UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS
CORRELACION ENTRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LA CALIDAD
EDUCATIVA DE LOS DOCENTES DE LA I. E. “REVERENDO PADRE BARDO
BAYERLE” OXAPAMPA, 2010

REQUISITO PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGISTER EN EDUCACIÓN
CON MENCIÓN EN DOCENCIA Y GESTIÓN EDUCATIVA

AUTORES:
Br. CRECENCIO AMARO, QUIÑONES NARVÁEZ
Br. SILVIA JANETT, LIZARRAGA QUIÑONES

ASESOR:
Mg. Edilberto HORNA CLAVO

OXAPAMPA – PERÚ
2012

i
 DEDICATORIA

A nuestros padres, hermanos,

sobrinos, a quienes les debemos
todo el amor, confianza y apoyo
incondicional brindado en todo
momento.

Los investigadores

ii
 AGRADECIMIENTO

Queremos mostrar nuestro agradecimiento:

 Al Ingeniero Dr. César Acuña Peralta, Rector fundador de la Universidad

César Vallejo, por esta oportunidad, disposición y colaboración en este
proceso de formación.

 A nuestro Profesor Mg. Edilberto HORNA CLAVO, por su tiempo y

dedicación para que ésta investigación fuera posible

 Al Director de la Institución Educativa Nº 35005 “Reverendo Padre Bardo

Bayerle” Oxapampa, Lic. Solón S. ORE MARREROS que nos permitió aplicar
la encuesta, sin el cual este trabajo no podría haber sido realizado.

 A todos los que queremos un mundo mejor y que no creemos en lo

imposible, sino en la voluntad que es el camino.

 A todos ellos gracias de todo corazón

Los Investigadores

iii
 PRESENTACIÓN

Con singular respeto presentamos a consideración ante los señores miembros

que conforman el honorable Jurado calificador la tesis intitulada “Correlación entre
Liderazgo Transformacional y la Calidad Educativa de los docentes de la
Institución Educativa N° 35005 “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa,
2010 para optar el grado de Magister en Educación con mención en Docencia y
Gestión Educativa.

Al hacer modesta aportación con la tesis, pero dada la importancia de la materia,

estamos convencidos que estas aportaciones servirán de punto de partida o de
punto de apoyo, para que en futuro no muy lejano nuestros seguidores
profundicen aún más la información que con esfuerzo y dedicación aquí dejamos.

Sin embargo conocedores de que toda obra humana no está exenta de errores y
que en la práctica, constancia y estudio se perfecciona el hombre, esperamos con
atención las respectivas sugerencias a fin de mejorar este estudio en posteriores
investigaciones.

Los Investigadores

iv
 ÍNDICE

DEDICATORIA...............................................................................................ii
AGRADECIMIENTO.......................................................................................iii
PRESENTACIÓN...........................................................................................iv
ÍNDICE .........................................................................................................v
RESUMEN......................................................................................................xi
ABSTRACT....................................................................................................xii
INTRODUCCIÓN...........................................................................................xiii

CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.........................................14

1.1. Planteamiento del Problema...................................................................14
1.2. Formulación del problema.......................................................................18
1.3. Justificación.............................................................................................19
1.3.1. Justificación práctica. ..................................................................19
1.3.2. Justificación teórica ....................................................................20
1.3.3. Justificación metodológica...........................................................21
1.4. Limitaciones............................................................................................22
1.5. Antecedentes...........................................................................................23
1.6. Objetivos..................................................................................................30
1.6.1. General........................................................................................30
1.6.2. Específicos..................................................................................30

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO.................................................................31

2.1. Liderazgo Transformacional ...................................................................31
2.2. Calidad educativa. ..................................................................................42
2.2.1. Dimensiones de la calidad educativa..........................................54
2.2.1.1.- Satisfacción al cliente.....................................................54
2.2.1.2.- Satisfacción del personal................................................54
2.2.1.3.- Satisfacción en la sociedad o comunidad......................55
2.2.1.4.- Resultado en el centro Educativo ..................................55
2.3. Definición conceptual de términos..........................................................56

v
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO..................................................58
3.1. Hipótesis .................................................................................................58
3.2. Variables..................................................................................................59
3.2.1. Definición Conceptual..................................................................59
3.2.2. Operacionalización de la variable independiente
(x): liderazgo transformacional....................................................60
3.3. Metodología.............................................................................................63
3.3.1. Tipo de Investigación...................................................................63
3.3.2. Diseño..........................................................................................63
3.4. Población y Muestra ...............................................................................63
3.4.1. Población.....................................................................................63
3.4.2. Muestra........................................................................................63
3.5. Método de investigación ........................................................................64
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.................................64
3.6.1. Técnicas: .....................................................................................64
3.6.2. Instrumentos ...............................................................................64
3.7. Métodos de análisis de datos .................................................................70

CAPITULO IV: RESULTADOS......................................................................71

4.1. Presentación de datos del liderazgo Transformacional..........................71
4.2 Discusión de Resultados..........................................................................106

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS...................................109

5.1. Conclusiones...........................................................................................109
5.2. Sugerencias............................................................................................110

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................111

ANEXOS........................................................................................................114
Anexo N° 01 Matriz: Dimensiones del Liderazgo transformacional...............115
Anexo N° 02 Valores de correlación por dimensiones...................................119
Anexo N° 03 Coeficiente de correlación de Pearson ....................................120

vi
Anexo N° 04 Matriz de consistencia..............................................................122
Anexo N° 05 Operacionalización de la variable independiente: Liderazgo
transformacional ............................................................................................125
Anexo N° 06 Operacionalización de la variable dependiente:
Calidad Educativa..........................................................................................127
Anexo N° 07 Cuestionario de aplicación: Liderazgo transformacional .........128
Anexo N° 08 Cuestionario de aplicación: Calidad Educativa........................131
Anexo Nº 09 Validación de instrumentos ......................................................133

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 4.1 Resultados de la Dimensión: Carisma en los Directivos y

docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa
........................................................................................................................
71
TABLA 4.2 Resultados de la Dimensión: Consideración Individual en los
Directivos y docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle”
Oxapampa
........................................................................................................................
73
Tabla 4.3 Resultados obtenidos en la dimensión: Estimulación intelectual
de los Directivos y docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle”
de Oxapampa
........................................................................................................................
75
Tabla 4.4 Resultados obtenidos en la dimensión: “Inspiración” en los
Directivos y docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” de
Oxapampa
........................................................................................................................
77
Tabla 4.5 Resultados obtenidos en la dimensión: “Tolerancia Psicológica”
en los Directivos y docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle”
de Oxapampa
........................................................................................................................
79
Tabla 4.6 Resultados en la variable: Liderazgo Transformacional en los
Directivos y docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” de
Oxapampa
........................................................................................................................
81
Tabla 4.7 Resultados en la Dimensión “Satisfacción de los clientes” en
docentes y Directivos de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” de
Oxapampa

viii
........................................................................................................................
83
Tabla 4.8 Resultados en la Dimensión “Resultados en las personas” en
docentes y Directivos de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” de
Oxapampa
........................................................................................................................
85
Tabla 4.9 Resultados en la Dimensión “Resultados en la Sociedad” en
docentes y Directivos de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” de
Oxapampa
........................................................................................................................
87
Tabla 4.10 Resultados en la Dimensión “Resultados Clave” en docentes
y Directivos de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” de Oxapampa
........................................................................................................................
89
Tabla 4.11 Resultados generales de la variable: Calidad Educativa en
docentes y Directivos de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” de
Oxapampa
........................................................................................................................
91
Tabla 4.12 Resumen de contrastaciones dimensionales entre El
Liderazgo transformacional y la Calidad educativa
........................................................................................................................
93
Tabla 4.13 Contingencia de Carisma Vs. Calidad Educativa
........................................................................................................................
95
Tabla 4.14 Contingencia de La consideración individual Vs. Calidad
Educativa.
........................................................................................................................
96
Tabla 4.15 Contingencia de Estimulación intelectual Vs. Calidad
Educativa.

