muy importante para las empresas.
Postulados de la Teoría Y:
- No le disgusta trabajar
- El control externo y la amenaza de casDgo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objeDvos de la organización. El
hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objeDvos a cuya realización se compromete.
- Se compromete a la realización de los objeDvos
- El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no solo a aceptar, sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir de las
responsabilidades es caracterísDca de la experiencia y no especialmente humana
- Capacidad creadora para resolver los problemas en la organización
- En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo uDlizadas solo en parte
El principio de integración de la Teoría X se deriva que la dirección y control deben ejercerse por medio de la autoridad. De la Teoría Y se deduce la
integración, la creación de condiciones de trabajo que permitan a los miembros de la organización realizar mejor sus propios objeDvos encaminando sus
esfuerzos hacia el éxito de la empresa.
En la Teoría Y, el individuo experimentara constantemente más esgmulos para desarrollar y poner en juego, con gusto, sus capacidades, su saber y su
habilidad para que contribuyan al éxito de la empresa.
TEORIA M DE MANAGEMENT
El objeDvo de la dirección es uDlizar los recursos de la empresa (humanos, materiales y tecnológicos) para lograr los objeDvos fijados.
La dirección (management) consigue los resultados por medio de la planificación la organización, el liderazgo y el control de las operaciones técnicas de
la empresa.
La gente se encuentra moDvada para trabajar por una serie de factores complejos que pueden ser biológicos, psicológicos, sociales o económicos, por
nombrar solo unas pocas posibilidades. La importancia relaDva de estos factores varía según las circunstancias del Dempo en que se vive.
Aunque la mayoría de la gente quiere hacer lo que es recto, muchas veces se ven impedidos por circunstancias de educación y personalidad.
La persona común, ordinaria, está por naturaleza preocupada con sus necesidades y objeDvos tal como los percibe. Sin embargo, se aviene a cooperar
con otras personas para conseguir sus objeDvos.
Algunos rehúyen la responsabilidad y prefieren ser dirigidos; otros son ambiciosos y quieren ser líderes.
LOS CUATRO SISTEMAS DE LIKERT
Se fijó en 4 sistemas de organización
- Sistema autoritario-explotador: amenazas
- Sistema autoritario-benevolente: recompensas
- Sistema consulDvo: bastante confianza
- Sistema grupo parDcipaDvo: plena confianza
EL TABLERO ADMINISTRATIVO (MANAGERIAL GRID) DE BLAKE Y MOUTON
Su objeDvo es clasificar a los ejecuDvos según 5 esquemas básicos de moDvación y, en segundo lugar, se uDliza el método para conducirlos hacia el
esquema de moDvación más conveniente.
La dirección se mueve a lo largo de dos direcciones: interés por la producción e interés por las personas. Cada director, líder y ejecuDvo puede idenDficar
su esDlo a lo largo de los 9 grados de estas dos dimensiones.

CAPITULO XIX: EL CONTROL

Tras las fases de pronósDco y planificación, viene la ejecución de lo planificado, y a esta le sigue el control de la ejecución. Controlar consiste en asegurar
que todo sucede conforme a los planes trazados. Tiene como fin señalar las debilidades y errores con la misión de recDficarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
LOS ELEMENTOS DE CONTROL
- Establecimiento de estándares (nos permiten evaluar el funcionamiento de los planes, son la expresión de las metas buscadas con la
planificación, pueden ser de Dpo csico, canDdades de producto, horas/hombre, unidades de producto/días de trabajo, etc. Por úlDmo, los no
expresables de forma numérica como por ej. Los referentes de aspectos sociales)
- Medición (acción de controlar) descubrir las desviaciones que se producen y los puntos débiles del sistema.
- Comparación con el plan
- Detección de las desviaciones
- Interpretar y evaluar la información
- Establecimiento de acciones correctoras
PRINCIPIOS QUE INSPIRAN EL CONTROL
Todo sistema de control debe ser actual y debe ir orientado a los responsables de cada proceso. Los sistemas de control no solo deben reflejar la
canDdad de desviaciones, sino que además debe informar de la importancia de éstas. Drucker afirma que el control debe aplicarse esencialmente por la
vía de la excepción. Es necesario que los sistemas de control indiquen acciones correctoras deben hacerse adecuadamente y a Dempo.
El control debe ser flexible y adaptarse a las modificaciones en los planes. También han de ser comprensibles para no dificultar la tarea de quien deba
uDlizarlo, deben aplicarse donde se espera la disfunción y por úlDmo todo buen sistema de control debe enfocar la observación de las desviaciones
desde la ópDca de los objeDvos.
CLASES DE CONTROL
Se puede hablar de controles parciales y globales, controles internos y externos, control directo e indirecto, etc. El control de la empresa se puede ejercer
tanto por personal interno como externo.
En función de su aplicación en el Dempo se habla de 3 clases de controles:
- PredicDvos (lo ideal es que los controles idenDfiquen los problemas antes de que ocurran)
- En Dempo real (si el control se realiza sobre la marcha, las correcciones se deben hacer en un Dempo muy breve)
- Históricos (la corrección se efectúa después de acaecidos los resultados, a este grupo pertenecen los controles financieros y presupuestarios)
CLASES DE CONTROLES EN EL TIEMPO
TIEMPO CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS

PredicDvos o PronosDcan las variaciones antes de que sucedan Presupuesto de caja. ExpectaDvas de venta
prospecDvos

Sobre el Miden las desviaciones en el momento en que se producen Controles de calidad de información en” Dempo real”
proceso

Históricos Detectan variaciones con posterioridad a que ocurran Estados financieros. Técnica de raDo
También suele disDnguirse entre controles presupuestarios y no presupuestarios en función de que su base sea un plan presupuestario o uDlice otras
técnicas como las auditorias, muestreo estadísDco, análisis del punto de equilibrio…
LOCALIZACIÓN DE LOS CONTROLES
Wren opina que existe una estructura organizaDva genérica que es adaptable a todas las empresas y que se basa en la división ciengfica de las funciones
(el acDvo de la empresa, proceso csico de la empresa), otras opiniones nos dicen que es más valido sistemas diferentes para cada empresa en función de
su acDvidad.
El acDvo de la empresa clasifica todos los bienes de la empresa, los cuales controlaremos mediante un organigrama, donde verDcalmente refleje los
acDvos y horizontalmente el proceso de transformación.
Se describe la organización, las tareas y las responsabilidades y se coordinan, para ello se descentralizan en unos direcDvos concretos la total de las
responsabilidades, consiguiendo un mayor control.
El otro enfoque de sistema de control en base a la creación o idenDficación de los centros de responsabilidad de la empresa (se idenDfica de modo
genérico con los de centros de beneficios y centros de costes)
En esta línea de pensamiento todo sistema de control se encuentra en el concepto de contabilidad por áreas de responsabilidad, los costes e ingresos
que se han presupuestado, acumulado y noDficado, se coordinan con el sistema de organización de la autoridad y la responsabilidad dentro de una
empresa. De esta forma cualquier director sea cual sea su nivel, tendrá información y deberá rendir cuentas sobre el área que está bajo su
responsabilidad. La base de funcionamiento consiste en diseñar un sistema contable que permita idenDficar los efectos financieros originados por la
acDvidad de un determinado director.
Áreas de responsabilidad financiera:
- Centros de costes estándar (área de producción, no desviarse del presupuesto)
- Centros de ingresos (ventas, máximo de ingresos sin sobrepasar los gastos presupuestados)
- Centros de gastos discrecionales (departamento administraDvo, ofrecer servicio de calidad sin sobrepasar lo presupuestado)
- Centros de beneficios (un direcDvo es responsable a la vez de gastos e ingresos)
- Centros de inversión (el direcDvo es responsable del volumen de acDvos empleados)
Los Dpos de centros de responsabilidad se corresponden con los niveles jerárquicos de la empresa.
 - Área estratégica: centro de beneficio e inversión
- Área tácDca: centro de beneficios, inversión, ingresos y discrecionales
- Área operaDva: centro de costes y discrecionales
El problema principal que presenta el control a través de los resultados financieros radica en que no todas las acDvidades pueden medirse por resultados
financieros, pero a pesar de esto se considera el más fiable, fundamentalmente por 3 moDvos: en primer lugar porque la responsabilidad de del
beneficio moDva a las personas, segundo lugar porque el beneficio es una excelente medida de la efecDvidad de las personas, y en tercer lugar el
beneficio es un instrumento sencillo de y cómodo de analizar y fácilmente comprensible por todos.
CONTROL DE LOS COSTES INDIRECTOS
- Unidades de trabajo inequívocas
- Relaciones producción- Dempo
- Control de la seguridad y calidad
- IdenDficar en la medida de lo posible las tareas a realizar en los diferentes puestos de trabajo, también se pueden medir los resultados de
grupo, estudio de métodos y Dempo y por úlDmo la seguridad en el trabajo (número de errores) y la calidad del mismo.
MODERNAS TECNICAS DE CONTROL
Están entre el control y la planificación, los perfeccionamientos de sistemas de costes directos y los desarrollos de la tecnología de ordenadores
(aumento de la información disponible, sistemas de gesDón, etc.) han supuesto un gran avance. Por otra parte, se han diseñado sistemas logísDcos que
contribuyen al establecimiento de controles (control de inventarios, y las ideas de ciclo y flujo de J.W. Forrester, denominadas “dinámica industrial”)
El método PERT (program, evaluaDon, and review technique) es otro excelente modelo de control y seguimiento de proyectos a través del análisis de las
redes evento-Dempo.
Por úlDmo, nos referiremos al ROI (retorno de la inversión) método desarrollado por la Dupont de Mermous Company, consistente en controlar la forma
en que se recupera el capital inverDdo a lo largo de todo el proceso empresarial. Es un proceso global que analiza conjuntamente todos los factores que
intervienen en el retorno o recuperación de capital.
Es necesario que todo el mundo comprenda y acepte el sistema de control elegido, para que colaboren y ayuden a su implantación.
AUDITORIA Y CONTROL
Consiste en el examen de documentos, procedimientos y operaciones con el fin de manifestarse acerca de lo acertado de los mismos.
- Auditoría externa: Realizada por personas ajenas a la empresa
- Auditoría interna: Realizada por personas de la empresa
- Auditoría administraDva u operaDva: Comprobación de normas y vigilar si se consiguen los objeDvos prefijados.
CONTROL Y SISTEMAS DE CONTROL
El sistema de control es el conjunto de directrices, mecanismos de control y organización administraDva implementado por la dirección con el fin de
asegurarse que los negocios o acDvidades se realizan de forma ordenada y eficaz.
- Riesgos de sanciones legales por incumplimiento de normaDva
- Riesgo de desviaciones excesivas de costes
- Riesgos por interrupción de operaciones o acDvidades en una línea de actuación importante para la empresa
- Bajas en ingresos
- Destrucción o desaparición de acDvos
- InsaDsfacción de los clientes
- Fraude malversación o conflicto de intereses
- Malas decisiones de gesDón
CONTABILIDAD Y CONTROL INTERNO
La contabilidad es el sistema de control de todas las empresas, pero no debe confundirse con el control interno de las islas. Un sistema de control interno
complementa al sistema contable y de ambos proceden los datos que permiten gesDonar una organización. Los objeDvos de la contabilidad y el control
interno no Denen por qué coincidir, la contabilidad está enfocada al cumplimiento de las obligaciones fiscales, es fiable pero no se adapta a la
información que necesita el empresario para la gesDón.
CONTROL, MEDICIÓN E INDICADORES
Para conocer la eficacia, efecDvidad y eficiencia de las acDvidades desarrolladas y su grado de desviación respecto a lo planificado, se hace preciso medir
dichas acDvidades. Al intervenir muchos factores diferentes no todos se pueden medir de forma conjunta, así que es preciso uDlizar múlDples medidas
(unidades monetarias, canDdades frecuencias, tantos por cientos, etc.)
Se uDlizan sistemas de indicadores que permiten controlar y conocer la marcha de la totalidad del proceso. A su vez los indicadores se agrupan en
sistemas de información también llamados cuadros de mando, para conocer de la forma más fidedigna los datos indispensables para controlar la marcha
del negocio facilitando igualmente la atribución de responsabilidades.
Los cuadros de mando también llamados Tableau de bord o Balanced scorecard, recogen informaciones de síntesis que permiten evaluar la progresión de
los proyectos y procesos y el grado de conspiración de sus objeDvos, indican la tendencia de los proyectos y así predicen la evolución futura y se pueden
corregir en caso de ser necesario, así con estos indicadores podemos establecer previsiones de futuro, controlar el proceso y servir de guía para la
gesDón en general.
Los indicadores han de ser específicos para cada empresa u organización, deben estar formalizados y escritos en protocolos de actuación en los que se
establecerá la periodicidad de las revisiones y de análisis de cada dato, así como las señales de alerta que deben indicar las variaciones que requieren
una corrección o análisis inmediato.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y EL TABLEAU DE BORD
La traducción literal sería cuadro de mandos, a parDr de los años 80 pasa a ser una idea académica, hasta entonces el entorno empresarial era bastante
estable, sin grandes variaciones y poco riesgo, lo que hacía innecesario los controles. Las caracterísDcas del Tableau de bord son:
- La naturaleza de las informaciones recogidas en él, destacando las secciones operaDvas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo estas úlDmas el producto resultante de las demás.
- La rapidez de flujo de la información entre los disDntos niveles de responsabilidad
- La selección de los sistemas de indicadores necesarios para la toma de decisiones, tratando de minimizar su número.
Lo importante es establecer un sistema de señales en forma de cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes que debemos vigilar
para someter a control la gesDón
Tipos de cuadro de mando, los criterios para su elaboración son muchos y variados:
- Horizonte de Dempo
- Los niveles de responsabilidad y/o delegación
- Las áreas o departamentos específicos
- La situación económica
- Los sectores económicos
 - Otros sistemas de información
En la actualidad no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque si influenciados en alguna medida
por ellos.
- Dashboard, engloba varias herramientas que muestran información relevante a través de unos indicadores de rendimiento también
denominados KPIs (key performance indicators), puede no ser balanceado, así que puede dirigir sus análisis a un conjunto focalizado y parcial
de indicadores.
- Cuadro de mando operaDvo (CM), son herramientas de control orientadas a la monitorización de los objeDvos de la empresa, en función de la
naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadros de mandos estratégicos (CME) o de Cuadro de mandos operaDvos (CMO).
La periodicidad de CMO puede ser diaria, semanal o mensual y están focalizados en indicadores que representan procesos, por lo que su
puesta en funcionamiento es más barata y sencilla. El CMO on line es fundamental en momentos críDcos. Estas son las etapas:
1. Análisis de la situación y obtención de información
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informaDvo
4. Señalización de las variables críDcas en cada área funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críDcas y las medidas precisas para su control
6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.
- Clases de indicadores, deben hacer un detallado análisis de las amenazas y debilidades de los objeDvos de la organización, así como de sus
fortalezas y oportunidades, existen 4 clases de indicadores:
1. Indicadores económicos que miden los resultados y los costes
2. Indicadores csicos que miden la calidad de los productos, la gesDón de los pedidos, la logísDca, etc.
3. Indicadores humanos que se encargan de medir la performance de los recursos humanos de la empresa
4. Indicadores de seguimiento de proyectos que ayuda a medir el estado de desarrollo del avance de aquellos
El sistema de información no solo es una herramienta de control, sino que también sirve como sistema de comunicación entre los direcDvos y
herramienta de toma de decisiones.
EL BSC O BALANCED SCORECARD
Es uno de los sistemas de información más populares lo diseñaron Robert Kaplan y David Norton, quienes lo definían como la representación en una
estructura de la estrategia a través de objeDvos estratégicos y su logro mediante indicadores de acDvidad. Fue presentado en el número de enero/
febrero de 1992 de la revista Harvard business review.
Se planteó el CMI como un sistema de gesDón que va más allá de la perspecDva financiera con la que los ejecuDvos Denden a evaluar la marcha de una
empresa, según Kaplan y Norton, se estaba olvidando los acDvos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades, moDvaciones de
los empleados…) como una fuente altamente compeDDva. Así un cuadro de este Dpo se compone así:
Fase 1: concepto estratégico, incluye misión, visión, desacos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: ObjeDvos, vectores y medidas estratégicas, incluye objeDvos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos,
vectores estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, metas e iniciaDvas, incluye objeDvos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores
estratégicos, metas por indicador, iniciaDvas estratégicas.
Fase 4: comunicación implantación y sistemaDzación, incluye divulgación, automaDzación, agenda gerencial con BSC, planes de acción para
detalles, plan de alineación de iniciaDvas y objeDvos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.
El BSC se construye pensando en la empresa desde 4 ópDcas diferentes la estratégica, la del accionista, la de los procesos internos y la de los clientes.
- PerspecDva estratégica: El BSC es un instrumento para expresar la estrategia.
- PerspecDva del accionista: La perspecDva financiera nos indica que debemos hacer para saDsfacer las expectaDvas de los accionistas.
- PerspecDva de clientes: Contemplar las expectaDvas de los clientes.
- PerspecDva de procesos internos: Se trata de ver en que procesos fijarse para saDsfacer a accionistas y clientes (procesos de operaciones, de
gesDón, de innovación y relacionados con el medioambiente)
- PerspecDva de aprendizaje organizacional: Aquí trataremos de medir qué aspectos son aquellos cruciales para poder mantener la excelencia en
el resto de perspecDvas (desarrollo de competencias clave, retención de personal clave, disponibilidad y uso de información estratégica, la
saDsfacción del personal, clima organizacional, etc.)