ix
........................................................................................................................
98
Tabla 4.16 Contingencia Inspiración Vs. Calidad Educativa
........................................................................................................................
100
Tabla 4.17 Contingencia entre la tolerancia Psicológica Vs. Calidad
Educativa.
........................................................................................................................
102
Tabla 4.18 Contingencia entre el Liderazgo Transformacional
Psicológica Vs. Calidad Educativa.
........................................................................................................................
104

x
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 4.1. Representación porcentual de la dimensión: Carisma

........................................................................................................................
71
Figura 4.2. Resultados porcentuales de la dimensión: Consideración
individual del Liderazgo transformacional
........................................................................................................................
73
Figura 4.3 Representación gráfica obtenida en la dimensión: Estimulación
Intelectual
........................................................................................................................
75
Figura 4.4 Representación gráfica porcentual de los docentes y directivos
en la Dimensión "Inspiración”
........................................................................................................................
77
Figura: 4.5 Representación gráfica porcentual de los docentes y directivos
en la Dimensión "Tolerancia Psicológica”
........................................................................................................................
79
Figura 4.6 Resultados obtenidos en la variable: Liderazgo
Transformacional en los docentes y Directivos de la I.E
........................................................................................................................
81
Figura 4.7. Representación Gráfica de Resultados obtenidos en la
dimensión: Satisfacción a los clientes
........................................................................................................................
83
Figura 4.8: Representación porcentual de docentes y Directivos de la
Dimensión: Resultados en las personas
........................................................................................................................
85
FIGURA 4.9. Representación gráfica de la dimensión "resultados en la
Sociedad de los directivos y docentes de la I.E

xi
........................................................................................................................
87
Figura 4.10. Representación grafica de los resultados obtenidos en la
dimensión "resultados Clave" en la IE .
........................................................................................................................
89
Figura 4.11 Representación porcentual de resultados de la variable:
Calidad Educativa, en docentes y directivos de la IE Oxapampa
........................................................................................................................
91

xii
 RESUMEN

La presente investigación estudia el PROBLEMA de determinar la “Correlación

entre Liderazgo Transformacional y la Calidad Educativa de los docentes de la
Institución Educativa “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa 2010
esperando que el contenido del siguiente trabajo de Investigación atienda las
expectativas puestas en toda la estructura y planificación de acciones ejecutadas
en este estudio de carácter científico, se ha podido analizar la relación que existe
o ejerce los agentes de la Institución Educativa.

Con el objetivo de establecer el nivel de correlación entre Liderazgo

Transformacional en los resultados y la Calidad Educativa en la Institución
Educativa “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa 2010, investigación de
naturaleza correlacional, empleando una escala tipo Likert para medir la actitud
hacia la calidad educativa a una muestra de 35 docentes.

Se encontró una actitud favorable en cada criterio o factores facilitadores sobre la

calidad educativa en las dos muestras es de nivel alto. La relación positiva nos
permite señalar que a mayor eficiencia del Liderazgo Transformacional como
factores facilitadores mayor el nivel de la calidad educativa. De este modo, la
evidencia estadística nos permite aceptar las hipótesis planteadas, por lo que
podemos afirmar que el Liderazgo Transformacional incide directamente en la
calidad educativa, sugiriendo su aplicación a todas las I.E estatales y particulares.

Palabras claves: Liderazgo transformacional, calidad educativa

xiii
 ABSTRACT

This research studies the problem of determining the "correlation

Transformational Leadership and the Educational Quality of the teachers of School
" Bardo Bayerle Reverend "Oxapampa hope that the contents of the following
Research Project meets the expectations placed throughout the structure and
planning actions taken in this scientific study, it was possible to analyze the
relationship or has agents of School.

In order to establish the level of Correlation transformational leadership - the

Results of Educational Quality in the Educational Institution "Reverend Father
Bayerle Bardo," he posed the following problem statement: How transformational
leadership influence Teacher quality of education Education Institution "Reverend
Father Bayerle Bardo" Oxapampa

Research was established correlational nature, using a Likert scale to measure

attitudes toward the educational quality of a sample of 35 teachers. We found a
favorable attitude in each criterion or facilitating factors on the quality of education
in the two samples is high. The positive relationship allows us to note that the
higher efficiency of transformational leadership as facilitating factors increased the
level of educational quality. Thus, the statistical evidence allows us to accept the
hypotheses, so we can say that transformational leadership directly affects the
quality of education, suggesting its application to all state and private.

Keywords: Transformational Leadership, educational quality

xiv
 INTRODUCCIÓN

El mundo globalizado en que vivimos demanda que las instituciones educativas

enfrenten diariamente nuevos retos buscando diferenciarse de sus competidores
a través de innovaciones y cambios para lograr una educación de calidad.

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo analizar y verificar si

existe correlación entre Liderazgo Transformacional y la calidad Educativa de los
docentes de la Institución Educativa “Reverendo Padre Bardo Bayerle”
Oxapampa ” y, luego de ser validada, generalizar sus resultados en las demás
Instituciones Educativas del País.

En la investigación se utilizó el método hipotético inductivo y el diseño

correlacional, se complementó con la técnica de la encuesta y con el instrumento
el cuestionario.

La investigación consta de seis capítulos orgánicamente concatenados. En el

Capítulo I se incluye el “Problema de Investigación” en sus criterios básicos; a
través del diagnóstico y planteamiento del problema, la formulación del problema,
la justificación, las limitaciones, los antecedentes a cerca del problema y los
objetivos que han constituido el propósito de este estudio. El Capítulo II esboza el
“Marco Teórico”; considerando las bases teórico científicas que respaldan su
estudio y las definiciones conceptuales que esclarecen la terminología científica
en la comprensión y entendimiento de las variables.

El Capítulo III se diseña la metodología de la investigación; en la cual se ha

considerado la hipótesis que ha guiado la investigación, formulando las hipótesis,
las variables y el entendimiento de las variables en sus definiciones conceptuales
y operacionales, explicando el proceso de contraste de las hipótesis, identificando
la población y analizando los instrumentos de recolección de datos, así como
discutiendo los resultados. En el capítulo IV se hace la descripción y discusión de
los resultados. En el capítulo V se esboza las conclusiones y sugerencias y el
capítulo VI, las referencias bibliográficas y anexos.

Los investigadores.

xv
 CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento del Problema.

El liderazgo transformacional mundial es objeto de numerosas

investigaciones y, cada vez más, las organizaciones están analizando qué se
necesita para ser un líder transformacional eficaz a nivel mundial. Si bien no
hay una respuesta inmediata, las investigaciones apuntan a temas comunes.
Muchas de ellas buscan entender qué significa exactamente el concepto
mundial. ¿Se refiere a las diferencias culturales, al hecho de hablar
diferentes idiomas, a la adaptabilidad cultural? (comportamientos, actitudes,
destrezas) que los profesionales de recursos humanos encontrarán útiles
para apoyar a sus organizaciones en la contratación de talentos de liderazgo
a nivel mundial, determinar las misiones apropiadas de desarrollo profesional
y capacitación, y preparar los planes de sucesión. Se calificó al carácter y el
desempeño como las dos principales características para un liderazgo
transformacional eficaz a nivel mundial

En la cultura nacional el liderazgo transformacional afecta los filtros

culturales de los individuos con respecto a su percepción del mundo del
trabajo, incluido el desarrollo del liderazgo. Para desarrollar futuros líderes a
nivel mundial, es importante que los profesionales de recursos humanos del
mundo consideren la cultura nacional de los potenciales líderes como una
variable en los métodos, técnicas y filosofías de capacitación para el
desarrollo del liderazgo a nivel mundial. Esto es esencial, ya que el
desarrollo del liderazgo puede verse afectado por la nacionalidad en
términos de valores, comportamiento, sexo e idioma, así como supuestos
básicos acerca de cómo “lucen” los líderes, es decir, su conducta, estilo,
ética laboral, orientación étnica, etc.

Del mismo modo en el departamento de Pasco y la provincia de Oxapampa

el liderazgo transformacional afecta filtros culturales de los individuos, ya que
se ve afectado por la regionalización en los distintos términos étnicos,

16
comportamiento, sexo, conducta, sexo, ética laboral, etc. Lo que ocurre en
la institución educativa “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa, es
debido probablemente a los docentes por ser de diferentes regiones con
distintas formaciones pedagógicas, realidades culturales y formas de vida, lo
que conlleva a no aceptar las características del líder transformacional que
se necesita en la institución educativa.