EL BALANCED SCORECARD FRENTE AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El BSC y el CMI son dos formas de organizar y sinteDzar la información con vistas a la gesDón de la empresa, la diferencia entre ellos radica en que el BSC
está más orientado a la elaboración de informes, mientras que el CMI se acerca más a los aspectos operaDvos de gesDón.

EL BALANCED SCORECARD EN LA PRÁCTICA

Esta herramienta no es un molde que pueda aplicarse a todas las empresas, son las estrategias de cada una, los mercados en os que operan quienes
determinan las necesidades de la empresa en cuanto a los factores a seguir y controlar y por tanto el diseño de su cuadro de mando o en este caso
balance scorecard.
Empresa Rockwater, Ideo una estrategia basada en generar servicios que cedieran a las expectaDvas de los clientes, así como sus necesidades, conseguir
altos niveles de saDsfacción de los mismos, producir mejoras conDnuas en seguridad, capacidad de respuesta y eficacia en los costes, empleando a
personal cualificado y cumpliendo con los deseos de los accionistas.

CAPITULO XX: LA TOMA DE DECISIONES

Decidir es elegir entre varias alternaDvas posibles.
Tomar decisiones es la tarea básica que debe realizar todo manager o gestor empresarial. Puede definirse al manager como aquel que toma decisiones
que es la tarea más importante que se realiza en una organización y es considerada una de las funciones básicas del manager o administrador. En
ocasiones y ante dificultades, los managers prefieren dedicarse a otras decisiones menos importantes, pero más fáciles. Piense que un éxito, aunque sea
en la resolución de un problema sencillo o sin importancia siempre será preferible a un fracaso en nuestra actuación.
No firman un documento hasta pasados varios días desde su recepción para dejar patente su “poder” o autoridad.
Tomamos la decisión sin apenas pensar en ello y después volvemos a hacer análisis razonados para jusDficar nuestra decisión a través de razonamientos
que puedan no tener nada que ver con los iniciales.
Los managers son solos los portavoces de las decisiones de la organización, las cuales se toman cuando se dan al menos las 3 condiciones siguientes:
- InsaDsfacción con la situación actual
- MoDvación suficiente para actuar
 - Creencia en la capacidad para cambiar la situación
Cuando hablamos de Dempo nos referimos a decisiones a corto o a largo plazo, si hacemos referencia a la frecuencia con que se deben de tomar nos
referimos a decisiones secuenciales o de proceso y decisiones estructurales o consDtuDvas etc.
Hay 9 Dpos de decisiones:
1. Por el ámbito (individuales o colecDvas. Propias o colecDvas. Centralizadas o descentralizadas. De dirección o funcionales)
2. Por las consecuencias y su conocimiento (En cerDdumbre, en riesgo y en incerDdumbre)
3. Por el plazo (corto, medio o largo)
4. Por el objeto (Secuenciales o de proceso y estructurales o consDtuDvas; regulares u ocasionales; parciales o totales)
5. Por la finalidad (de inversión, de financiación, de localización, comerciales, de producción, etc. Con un objeDvo único o múlDple
6. Por la estructuración del problema (estructuradas, semi estructuradas e inestructuradas) ç
7. Por el proceso (simultaneas o sucesivas. Programadas o no programadas)
8. Por la naturaleza del problema (operaDvas, tácDcas, organizacionales, estratégicas)
9. Por el Dpo de acción (de corrección de comportamientos, de uso de recursos)
CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES DE LOS MANAGERS
GRADO DE ESTRUCTURACION DEL PROBLEMA
Lo habitual es que frente a problema mal o poco estructurados quepan múlDples respuestas y que todas tengan sus pros y sus contras.
Si en una empresa se pudiera conocer la cifra de ventas de los próximos años, el gerente de la misma podría decidir, sin lugar a error, acerca del tamaño
de la fábrica, las materias primas a comprar el número de empleados, etc. Obviamente esto no es así, la competencia, el ciclo económico o las
preferencias de los clientes se encargan de dar al traste con los presumibles deseos del manager.
EL RIESGO Y LAS DECISIONES
Es tanto más fácil tomar decisiones cuanto mayor sea la canDdad y la calidad de la información perDnente de la que se dispone. Cuando contamos con
información exacta es sencillo determinar el riesgo que corremos al tomar una decisión.
En economía uDlizamos modelos “en cerDdumbre”, lo que no significa que conozcamos los datos, sino que operamos como si los conociéramos, esto es,
como si nuestras previsiones fuesen hechos ciertos. Así podemos evaluar el riesgo que solo deja de exisDr cuando nuestra probabilidad de éxito es del
100%, lo que casi nunca ocurre.
Riesgo y rentabilidad suelen ir unidos de tal forma que lo habitual sea que a mayor rentabilidad mayor riesgo.
Un caso especial a considerar es lo que se denomina “decisiones de riesgo comparDdo”. Se trata de situaciones en las que cabe la susDtución parcial del
riesgo mediante su cesión a un tercero que se hace pargcipe del resultado final.
GRADO DE INCERTIDUMBRE
La gran mayoría de las decisiones empresariales, desde luego todas las importantes, implican información “blanda” y poco estructurada, esto es, la
incerDdumbre está siempre presente en las decisiones de esta naturaleza.
La información es la clave de una buena decisión y solo su posesión permite tomar buenas decisiones.
El riesgo va asociado a la incerDdumbre y esta solamente es evitable, en alguna medida, mejorando la información disponible, pero la obtención de
información Dene un coste que a veces no merece ser pagado.
DECISION Y CONFLICTO
Una decisión considerada necesaria puede obligar a ejercer acciones objeDvamente no deseables. Una decisión considerada buena por una determinada
persona o grupo dentro de la organización puede no serlo para otros.
EL PROCESO DECISORIO
Una de las formas de abordar el estudio de la toma de decisiones consiste en descomponer el proceso de decisión en las fases que lo componen.
LOS METODOS DE DECISION
Cuando se adopta una decisión, suele basarse en los datos conocidos sobre el pasado.
Los métodos de decisión pueden ser clasificados u ordenados en torno a una escala cuyo principio seria el recurso a la intuición pura y a la experiencia, y
al final el método ciengfico puro u “objeDvo racional”.
Los procesos de decisión suponen la consideración de 5 factores:
- Las variables observables
- Las informaciones requeridas
- Las caracterísDcas propias de la decisión en si
- Las acciones a ejecutar
- Los resultados de la decisión
De acuerdo con lo anterior, un decisor racional realizara un proceso sistemáDco de idenDficación del problema (4 fases) para proceder con posterioridad
a su solución (4 fases):
- Vigilar constantemente el entorno de la decisión a adoptar, así como la evolución de las informaciones perDnentes
- Definir el problema en función de las variables observadas y su estado
- Definir los objeDvos asociados a la toma de la decisión
- Analizar detalladamente los datos del problema
La solución implica las otras 4 fases
- Proposición de soluciones alternaDvas
- Evaluación de las consecuencias de las acciones asociadas a cada alternaDva
- Elección de la alternaDva más conveniente
- Puesta en marcha de las acciones necesarias
LA RACIONALIDAD LIMITADA
Los managers, toman a diario, a pesar de las dificultades expuestas, decisiones que cabe calificar de racionales. Su tarea consiste en recoger información
que consideran úDl, sopesar las dificultades, ver las posibles alternaDvas o cursos de acción y, por úlDmo, elegir aquella que, en su opinión, ofrezca los
mejores resultados. Se denomina a este proceso racionalidad limitada.
Lo habitual en la economía y en los negocios, no es la búsqueda de la maximización de los resultados, sino más bien la obtención de resultados
suficientes o que “saDsfacen” nuestros deseos en cada situación concreta. Se susDtuye pues el “maximizar” o el ópDmo por el “saDsfacer”, también
denominado “second best” u “opDmo pareDano”
Los managers suelen escoger soluciones que parecen suficientemente buenas (no perfectas). Lo habitual es que no desDnen demasiado Dempo a
recoger información “completa” y que operen en base a los datos disponibles.
En algunos seminarios dedicados a la formación de altos direcDvos, se acostumbra a hacer a aquellos reflexionar acerca de la inmensa canDdad de tareas
de escasa importancia que ellos realizan y como deben de concentrarse en su tarea primordial que es, obviamente, la toma de decisiones.
Dicho en otras palabras, el manager o director general no debe concentrarse en el área comercial tratando de maximizar las ventas y abandonar áreas
como producción o finanzas, sino tratar de lograr que el resultado conjunto de la empresa sea el deseado.
LOS MODELOS Y LA TOMA DE DECISIONES
Los modelos son representaciones en términos lógicos de la realidad y existen:
- Los csicos son representaciones a escala de la realidad como las maquetas, los simuladores de vuelo o los túneles de viento
- Los esquemáDcos están consDtuidos por esquemas, diagramas o gráficos que representan hechos reales o posibles cursos de acción futuros
como los arboles de decisión
- Los de naturaleza matemáDca están compuestos por ecuaciones y fórmulas matemáDcas, son más concisos y admiten menos interpretaciones
que los anteriores, pero también están expuestos al error, toda vez que los datos que se usan no son, sino simulaciones de la realidad (en
ocasiones futura) y su veracidad es cuesDonable.
Otros dos modelos teóricos son los racionales e irracionales que surgen de la premisa economicista que considera que el manager toma decisiones
siempre acordes con el interés económico de la organización. La premisa en la que se fundamenta esta teoría es el que el individuo para tomar
decisiones, sigue un proceso racional para tomar una decisión opDma, dado que posee y enDende toda la información que influye en la solución del
problema.
En función de la situación o grado de certeza que se posea debe de usarse un determinado Dpo de modelo: cerDdumbre, riesgo e incerDdumbre.
El modelo normaDvo le dice al decisor como tomar una clase de decisión.
El criterio para la selección entre alternaDvas en este modelo es la maximización u opDmización ya sea de la uDlidad o de valor esperado:
- Toma de decisiones bajo certeza
- La decisión busca maximizar el beneficio o uDlidad
- El decisor es sensible de manera infinita a las diferencias de uDlidad entre los resultados o consecuencias
El modelo descripDvo describe la manera como se toman actualmente las decisiones. El criterio para la toma de decisiones es la saDsfacción. Asume que
el decisor:
- No conoce todas las alternaDvas o todos los resultados o consecuencias
- Hace una exploración limitada para descubrir unas pocas alternaDvas saDsfactorias
- Toma una decisión que saDsfaga su nivel de aspiración
LA EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS
- Tener que operar con datos esDmados y no reales
- Usarse modelos matemáDcos que no recogen todas las variables del problema
- La necesidad de combinar la intuición y la experiencia con los resultados “asépDcos” del uso de modelos
- Las circunstancias personales del sujeto decisor como son por ejemplo su aversión al riesgo o sus objeDvos personales
- Las circunstancias de la empresa u organización en cuesDón como, por ejemplo, su situación financiera general o sus objeDvos y estrategias
globales
- El grado de turbulencia o inestabilidad del entorno, o lo que es lo mismo, las probabilidades de variación de las condiciones bajo las que está
tomando la decisión
LAS CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES
El manager, a la hora de evaluar una decisión, debe de considerar, en primer lugar, sus consecuencias o efectos sobre los resultados o rendimientos de la
empresa. Además, debe pensar que: sientan un precedente, afectan a su propia reputación como gestor, que cuando son tomados de forma autocráDca,
esto es, sin contar o consultar a los subordinados, los fallos afectan a la moral de la compañía
LA INTUICION Y LA TOMA DE DECISIONES
La intuición es usada en la mayoría de las grandes decisiones.
Las técnicas de relajación, ejercicios mentales y el uso de técnicas de análisis ayudan sobremanera en los problemas complejos de elaboración de las
decisiones.
LA IMPLEMENTACION DE LAS DECISIONES
Se deben contemplar al menos las siguientes fases o pasos:
- Determinar cómo quedaran las cosas una vez que la decisión sea completamente operaDva
- Ordenar cronológicamente el proceso de puesta en marcha
- Listar los recursos y acDvidades necesarios para implementar la acción deseada
- EsDmar el Dempo necesario para cada paso a acometer
- Asignar la responsabilidad de cada acción, fase o paso a personas concretas
DECISIONES DE GRUPO VS DECISIONES INDIVIDUALES
Es frecuente que cuando varias personas deben tomar una decisión en grupo, sus preferencias acerca de tal o cual estrategia difieran, ya que sus
esDmaciones sobre las probabilidades subjeDvas de que se den determinados sucesos pueden ser diferentes.
Las invesDgaciones en este campo tratan de contemplar separadamente las funciones de uDlidad de las de probabilidad que debe tomarse en base al
acuerdo.
A favor de las decisiones de grupo están, entre otros moDvos:
- La consideración de más opiniones que la del sujeto decisor
- La moDvación de quienes se ven consultados, y la involucración de más personas en la decisión tomada
- El uso de más información y la esDmulación intelectual debida a los procesos de debate
- El conocimiento más exacto de la decisión por un mayor número de personas afectadas por la misma
En contra están:
- Siempre hay alguien que ejerce un cierto dominio o que lleva la decisión hacia sus intereses
- Que se produce un desplazamiento de los objeDvos a favor de los argumentos (no se trata tanto de demostrar algo sino de convencer a
alguien)
- Se produce normalmente un proceso en el que los decidores se dejan llevar por la opinión general (es más diccil nada a contracorriente que a
favor)
- Se produce lo que en ingles se denomina el efecto “Groupthink” que se puede traducir como la tendencia generalizada a no exponer en las
decisiones de grupo los aspectos negaDvos, sobre todo si van en contra de la opinión general. Pareciera como que el exponer los factores
negaDvos implicara ponerse en contra de la decisión general y del espíritu de grupo
- El coste, más elevado, aumenta el Dempo necesario para tomar la decisión
- En ocasiones se generan conflictos interpersonales debido a las disparidades de opiniones
LA TOMA DE DECISIONES Y LAS PERSONAS
La tensión a parDr del conflicto decisional puede conducir a procesos de decisión desequilibrados o segados ante las situaciones conflicDvas. Así el
conflicto decisional se plantea cuando se Dene que tomar una decisión importante.
Las expectaDvas en la toma de decisiones se pueden explicar mediante, al menos, 3 teorías:
 - La disonancia cognosciDva que explica el comportamiento después de que se hace una elección. El decisor la reduce incrementando la
diferencia percibida en el atracDvo de las alternaDvas
- El acuerdo o compromiso
- La penalización anDcipatoria
Los métodos incrementalistas son:
Cuasi-resolución de conflictos: es una solución aparente. Los métodos para su resolución son:
- Racionalidad local
- Reglas de decisión a nivel aceptable
- Atención secuencia hacia las metas
- Elusión de la incerDdumbre
- Ciclo de reducción y retroalimentación a corto plazo
- Ambiente de negociación
- Búsqueda de problemas: la búsqueda de soluciones es esDmulada por problemas
- Aprendizaje organizacional: la organización ofrece un comportamiento adaptaDvo con el transcurso del Dempo
- Toma incrementalista de decisiones
En ocasiones es bueno, ante la toma de una decisión, y antes de decidirse a actuar en cualquier senDdo y mediante el uso de cualquier técnica, el usar lo
que se denomina patrones de confrontación, se trata de usar una serie de preguntas como base previa a la elección de uno u otro método y criterio
decisional.
A veces se producen situaciones en las que el decidor opta por lo que se denomina elusión defensiva y Dene en cuenta la experiencia, la intuición y los
métodos ciengficos.
Para tomar decisiones adecuadas hace falta conocer en detalle los datos sobre el problema y enriquecernos con la propia visión, así como con la
intuición y la experiencia y también con la simulación del comportamiento de todas las posibles variables involucradas en el proceso.
Tomar buenas decisiones implica dejar a un lado las visiones parciales y tratar de ver en su contexto global los problemas y también dejar a un lado las
técnicas como elemento único de decisión o la intuición y la experiencia y contemplar a todas ellas en conjunto.
En realidad, las decisiones surgen como consecuencia de los problemas. Cuando existe un problema es preciso tomar una decisión al respecto.
Pero las decisiones no se toman solamente basándose en la racionalidad ya que influye también la intuición y la experiencia, además de nuestra posición
general y las circunstancias.
La experiencia es uno de los factores más importantes, pero es larga y costosa y aprender a base de aciertos y errores no siempre permiten llevar a un
buen fin el objeDvo buscado.
Los problemas entendidos como algo que debe resolverse deben de vincularse a aquellos que Denen encomendada la misión de resolverlos, es por ello
que disDntas personas darán diferentes soluciones a un mismo problema porque:
- DisDnta apreciación o percepción de la realidad
- Visión de disDntas posibilidades de solución
- Diferente grado de experiencia
- Mayor o menor grado de intuición
- Grado de aversión al riesgo
Un problema sin solución suele ser un problema mal formulado. Por eso una de las técnicas que mejores resultados ofrece a la hora de seleccionar
alternaDvas idóneas consiste en la invesDgación y el análisis para comprender el problema.
En el senDdo anterior para tomar una buena decisión es necesario, en primer lugar, definir el problema lo que describiríamos como fase primera;
después de ello deberemos analizarlo, y en tercer lugar determinar las posibles soluciones alternaDvas existentes, para en cuarto lugar, decidir la elección
o si se prefiere escoger la mejor solución a nuestro criterio, y por ulDmo ejecutar la acción o implementar el proceso que llevara a la toma de la decisión
elegida y converDrán a esta en acción efecDva.
DECISIONES Y EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
Una organización es un sistema de interdependencia entre los objeDvos de los miembros de los grupos organizados y los propios de la organización. Este
sistema podrá subsisDr, por consiguiente, mientras los objeDvos de los miembros que los producen, miembros de la organización, sean respetados en la
medida suficiente para que los miembros acepten seguir perteneciendo a la organización y pueden conDnuar en su acDvidad esto es mientras los sujetos
consideren que la organización les sirve para el cumplimiento de sus objeDvos, estarán dispuestos a subordinar su acDvidad a la que surge del sistema
totalizador.
De esta disposición condicionada surge la teoría del equilibrio de la organización, que expresa como resulta necesario que desde la organización deben
ofrecerse moDvaciones compensadoras suficientes para someter la acDvidad de sus miembros a sus propias finalidades.
Esta teoría del equilibro es una consecuencia lógica de todo lo establecido en torno al comportamiento administraDvo.
Dentro de esta teoría se enmarca la presencia de una relación contribución-compensación, es decir, analiza la organización opDma en función de un
sistema de objeDvos dados por la disponibilidad de unos bienes.
El equilibro de la organización se alanza cuando se logra el ópDmo global en el cumplimiento de los objeDvos de la organización.
Pero el equilibrio es la organización exige que el máximo de ingresos que le reportan las contribuciones de sus miembros se equipare con el mínimo de
compensaciones pagadas a sus parDcipantes y necesarias para el cumplimiento de sus fines personales, y que son las condiciones del sistema.
Este sistema se resuelve por técnicas operaDvas que simplemente Denden a alanzar u equilibrio en el punto donde se permite una maximización del
objeDvo empresaria, coincidentemente con una minimización de pagos otorgados a los parDcipantes para la realización de sus objeDvos personales.
La empresa para sobrevivir debe alcanzar un nivel ópDmo en el cumplimiento de sus objeDvos para poder atraer y sostener a los parDcipantes de su
organización.
DECISIONES Y HABILIDADES PERSONALES
Si el tomar decisiones en un art es una técnica quiere decir que es suscepDble de ser aprendida y, por tanto, llevar a la formación de buenos decisores.
Cabe admiDr que a decisión es un arte, pero también admiDr que para tomar una buena decisión puede contribuir el conocer las túnicas que facilitan la
toma de aquellas. En este senDdo la intuición y la experiencia juegan un papel importante a la hora ulDma de decidir.
La primera premisa ara una buena solución de un problema y consecuentemente para la toma de una decisión acertada al respecto implica una buena
formulación del problema.
1. El poder resolver problemas implica primero conocer que existan.
2. En segundo lugar, hay que tener capacidad para generar soluciones y abrir nuevas posibilidades al respecto, en las cuales se supone que hay
que indagar para buscar información.
3. En tercer lugar, hay que tener capacidad de decisión que consiste en elegir entre varias alternaDvas la mejor de ellas, una vez que se han visto
las posibilidades de éxito que cada una de aquellas parece tener y para ello se Denen que analizar estas variables:
1. Primero, la responsabilidad en la toma de la decisión o lo que es lo mismo, quien decide
2. Segundo, el Dpo de decisión o qué se decide
 3. Tercero, la técnica o estrategia para la toma de decisión o como se decide
4. Cuarto, el Dempo para tomar la decisión o cuando se Dene que decidir
5. Quinto, las personas afectadas por la decisión o a quienes o como afecta aquella
La responsabilidad de la toma de decisiones no siempre es el líder, es por eso que el responsable de cada organización debe analizar quienes son los
responsables de cada actuación, con que estructura cuenta, y quiénes están implicados.
TECNICAS DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES
HERRAMIENTAS DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES
BRAIN STORMING
Es una tormenta de ideas, técnica que permite generar un buen número de ideas acerca de una determinada cuesDón por un grupo de personas de tal
manera que aparezcan diferentes puntos de vista sobre una misma cuesDón, opiniones y formas diferentes de encararlo.
La técnica supone reunir un grupo de personas relacionadas con la cuesDón a debaDr y pedirles que expresen libremente sus opiniones.
Una vez recogidas las informaciones y opiniones en una primera sesión, quien dirige el grupo debe proceder a leer, una a una, todas las opiniones
manifestadas sin hacer ninguna valoración y presentándolas
Después se procede a agrupar las ideas en bloques homogéneos y a discuDrlas por parte del grupo.
La TECNICA DE LA MULTIMOTIVACION (3-5 ELEMENTOS)
Es una técnica de grupo que pretende reducir una larga lista de elementos a entre 3 o 5 que son más controlables y manejables.
La forma de uDlizar la técnica consiste, en primer lugar, en revisar la lista y combinar los elementos similares en la medida de lo posible.
En segundo lugar, asignar una letra a los grupos resultantes, dando después a cada miembro de grupo u número de votos, igual al 20% del número de
elementos de la lista, para que determinen, libremente, como distribuir sus votos.
Después se encierran en un círculo los elementos que reciben mayor número de votos y, si todavía quedan más elementos de los deseados, se puede
realizar una segunda ronda de votaciones, uDlizando únicamente los elementos señalados.
Por úlDmo, se repiten los 2 pasos anteriores, hasta que la lista se reduzca a 3 o 5 elementos.
LA TECNICA DE LOS 5 PORQUÉS (FIVE WHYS)
Consiste en la aplicación sistemáDca y repeDDva de una serie de preguntas a la fase de análisis de los problemas, para buscar las principales causas y
efectos de la situación problemáDca a enjuiciar, o sobre la cual decidir.
El sistema consiste en reunir a un grupo de expertos sobre la materia y preguntarles acerca de porqué se produce o porqué se cree que una determinada
causa es el moDvo o la solución al problema. La técnica consiste en repeDr la pregunta gasta, al menos, 5 vece o si se prefiere a través de 5 niveles de
detalle.
Una vez que el problema está determinado y que se conocen las causas probables, se comienza a preguntar lo siguiente: “porqué es así” o “porque está
sucediendo esto”.
La técnica se realiza mejor con grupos pequeños en los que no se sobrepase de 4 a 8 personas.
ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (FORCE FIELD ANALYSIS)
El análisis del campo de fuerzas ve el cambio como conjunto de fuerzas diferentes y que compiten entre sí, exisDendo 2 fuerzas básicas o grupos de
aquellas como son: las fuerzas impulsoras o “driving forces” que facilitan el cambio y las fuerzas restricDvas o “restraining forces” que evitan que el
cambio ocurra. Esta herramienta está orientada a la idenDficación de estas fuerzas y su relación con el cambio potencial. De esta forma permite ayudar a
tomar decisiones y a implementar a procesos de cambio
Las fuerzas impulsoras facilitan el cambio y as restricDvas lo evitan.
LOS DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
El diagrama de Ishikawa también es llamado espina de pescado por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a su entender
originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara la relación que Dene cada una de las causas con las
demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ínDma relación entre
ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
Gráficamente está consDtuido por un eje central horizontal que es conocido como línea o espina central.
LOS DIAGRAMAS DE AFINIDAD
Se completa dicho trabajo al agrupar aquellos elementos relacionados de forma natural y formando grupos que se reúnen cada uno de ellos alrededor
de un tema concepto clave para tratar
EL DIAGRAMA DE INTERRELACIONES
Se parte de la base del problema o idea principal, presentando la conexión entre los disDntos aspectos relacionados. La finalidad es conseguir demostrar
que cada uno de los aspectos puede ser conectado con algún otro diferente a la vez lo que permite un pensamiento mulDdireccional.
Para ello se intenta idenDficar los puntos clave, para profundizar en los mismos y comprender mejor y aclarar las interrelaciones y entre los diferentes
aspectos y de un problema complejo.
La mejor forma de uDlizar esta técnica consiste, en primer lugar, en reunir el equipo para, en segundo lugar, determinar el problema, y en tercero uDlizar
algún medio para genera ideas.
A conDnuación, se reúnen también las ideas en pequeñas notas y en un patrón circular marcando con una letra o número cada una de las tarjetas o
papeles en los que figura cada una de las ideas.
Los pasos siguientes consisten en buscar las relaciones entre las ideas, determinando en cada caso que otras tartas o ideas están influenciadas por la que
se maneja.
Sobre el panel en el que se han puesto cada una de las ideas se dibujan flechas.
FLUJOGRAMAS (INFORMACION)
Consisten en representaciones graficas de las disDntas operaciones que componen un procedimiento, establecido una secuencia cronológica. Según su
formato o propósito, pueden contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el iDnerario de las personas, las formas, la
distancia recorrida el Dempo empleado, etc.

MAPAS MENTALES
Son un método efecDvo para tomar notas y muy inúDles para la generación de ideas por asociación. Para hacer un mapa mental, uno comienza en el
centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura crecente y organizada compuesta de
palabras e imágenes claves.