Debemos señalar que un líder transformacional destaca por las siguientes

Características Cortijo, J (2009) Cap. N° 8 Teoría del liderazgo.

 Creatividad. No se conforma con lo ya inventado por otros.

 Interactividad. Comparte toda la información, el trabajo y las ideas con
sus colaboradores.
 Visión. De futuro, ve más allá, previene acontecimientos.
 Conocimiento del "Empowerment". Consiste en liberar al personal de
los controles rígidos establecidos en una organización, dándole la libertad
para asumir las responsabilidades de sus propias ideas y acciones.
 Pasión. Por el trabajo bien hecho, por las ideas, por los proyectos por el
presente.
 Ética. Con sus colaboradores, con sus clientes, con sus proveedores.
 Orientación hacia las personas. (Desarrollo de los colaboradores).
Facilitar y apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave al
que debe dedicar especial atención. Así como su formación y
asesoramiento.
 Coherencia entre sus actuaciones y la misión, la visión y los valores
de la organización.
 Actitud de colaboración y participación.
 Prestigio. Es el resultado y premio alcanzado a tal actitud.

El trabajo surge debido a que, los docentes de la Institución Educativa

Institución Educativa “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa,
practican el liderazgo informal al que consideran el más adecuado; claro que
para ellos es mucho más importante, ya que implica contar con la aceptación

17
de los subalternos y colaboradores, que facilita la dirección de un grupo; es
decir que por más nombramientos de cargos administrativos que pueda
tener una persona, si sus subalternos no lo aceptan y confían en él, los
problemas a los que se enfrentará para ejercer la dirección no se harán
esperar, optando por un estilo de liderazgo de acuerdo a la situación en la
que se encuentran, como consecuencia de las necesidades de la Institución
o del tipo del personal que trabajan en ella provenientes de diferentes etnias.

Situándonos en las organizaciones educativas, las presiones internas y

externas, la complejidad de docentes provenientes de diferente formación
educativa y social, la competitividad, etc., que condicionan actualmente
nuestras organizaciones educativas, ponen de nuevo sobre la mesa la
necesidad de valorar y estudiar las características del tipo de liderazgo que
debería plantearse en las instituciones educativas para adecuar su dirección
a los tiempos actuales, para dirigir en una época de cambios acelerados y
continuos.

Por otra parte el ámbito educativo se encuentra en un momento importante

de cambio, así como adaptación, contextualización Educativa, con liderazgo
en las instituciones educativas; las demandas y necesidades actuales de
nuestra sociedad, sin dejar de tener un sentido humanista en el desarrollo
humano.

Puntualizamos que en el caso de los directivos y docentes de las

instituciones educativas de Oxapampa describe a un líder que oficialmente
no es reconocido como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel, lidera por el
simple hecho de ser respetado (y hasta reverenciado) por sus compañeros,
se le describe como un líder servidor; es empleado escondido sin ambiciones
de ascender y que cumple su trabajo a la perfección. En tal sentido es una
forma de liderazgo democrático, ya que todo el equipo tiende a involucrarse
en la toma de decisiones. El líder no es un jefe, sino un igual (Greenleaf
Robert, 70)

18
Esta situación ha hecho que el liderazgo transformacional, ha sido definido
como un verdadero líder que inspira a su equipo; caso que no sucede en la
Institución Educativa “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa debido a
la falta de conocimiento de las características propias de sus docentes en
querer liderar cada uno por su propio medio. Los líderes transformacionales
tienen una amplia visión. Invierten mucho tiempo en la comunicación. No
dirigen necesariamente desde el frente, ya que tienden a delegar la
responsabilidad entre sus equipos. Su entusiasmo es contagioso, buscarán
iniciativas que agregan valor y, al parecer, de acuerdo a TESSERA Gianna
(2009) este tendría mayor capacidad de influir en los procesos
organizacionales, probadas también en las instituciones educativas. Tal
influencia tendría que ver con la cultura organizacional.

Fernández y Nieto, 2001 afirman que la cultura organizacional se vería

influenciada por el tipo de liderazgo ejercido por sus directivos y tal vez
algunos aspectos de ellos.

Dentro de una concepción amplia de la Cultura Organizacional, las

conductas y las actitudes de los docentes están influidas por algo más que la
disposición y la habilidad personal, esta influencia sobre el comportamiento
es generada por la organización y un contexto social específico. Las
organizaciones y sus líderes influyen en las actitudes y las conductas de los
individuos y los grupos. Tales como su productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.

En la Institución Educativa “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

sus líderes no influyen en las actitudes y las conductas de los individuos y los
grupos teniendo serias discrepancias con sus directivos en cuanto a
motivación, satisfacción rotación de personal adaptación en el medio

En tal sentido para dirigir nuestros centros educativos, en particular la

influencia del liderazgo transformacional en la Cultura organizacional de las
instituciones educativas.

19
 ¿Nos debemos quedar simplemente en un "management" o debemos entrar
también en el desarrollo del liderazgo por parte de los directores?, ¿Es más
operativo un liderazgo tipo "laissez faire" u otro más intervencionista?, en
esta línea podríamos plantearnos muchas preguntas. El campo de estudio
del liderazgo y de la cultura organizacional es muy amplio en el campo de la
investigación

Por lo tanto para efectos de nuestra investigación, creemos pertinente

formularnos las siguientes preguntas de investigación::

1. ¿Los docentes de la I.E “Reverendo Padre Bardo Bayerle” poseen el

carisma adecuado para direccionar su institución? Es decir poseen una
Visión, misión, orgullo, obtienen respeto y confianza.
2. ¿Los docentes de la institución educativa poseen Inspiración?, es decir
comunican altas expectativas, expresan los propósitos importantes de
manera sencilla.
3. ¿Los docentes de la institución educativa poseen estímulo intelectual?, es
decir promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de los
problemas.
4. ¿Los docentes de la institución educativa poseen consideración
individualizada?, es decir atienden y tratan a cada empleado, padre de
familia, alumno de manera individual, lo capacita y aconseja.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL:

¿Cuál es el grado de correlación existente entre el liderazgo transformacional

y la calidad educativa de los docentes de la I.E “Reverendo Padre Bardo
Bayerle” Oxapampa, 2010?

20
 PROBLEMAS ESPECIFICOS

1.- ¿Cual es el grado de correlación existente entre el carisma de la

variable liderazgo transformacional y la calidad educativa en los
docentes de la I.E “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa
2010?.

2.- ¿Evaluar el grado de correlación existente entre la consideración

individual del liderazgo transformacional y la calidad educativa en los
docentes I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa 2010?

3.- ¿Evaluar el grado de correlación existente entre estimulación

intelectual del liderazgo transformacional y la calidad educativa en los
docentes de la I.E “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa
2010?.

4.- ¿En que grado es la correlación entre la inspiración del liderazgo

transformacional y la calidad educativa en los docentes de la I.E.
“Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa 2010?

5.- ¿Cuál es el grado de correlación entre la tolerancia psicológica del

liderazgo transformacional y la calidad educativa en los docentes de la
I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa 2010? .

1.3. JUSTIFICACIÓN

1.3.1. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.

El trabajo de investigación servirá para resolver problemas prácticos
conociendo los argumentos de interés, en que las organizaciones
enfrentan cada vez más la realidad de fusionar El Liderazgo
Transformacional con el cambio de accionistas. Otro argumento,
importante es la necesidad de adaptarse a las nuevas exigencias de
un mercado competitivo.
El Liderazgo Transformacional verdadero debe traer consigo un
cambio en la Calidad Educativa, pero esto no siempre es una tarea

21
 sencilla. El objetivo de nuestro Proyecto de Investigación es
justamente apoyar a la Institución Educativa en este proceso

1.3.2. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Esta investigación, se sustentará en que los resultados de la

investigación podrán generalizarse e incorporarse al conocimiento
científico y además servirá para llenar varios vacíos o espacios
cognitivos existentes. Por cuanto permite analizar, probar los juicios
teóricos que sustentan la correlación del Liderazgo transformacional
como elemento fundamental que facilita la Calidad Educativa lograda
por todos los agentes educativos de la Institución Educativa
“Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa y participar activamente
en el logro de mejores actitudes hacia la institución. De esta forma, la
utilidad de la investigación se ubica en servir de apoyo para orientar a
los aspectos teóricos dirigidos al desarrollo de la cultura en las
Instituciones con énfasis en el sector Educación.