CAPITULO XXI: TOMA DE DECISIONES, INCERTIDUMBRE Y TECNICAS DE OPTIMIZACIÓN DE RESULTADOS

LA INCERTIDUMBRE Y LA TEORIA DE LA DECISION
La misión del direcDvo de empresa consiste en anDciparse al futuro y enfrentarse de forma ciengfica a la incerDdumbre que el proceso económico-
empresarial conlleva. La dinamicidad del proceso producDvo obliga a estudiar las expectaDvas del futuro y a tratar de planificar y pronosDcar en base al
entorno que rodea nuestras actuaciones y teniendo en cuenta nuestras posibilidades de actuación y configuración.
Obliga a la búsqueda de técnicas que nos permitan tomar las decisiones con un cierto margen de fiabilidad.
Tres son las posibles soluciones a este problema. En primer lugar, podemos considerar que estamos actuando en un “universo cierto2 y,
consecuentemente, elaborar nuestras decisiones “como si” tuviésemos una información perfecta. Se trata de construir modelos llamados “en
cerDdumbre”.
En algunas ocasiones, nos encontramos con que el futuro es incierto, lo cual no dificulta la toma de decisiones, pero, por otro lado, puede resultarnos
facDble la determinación de la frecuencia probable de aparición de cada uno de los posibles resultados.
La asignación de probabilidades objeDvas transforma la incerDdumbre en riesgo.
La toma de decisiones en base a la consideración de probabilidades permite, en muchas ocasiones, un mayor acercamiento a la realidad y,
consecuentemente, una mejora en los resultados obtenidos.
Cabe la posibilidad de que la decisión a tomar dependa de una serie de situaciones cuya probabilidad de suceso se desconozca. El problema es, en este
caso, similar al del universo aleatorio, pero con la diferencia de que aquí no poseemos probabilidades objeDvas que nos transformen la incerDdumbre en
riesgo.
De aquí, que no exista en cada situación una elección objeDvamente opDma, sino que existan una pluralidad de alternaDvas u opciones en función de las
circunstancias y deseos del ente decisor.
Dos soluciones o formas de actuación se han propuesto para este Dpo de problemas. La primera de ellas consiste en la definición de criterios de decisión,
aparentemente objeDvos. Se trata de criterios que buscan suplir la falta de información mediante la consideración de diferentes supuestos tales como la
consideración de opDmismo o pesimismo subjeDvo del sujeto decisor.
En otro apartado se desarrollan los anteriores criterios con el fin de que el lector enjuicie su operaDvidad y eficacia, cara a la toma decisiones en la
empresa.
Las situaciones de la vida real no pueden ser compeDDvas, lo cual implica la inexistencia de información de Dpo experimental.
LA OPTIMIZACION EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES
- Análisis de coste mínimo y cobertura:
Son ampliaciones de las comparaciones entre costes y su diferencia con las comparaciones de costes consiste en que examinan las variables que
intervienen en las funciones de costes especificas tales como el número de unidades producidas o la intensidad y grado de uDlización de los equipos.
Un producto será preferible a otro cuando su línea de margen bruto presenta mayor inclinación que la línea de bruto combinatorio. Estas
consideraciones se hacen necesarias cuando se trata de decidir entre ampliar la gama de productos o permanecer con los mismos; y también en el caso
de posible supresión de productos.
Digamos, por úlDmo, que los análisis de cobertura Denen como principal inconveniente la gran simplificación del entorno que conllevan, y esto, en los
casos en los que se precisa una información detallada, puede llevar a importantes errores. En otras palabras, diremos que la validez de los análisis de
obertura dependerá de la exacDtud y veracidad de los datos sobre costes e ingresos que introduzcamos en el modelo.
- Los análisis del coste mínimo:
Consisten en la búsqueda del punto mínimo de una curva de costes totales. En estos modelos no se habla de ingresos y de beneficios salvo que estos
supongan una reducción de los costes.
Si las ventas son nulas, los únicos costes asociados a un producto son los fijos. Al ir aumentado la producción y las ventas, cada unidad vendida va
aportando un margen de beneficio que va cubriendo los costes fijos hasta llegar al umbral o punto muerto. Posteriormente, el margen de las unidades
vendidas es beneficio.
- La opDmización lineal y no lineal:
La programación lineal se aplica a la planificación de conjuntos más o menos complejos de acDvidades y recursos interdependientes para tratar de
obtener un resultado ópDmo.
Las principales aplicaciones de este método están consDtuidas por problemas de búsqueda de maximización de uDlidades o de minimización de costes.
- La opDmación dinámica:
Se trata de modelos a aplicar a aquellos problemas empresariales que Denen como caracterísDca básica a su secuencialidad.
La idea básica es la de que una políDca opDma solo puede estar formada por políDcas parciales subópDmas
- Los fenómenos de espera
Se trata de modelos a aplicar en los procesos de Dpo estocásDco, es decir, en procesos en los cuales intervienen magnitudes aleatorias y en las que existe
la posibilidad de asignar unas posibilidades que varían con el Dempo.
Se aplican fundamentalmente a las líneas de espera para la obtención de un determinado servicio.
Nos permiten el conocer datos tales como la probabilidad de que la cola tenga una dimensión n, la dimensión media de la cola y la duración media de la
espera
- Teoría de juegos
Lo que estos modelos pretenden es analizar el comportamiento de un jugador en relación con la obtención de unos posibles resultados a alcanzar, pero
teniendo en cuenta que la conducta de los contrarios influye en el resultado y no puede preverse ni siquiera en forma de probabilidad o de frecuencia
relaDva.
- La teoría de redes:
Se trata de representar una estructura de cualquier Dpo en forma de real para proceder, después, a su uDlización cara a la resolución de disDntos
problemas tales como:
1. Búsqueda del camino criDco
2. Búsqueda de la permutación opDma
3. Búsqueda del camino hamiltoniano opDmo
4. Ahorro de costes
5. Seguimiento y control de proyectos
6. Otras aplicaciones
- Juegos de empresa:
Es una situación imaginada que pone a los jugadores en un entorno empresarial simulado donde deben tomar decisiones de alta dirección
periódicamente, las decisiones de un periodo determinado afectan generalmente a las condiciones del medio económico en el cual deben ser tomadas
posteriormente decisiones. Más aun la interacción entre las decisiones y el entorno económico está determinada por una simulación dinámica que no
puede ser cambiada por los jugadores.

CAPITULO XXII: LA PROGRAMACION LINEAL

LA CONSTRUCCION DEL PROBLEMA
La programación lineal consiste en la elaboración de un modelo que, mediante una serie de operaciones matemáDcas, nos permita llegar a una solución
ópDma.
La construcción de un modelo nos permite conocer los resultados que obtendríamos bajo ciertas condiciones sin tener que acudir a su realización
prácDca.
Por otra parte, las modernas técnicas de computación de datos, con su gran velocidad de cálculo, abren un panorama cuasi infinito de posibles
simulaciones y cálculos que reflejen situaciones reales.
Las previsiones de costes que se realizan en la empresa suelen concretarse en la determinación de un coste único esDmado para un determinado
proyecto.
Al resultado de la programación lineal, mediante la distribución ideal de los cursos limitados entre objeDvos específicos, bajo ciertas restricciones y, de
tal manera, que sea posible obtener el máximo grado de uDlización de tales recursos, la denominamos solución ópDma.
La formulación de un problema económico, cara a la uDlización de la programación lineal, supone los siguientes pasos: en primer lugar, debe formularse
el objeDvo perseguido en forma de función lineal (función objeDvo). Esta función será la que deberemos opDmizar en busca de la situación ideal. En
segundo lugar, es necesario formular las condiciones o restricciones del problema. Estas restricciones deben ser formuladas por medio de ecuaciones
lineales y en forma de desigualdades.
Formalmente se trata de maximizar o minimizar.
Por úlDmo, se hace necesario encontrar un algoritmo que nos permita resolver el modelo construido.
Las soluciones a los problemas de la programación lineal van desde los simples planteamientos gráficos, hasta la resolución mediante programas de
ordenador, siendo de destacar los métodos simples y dual.

CAPITULO XXIII: EL PERT

Proviene de Program EvaluaDon Review Technique que significa técnica de valoración y análisis de proyectos.
Es una teoría basada en la Teoría de Grafos, que se aplica al control de proyectos con el objeto de opDmizar, desde el punto de vista económico, su
ejecución.
Se trataba de analizar las acDvidades a las que da lugar un proyecto, con el objeto de analizar sus interdependencias, Dempos probables de duración y
circulación de los factores que se emplean en dicho proyecto.
Tres son las principales finalidades de este método:
- Sirve para calcular el Dempo de duración de la ejecución de un proyecto, así como el de las acDvidades que lo integran. A este cálculo se le
llama búsqueda del camino criDco o PERT Dempo. Cuando se trabaja en base a probabilidades, estamos ante el llamado PERT incerDdumbre.
- La segunda gran finalidad viene consDtuida por la búsqueda de la uDlización ópDma de los recursos empleados y el estudio de la incorporación
de posibles nuevos recursos. En este caso, no se trabaja con Dempos sino con costes y su nombre es PERT coste.
- Aplicación al seguimiento y control de proyectos
EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los sucesos o situaciones que surgen como consecuencia de las acDvidades son los nudos o vérDces que indican la posibilidad de llevar a cabo nuevas
tareas.
Las fases a seguir para la construcción de una red o grafo PERT son las siguientes:
- Determinación de las acDvidades
- Estudio de las dependencias o restricciones y constricción de los grafos parciales
- Agrupación de los grafos parciales y determinación del momento inicial y final del proyecto
- Construcción de la red
Una vez representado el proyecto en cuesDón en forma de grado, debe procederse a la asignación de Dempos a cada una de las acDvidades.
En el caso de carecer de otra información más exacta, se procede del modo siguiente:
- Se calculan los Dempos mínimo, máximo y Dempo normal de ejecución de cada acDvidad, es decir, nos situamos en la situación más opDmista,
en la normal o en la más pesimista, y calculamos o esDmamos la duración de cada acDvidad en estas situaciones (L)
ParDendo de los 3 Dempos anteriores se calcula una media ponderada a la que se denomina Dempo PERT y que es igual a: Dempo opDmista + 4 X Dempo
normal + Dempo pesimista entre 6.
Una vez asignados los Dempos de duración de las diferentes acDvidades por cualquiera de los procedimientos enunciados, la primera cuesDón que se
plantea el economista es: ¿Cuál será la duración total de la ejecución del proyecto?
Debe cumplirse el siguiente teorema: el Dempo necesario y suficiente para que se cumpla un suceso es igual a la longitud generalizada (a la suma de los
Dempos asociados a los arcos del camino) del camino más largo que va desde el suceso inicial hasta el suceso del que se trate. Dicho de otra forma: el
Dempo mínimo necesario para llegar a una situación es igual al camino más largo de los que llegan al nudo en cuesDón.
Supuesto que el suceso que estudiamos es el suceso final, es decir, la terminación del proyecto, tendremos que la duración del mismo vendrá
determinada por el Dempo necesario para llegar a ese suceso final, y que no es otro que el más largo de los recorridos posibles. Cualquier retraso en
algunas de ellas origina idénDco retraso en la finalización del proceso.

Tras el cálculo del camino criDco se hace preciso proceder a lo que se denomina calificación de los Dempos, es decir, al cálculo de los Dempos sobrantes.
Todos aquellos sucesos que estén en el camino criDco no tendrán holgura o Dempos sobrantes; mientras que sí los tendrán los demás.
Por úlDmo, se procedería al algoritmo de resolución del PERT.
Representaremos los sucesos o nudos por medio de círculos en cuyo interior figurará un número que indicará su posición el grafo y que permiDrá
diferenciar y designar las acDvidades en función de sus nudos de parDda y de llegada. Así, hablaremos de la acDvidad 2-3 o de la 4-7, etc. Las acDvidades
vendrán representadas por flechas o por arcos y sobre ellos están escritos su duración y su nombre.
Las reglas a observar en la construcción del grafo son las siguientes:
- Principio de designación univoca de las acDvidades: cada acDvidad debe ser expresada de forma clara y diferenciada en el grafo, de tal modo
que si varias acDvidades comenzasen y terminasen en el mismo nudo se recurriría a los que se llama acDvidades ficDcias para diferenciarlas en
el gráfico.
- Principio de secuencias univocas: el proyecto debe estar fielmente representado en el grafo; lo cual obliga a evitar aquellas representaciones
que pudieran implicar errores.
- Principio de designación sucesiva de las acDvidades: los nudos deberán ser numerados correlaDvamente de izquierda a derecha y de arriba
hacia abajo.
- Principio de estado inicial y final: pese a que existan diferentes comienzo y finales del proyecto, estos, a efectos de cálculo, deben hacerse
coincidir en un solo nudo.
HOLGURAS
AcDvidades que están situadas sobre el camino críDco y Denen la caracterísDca de que cualquier retraso en su ejecución implica, necesariamente, un
retraso en la finalización del proyecto, por lo que los llamamos Dempos sobrantes.
Por el contrario, en el resto de acDvidades de proyecto, pueden sufrirse retrasos sin que afecte a la terminación.
Por Dempo early de un determinado acontecimiento (E) se enDende el momento en el que dicha situación se alcanzara como muy pronto
Por Dempo last de un determinado nudo (L) se enDende el momento más tardío en el que se puede llegar a un determinado acontecimiento o situación
(nudo) sin que ello perjudique la duración total del proyecto.
Vamos a clasificar las holguras en 3 Dpo diferentes, total, libre e independiente.
- Se denomina total o Dempo de fluctuación de una acDvidad al máximo Dempo sobrante posible entre dos nudos, supuesta la realización de la
acDvidad existente entre ambos. Esto es, el máximo Dempo que nos puede sobrar entre 2 nudos es la diferencia entre el periodo que
transcurre desde el Dempo early del nudo de comienzo hasta el last del nudo de termino, y el Dempo necesario para la realización de la
acDvidad
- La libre implica el colocarnos en una posición menos opDmista, pues supone que la llegada y salida de cada nudo se hace en el momento más
temprano posible
- Independiente es ponerse en la posición más pesimista que consiste en suponer que llegamos al nudo de parDda en el momento más tardío y
que debemos parDr del nudo de termino en el momento más temprano.
Por úlDmo, se enDende por Dempo de oscilación de un nudo la diferencia entre sus Dempos early y last.
ALGORITMOS DE RESOLUCION
Son los problemas a resolver en base al grafo PERT. En primer lugar, debe procederse al cálculo de los Dempos early y last de cada nudo, puesto que la
comparación de ambos datos nos va a permiDr saber cuál es el camino críDco, ya que en los nudos que componen el mismo los Dempos early y last
coinciden. En segundo lugar, se calculan las holguras de todas las acDvidades en base a los Dempos early y last calculados.
Cálculos de los Dempos early: se hace precisa la construcción de una tabla. El Dempo early de cada nudo vendrá consDtuido por el más largo de los
caminos parciales que a él lleguen, ya que, para que se dé la situación que el nudo define, es preciso que se hayan realizado todas las acDvidades quela
mismo llegan.
Por lo tanto, el Dempo early de cada nudo vendrá determinado por el camino de mayor duración de los que a él llegan.

Nudo de termino Nudo de parDda (I) AcDvidad (IJ) D u ra c i ó n d e l a Tiempos parciales Tiempo early del
(J) acDvidad (DIJ) del nudo (EI+DIJ) nudo (EI)

2
Calculo de los Dempos last: se construye también una tabla. Se parte del nudo de termino, cuyo Dempo last se conoce por coincidir con el Dempo early
(ya que esta necesariamente en el camino criDco). En cada caso, se estudian los caminos que del nudo en cuesDón parten y el Dempo necesario para su
realización, viniendo el Dempo last del nudo antedicho, definido por el más corto de los caminos que del mismo parten, ya que este será el momento
más tardío en el que se puede parDr de dicho nudo para llegar al final del proyecto sin incurrir retrasos.
Nudo de parDda (J) Nudo de termino AcDvidad (IJ) D u ra c i ó n d e l a Tiempos parciales Tiempo early del
(I) acDvidad (DIJ) del nudo (LI+DIJ) nudo (LI)

1 Tiempo early del

ulDmo nudo

EL PERT INCERTIDUMBRE
Una probabilidad en que numero d días podría terminarse el proyecto.
El procedimiento consiste en la consideración de una variable aleatoria, de media igual al camino críDco, y de varianza igual a la suma de las acDvidades
del camino criDco que, por el teorema central del límite, Dende a una distribución normal de caracterísDcas específicas. Supuesto esto, puede calcularse
la probabilidad de cualquier suceso, ya que la distribución normal se encuentra tabulada, conociéndose su función de densidad.

EL PERT COSTE
Consiste en la reducción de los costes del proyecto. En este método, se asignan unos costes a cada acDvidad del proyecto. La existencia de holguras
posibilita el emplear recursos inacDvos a la reducción del camino criDco (con el consiguiente ahorro de Dempo y dinero), así como el mejor empleo de los
recursos en cada momento.

CAPITULO XXIV: DECISIONES

DECISIONES TOMADAS EN SITUACION DE INCERTIDUMBRE
DisDnguiremos dos problemas:
El primero de ellos, también denominado decisiones o juegos contra la naturaleza, parte de la base de que nadie se opone a la estrategia del ente
decisor. Por el contrario, en el segundo caso se supone que existen uno o más oponentes inteligentes que tratan de limitar el resultado ópDmo que
pretende el ente decisor.
JUEGOS CONTRA LA NATURALEZA
Presentación del problema: la matriz de pagos.
Todo problema de decisión bajo condiciones de incerDdumbre debe ser tratado, en principio, como un problema de decisión de riesgo; esto es, deben
enumerarse las diferentes alternaDvas o líneas de acción y asociarlas a los diferentes estados de la naturaleza o situaciones. La diferencia radicará en que,
en este caso, nuestra matriz de decisión no tendrá asignadas probabilidades.
CRITERIOS DE DECISION
Laplace, Máximas u opDmista, Wald, Hurwicz, Savage
- Laplace
Se basa en la asignación de probabilidades iguales a todos los estados de la naturaleza, debido a que, en la ausencia de evidencia, se espera que todas las
situaciones de futuro tengan las mismas probabilidades de ocurrir. Se elige, en este caso, aquella alternaDva que tenga mayor resultado medio; para ello,
se suman los pagos de cada alternaDva y se dividen por el número de estados de la naturaleza posibles, o, lo que es lo mismo, se elegirá aquella
estrategia o alternaDva que maximice la esperanza matemáDca de ganancia.
- Máximax u opDmista:
Es el máximo opDmismo y están dispuestos a arriesgar mucho, en la esperanza de obtener una mayor ganancia. Se trata de elegir la alternaDva que
ofrezca el máximo resultado, sin tener en cuenta las perdidas
- Wald:
Se conoce como Maximin y criterio pesimista. Este autor pensaba que el empresario debe de esperar siempre lo peor, y por prudencia, debe suponer
que la naturaleza actuara contra él; por lo que deberá buscar la estrategia que maximice el pago mínimo. Es la estrategia de máxima prudencia.
- Hurwicz (máx. Y min) a0.4 + 0.06
Consiste en el opDmismo parcial o moderado. Sugiere este autor la consideración de un coeficiente de opDmismo que se establece mediante una a que
puede tomar cualquier valor comprendido entre 0 y 1. En base a este coeficiente, lo que se hace es establecer una media ponderada entre el mejor y
peor resultado de cada estrategia.
- Savage:
Consiste en la búsqueda de la diferencia existente entre cada resultado y lo que se podría haber obtenido, de haber elegido la alternaDva más adecuada
(a esta diferencia se la llama coste condicional de oportunidad).
En base a los costes condicionales de oportunidad o pesares, se construye una nueva matriz llamada de pesares o de perjuicios. Seguidamente, se
examina cada alternaDva o estrategia con el fin de observar al máximo pesar de cada una de ellas, eligiendo la alternaDva que tenga el mínimo pesar.
DECISIONES COMPETITIVAS
En las decisiones compeDDvas ya no existe un decisor, sino os entes decisores que se enfrentan entre sí, es decir, para cada uno de los entes decisores el
estado de la naturaleza viene representado por el otro decisor.
Esta situación es lo que ha dado lugar a la teoría de juegos. Esta teoría garanDza una solución.
Un juego es una situación en la que dos o más tomadores de decisiones (o jugadores) seleccionan cursos de acción y en la que el resultado se ve
afectado por la combinación de selecciones tomadas colecDvamente. Es decir, que puede haber dos o más estados de la naturaleza y la persona que ha
de tomar la decisión sabe que estos estados de la naturaleza pueden también ser controlados por un oponente cuyos intereses son totalmente opuestos.
Estos juegos pueden ser de varias clases:
- El juego de dos personas de suma cero. Es aquel en que hay dos jugadores o intereses opuestos. Los jugadores pueden ser individuos,
empresas o grupos. La segunda caracterísDca es que, cuando un jugador gana, el otro necesariamente pierde, de manera que no es manera de
que conspiren entre ellos para salvaguardar los intereses de ambos. El nombre de suma cero, deriva del hecho de que lo que gana un jugador
lo pierde el otro, la suma, pues, de lo que gana cada uno de los dos jugadores es cero.
- Juegos de suma no cero. Son aquellos en los que pueden intervenir dos o más personas y ofrecen la posibilidad de coalición de dos jugadores
contra un tercero que ni siquiera es un jugador.
LOS ARBOLES DE DECISION
En la vida de la empresa las decisiones no vienen estructuradas de este modo, pues una decisión suele conducir a otra y esta puede poner en la
disyunDva de otra tercera. Esta situación es la que da origen a las llamadas decisiones secuenciales que suelen presentarse gráficamente por un diagrama
en forma de árbol en la que la base es un punto de decisión representado por un cuadrado; las ramas comienzan por un suceso incierto representado
por un circulo o por un suceso cierto representado por un cuadrado. Cada suceso incierto produce dos o más efectos.
CONCLUSIONES Y CRITICAS
El problema ha pasado de como decidir a cómo elegir la forma más adecuada de decidir
MODERNAS ORIENTACIONES DE LA TEORIA DE LA DECISION
LA TEORIA DE LA NEGOCIACION:
Dentro de los estudios para la fijación de precios en base a una negociación, comienza a hablarse de la búsqueda de una prognosis del precio, es decir,
del intento de elaborar mediciones para un comportamiento opDmo en la negociación sobre el precio. Se trata en definiDva de llegar la negociación al
campo de lo racional y consecuentemente hacerla suscepDble de un análisis teórico.
Dos son los tratamientos más usuales de este problema. El primero de ellos parte del análisis de los objeDvos de las partes negociadoras. En segundo
lugar, tenemos los estudios basados en la creencia en un acuerdo racional colecDvo en cuanto a la formación del precio.
LAS DECISIONES DE RIESGO COMPARTIDO:
La posibilidad de comparDr el riesgo con otras personas con funciones de uDlidad iguales o diferentes a las nuestras amplia grandemente el ámbito de la
búsqueda de decisiones racionales y reduce la incerDdumbre.
DECISIONES EN GRUPO:
Es muy frecuente que cuando varias personas Denen que formar una decisión conjunta, sus preferencias acerca de tal o cual estrategia difieran, ya que
sus esDmaciones pueden ser diferentes.

CAPITULO XXV: MARKETING

Se enDende por venta solamente la enajenación de bienes materiales y no la negociación mercanDl de servicios.
Hay un solo modo válido de definir el propósito de la empresa: crear un cliente. Y aquí reside, principalmente, el concepto moderno de markeDng, que
no se parte del producto, sino del cliente, de quien es, que necesidades Dene, donde se encuentra, con que ingresos cuenta, etc.
MarkeDng es la ejecución de acDvidades empresariales que dirigen el flujo de mercancías y servicios del productor al consumidor o usuario. Es el
conjunto de medios de que disponen las empresas para crear, conservar y desarrollar sus mercados o si se prefiere, sus clientes.
El markeDng es la disciplina que estudia los mercados, los productos, las políDcas y los planes comerciales, la organización de ventas y distribución, las
acDvidades publicitarias y promocionales y cualquier otro aspecto que, directa o indirectamente, tenga relación con el flujo de bienes y servicios desde el
productor hasta el consumidor o usuario final, al objeto de asegurar que todas las decisiones de la dirección tengan en cuenta las exigencias de la
clientela y las posibilidades de mercado y permitan a la empresa, conseguir, con el menor gasto, el máximo volumen de ventas y beneficios.
EL MARKETING COMO SISTEMA
El sistema presentado por estos autores Dene las siguientes caracterísDcas:
- Comprende todo Dpo de insDtuciones que, de algún modo, Denen una actuación en el campo del markeDng
- Contempla las relaciones legales, históricas y de costumbre entre las insDtuciones del primer apartado
- Los clientes servicios por las empresas incluyen unidades domesDcas de consumo y otras empresas.
- Finalmente, las tareas que realiza el sistema
La orientación primiDva de las firmas de negocios podría denominarse orientación hacia la producción. Los bienes y servicios eran escasos, y el problema
central que tenían que solucionar aquellas consisga en buscar formas para aumentar la producDvidad.
Pasando el Dempo, las firmas de negocio comenzaron a adoptar una orientación hacia las ventas, puesto que el problema económico consisga más bien
en la falta de clientes que en la escasez de mercancías.
El concepto de ventas parte de los productos que Dene la empresa, y considera que la tarea a desarrollar consiste en uDlizar el esfuerzo vendedor y la
promoción para esDmula un volumen conveniente de ventas.
El concepto tradicional de markeDng o ventas parte de un enfoque del producto o servicio, mientras que el concepto moderno de markeDng centra su
atención en saDsfacer las necesidades del cliente.
Las funciones que cumple un sistema de mercado o markeDng es averiguar las necesidades del cliente o usuario, proporcionar medios de intercambio de
mercaderías, Dene igualmente un comeDdo financiero, así como sirve de vehículo de información de un escalón a otro.
MERCADO Y SUS CLASES
Un elemento muy importante del sistema de markeDng es el mercado o marco de operaciones donde se realizan las tareas del sistema de markeDng
apuntadas anteriormente. Para Kotler, el mercado es el total de individuos y organizaciones que son clientes actuales o potenciales de un producto o
servicio.
La descripción del mercado puede hacerse siguiendo cada una de estas casillas:
- Para estudiar el volumen de un mercado es necesario definir, en primer lugar, el producto o servicio d este mercado. Una vez definido, como lo
que se trata de medir es el volumen, ha de llegarse a las unidades.
- Consumidores y compradores. Este apartado hace referencia a las personas que intervienen en el mercado (actualmente) o que puedan
intervenir (potenciales).
- Una división importante es la disDnción entre mercado de consumo (inmediato) y mercado industrial. El comprador de este segundo mercado
es el que adquiere bienes para una ulterior trasformación del producto o servicio, mientras que el primero es para su consumo inmediato.
- Otros agentes de mercado: prescriptores, productores y distribuidores.
Se enDende por prescriptores el grupo de personas que obligan al consumidor o comprador a consumir un determinado argculo.
- Los productores son la competencia.
- Los distribuidores son los consejeros que ejercen cuando distribuyen la mercancía
Los factores del ambiente provienen de 3 campos: tecnológico, insDtucional y demográfico, económico y social.
El tecnológico obliga a la empresa a invesDgar o, al menos, estar al día en adelantos tecnológicos
El insDtucional de un mercado es el conjunto de insDtuciones públicas, leyes y reglamentos que puedan actuar sobre el mismo. En realidad, quien ejerce
más influencia sobre el mercado, desde un punto de vista insDtucional, es el Estado a través de toda su normaDva.
LAS 4 OES DE UN MERCADO: OBJETOS, OBJETIVOS, ORGANIZACIÓN Y OPERACIONES.
Los componentes o variables que puedan dar una explicación sobre la conducta de los compradores.
McCarthy dividió, básicamente, el estudio del mercado en lo que denomino, en inglés, price, product, place y promoDon, que en castellano significa,
precio, producto, lugar y promoción. Podría hablarse igualmente de cuatro oes que pueden asociarse con las siguientes preguntas:
- ¿Qué compra el mercado? Objetos de la compra
- ¿Por qué los compra? ObjeDvos de la compra
- ¿Quién compra? Organización para comprar
- ¿Cómo compra? Operaciones de la organización compradora
Una división básica de los productos podría ser la siguiente:
- Productos de conveniencia o de oportunidad. Son los que el cliente suele comprar con frecuencia y con el mínimo esfuerzo de comparación o
examen entre productos, es decir, los adquiere de manera ruDnaria
- Productos o bienes de compra. Va precedida de una mayor selección y comparación entre diferentes argculos.
- Bienes de especialidad. Aquellos que requieren un esfuerzo económico por parte del consumidor para realizar la compra.
En el mercado industrial consisten en:
- Bienes de equipo. Bienes industriales que no forman parte del producto final y que se consumen o perecen después de mucho uso. Dado el
elevado coste de estos, el comprador suele inverDr bastante Dempo en el examen y comparación de los mismos
- Bienes que son parte o componentes (piezas) de un producto final y que le comprador industrial adquiere en otro mercado.
- Partes de mantenimiento o reparación como la pintura.
- Materiales de fabricación que forman parte del producto final.
- Materias primas que son los materiales básicos de la industria ofrecidos, principalmente, por la agricultura, la industria de la madera, la
minería, la industria pesquera…
OBJETIVOS DE COMPRA DEL CONSUMIDOR
Son mucho más fáciles de determinar en el mercado industrial que en el de consumo; en el primero, en definiDva, se adquieren bienes o servicios a fin
de logar un beneficio; en el segundo, la variedad de bienes existentes puede saDsfacer toda una serie de deseos y necesidades del consumidor.
Para encontrar una explicación a las necesidades de compra, es la conocida pirámide de necesidades de Maslow, que parga de la base de que todo ser
humano es un ser con necesidades.
El quid de la cuesDón es que una necesidad impulsa a actuar, a saDsfacerla, y una vez saDsfecha ya no moDva o impulsa a actuar.
Calificó las necesidades de acuerdo con una pirámide, en cuya base se encuentran lo que podrían llamarse necesidades primarias fisiológicas, hambre,
sed, frio. Tan pronto como esta necesidad queda saDsfecha, parecen surgir otro Dpo de necesidades, como son las necesidades de seguridad, las cuales
impulsan a prever los peligros y evitarlos.
Necesidad de amor. Una vez que hemos comido, tenemos casa, me preocupa que alguien me acompañe para comparDrlo, bien sea una persona o un
grupo. No se refiere solo a recibir sino también a dar.
En el siguiente escalón de necesidades brota la esDma. A la mayoría de las personas les gusta que les esDmen, les aprecien. Cuando esta necesidad
queda saDsfecha llegan a un senDmiento de confianza, esDma, seguridad en sí mismos.
Finalmente, se encuentran las necesidades de realización de uno mismo. El hombre se preocupa por ser más, por seguir, siempre, subiendo por la
escalera de la vida.
Todo ser humano no las siente en el mismo orden, aunque las dos primeras se manifiesten en ese orden en la mayoría de los mortales.
ORGANIZACIÓN PARA COMPRAR
El ser humano compra para saDsfacer sus necesidades o, más bien, que en los departamentos de markeDng Denen en cuenta nuestras necesidades.
El mercado de consumo, a pesar de que hay individuos que toman decisiones de compra, generalmente la unidad básica es la familia, en realidad, un
gran número de productos que hay en el mercado se han hecho pensando en ellos. Una familia es un grupo de dos o más personas que viven juntas y
están relacionadas por vínculos sanguíneos, matrimonio o adopción. Una división suele ser:
- Etapa de soltería: individuos jóvenes solteros
- Parejas recién casadas sin hijos
- Matrimonios jóvenes cuyo hijo menor no llega a los 6 años
- Matrimonios jóvenes cuyo hijo menor Dene 6 años o mas
- Matrimonios mayores con hijos
- Matrimonios mayores cuyos hijos Denen más de 18 años
- Individuos mayores solos
Los objetos de compra de una familia a otra, varían.
OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN COMPRADORA
MarkeDng mix: (producto, plaza, promoción y precio) que es la fórmula que opDmiza los componentes de la acción o esfuerzo comercial, teniendo en
cuenta las necesidades y restricciones de un mercado y las limitaciones de recursos.
Cualquiera que sea la acción comercial que se ejerza, puede traducirse o representarse a través de su coste económico. Así, la promoción supone un
gasto, al igual que la distribución o la calidad del producto. En idénDco senDdo, el precio del producto, al disminuir, supone un incenDvo para el cliente, lo
que genera unas ventas, pero supone un menor ingreso por unidad vendida.
Para la planificación del proceso de MarkeDng-mix, exisDrán una serie de principios o normal de elaboración que es preciso seguir para obtener el
resultado deseado; son las siguientes:
- De restricción hace referencia a la existencia de ciertas restricciones que limitan las decisiones. Pueden ser tanto de Dpo csico como económico
y organizaDvo.
- De interdependencia hace referencia a como cada decisión es una restricción para el resto, siendo, a su vez, limitada por aquellas.
- De secuencia implica un orden en la toma de decisiones de markeDng
- De retroacción es una consecuencia lógica de la interdependencia, ya que, si todas las acciones de markeDng están conectadas, la elección de
unas determinadas acciones puede obligar a revisar las demás
- De control. Tanto las acciones cuanDtaDvas, cualitaDvas, referentes a precios, promocionales o de cualquier otro Dpo, implican un seguimiento
y control minucioso que permita corregir las desviaciones o modificar los planes, e la medida que el entorno lo demande.