Uno de los rasgos fundamentales que definen a los países del entorno
del que formamos parte es que sus sociedades evolucionan con
rapidez, estando sometidas a cambios continuos que afectan y
condicionan sus estructuras. Esta evolución rápida se produce tanto a
nivel interno, en ámbitos científico-tecnológicos y económicos, como
en la superación de barreras institucionales y geográficas que han
transformado profundamente las relaciones internacionales.

Este proceso de rápida evolución hace que el contexto en que nos

desenvolvemos las personas y las organizaciones, tanto privadas
como públicas sea ciertamente complejo. El sistema educativo juega
un importante papel dentro de este contexto que repercute y ha
repercutido en el mundo escolar haciendo más complejas sus
funciones y más difícil la consecución de las metas que le son propias.
Considerando la singularidad de la educación como tarea, su elevado
cometido social y la especificidad propia de las instituciones

22
 educativas, lo cierto es que sin una mejora de la Instituciones
Educativas, en tanto que organizaciones, y de sus prácticas de
gestión, será difícil adaptarse a los nuevos tiempos, lograr una
elevación para todos de los estándares de calidad y contribuir
sustancialmente desde la educación al progreso personal, social y
económico.

La visión que en esta nueva circunstancia se requiere ha de

beneficiarse de un significado integral o global de la gestión, que
concierne a las personas, a los recursos, a los procesos, a los
resultados y a sus relaciones mutuas.

El presente trabajo de investigación se realiza, porque existe la

necesidad de relacionar el Liderazgo Transformacional; y la calidad
Educativa.

El Liderazgo Transformacional, sería el marco de referencia que dota

de un lenguaje común y una misma base conceptual a todo el
personal docente que preste sus servicios en una Institución
Educativa. Esta concepción le confiere la potencia necesaria para que
su funcionamiento sea homogéneo y resulte un instrumento idóneo
para mejorar la Calidad Educativa en la Institución Educativa
“Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa. Los resultados de la
investigación contribuirán con el mejoramiento de la calidad de la
educación y ello justificará las actividades desplegadas para su
realización.

1.3.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Los métodos, procedimientos y técnicas e instrumentos diseñados y

que se emplearán en le desarrollo, tienen validez y confiabilidad, y al
ser empleados en otros trabajos de investigación resulten eficaces, y
de ello se deduce que pueden estandarizarse, entonces podemos
decir que tiene justificación metodológica.

23
 Diseñar y alcanzar una Institución Educativa con una organización
social humana, y en consecuencia, en ella conviven personas cuyos
comportamientos y relaciones responden a una cultura en que
prevalecen ritos, pautas y códigos que se manifiestan en actitudes
que reflejan valores sustentados en creencias arraigadas tanto en el
espíritu individual como colectivo, que muchas veces no coinciden con
las nuevas visiones, con los nuevos paradigmas y con nuevas
maneras de abordar las diversas y complejas situaciones y relaciones
sociales que origina la modernidad.

1.4. LIMITACIONES.

Entre las limitaciones más significativas de carácter formal que hemos

enfrentado, se puede citar a:

1.4.1. Una de las limitaciones del presente trabajo es la Falta de experiencia

en investigaciones de este tipo, la misma que fue superada por el
equipo de investigación.

1.4.2. Otra limitación es que no se cuenta con la información de

investigaciones especializadas sobre este tema en nuestro ámbito.
Por tal motivo se recurrió a reuniones de trabajo con la APAFA,
escuela de padres, etc.

1.4.3. Inexistencia de pruebas estandarizadas o validadas para medir el

liderazgo transformacional. El cual fue superado con la asistencia a
reuniones, encuestas, conversatorios, foros educativos, etc.
1.5. ANTECEDENTES.

Los estudios realizados a nivel mundial en cuanto a Liderazgo

transformacional han arrojado aportes significativos en diferentes
direcciones, por ello la búsqueda continua de la coherencia entre las
decisiones y las acciones en una organización implica un proceso viable de
cultura integrados por creencias, valores, sentimientos compartidos y forma

24
de comportamiento donde la integración y la participación es fundamental
para el logro de un ambiente próspero factor clave para el éxito de un
organismo público o privado.
Así, se analizarán como referencia los siguientes aspectos:

 Liderazgo y aprendisaje de los miembros de la I.E

 Estilos de liderazgo transformacional en las Instituciones Educativas de
Oxapampa
 Correlacion del liderazgo transformacional en la participacion de los
docentes

PEREZ SAAVEDRA, Segundo Sigifredo (2008) Pontificia Universidad

Católica del Perú, Tesis: “El liderazgo facilitador del aprendizaje organizativo
en la escuela”. Para optar el grado de Magíster en Educación con mención
en Gestión de la Educación

COMENTARIO:
El trabajo tuvo un carácter exploratorio, por ser un tema relativamente nuevo
en el contexto de la gestión educativa. La investigación desarrollada intenta
identificar algunas prácticas de liderazgo del consejo directivo que podrían
facilitar el Aprendizaje Organizativo en la Institución Educativa Privada
“Humanismo y Tecnología”. Esta investigación se origina de la observación
de dos procesos dinámicos e interrelacionados en las organizaciones,
especialmente educativas: el liderazgo y el aprendizaje de sus miembros.
Lográndose alcanzar dos objetivos en el desarrollo de la investigación, estos
son:
 Identificar las prácticas de liderazgo del consejo directivo de la IEP
“Humanismo y Tecnología” que promueven el Aprendizaje Organizativo.
 Reconocer procesos de Aprendizaje Organizativo generados por el
consejo directivo en la IEP “Humanismo y Tecnología”

RAMÍREZ DEL AGUILA, Renán (2007) Pontificia Universidad Católica del

Perú. Tesis: “El estilo de liderazgo y la espiritualidad cristiana de los

25
directivos de tres colegios confesionales de Lima”. Para optar el grado de
Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación.

COMENTARIO:
Utilizó un modelo exploratorio - descriptivo, que permitió describir e
interpretar los datos obtenidos. La medición fue realizada a profesores y a
directivos mediante un cuestionario tipo Likert. Las variables estudiadas
fueron medidas por los ítems.
Los resultados nos muestran que en cada colegio investigado tiene el
predominio de algún liderazgo. El conocimiento de la existencia del
predominio de los diferentes estilos de liderazgo y de los diversos elementos
esenciales de la espiritualidad cristiana.
Esta tesis tiene relevancia y pertinencia, porque aporta un marco
referencial en la solución o influencia en aquellos colegios en que los
directivos no tienen un estilo de liderazgo que lleve a un clima propicio
donde se desarrolle una auténtica espiritualidad cristiana.

CONTRERAS PAREDES, Blanca Margarita (2006) Pontificia Universidad

Católica del Perú, Escuela de Graduados. Tesis: “Estilo de liderazgo de una
directora y participación de docentes y alumnos en la gestión escolar.
Estudio de caso en un centro educativo de nivel secundaria de Lima
Norte”. Para optar el grado de Magíster en Educación con mención en
Gestión de la Educación.

COMENTARIO:
Esta investigación tuvo como propósito analizar la relación entre el
estilo de liderazgo de una directora y la participación diferenciando
entre espacios y niveles de docentes en la gestión escolar;
apoyándose para ello, en el enfoque político de la escuela y del
liderazgo.

26
El ejercicio del liderazgo de la directora tiene un seguimiento especial,
teniendo en cuenta los planteamientos de Ball (1989) sobre los estilos de
liderazgo del director como manifestaciones de lucha por el mantenimiento
de la estabilidad política de la escuela. En tal sentido, el estudio identifica
fuentes de poder de la directora, describe las relaciones que desarrolla
con los diferentes actores de la escuela, muestra los conflictos que se
suscitan, describe el ejercicio de la toma de decisiones, entre otros
aspectos de la micropolítica. Asimismo, se describe cómo el ejercicio
de liderazgo influye en la participación de docentes y alumnos en la
gestión escolar

PERIS PICHASTOR, Rosana (1998 p 264 - 270) Universidad Jaume I.

Castellón- España. Tesis: “El liderazgo organizacional: un acercamiento
desde las teorías implícitas” Sustentado para optar el grado de Doctor en
Educación.
COMENTARIO:
El trabajo asume que el liderazgo es el resultado de la atribución social
que realiza una persona, a partir de sus “a prioris”, y que le conduce a
percibir una determinada interacción social como un proceso de
liderazgo. Se propone el Modelo de Teorías implícitas de Rodrigo,
Rodríguez y Marrero (1993) como alternativa teórica que explique el origen,
estructura, y funcionamiento de las teorías implícitas que usan los individuos
en los procesos de atribución de liderazgo, ubicando el fenómeno dentro del
marco del conocimiento cotidiano.
Se presentan dos estudios empíricos realizados como aplicación de la
perspectiva teórica propuesta. La primera investigación se divide en tres
fases articuladas que responden a los postulados teóricos. La primera fase
fue exploratoria y su objetivo era recabar, cualitativamente a través de un
“focus group”, las opiniones sobre el liderazgo que tiene el hombre de la
calle.
Con los resultados de esta fase se realizó el análisis de las Síntesis de
Conocimiento, permitiéndonos acceder a las Teorías del liderazgo que
conocen las personas.

27
Los resultados muestran que los estudiantes conocen las teorías siguientes:
Teoría del Gran Hombre, Teoría del Aprendizaje, Teoría Autoritaria, Teoría
Situacional y la Teoría Democrática. La última fase de la investigación buscó
ver qué teorías de las conocidas por la persona son asumidas como propias,
realizándose para ello el análisis de Síntesis de Creencias. Los resultados
muestran que las teorías conocidas se mantienen como creencias y nos
permiten la elaboración de un Cuestionario de creencias sobre el liderazgo,
obtenido a partir de las técnicas psicométricas correspondientes. En el
segundo estudio buscaba comprobar si las Tesis, como Síntesis de
creencias, que activan los estudiantes de Castellón se corresponden con las
activadas por los sujetos que ocupan puesto de dirección en las
organizaciones.

COMENTARIO:
Los resultados muestran cambios en la creencia, activando los
directivos las Teorías del Gran Hombre, del Aprendizaje, Democrática y
Liderazgo Transformacional.

Finalmente, se concluye el trabajo con una contextualización de las

Teorías implícitas del liderazgo y las contribuciones realizadas desde la
investigación empírica, presentando alguna consideración a nuestro
estudio y proponiendo nuevas directrices de investigación.

MÁRQUEZ GARCÍA, Ana Lilia y PEREYRA CRUZ, Lucía Guadalupe

(2005 p 82) Universidad de las Américas. Puebla – México. Tesis: “Análisis
de Liderazgo y Comunicación Interpersonal en los equipos de trabajo del
Simulador de Negocios de Carnegie Mellon University” Sustentado como
requisito parcial para obtener el título en Licenciatura en Administración de
Empresas.
COMENTARIO:
Lo que se observa en este estudio, es que la mayor parte de los estudiantes
lograron conjuntar un equipo de trabajo según la literatura utilizada en la
presente tesis. Sin embargo, existen algunos grupos que no lograron formar
un verdadero equipo de trabajo; esto por falta de objetivos y metas que no

28
establecieron ni antes de iniciar el juego ni a lo largo de éste y de algunas
otras circunstancias. Aunque la mayoría de los equipos obtuvieron
resultados importantes, se debe mencionar que sólo existió un equipo
específicamente el cual logró convertirse en un equipo de alto desempeño.
Esto por el alto nivel de rendimiento en el juego, su actitud ganadora y
compartida, su nivel de compromiso y apoyo entre los miembros, los llevó a
obtener excelentes resultados como equipo.
Un líder es la persona que guía a otros hacia un objetivo en común, en
base a las características de los líderes podemos concluir que existió
un liderazgo en la mayoría de los equipos del simulador, parte de estos
líderes fueron impuestos y algunos asumieron la responsabilidad sin
tener cargos de Directores Generales. En consecuencia la importancia
reflejada es de tener un líder en un equipo de trabajo para que se dirija
y que coordine a los demás miembros, ya que en este caso la mayoría
de estos fueron líderes consultivos, participativos y positivos.
AROCHE JIMÉNEZ, Zaira Angélica (2003 p) Universidad de las Américas.
Puebla – México. Tesis: “Efecto de la retroalimentación sobre el aprendizaje
del líder empresarial: estudio de un caso”. Sustentado para optar el título de
Administración de Empresas.
COMENTARIO:
En esta investigación se vio reflejado lo que el líder les refleja a sus
seguidores de acuerdo con los factores que nos proponen Reig, Jauli y
Soto (2000), los resultados fueron un tanto sorprendentes, pues
cambiaron después de las actividades propuestas, lo que quiere decir
es que el líder comienza a dar un ejemplo más de superación, porque el
cambio para poder estar bien con los demás y que estos tuvieran una
confianza plena, más estable.
Un líder impulsa la visión, promueve el cambio, genera compromiso y
credibilidad, fija metas, da recompensas, establece sanciones, delega
responsabilidades, produce resultados, ofrece ejemplaridad en los valores,
asume riesgos y consigue seguidores. Si el líder es el hombre de la visión,
tiene que estar en capacidad de ver más allá de lo corriente, de trascender

29
con su conocimiento y su pensamiento para poder impulsar la organización
hacia el sueño colectivo y para hacer que se cumpla la misión

MENDOZA ZAMORA, Nicolás (2005 p 96) Instituto Politécnico Nacional.

UPIICSA – México – Tesis: “El liderazgo de la cultura organizacional y sus
repercusiones en la creación de valor” sustentada para optar el grado de
Maestro en Ciencias con especialidad en Administración.
Conclusiones:
La cultura del país incide mucho en el estilo de liderazgo que se tiene en
sus organizaciones. En el estado de México, se pudo ver que la inestabilidad
ideológica, económica y política nacional, aunada a esta cultura de
dependencia, nacida en el vínculo familiar, la inseguridad mental de
capacidades personales, el temor en el porvenir, entre otros factores
producto de la cultura, empuja al ejecutivo o jefe común a proteger su
empleo, no desarrollar sucesores y “asegurar su futuro y el de los suyos” de
ser preciso, a precio de corrupción.
Ser jefe y ser líder son conceptos irreconciliables. Recientemente se han
estado publicitando anuncios a cada empleado, cuyo lema dice algo como
“se parte de una nueva cultura laboral”. Sin embargo, para que las piezas
caminen y se dirijan en una dirección, es necesario que el cerebro conciba la
idea, llevarla acabo y envíe la orden. Se puede comparar con las partes del
cuerpo humano; cabeza y piernas de la manera siguiente:
 La cabeza.- Dado en el modo de cambio de mentalidad en los niveles
jerárquico superiores
 Las piernas.- Porque provocará una reacción en el resto de los
empleados
Los que al final de cuentas serán los ejecutores de las ideas de los jefes y
líderes, para un buen funcionamiento de la empresa para lograr los
objetivos y metas trazadas a mediano y largo plazo.
Entonces el estilo de liderazgo en las empresas, departamentos y áreas,
produce un clima que afectará el desempeño y grado de compromiso de
todo el personal partiendo desde el que posee el más alto cargo hasta el que
posee el menor cargo.

30
Ese estilo es una variable muy importante en la motivación e integración de
equipos de trabajo.
El estilo de liderazgo se puede adaptar a la situación de que se trate, lo cual
significa que no existe un modelo único o perfecto, pero si la constante de
ser el elemento humano el más importante.

KOTTER, John P. (2003), Escuela de Administración de Harvard Tesis: El

líder del cambio, Conclusiones: El liderazgo necesita aptitudes tanto
administrativas como de liderazgo en la coalición conductora y deben
trabajar en conjunto, al estilo del trabajo en equipo. Los líderes son
esenciales para cualquier esfuerzo importante en pro del cambio. Sin un
liderazgo firme y competente por parte de muchas personas, las
reestructuraciones, las transformaciones y los cambios culturales no se
llevan a cabo de manera adecuada o sencillamente no se dan.