CAPITULO XXVI: POLITICA DE PRODUCTOS Y PRECIOS

Hay que disDnguir entre 3 conceptos de lo que es un producto:
- Producto tangible: es la enDdad o servicio csico que se ofrece al comprador, lo que se reconoce inmediatamente como cosa vendida
- Producto ampliado: es el producto tangible más el conjunto de servicios que lo acompañan
- Producto genérico: hace referencia al beneficio esencial que el comprador espera recibir del producto.
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
Atributos son aquellas cualidades que exhibe y que, en muchos casos, ayudan a disDnguirlo de otros productos. Pueden encontrarse los siguientes:
- Rasgos funcionales. Un producto debe cumplir determinadas funciones para dejar saDsfecho al consumidor
- Diferenciación. Ha de procurarse, por todos los medios, que sea diferente del de la competencia para atraer al cliente
- Calidad. Lo importante es la buena relación calidad-precio
- Tamaño. Puede ser muy importante como arma compeDDva
- Envase y embalaje. Promoción y protección del producto. Cada día se gasta más dinero en el envasado ya sea por su atracDvo o por su fácil
manejo para el transporte o almacenaje
- Marca. Nombre que sirve para idenDficar, facilita la repeDción, cuando se Dene una marca introducida en el mercado permite la introducción
de nuevos productos y permite proteger los precios de venta al público y, por tanto, ayuda al distribuidor. Hay marcas de familia y marcas
múlDples.
- 1. La de familia puede ser aconsejable cuando la empresa Dene un programa de larga permanencia en el mercado con un amplio programa de
lanzamiento de productos. Los problemas que presenta es que es lenta, costosa y diccil de introducir
2. Marcas múlDples. Una empresa que fabrica un solo producto puede venderlo con una sola marca o con varias marcas. La marca tenida o
reputada por una calidad superior se beneficia del poder adquisiDvo de un mercado donde los consumidores tengan un elevado poder
adquisiDvo, y la segunda marca puede compeDr en otro mercado con una políDca de precios que no perjudique la imagen de la marca de
presDgio.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Nacimiento: o introducción del producto en el mercado es muy delicada por los errores que se pueden cometer. Generalmente, el aumento de las ventas
es lento, por las 4 razones siguientes:
- Retrasos en la expansión de la capacidad de producción
- Problemas técnicos sin resolver
- Retrasos en poner el producto a disposición del cliente, debido principalmente a problemas de distribución
- Resistencia de los posibles clientes a cambiar sus hábitos de conducta
Crecimiento: el producto ha sido admiDdo por el mercado, con lo que las ventas, al igual que los beneficios, aumentan considerablemente. No es de
extrañar que, ante ésta perspecDva, aparezcan compeDdores en el mercado.
Madurez: las ventas siguen la trayectoria de crecimiento de la población y sus ingresos. Los beneficios y los costes Denden a estabilizarse.
Ésta etapa es sumamente delicada para la empresa, pues, en este momento, ya sabe que la fase siguiente que le espera consiste en una disminución de
las ventas y posible muerte del producto; de ahí, que en su estrategia deba entrar la búsqueda de nuevos clientes, o nuevos usos del producto o cambiar
algunas de las caracterísDcas del producto, para que, en cierto senDdo, comience su vida de nuevo.
Vejez: aparecen nuevos productos en el mercado para susDtuir a los anteriores. Hay quien es parDdario de una rápida reDrada, con lo que los recursos
csicos y financieros pueden ser uDlizado de otro modo más rentable.
Beneficio y ciclo de vida: a las ventas acompañan unos beneficios que no siempre siguen la misma trayectoria, depende si la políDca de producto ha sido
estáDca o dinámica, es decir, si se han encontrado nuevos usos del producto, nuevas caracterísDcas o nuevos clientes en la etapa de maduración.
LA DIFERENCIACION Y EL POSICIONAMIENTO DE MARCAS
Un producto, desde la ópDca del consumidor, cabe definirlo como el conjunto de caracterísDcas y atributos que el consumidor percibe y cree que Dene.
El empresario puede modificar los productos existentes para acceder, a través de la diferenciación, a otros segmentos de la clientela o población. Basta
con modificar los productos, de forma que se modifique la percepción que el cliente Dene de aquellos. Le llega así a lo que se denomina, producto
diferenciado.
La diferenciación puede consisDr, tanto en cambios de atributos csicos como de otra naturaleza.
La situación que cada marca o producto diferenciado ocupa con respecto a los demás, desde la ópDca o percepción del consumidor, se denomina
posición de marca.
La determinación de la posición de merca se efectúa a través de sondeos de opinión entre los consumidores.
LINEAS DE PRODUCTOS
Las razones para ampliar la línea de productos son a) la diversificación, b) la absorción del exceso de capacidad, c) la estrategia comercial, d) el deseo de
crecimiento y e) el beneficio.
La diversificación: Dene por objeto la dispersión de riesgos. Se debe tener una línea de productos que se venda en mercados diferentes y que se
compensen, de manera que cuando las ventas de un producto disminuyen, las de otro producto aumentan. La empresa Dene que hacer frente a las
siguientes fluctuaciones:
- Fluctuaciones ligadas a la evolución tecnológica
- Fluctuaciones estacionales como frigoríficos o estufas
 - Fluctuaciones coyunturales. La empresa puede tener determinados productos para sobrevivir los malos momentos coyunturales: la cuesta de
enero puede sobrevivir con las rebajas o con argculos de inferior calidad
- El exceso de capacidad. Se dice que una empresa Dene exceso de capacidad cuando se pone en condiciones de fabricar o vender un producto a
un coste inferior al que resultaría a una nueva empresa que se crease al efecto.
- La estrategia comercial. Deseo de ofrecer una línea completa de productos para servir mejor las necesidades del consumidor; vincular más a
los distribuidores, ofreciendo una serie de productos que tengan un volumen importante en sus ventas y en sus beneficios; ofrecer nuevas
cosas para ocupar la atención del consumidor o distribuidor.
- El deseo de crecer. Tiene razones técnicas y personales. Entre las técnicas, se encuentra el problema de la rentabilidad a largo plazo. Razones
personales: hay otros incenDvos en las personas que condicen al desarrollo, a la ambición.
- El beneficio. Está presente en todas las razones anteriores, pero, en ocasiones, puede ser dominante.
NUEVOS PRODUCTOS
La mayoría de los productos, tarde o temprano, mueren. La empresa, por tanto, ha de estar preparada para lanzar al mercado nuevos productos. La
decisión de lanzar o de buscar un nuevo producto, Dene dos verDentes, una económico-financiera y otra de organización.
La verDente económico-financiera hace referencia al riesgo que la empresa está dispuesta a tolerar si quiere ser un líder en el mercado, pero hay una
serie de inversiones que, a lo mejor, no resultan rentables.
Un esfuerzo organizaDvo que ha llevado a muchas empresas a la creación de un comité de nuevos productos, o de un director de nuevos productos que
coordine todas las acDvidades de lanzamiento de un nuevo producto. El secreto de este director o comité es delimitar las líneas de actuación de todo el
personal. Es muy importante que el trabajo sea de equipo, y que éste sea consciente del objeDvo final.
ELIMINACION DE PRODUCTOS
Es una decisión diccil para la empresa. Peri hay momentos en que los productos están débiles, a punto de morir y no hay más remedio que tomar una
decisión drásDca frente a ellos, y ello por varias razones.
Un producto débil Dende a consumir una canDdad desproporcionada de Dempo a la dirección.
Muchas veces requiere ajustes frecuentes de precio y de inventario.
Supone breves periodos de producción, aunque es muy caro el precio de montaje.
Exige publicidad y atención de la fuerza vendedora.

POLITICA DE PRECIOS
INTRODUCCION
El precio Dene una influencia directa y primaria en los beneficios de la empresa, para ello no hay más que recordar que el Beneficio = Ingresos – Costes.
Los ingresos = precio de venta del producto (p) canDdad del producto.
El precio es un arma compeDDva.
La políDca de precios suele ser inexistente, a pesar de la importancia señalada en los dos puntos anteriores, la políDca de precio de muchas empresas se
reduce a marcar el precio del producto según se esDle o se lleve en el mercado. O peor aún, se marca mecánicamente, añadiendo un porcentaje al coste
del producto.
Precio: valor de un producto o servicio en términos de dinero. Es el valor pecuniario en que se esDma una cosa.
¿COMO SE FIJAN LOS PRECIOS?
Los precios están determinados por 3 consideraciones, que son: las caracterísDcas compeDDvas de la industria, las caracterísDcas de los clientes, así
como la estrategia y objeDvos de la empresa.
Los procedimientos más usuales en la prácDca para marcar precios, que es a parDr del coste del producto.
El precio de coste de fabricación más un margen:
Este método parte de la base de que el precio debe cubrir todos los costes y generar un beneficio, por tanto, los precios oscilan con los costes. Tiene una
enorme difusión. Éste método Dene dos fallos:
Supone un conocimiento perfecto de los costes, lo cual es diccil conseguir
El precio de venta depende del precio de coste, y este, a su vez, depende de las canDdades producidas y vendidas, es decir, del precio de venta
EL CÁLCULO DEL PUNTO MUERTO
Aquel nivel de acDvidad de la empresa que no reporta beneficios ni acarrea perdidas. Pude venir expresado en canDdades que hay que vender.
Método de la rentabilidad
Se basa en marcar unos precios sobre los costes totales para obtener una determinada rentabilidad que sea aceptable para la empresa. Se procura
mantener los precios estables, o promediar los años buenos con los adversos.
POLITICA DE PRECIOS Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
- Primera estrategia: señalar un precio elevado, se conoce en el mundo anglosajón como skim the cream, que se traduciría como llevarse la
crema del mercado. Esta políDca Dene la enorme ventaja de proporcionar elevados beneficios al lanzar el nuevo producto al mercado.
En el caso de que se cometa un error fijando un precio demasiado elevado, siempre es más fácil rebajar el precio.
Es un método de recuperar rápidamente la inversión realizada en el producto y hacerse con fondos para otras aventuras en el próximo futuro.
- Segunda estrategia: señalar un precio bajo al comienzo, se conoce como políDca de penetración, y su fin primario es hacerse con una gran
parte del mercado potencial.
Esta estrategia intenta desanimar a la competencia, ya que, si esta contempla que los márgenes de ganancia son muy reducidos, No es fácil que esté
dispuesta a entrar en el mercado
PRECIOS PSICOLOGICOS Y PRECIOS REDONDOS
Los precios psicológicos. Hay cifras que ejercen un poder de atracción enorme sobre el consumidor y que pueden tener un efecto perturbador dentro de
una escala de precios (10, 100, entre 85 y 95)
Los precios redondos son los precios múlDples de 5 terminados en 0 o 5. Los precios que terminan en otras cifran son llamados odd prices (precios raros)
Los odd prices se emplean doble número de veces que los precios redondos que, a priori, debieran ser los más frecuentes, ya que facilitan las
operaciones de cambio y de registro contable.
- Los odd prices más corrientes son los que terminan en 7, 8 y 9.
- Los precios que terminan en 9 son dos veces más frecuentes que los que terminan en 0 o en 5.
- Los precios menos populares son los que terminan 1, 2 y 5; estos precios, que están justo por encima de un precio psicológico, dan la impresión
de haber sido objeto de una elevación.