Al respecto de las investigaciones revisadas:

El Liderazgo Transformacional en la I. E “Reverendo Padre Bardo Bayerle”

Oxapampa, se debe reflejar en que cada día sus profesores se preocupen
por contar con metas definidas, ser carismáticos, con una personalidad
atrayente, saber comunicar sus deseos, poseer un gran dinamismo ejemplar,
un motivador al logro y por último saber actuar en diferentes contextos, o
dirigir su línea de acción según la situación que se presente por cuanto la
vida escolar es dinámica.
En tal sentido se infiere que para consolidar sus docentes como líderes es
que deben de poseer un liderazgo transformacional eficaz, para ello se
requiere que tengan una visión clara de la situación que enfrentan y asuman
su rol de líderes en función de la problemática que se detecte, debiendo con
ello gerenciar el ambiente educativo en el cual se desenvuelven, a fin de
tomar las decisiones más acertadas que les permitan una mejor gestión de
sus funciones, todo esto por supuesto, con la integración activa de todos los
elementos (alumnos, , padres de familia y/o representantes y comunidad),
para así poder consolidar una institución líder en educación que estará en
función de la realidad social de la provincia de Oxapampa

31
1.6. OBJETIVOS

1.6.1. GENERAL
Determinar el grado de correlación entre el liderazgo transformacional
y la calidad educativa de los docentes de la I.E “Reverendo Padre
Bardo Bayerle” Oxapampa, 2010.

1.6.2. ESPECÍFICOS

1. Identificar, el grado de correlación entre el carisma de la variable

liderazgo transformacional y la calidad educativa en los docentes
de la I.E “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa.
2. Determinar el grado de correlación entre la consideración
individual del liderazgo transformacional y la calidad educativa en
los docentes I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa.
3. Determinar el grado de correlación entre estimulación intelectual
del liderazgo transformacional y la calidad educativa en los
docentes de la I.E “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa.
4. Identificar, el grado de correlación entre la inspiración de la
variable liderazgo transformacional y la calidad educativa en los
docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa.
5. Identificar, el grado de correlación entre la tolerancia psicológica
de la variable liderazgo transformacional y la calidad educativa en
los docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle”
Oxapampa.

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. Liderazgo Transformacional

Se debe diferenciar en primer lugar los términos Administración y Liderazgo,

ya que pueden haber líderes en grupos desorganizados, en cambio los

32
administradores solo pueden estar cuando las estructuras de organización
crean puestos.

El liderazgo es importante en la administración. La realización de una tarea

administrativa completa tiene una influencia importante para asegurar que
los administradores son líderes efectivos. Los administradores deben ejercer
todos sus conocimientos (combinar recursos humanos, materiales, etc.) para
lograr los objetivos. La clave del liderazgo es el seguimiento, esto significa la
disposición que tienen las personas para seguir a alguien, además de
disposición, los siguen por que los consideran (a los administradores)
medios para lograr sus propios objetivos; con esto se da a entender que
motivación y liderazgo están en estrecha relación.

Por todas estas razones apuntadas entiendo que las escuelas también
necesitan cambiar y, a través de este cambio, conseguir mejorar y
desarrollarse, y para eso necesitan un liderazgo adecuado. Por ello, de
acuerdo con Leithwood, K.; Begley, P.; Cousins, J.B.(1992), planteo tres
ideas como punto de partida:

1. Las escuelas son instituciones imperfectas, pero permanentes e

imprescindibles para la sociedad para conseguir educar y avanzar en su
desarrollo.

2. Las escuelas son instrumentos de cambio social. En un mundo

donde el conocimiento ha llegado a ser un poder capital y la principal
fuente de recursos y desarrollo, se puede entender que el proceso de la
educación es el más importante proveedor de ese poder.
3. El objetivo de un liderazgo en esta línea tendría tres aspectos:
- Desarrollar una amplia participación.
- Desarrollar una Visión
- Asistir a los miembros de la comunidad escolar par que superen los
obstáculos en su esfuerzo por conseguir los objetivos de la
organización. Incrementar su capacidad para superar los diferentes
obstáculos que se vayan presentando.

33
 Este tipo de liderazgo es el que denominamos liderazgo
transformacional, que implica el incremento de las capacidades de los
miembros de la organización para resolver individual o colectivamente los
diferentes problemas mediante la toma de decisiones. El liderazgo
transformacional es pues la cultura del cambio, el agente
transformacional de su cultura organizativa.

Características del líder transformacional Para Bernard BASS (1985), el

líder transformacional se distingue por cinco características básicas, o
factores ya clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional, que
pueden ser relacionadas con la labor desempeñada en sus competencias
docentes:

a) Carisma (Carisma personalizante): capacidad de entusiasmar, de

transmitir confianza y respeto.
b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro,
trata individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.
c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos
problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución
de problemas.
d) Inspiración (Motivación Inspiraciónal): aumenta el optimismo y el
entusiasmo.

El propio Bernard Bass añade un quinto factor propio del ámbito

educativo, que él mismo no le concede especial importancia, aunque
pienso que en el marco de nuestros centros es relevante:

e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar

equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos
duros.

Otros autores, como Manuel Álvarez (1998), recogen otros factores de las
diversas investigaciones sobre el tema llevadas a cabo, como:

34
a) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la
cultura de la participación: crea condiciones para que sus seguidores
colaboren con él en la definición de la misión, les hace partícipe de su
visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la
organización.
b) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que
produce la sinergía necesaria para conseguir mejores resultados en la
organización.
c) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores
como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles
en la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.
d) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de
autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la
organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad
y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión,
misión y valores de la organización.

DIMENSIONES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

Son aquellas conductas que caracterizarían a cada uno de los factores ya

clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional es decir el líder
transformacional se distingue por cinco características básicas, o factores,
que pueden ser relacionadas con la labor desempeñada en sus
competencias.

A. Carisma.

Las conductas que definen este factor son las que podrían caracterizar de
forma especial al liderazgo transformacional, se trata de concretar conductas
del directivo que transmiten entusiasmo, confianza y respeto. No se debe
confundir este factor con la idea Weberiana de carisma como un atributo

35
personal que surge sobre todo en tiempo de crisis en nuestra sociedad. Se
debe entender más bien como una serie de comportamientos y
capacidades que se van desarrollando e interiorizando desde la
relación con los demás, en la relación con los otros. "Demostrar
autoconfianza, generar lealtad y compromiso, comportarse de forma honesta
y coherente, ser respetado por lo que hace y no por su cargo, producir
satisfacción en los colaboradores", podrían ser aquellas conductas que
caracterizarían de forma especial este factor.

B. Consideración individual.

Este factor entra en aquellas conductas que entrañan una relación directa
entre el Líder y seguidores (directivo y los profesores), prestando atención
personal a cada miembro, tratando individualmente a cada uno,
aconsejando. Aquí se desarrolla el concepto de empatía de forma muy
importante, se trata de que los seguidores (profesores) perciban que se les
tiene en cuenta, que no son unos números en la organización, que sus
propuestas pueden ser interesantes. "Apoyar las propuestas, demostrar
empatía, estar accesible, tener en cuenta a las personas, ser sensible a las
necesidades e intereses" podrían ser conductas del Líder (directivo) que
estructurarían este factor.

C. Estimulación intelectual.

Su aspecto esencial reside en favorecer nuevos enfoques para viejos

problemas, hacer hincapié en la inteligencia y racionalidad para la solución
de problemas por parte del directivo. Se trata de estimular la actuación del
profesorado, pero no desde una postura autoritaria, sino desde la propia
voluntad del profesorado. "Animar a generar nuevas ideas y a tomar
responsabilidades, proporcionar nuevos enfoques a los problemas,
desarrollar las posibilidades y capacidades, facilitar las cosas no imponerlas,
motivar" serían conductas que formalizarían este factor.

D. Inspiración.

36
En este factor está inmersa la idea de "visión de futuro del centro". Se trata
de aumentar el optimismo, de lograr el entusiasmo y una mayor implicación
en la idea centro como organización y como visión de futuro. La implicación
en la elaboración de cualquier proceso que se genere en la I.E. para
establecer objetivos importantes y el desarrollar un fuerte sentido de
identidad con la I.E, serían las conductas básicas de este factor. Este vínculo
debería ser afectivo y racional al mismo tiempo, ya que no se debe trabajar
solamente en el campo de las emociones, que, por otra parte, si deben
formar parte de esa conducta.

E. Tolerancia psicológica.

Coherentemente con el modelo, también es muy importante considerar un

factor que implica usar el sentido del humor para indicar equivocaciones,
para resolver conflictos, para manejar momentos duros. Es lo que el propio
Bernard Bass denomina tolerancia psicológica. Tolerar los errores de los
demás y utilizar los propios para mejorar, tratar sin dramas los problemas
más complejos, ser tolerante, en fin, disponer de un sentido del humor que
permita al directivo crear atmósferas adecuadas para tratar los innumerables
problemas y conflictos que deben surgir en cualquier centro, serían las
conductas que caracterizarían este factor.

Según Álvarez M. (2000), dice: “para dirigir una institución educativa, antes
de ser administrador, tiene que ser un líder educativo, para lograr resultados
óptimos en las condiciones en que vivimos; se deduce que no basta con
reunir los requisitos necesarios establecidos por las reglas legales, ni
aumentar una larga trayectoria docente y directiva, sino dirección y visión,
motivar por medio de amor y construir un equipo complementario
basado en el respeto mutuo. El sistema educativo, necesita directores –
líderes que combinen adecuadamente los factores de calidad con los
procesos de enseñanza – aprendizaje y sean movilizadores del cambio
pedagógico, pues las actitudes conservadoras ya son factores limitantes;
quienes no se esfuerzan por cambiar su estructura mental de jefe a líder,
jamás podrán optimizar los logros de gestión y acción educativa”.

37
En su labor docente, el profesor ejerce un liderazgo en los alumnos, ya que
los guía, los inspira y los motiva a lograr metas que los conducen a ser
mejores personas.

El líder en la educación es aquel que está comprometido con el ejercicio de

su profesión; aquel que está constantemente aprendiendo y desarrollando
habilidades nuevas; aquel que comparte una meta común con sus
estudiantes y su institución; aquel que destierra el conformismo y la
pasividad, aquel que inspira a sus alumnos para ser mejores personas y
ciudadanos.

Según Molinar M. (2004), “los educadores son aquellas personas que tienen
la capacidad de transformar a las personas, que deben desarrollar ciertas
habilidades: de aprender, asumir el reto de cambiar para mejorar; o sea,
asumir un liderazgo transformado, donde él sea modelo y ejemplo para los
demás”.

Por su parte, José Antonio Encinas citado por Sánchez D. (1999),

sostiene: “cuando la sociedad se sacuda de egoísmo y sus prejuicios
que anquilosan sus más vitales funciones, y cuando el maestro, de su
parte, deje la rutina y se transforme en un líder social, entonces el
magisterio habrá sobrepasado en importancia a cualquier otra
actividad humana”.

El rol de ser educador, hace que se deba cumplir con las funciones de
orientador, guía y conductor social e identificado con los problemas más
saltantes de su comunidad.

La principal característica que un líder puede desarrollar se encuentra en el

ser, es decir en la práctica y la vivencia de los valores; éstos son guías o
normas de comportamiento que en ocasiones delimitan la forma de
actuación de las personas. Estas formas de actuación están relacionadas
con las creencias, actitudes y los sentimientos de los individuos, pues estos
son los que en cierta forma, definen la naturaleza del ser humano.
Precisamente, el profesor en el aula debe promover los valores éticos; que

38
viene a ser la primera característica de los líderes, y deben ser interiorizados
de tal manera que se vuelvan una forma de ser. Dichos valores tienen como
fin la acción humana, por lo que son valores enfocados al ser. Los valores
éticos buscan responder al deber ser. Cada persona se construye así misma
a través de sus decisiones y haciendo uso de su libertad, de su inteligencia y
de su voluntad. Además, otras habilidades adecuadas relacionadas a su
personalidad son: Proactividad, Visión compartida, Misión, Creatividad e
innovación, La motivación y La comunicación en el aula.

1. La proactividad, es tomar la iniciativa y hacerse responsable por lo que

ocurre en su propia vida; es hacer que las cosas sucedan. La
proactividad es una actitud que viene de adentro de la persona, es una
iniciativa individual que anima a otros a realizar cambios y mejorar. Las
habilidades de comunicación de nada sirven si dentro del profesor no
existe un compromiso de proactividad; de nada sirve tener grandes
sueños si no se concretan en acciones.

Los alumnos necesitan desarrollar la proactividad en sus vidas, pues les

ayudará a hacerse responsables y a dar un cambio a su vida. El que
hacer del profesor es promover cada día, en cada actividad escolar
conductas proactivas y responsables en los alumnos, pues los
estudiantes de hoy son líderes del mañana.

2. Visión compartida, es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas

abstractas, que proveen del marco de referencia de lo que una institución
es y quiere ser en el futuro.

Según Serna H. (1994), “la visión señala rumbo, da dirección, es la

cadena o lazo que une en las organizaciones el presente con el futuro.
Además, sirve de guía en la formulación de las estrategias, le
proporciona un propósito a la organización: Debe reflejarse en la misión,
los objetivos y las estrategias de la institución”. La visión es un sueño, es
el cuadro del futuro con el cual nos queremos ver. Cuanto más clara sea
esta visión, más fácilmente nos podremos encaminar a lograrlo.

39
 Por otro lado, lo que caracteriza al líder educativo es su habilidad para
conducir equipos: debe conseguir que cada miembro trabaje y aporte lo
mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar
un campeonato, concurso de conocimientos, mejorar el proceso de
enseñanza- aprendizaje, etc.). Además de esta capacidad innata para
gestionar equipos, el líder se caracteriza también por su visión de futuro.
Es una persona que mira a largo plazo, que marca sus objetivos muy
ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en
la búsqueda de los mismos. El líder anticipa los cambios, se adelanta a
los competidores. Una persona que no tuviera esta visión de futuro
podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico
líder, quien persigue tanto el bien de la institución, como en particular de
cada uno de sus miembros.

3. La misión, de acuerdo a Serna H. (1994), “es la formulación de los

propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en
cuanto al cumplimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados
y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”.

En otros términos son nuestras metas y en esto centramos nuestros

esfuerzos. Tener clara nuestra misión como maestros, contribuirá a dar
un sentido y dirección a nuestras actividades diarias. Por ejemplo,
nuestra misión debe ser: “Ayudar a cada estudiante a alcanzar su
máximo potencial”.

Cada docente deberá asumir esta misión y deberá preocuparse por

desarrollar al máximo el potencial de cada estudiante que está en el aula.
Sin olvidar que no basta con enunciar la misión: hay que vivirla. De esta
manera, el verdadero maestro líder es aquel que tiene la habilidad para
descubrir y desarrollar los talentos de las otras personas.

4. La creatividad e innovación, según el Diccionario Enciclopédico de

Educación (2003), “la creatividad es la capacidad para producir proyectos

40
 originales, para usar nuevos comportamientos o para encontrar nuevas
soluciones a los problemas”.

La imaginación del ser humano le permite crear, modificar, cambiar,

inventar, ordenar, diseñar y realizar muchas otras cosas más, pero unido
a la acción, da como resultado realidades maravillosas, que ayudan a las
personas a crecer. En el ámbito académico, los profesores logran
imaginar el destino de la educación para conseguir lo mejor de sus
alumnos y de ellos mismos. La innovación, para algunos es toda mejora
que se realiza en algunos de los componentes del sistema educativo;
para otros, es la transformación de la estructura del sistema educativo; es
decir, es todo lo nuevo que se da en la práctica educativa.

Chiroque S. (2004) dice: “La innovación educativa, es

fundamentalmente, el uso de nuevas formas de operar para resolver un
problema común o para conseguir un objetivo común. Eventualmente, la
innovación se puede dar uso a nuevos insumos a los comúnmente
utilizados en la práctica educativa”.

La innovación es el cambio que surge del interior. El mejoramiento

constante en la tarea educativa, surge del interior del profesor; en el
salón de clases, en cada alumno, diariamente se mejora el proceso de
enseñanza – aprendizaje con innovación.