CAPITULO XXVII: DISTRIBUCION

FUNCION DE DISTRIBUCION
Se enDende por distribución, la fase de hace llegar el producto o servicio al cliente. Existen 5 funciones de distribución:
- La función de transporte y de difusión
 - La función de diversificación
- La función de almacenamiento
- La función de servicios
- La función de financiación
LA NECESIDAD DE LOS INTERMEDIARIOS
Existen irregularidades y abusos por parte de los intermediarios, que paga el consumidor final. Pueden citarse las siguientes razones de uDlidad.
El intermediario permite disminuir el número de transacciones. No es de extrañar que, si después de varios viajes, aparece un avispado intermediario,
vendedor, o director de un mercado central, las familias se presten a pagarle un canon por acortarle sus viajes, abreviar su Dempo y conocer que siempre
tendrán la mercancía a punto
El intermediario acerca el fabricante a su mercado. El fabricante se encuentra en polígonos industriales, y está muy lejos de la clientela, las necesidades
del cliente llegan muy cuanDficadas y frías. Pero, este fabricante Dene o uDliza intermediarios, que son quienes perciben las necesidades del cliente y
acercan el producto del polígono industrial al barrio donde se consume la cerveza con el bocadillo.
Los intermediarios permiten disminuir los costes de distribución csica. Aunque parezca paradójico, si no hubiese intermediario se pagaría más en
concepto de transporte y de almacenaje. El primero, porque el envío de pequeñas canDdades a los minoristas o puntos de venta seria costoso y
aumentaría necesariamente los precios de venta; en cuanto al almacenamiento, porque los stocks se van acumulando en diferentes canDdades a lo largo
de los canales de distribución, con lo cual los riesgos que acarrea toda una buena gesDón de stocks se reparten a lo largo del canal.
ESTRUCTURA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION
El canal de distribución hace referencia a toda aquella serie de insDtuciones del mercado que, de alguna manera, controlan a la transferencia del
producto o servicio desde el fabricante hasta el consumidor final. Cabría añadir la venta domiciliaria. El mercado de productos industriales Dene unos
canales mucho más cortos que el de consumo.
Las insDtuciones que operan en el mercado son mayoristas, minoristas y agentes o corredores. Estos úlDmos no compran o venden la mercancía, sino
que actúan como agentes de compra y venta para otros y cobran una comisión por este concepto.
MAYORISTAS
Aquel que compra la mercancía para revender a otros comerciantes, a minoristas o empresa, pero no vende, en definiDva, al consumidor final.
Suele clasificarse en mayorista de función completa y de función limitada.
- Función completa: es el comerciante independiente que normalmente realizar la gama total de las funciones de venta al por mayor.
1. Mayorista de línea general. Es el Dpo de mayorista que vende a minoristas de línea limitad y Dene un surDdo completo dentro de una
amplia gama de productos tales como droguería, ferretería, alimentación…
2. Especializados. Son aquellos que trabajan solamente una parte de una amplia línea de productos, por ejemplo, calzado o ropa blanca e
interior, pero Denen variedad de marcas.
3. Locales. Son aquellos que limitan su campo de actuación a una gran ciudad o un área comercial. Suelen aventajar a los regionales o
nacionales en los gastos de venta, transporte y almacenaje. Los gastos de venta son más bajos porque generalmente, los vendedores no
Denen que desplazarse ciudad.
4. Regionales. Aquellos que en su esfuerzo comercial abarcan una o varias regiones. Su importancia reside en la línea de productos y el
elevado volumen de ventas. El mayor inconveniente de estos mayoristas es su elevado coste de operación.
- Mayoristas de función limitada. El número de estos mayoristas es escaso, sus gastos de operación son, generalmente, más limitados que los
mayoristas de función completa.
1. Mayoristas sobre camión. Es fácil encontrarlos en la rama de la alimentación ya que los productos son perecederos o semiperecederos, es
decir, de rápida salida. Recorre una ruta de detallistas, vendiendo y entregando los productos simultáneamente, y es aquí, donde reside su
ventaja. El volumen de ventas por detallista no suele ser muy elevado, pues estos compran solamente las canDdades necesarias
2. Almacenes de cooperaDva de detallistas. Fundación de un almacén en forma cooperaDva. Este almacén realiza las mismas funciones que un
distribuidor independiente pero las ganancias revierten en los detallistas asociados.
3. El almacén de cash and carry. Es como un autoservicio al que acude el detallista selecciona la mercancía que precisa, paga y se la lleva. Suelen
ocupar grandes superficies.
MINORISTAS
El detallista o minorista es un comerciante que compra al fabricante o al mayorista para revender el producto al consumidor. Se puede decir que el
mostrador es el punto de distribución de mercancías termina y el consumo empieza.
- Almacén general o comercio mixto: estos establecimientos Denen muchas clases de mercancías y no están departamentalizados. Sus productos
varían desde alimenDcios, pasando por zapatos, mantas… dentro de cada línea de productos, la variedad es muy limitada.
Las ventajas son que la variedad de mercancía parece que anima a comprar y que el establecimiento suele ser familiar, el dueño conoce a los clientes e,
incluso, estos entre sí.
Las desventajas es que los almacenes generales no suelen adaptarse bien a los centros urbanos de ahí que operen en pequeños municipios; poca
diversidad; la mercancía Dende a pasarse de moda debido a su escasa rotación; el duele suele ser director, comprador y contable por lo que su control de
almacén no suele ser muy eficiente; las instalaciones son poco modernas y eficientes.
- Tienda de línea de productos limitados: accesorios del automóvil, comesDbles, mueblerías, bares… sus ventajas son las relaciones personales
con el cliente. La mayor desventaja es el ambiro reducido de operaciones (el vecindario)
- La Denda especializada: capta la clientela por su número limitado de clases de mercancía. Las ventajas es que el establecimiento puede
saDsfacer las necesidades de los más selectos clientes debido a su especialización y que el dueño suele ser un buen conocedor del mercado.
Las desventajas son el mayor riesgo se debe al número reducido de líneas de argculos y que las mercancías que no se venden debidamente se
pasan de moda.
- Supermercados y autoservicios: autoservicios son de más de 400 m2 de superficie de ventas; superservicios a los que Denen 120 a 400 m2 y
autoservicios menos de 120 m2. El supermercado suele tener una variedad de productos mayor que la de autoservicio.
- Hipermercados: suele ocupar una superficie superior a los 2500 m2. Ofrecen productos alimenDcios y otros complementos del hogar. Están
ubicados a las afueras de las grandes ciudades, pero siempre bien comunicados con posibilidad de aparcamiento.
- Grandes almacenes. CaracterísDcas:
1. Poseen cierto número de secciones o departamentos por argculos, perfectamente diferenciados y dentro de una misma unidad de
establecimiento
2. Ocupan una superficie de más de 1000 m2 por unidad de establecimientos
3. Prestan en ellos servicios más de 100 empleados
4. Normalmente la venta es al detalle
Sus funciones son:
1. Orientan e informan a productores y consumidores de los argculos de mayor aceptación y de los productos existentes en el mercado fabricado
por aquellos.
 2. Proporcionan a los consumidores un considerable ahorro de Dempo para realizar sus compras.
3. Exhiben, permanentemente, productos nuevos y úDles.
4. Son un medio excelente para el lanzamiento de productos y la orientación al consumo, gracias a los medios que dispone, como son la
publicidad en tv, periódicos, radio, escaparates, etc.
5. Son instrumentos para regulación de los precios, ya que los pequeños comerciantes se ven obligados a seguir sus coDzaciones.
6. Seleccionan, para los consumidores, las mejores marcas y productos del mercado.
7. Introducen nuevas corrientes en las técnicas comerciales con beneficios para el resto del comercio y el consumidor.
DISTRIBUCION FISICA
La manipulación y traslado de bienes csicos a través de los sistemas de canales y de las disDntas empresas que forman parte de este sistema. Sus
funciones son las siguientes:
- Estudio del embalaje, que hace referencia, no al paquete o envase sino al embalaje exterior o de transporte.
- Almacenaje de los productos que comprende: localización, dimensión y número de plantas y almacenes.
- Almacenamiento de los productos, tanto en los almacenes centrales como en los regionales
- Transporte, tanto recogidas como envío y reparto de mercancías
- Administración de las ordenes de entrega, cuya finalidad es, tanto determinar las cargas de los camiones como facilitar información sobre
stocks, plazos de servicios, incidencias, etc.
OBJETIVO DE LA DISTRIBUCION FISICA
Es hacer llegar la mercancía debida a los lugares apropiados en el Dempo oportuno y al menor coste posible. En realidad, este objeDvo Dene dos partes o
subobjeDvos, por un lado, intenta prestar el mejor servicio posible al cliente, y por otro, reducir al mínimo los costes de distribución.
Nivel de servicio al cliente suele determinarse en función del número de días que el cliente tarda en recibir la mercancía. La rapidez, evidentemente Dene
un coste.
El coste del servicio al cliente Dene diversos componentes, todos ellos relacionados entre sí y, en ocasiones, de un modo opuesto.
Así, el responsable del transporte pretenderá uDlizar el ferrocarril al avión por ser más barato. Sin embargo, al ser al transporte de ferrocarril más lento,
el capital está parado más Dempo, se puede retrasar el pago de los clientes, e incluso alguno de estos puede comprar a la competencia si le ofrece un
transporte más rápido.
Un sistema único de distribución csica se basa en una serie de decisiones respecto al número, localización y magnitud de los almacenes a las normas que
regulan las facturaciones y a las que regulan los inventarios, todo sistema posible de distribución csica requiere un coste total de distribución.
EL TRANSPORTE
La empresa se encuentra con varias posibilidades para decidir el tema del transporte de las mercaderías:
Transportar con medios directamente controlados por ella: propios y vinculados
Controlados por terceros: sistemas no integrales (agencias y compañías transportas, Renfe, vía maríDma, vía aérea) y sistemas integrales (compañías de
almacenaje y distribución
Transporte por medios propios: las empresas que se decidan por esta alternaDva han de conocer las ventajas y desventajas que Denen.
Ventajas Desventajas

Disponibilidad Aumento costes fijos

Rapidez Necesidad de profesionales para manejarlos

Costes más bajos en épocas de exceso de Desaprovechamientos (mucho recorrido en vacío)

demanda

Inversión

Costes más altos en épocas de exceso de oferta

Transporte por medios vinculados a la empresa. En esta modalidad, la empresa no es la propietaria de los vehículos, pero dispone de ellos, el propietario
de los medios suele correr con la conservación y mantenimiento de los vehículos, percibiendo una canDdad por carga o viaje.
Ventajas Desventajas

Disponibilidad en caso de oferta excesiva Dificultad en el caso de exceso de demanda

Mejores precios debido a la autoexplotación del transporDsta pequeño Es diccil medir la producDvidad de este medio

No requiere inversión

No se carga la empresa con costes fijos

Transporte uDlizando medios controlados por terceros o por cuenta ajena: como se decía son empresas o compañías que se dedican expresamente al
transporte.
Ventajas desventajas

Ofrece una variada gama de alternaDvas y precios Ninguna compañía puede dar un servicio nacional directo

No requiere inversiones Encarecimiento, retraso y riesgo en el caso de reexpediciones

Todo son costes variables No se recibe confirmación de la entrega de la mercancía

Renfe:
Vagón completo es el equivalente a la carga completa de la carretera con la limitación que supone en cuanto a movilidad y radio de acción de las líneas
férreas.
Tráfico de contenedores se va generalizando, al ser una unidad que, fácilmente, puede pasar el ferrocarril a la carretera.
Paquetería o TIDE (Trafico Integrado de Detalle). Este grafio de paquetería envía pequeñas parDdas a cualquier punto del país puerta a puerta, bien sea a
porte debido o pagado.
Ventajas desventajas
 Servicio prácDcamente nacional Mala imagen del ferrocarril

Sin reexpediciones GiganDsmo de Renfe

Rápido No se recibe confirmación de la entrega de mercancía

Puede ser económico

El transporte maríDmo queda reducido al cabotaje, es un medio barato de transporte y se uDliza para transportar productos voluminosos y no
perecederos. Es un medio muy lento.
El tráfico aéreo su parDcipación es muy pequeña. Tiene la ventaja de la rapidez y no suelen exisDr deterioros, hurtos y daños en la mercancía. Su mayor
desventaja es la elevada tarifa. Su mayor desventaja es la elevada tarifa.
Sistema integral de distribución csica. Existen empresas que se dedican a cumplir todos los tramites que la distribución csica requiere, es decir:
- Almacenaje de la mercancía, bien sea en un almacén central o regional, desde donde se hace la distribución
- Transporte, lo mismo a larga distancia que el reparto
- Administración que comprende: control de stocks, desglose de pedidos, información de plazos y condiciones de entrega, envío de pruebas de
entrega.
- Finalmente, servicios auxiliares, como son, planificación de stocks, pedidos telefónicos, cobros contado y preparación de pedidos

Ventajas Desventajas

Es una distribución por una sola compañía sin el concepto La uDlización de una de estas compañías puede
de reexpedición implicar cambios en la estructura de la empresa
cliente
Posibilidad de una amplia gama de servicios, más allá del Son pocas las empresas existentes capaces de ofrecer
simple transporte el servicio

Se recibe información en especial la confirmación del Puede crear una dependencia excesiva de otra
recibido del desDnatario compañía
Elimina inversiones, costes fijos y personal No puede enviarse a portes debidos

CAPITULO XXVIII: PROMOCION-VENTA PERSONAL

Se enDende por promoción la comunicación entre el vendedor y el comprador. El contenido de esta comunicación va dirigido a saDsfacer las necesidades
del cliente.
OBJETIVO DE LA TAREA DE VENTAS
Venta personal: la presentación oral en una conversación con uno o más posibles compradores, con el objeDvo de realizar una venta.
La promoción de ventas, consiste en todas aquellas acDvidades de markeDng, parte de la publicidad y venta personal, que esDmulan al cliente a comprar
y al detallista a ser más efecDvo, tales acDvidades pueden ser exhibiciones, demostraciones y toda clase de esfuerzos de venta que no se realizan de un
modo ruDnario. Su objeDvo principal es vender, pero sus objeDvos deberán tener su base en los objeDvos de markeDng de la empresa, sin olvidar, en
modo alguno, otros objeDvos esenciales para la supervivencia de la empresa, como son, conseguir un beneficio, programa de invesDgación, eficiente
uDlización de todos los recursos csicos y financieros, producDvidad… dichos objeDvos han de venir expresados en términos de volumen de ventas,
parDcipación en el mercado o beneficios, sin excluir gastos o controles sobre acDvidad. Vienen expresados en términos monetarios, aunque a veces
figuran también en unidades.
Las cuotas de parDcipación en el marcado aparecen en porcentaje y se refieren a la parte del mercado que la empresa piensa capturar. El volumen de
venta y los objeDvos pueden expresarse para un producto o grupo de productos; vendedores individuales; territorios de ventas; periodos de Dempo
como mes o trimestre; Dpos de clientes, tales como mayoristas, detallistas o insDtuciones.
Los beneficios hacen referencia a un margen de ventas.
El objeDvo control de gastos suele establecerse como una canDdad máxima o tope de los gastos de la venta directa, y puede referirse a salarios de
vendedores, comisiones, comidas, transporte, gastos de representación.
Los controles de acDvidad conciernen al número de veces que los vendedores realizan las tareas asignadas durante un periodo de Dempo determinado.
NATURALEZA DE LA TAREA DE VENTAS
Una vez establecidos los objeDvos de ventas, la tarea del vendedor no será otra que cumplir estos objeDvos. Para esto existen una serie de pasos:
- Buscar o conocer a los posibles compradores
- Elegir apelaciones adaptadas especialmente al comprador en cuesDón
- Ayudarle a elegir, es decir, ayudarle a comprar
- Asesorar al candidato
- Responder a las preguntas y las objeciones individuales
- Disipar las dudas del comprador acerca de determinados aspectos
- Exhibir muestras y demostrar el uso del producto
- Ayudar a decidirse a los compradores vacilantes
- Rematar la venta, es decir, solicitar el pedido
- Formular sugerencias acerca de argculos adicionales o complementarios
- Mantener la relación con el comprador después de la venta para asegurar su saDsfacción
Existen 3 teorías que son: a) la respuesta al esgmulo, b) la teoría de formulación de ventas y c) la saDsfacción de necesidades.
Teorías de presentación de ventas:
- Teoría de la respuesta al esgmulo: parte de la base de que el cliente al recibir un esgmulo (los argumentos del vendedor) responderá de una
manera posiDva. La tácDca a seguir, por el vendedor, es repeDr diferentes argumentos hasta que logre la respuesta deseada, es decir, la venta.
El vendedor nunca perfeccionara su técnica, porque se limita a repeDr mecánicamente una y otra vez lo mismo.
 - Teoría de la fórmula de venta: una respuesta al esgmulo, pero parte de la base que se sabe algo del cliente, sus necesidades y preferencias. Se
observa que el vendedor lleva el peso de la conversación al comienzo de la presentación, según se va desarrollan esta, incorpora al cliente a la
discusión a fin de conocer e interpretar mejor sus necesidades, al final, él toma de nuevo la palabra para rematar la venta.
- La teoría de la saDsfacción de las necesidades: la ideología de esta teoría reside en inducir al cliente a llevar todo el peso de la conversación en
un comienzo, se pueden ir idenDficando sus necesidades; cuando estas se definen suficientemente, el vendedor comienza a llevar la
conversación y demostrar que él puede saDsfacer las necesidades del cliente.
LA TECNICA AIDA EN LA PRESENTACION DE VENTAS
Aida es una técnica de presentación de ventas que pretende presentar esgmulos al cliente, para obtener unas respuestas determinadas, estos esgmulos
y respuestas.
- Atención: la dificultad aumenta cuando el vendedor visita repeDdamente e aun cliente, puesto que i es la primera vez que se trata con un
cliente, es más fácil
- Interés: suscitar el interés ya es tarea más diccil, pues han de conocer las necesidades del cliente y el vendedor tendrá que demostrarle que
sabe cómo resolver o saDsfacer esas necesidades. Con frecuencia, este interés se suscita generalmente poniendo al cliente en contacto con el
producto, ya sea enseñándoselo, ofreciéndoselo para que lo manipule o, en el caso de alimentos, ofreciéndole una prueba.
- Deseo: este paso requiere todavía un esfuerzo mayor de persuasión. De una parte, el vendedor ya debe estar familiarizado con las necesidades.
Para avivar su deseo, ha de demostrarle que el producto le ofrece, saDsface su necesidad.
- Acción: el objeDvo del vendedor es encauzar todas las reacciones anteriormente descritas hacia una nota de pedido.
ORGANIZACIÓN DEL CUERPO DE VENDEDORES
DIFERENTES FORMAS DE ORGANIZACIÓN
1. Organización del cuerpo de vendedores por territorios. Un territorio a un vendedor que representa a la empresa en aquel territorio e intenta
colocar todos sus productos. Las ventajas son:
Queda definida con claridad la responsabilidad del vendedor. A él se deben todos los éxitos y fracasos de la acDvidad.
El hecho de actuar siempre en el mismo territorio sirve de esgmulo para establecer relaciones personales
Los gastos de viaje del vendedor suelen ser más reducidos
Organización del cuerpo de vendedores por productos. El vendedor conozca las caracterísDcas de la mercancía o producto que vende y sea responsable
del mismo. Esto ocurre, generalmente, cuando se dan los siguientes casos:
- Productos técnicamente complicados
- Si se venden grandes canDdades de productos y es preciso establecer familias de productos
- Si la empresa está muy diversificada
La desventaja es que los vendedores recorran las mismas rutas y esperen en la misma antesala para visitar al mismo cliente
2. Organización del cuerpo de vendedores por clientes. La organización de los vendedores por clientes puede hacerse cuando se dan las
siguientes razones:
- Se vende a diferentes Dpos de industria
- Tamaño de la empresa
- Canales de distribución
La gran ventaja es que se conocen mejor las necesidades del cliente y se establece una relación personal.
DISEÑO DE LOS TERRITORIOS
Las empresas que se deciden por una organización de ventas en base al territorio deben tener en cuenta los siguientes factores: que los territorios sean
fáciles de administrar; que el potencial de ventas sea fácil de calcular; que se reduzcan mínimo los Dempos de viaje; que la carga de trabajo y el potencial
de ventas sea proporcional para cada vendedor.
Si los vendedores trabajan a comisión, se les da la misma oportunidad de ganar y, para la empresa, es más fácil controlar su rendimiento con el solo
hecho d hacer una comparación entre vendedores.
Formas geográficas del territorio, asignado al vendedor, han de tenerse en cuenta, igualmente, las barreras geográficas naturales, la compaDbilidad de las
zonas adyacentes, las facilidades de transporte, etc.
- En el territorio circular, el agente está ubicado en el centro, con la ventaja de que puede planificar sus rutas y volver por el camino más corto a
su centro de operaciones.
- La forma de trébol de cuatro hojas permite al vendedor (ubicado en el centro) desplazarse en una serie de curvas. Si se da la circunstancia de
tener que realizar algún viaje especial, los clientes no pueden estar muy distantes.
- El territorio en forma de cuña suele parDr de un área central, urbana, tendiendo a extenderse en un equilibrio entre rutas urbanas y rurales. El
principal inconveniente de estas rutas es que algunos clientes quedan bastante alejados del vendedor.
TAMAÑO FUERZA DE VENTAS
Una de las decisiones es el número de vendedores adscritos a un territorio. Este número no se pude aumentar indiscriminadamente, pues se pisarían los
talones unos a otros.
Se han ideado varios métodos: uno es ir aumentando estos a medida que aumenta el potencial de venta, sin embargo, habrá un momento en que los
costes adicionales de la venta crezcan más aprisa que los beneficios obtenidos por ventas de territorio o por cliente.
En teoría, el máximo de la organización de ventas se obtendrá cuando el ingreso marginal por territorio d ventas, o por categoría de cliente, cubra los
costes adicionales o marginales de ventas
Otro método que existe, es intentar el cálculo del número de vendedores capaces de cubrir un territorio. Según la siguiente formula:
N= ------------------------------------------
Donde:
N es el número de vendedores
C número de clientes
V número de visitas por cliente
D+W+T promedio Dempo de discusión + promedio Dempo de espera + promedio Dempo de viaje (Dempo total necesario para una visita)
80 X 60 capacidad de visita por día en minutos
220 número de días disponibles al año
SELECCION Y FORMACION DE VENDEDORES
El vendedor ofrece con su presencia y comportamiento una imagen de la empresa. La selección y adiestramiento de vendedores es costosa, y más
costoso aun es el perjuicio que un vendedor mal seleccionado puede causar a la empresa, la cual, debe, en primer lugar, determinar las caracterísDcas
del Dpo de vendedor que necesita y una vez establecido este perfil se deben determinar los procedimientos de selección de los posibles candidatos a
través de formularios de solicitud, test psicológicos, exámenes csicos y la entrevista personal.
Una vez seleccionado el vendedor es conveniente que siga un periodo de formación, en el cual su objeDvo es aumentar las ventas de la empresa y
reducir costes. La duración varía enormemente con las caracterísDcas de la empresa y el producto.
El contenido de los programas abarca, por lo común, 4 temas importantes, como son: información sobre el producto, información sobre la empresa,
información sobre clientes y técnicas de ventas.
La información sobre el producto se basa en un estudio de la uDlidad del producto, es decir, en cómo puede este saDsfacer las necesidades del cliente.
(color, tamaño, variedad)
Información sobre la empresa. Debe conoce la historia de ésta, cuáles son sus objeDvos, como está organizada, quiénes son sus direcDvos, ubicación de
plantas, entregas de mercancías, créditos, etc.
La información sobre clientes pretende que el vendedor pueda acoplar las necesidades de estos a las caracterísDcas de los productos.
Las técnicas de ventas son donde se instruye al vendedor sobre la presentación que debe hacer el producto y los argumentos que uDlizara para vender
cada producto ante diferentes Dpos de clientes.
REMUNERACION DE VENDEDORES
Las condiciones de trabajo, la posibilidad de promoción, un control o evaluación de resultados justo, y, sobre todo, un trabajo imparcial con respecto al
resto de los vendedores de la empresa, es decir, que ningún vendedor se sienta indiscriminado en el trato.
Los modos de remuneración de vendedores se reducen a 3: sueldo fijo, comisión o una combinación de ambas
- Sueldo fijo: el vendedor recibe una canDdad fija en plazos regulares, como puede ser al mes, más una canDdad que le indemnice de otros
gastos en los que haya podido incurrir por el hecho de las ventas, como desplazamientos, comidas y alojamiento.
- Comisión: se remunera al agente en una proporción fija más otra variable según las ventas que realice o los beneficios que obtenga.
Proporciona un gran incenDvo al vendedor para trabajar.
- Combinación de ambas. Las primas es paga run sueldo fijo por la realización de acDvidad de venta y si se llega a un jalón mercado, se le paga,
además, una prima sobre esas ventas
EL CONTROL DE LOS VENDEDORES
Algún sistema de evaluación o control siempre es necesario para saber si se están cumpliendo los objeDvos.

CAPITULO XXIX: PUBLICIDAD

La venta personal es más efecDva pero también mucho más costosa que la publicidad.
La publicidad es una comunicación voluntaria puesta al servicio de la realización de un objeDvo comercial. Aunque la publicidad persiga informar acerca
de las caracterísDcas de un producto, no deja de ser una información escogida, recortada y, por tanto, tendenciosa.
La publicidad consiste en todas las acDvidades comprendidas en la presentación a un grupo de un mensaje impersonal, oral o visual y patrocinado
abiertamente, con respecto a un producto, servicio o idea; este mensaje, llamado anuncio es diseminado mediante uno o más medios y es pagado por el
que lo patrocina.
El anuncio es el mensaje en sí; mientras que la publicidad es un proceso, es decir, un programa o una serie de acDvidades necesarias para panificar y
preparar el mensaje y llevarlo hasta el mercado elegido. El Publio sabe qué está detrás de la publicidad porque su patrocinador esta abiertamente
idenDficado.
PUBLICIDAD Y COMUNICACIÓN
Con la publicidad se intenta comunicar algo.
Los elementos principales de un proceso de comunicación y, consecuentemente, del sustrato publicitario son:
- Una fuente: un comunicante
- Una idea: un mensaje
- Un canal o canales: medios
- Una audiencia: grupos a quienes se dirige
- Un feedback
La fuente de la publicidad es la empresa que paga por la publicidad. La idea que se transmite es el mensaje o tema. El mensaje o tema intenta, en primer
lugar, que se le conozcan después, atraer la atención y, finalmente, comunicarse, bien sea dando información, creando expectaDvas o persuadiendo o
incitando a hacer algo.
El mensaje conDene diversos Dpos de llamada que la fuente (empresa) uDliza.
Los canales de comunicación son la TV, radio, prensa…
La audiencia la componen los grupos a quienes se dirige la publicidad. Su objeDvo es influir al grupo de acuerdo con el fin de la campaña publicitaria.
Para que la publicidad sea efecDva ha de atravesar una serie de estadios
1 ser visto, 2 ser leído u oído, 3 ser creído, 4 ser recordado y 5 inducir a la acción (compra)
OBJETIVOS PUBLICITARIOS
El más prioritario es vender, sin embargo, éste objeDvo no es operaDvo, en otras palabras, o es eficaz para planificar la campaña publicitaria. La
publicidad parece que entraña un proceso repeDDvo.
Si se sigue la noma de señalar los objeDvos con claridad, se conseguirán:
- Obligar a la dirección comercial a especificar con claridad qué es lo que se pretende con aquella publicidad
- Facilita sobremanera el trabajo de diseñar la campaña publicitaria
- Ayuda a evaluar y controlar el resultado de la publicidad, esto es, comprobar si se ha conseguido el objeDvo.
A modo de ejemplo se podrían citar los siguientes objeDvos:
- Ayudar al programa de venta personal. La publicidad puede usarse para abrir a los vendedores las puertas de los clientes y hacer conocida para
el cliente la empresa del vendedor.
- Llegar a gente inaccesible para los vendedores.
- Mejorar las relaciones con los detallistas intentando convencerles de lo ventajoso que resulta el trabajar una línea de productos del
anunciante.
- Entrar en un nuevo mercado geográfico o atraer un nuevo grupo de clientes.
- Introducir un nuevo producto o na nueva lista de precios.
- Aumentar las ventas del producto
- Contrarrestar perjuicios o susDtuDvos.
- Crear buenas relaciones de la empresa y mejorar su imagen.
MEDIOS PUBLICITARIOS. CARACTERISTICAS.
Los medios publicitarios son todos aquellos instrumentos que la empresa puede uDlizar desde un punto de vista publicitario, para transmiDr información
sobre sus productos a la audiencia, donde espera que estén los compradores o quienes incluyan a los que pueden ser compradores.
Los medios calientes de comunicación son aquellos que se dirigen a un solo senDdo con mucha intensidad, por ejemplo, la radio se dirige solo al oído; los
medios de comunicación fríos son aquellos que se dirigen a dos o más senDdos, pero sin tanta intensidad.
Existen anuncios que nos quiere decir todo el mensaje y otros que intentan solamente sugerir para captar más el interés y la parDcipación de la
audiencia.
 - Prensa: su ventaja es que los anuncios pueden hacerse y modificarse con más rapidez que en las revistas, la existencia de prensa local ofrece la
ventaja de dirigirse a un público y en unas circunstancias muy determinadas.
- Revista: se dirigen a un público muy concreto en términos de educación, clase social, ingresos. Un anuncio en una revista Dene más duración
que en un periódico, es decir, se guarda por lo común más Dempo.
- Televisión: es el único medio que ofrece sonido e imagen, lo que le sitúa en un lugar privilegiado. El anuncio no Dene permanencia por lo que si
no alcanza al cliente con el impacto es dinero perdido
- Radio: el medio está muy extendido. Tiene la ventaja de que hay emisoras de alcance nacional y otras locales, lo que ofrece más capacidad de
maniobra que la televisión.
- Correo: cartas, catálogos y toda clase de literatura enviada por correo. Es la creaDvidad del arDsta lo que debe llamar la atención. La gente lo
Dra.
- Publicidad exterior y en transportes: vallas, posters, luminosos, etc. No pueden ser largos.
DETERMINACION DEL PRESUPUESTO DE LA CAMPAÑA PUBLICITARIA
- Método de porcentaje de ventas: con éste método se determinan los gastos publicitarios, asignando un porcentaje concreto de las ventas
reales o anDcipadas
- Método de la paridad compeDDva: se pretende que la empresa gaste en publicidad tanto como los compeDdores, ya sean directos, promedio
de compeDdores de la industria o el compeDdor que as gaste.
- Lo que se pueda: se realiza según los fondos disponibles
- Método de objeDvos y tareas: definición de objeDvos publicitarios de una manera muy concreta, describir las acDvidades que han de
desarrollarse para conseguir esos objeDvos, determinar el coste total del programa publicitario, integración del presupuesto publicitario dentro
del presupuesto general de la empresa.
El defecto principal de este método es que no estudia el coste del objeDvo.
- Rendimiento sobre la inversión: parte de a base de que la publicidad Dene dos efectos: uno a corto plazo sobre las ventas del año en curso y
otro a largo plazo el cual contribuye a formar y mejorar la imagen de la empresa.
LA CAMPAÑA PUBLICITARIA
La planificación de la acDvidad publicitaria exige recorrer 5 etapas
1. Definición de los objeDvos de la campaña de publicidad
2. Determinación de la población objeDvo a quien dirigirla
3. Elección de los vehículos o medios de comunicación
4. Definición del mensaje a comunicar
5. Fijación de la cadencia y el rimo de los impactos a producir
- Que decir (definición de objeDvos)
Los objeDvos publicitarios deben estar perfectamente definidos por el propio anunciante.
El planteamiento de dichos objeDvos exige definir el tema de la campaña y se debe conocer la imagen del producto y de la marca, las acDtudes hacia
ambos y las moDvaciones y frenos (inhibiciones) hacia su uso y consumo, además de todo lo referido a la audiencia o población objeDvo.
Una vez conocidos todos estos factores se podrá determinar el eje psicológicos sobre el que girará la campaña
- A quien decirlo (determinación de la audiencia objeDvo)
El Dpo, número y caracterísDcas de las personas a quiénes dirigir los mensajes.
Pueden estar formados por os clientes actuales y los potenciales.
La audiencia está formada por intermediarios o canales de distribución y por prescriptores que son los que imponen un modo de vivir, una moda o un
hábito de consumo, también están los compradores y los consumidores.
- Donde decirlo (elección de los medios de comunicación)
Depende de la población a la que vaya dirigida, teniendo en cuanta las ventajas de cada uno y las condiciones en base a rentabilidad.
- Como decirlo (definición del mensaje a comunicar)
Deben estar concebidos para transmiDr el mensaje y ser adaptados a los medios concretos.
Cuando decirlo (fijación de la cadencia y el ritmo de los impactos a producir)
Deben tener en cuenta la resistencia psicológica, la mayor o menor idoneidad de los mensajes, la presión ejercida por los demás medios, la acción de la
competencia y la evolución de la coyuntura.
EVALUACION DE LA PUBLICIDAD
- Medidas directas:
La primera tentación en que se puede caer para evaluar una campaña publicitaria es comprobar si h habido un aumento en las ventas, aunque esto
indica muy poco ya que en las ventas interviene toda una serie de factores.
Hay empresas que han intentado uDlizar otro método para medir la influencia de la publicidad en las ventas, y es acotar dos zonas geogracas concretas,
muy semejantes en todos los aspectos, ingresos, demograca, etc. Excepto en publicidad y comprobar a variación que existe en las ventas.
Cuando sí puede establecerse una relación entre ventas y publicidad, es cuando ésta se realiza por medio del correo o cupones en las revistas o
periódicos y se manda rellenar la tarjeta o cupón para efectuar la compra. Pero este estudio queda limitado a dos medios publicitarios.
- Medidas indirectas
Pruebas de memoria, las cuales se dividen en dos: de reconocimiento y de recuerdo
1. La prueba de reconocimiento consiste en hacer que una persona eche un vistazo a una revista rápidamente y observe que anuncio
reconoce de una exposición anterior
2. La prueba de recuerdo es preguntar a una persona sin enseñarle ningún anuncio que anuncio ha observado úlDmamente.