5. La motivación, de acuerdo a Aramburú P. (2004) “es una energía que

proviene de dos fuentes: extrínseca, cuando viene del ambiente externo;
como es el caso de las conductas cuya causa es la consecución de un
esfuerzo o la evitación de un castigo. Es intrínseco cuando proviene de
factores internos como son: intereses, valores, actitudes, expectativas y
pensamientos”.

La motivación escolar es un proceso general por el cual se inicia y dirige

una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso comprende
variables cognitivas y afectivas.

41
 De esta manera, motivar es convencer a los demás de que algo es
valioso y de que merece la pena hacer un esfuerzo para conseguirlo. No
se puede obligar a las personas y a las organizaciones a realizar actos
de los que no están convencidos, porque faltará el elemento esencial: la
voluntad de hacer, de querer y de crecer. Sin esta voluntad, los
resultados serán mediocres. El verdadero maestro persuade, convence,
no importa sus ideas arbitrarias.

6. La comunicación en el aula, según Kouzes J. (2005), “es el proceso

que consiste en transmitir información y significado”. La verdadera
comunicación se da cuando todas las partes que participan en el proceso
entiendan el mensaje (información) desde el mismo punto de vista
(significado).

La comunicación eficaz es una de las capacidades medulares de los

líderes, pues forma parte del estilo de liderazgo. La comunicación es útil
en todas las actividades humanas: trabajo, estudio, convivencia, etc. Por eso
es importante desarrollar esta habilidad. Comunicar es llegar a compartir
algo de nosotros mismos, es transmitir pensamientos, emociones,
experiencias, conocimientos.

El objetivo de la educación no es solo transmitir información, sino

transformar a los estudiantes, que empiezan como receptores pasivos, en
constructores activos de su propio conocimiento.

El proceso enseñanza – aprendizaje debe ser comparado con el proceso de

compra venta: nadie vende si otra persona no compra…, pero no obstante,
aun hay profesores que piensan que han hecho un buen trabajo al enseñar,
sin tomar en cuenta si sus estudiantes han aprendido. El maestro líder busca
que en los alumnos exista un aprendizaje significativo que ocasione un
cambio interior en sus actitudes y produzca, en consecuencia, nuevos
comportamientos.

Para este propósito, el profesor líder debe cambiar su enfoque de un modelo

de enseñanza tradicional centrado en el profesor, a un modelo de

42
aprendizaje activo que favorezca el diálogo y la participación de los alumnos
en el aula.

El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de

dedicación, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran
visión de futuro, pero que careciese de capacidad de ejecución podría ser un
buen estratega, pero nunca un líder. Por último, hay que señalar que no
es líder, quien quiere sino quien puede. Para ser líder hay que tener
cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee.

Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque

también se puede adquirir a través del aprendizaje y la experiencia.

En síntesis, el personal directivo de una institución educativa es el líder

estratega en la toma de decisiones, sabiendo que la política imperante en la
institución, conducen hacia la existencia de camarillas, grupos de oposición y
adhesión irracional, bandos y conflictos.

La Institución Educativa debe impulsar el desarrollo de capacidades que

permitan construir un liderazgo transformacional en nuestros estudiantes;
cambiar el paradigma tradicional, en donde el jefe, es la autoridad de
privilegio, de mando; en cambio, para el líder es un privilegio de servicio.

El jefe ordena: “aquí mando yo”, el líder dice: “aquí sirvo yo”, el jefe empuja
al grupo y el líder va al frente compartiendo con sus acciones, da el
ejemplo, trabaja con los demás, enseña cómo debe hacerse, capacita
permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con
autonomía y eficacia; conoce a cada uno de sus colaboradores, los
trata como personas, no los usa como cosas; promueve al grupo a
través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente,
consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan
de trabajo con objetivos claros y concretos.

Arizaga R. (2004) afirma: “El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. El
verdadero líder transformacional, tiene por norma: “un adelante del grupo,

43
 una mirada más allá de los seguidores. El que ve más que los otros es un
líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y señala con un brazo en alto,
el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible”.

2.2. CALIDAD EDUCATIVA.

El concepto de «calidad educativa» es complejo y entraña diversas

dimensiones que lo articulan en una unidad verdaderamente integral.
Decimos que un producto es de calidad cuando reúne un conjunto de
propiedades que lo hacen mejor que otros de su clase y consigue los
resultados para los que había sido fabricado.
El hecho de que el concepto de “calidad de la educación “constituya un
término relativo ha dado lugar a que las definiciones y aproximaciones
efectuadas al respecto por las distintas audiencias difieren entre sí. En
algunos casos se asocian los criterios de calidad a “rango” y “estatus”,
considerando como “buenos centros” aquellos donde asisten alumnos de
extracción socioeconómica alta. En otros casos se considera que son los
medios, dotación y calidad de los docentes, adecuación de edificios,
dotaciones y equipamientos, curriculum ofrecido, etc., los que determinan
fundamentalmente la calidad de un centro. Finalmente, una gran mayoría se
decanta definiendo la calidad en función de los resultados, entendiendo que
son éstos los que realmente definen la calidad de un centro.

La calidad educativa es un concepto multidimensional, que puede ser

operativizado en función de variables muy diversas. Algunas, utilizan la
expresión calidad educativa para referirse a la EFICACIA. Un programa
educativo será de calidad si logra sus metas y objetivos previstos. Si
llevamos esto al aula podríamos decir que se alcanza calidad si el alumno
logra los objetivos previstos.

Un segundo grupo de personas, utilizan la expresión calidad, para referirse a

lo RELEVANTE en tal sentido un programa educativo de calidad será aquel
que incluye contenidos útiles, que responde a los requerimientos necesarios

44
para formar integralmente al estudiante acorde con los demandas de la
sociedad.

Una tercera perspectiva del concepto de calidad, que se utiliza es referido a

los RECURSOS, para este grupo un programa de calidad educativa será
aquel que cuenta con los recursos suficientes y además que los emplea
eficientemente. Así, una buena planta física, laboratorio, equipos, programas
de capacitación docente, serán indicadores de calidad.

En mi opinión, la calidad educativa no puede reducirse sólo a las

dimensiones mencionadas anteriormente, sino a la participación de múltiples
factores. Esto significa también que la responsabilidad por la calidad
educativa recae en todos sus participantes, y, por su función en el proceso
educativo, principalmente en el profesor.

Existen diferentes interpretaciones sobre la calidad, como por ejemplo, una

apreciación de que una cosa es mejor que otra.

Por su parte, Edgard V. (1998) dice: “Calidad es el valor que atribuye a un

proceso o a un producto educativo”. Este valor compromete el juicio, en
tanto está afirmado algo comparativamente respecto del otro. Decir que una
educación es de calidad, supone a la vez que podría no serlo, en la
comparación es que permite en que va cambiando a lo largo de la vida y
cambia de una generación a otra, además varía de acuerdo a los diferentes
factores de la actividad humana”. Además, significa hacer las cosas bien en
la organización desde la primera vez, en lugar de cometer errores y tener
que corregirlas.

Es así, Arana M. (1998), nos habla de la cultura de calidad, que define:

“Como el conjunto de valores, principios, conocimientos, relaciones y
actitudes de una persona frente a un hecho concreto”.

Por su parte Gonzáles D. (2001) dice: “La calidad en la educación se define

por el tipo del ser humano que engendra, o sea, por su producto en un

45
determinado momento histórico de manera que dicho producto sea un
resumen viviente del decurso histórico de la humanidad y a la vez un agente
activo y creador del progreso social”.

Para lograr el cambio en la gestión educativa, tienen que producirse cambios

en los elementos de entrada: alumnos, profesores, personal no docente,
currículo, recursos, etc.; de proceso: enseñanza – aprendizaje y gestión
educativa y los de salida: egresados, superación profesional del docente,
incremento de material educativo, la imagen institucional, etc. como sub
productos.

La institución educativa que adopte el compromiso de trabajo en base al

enfoque de la cultura de calidad deberá preocuparse por la mejora de la
infraestructura, materiales educativos, personal docente, administrativo,
servicios, relaciones, interinstitucionales, puntualidad, honestidad, eficacia,
transparencia, enseñar con el ejemplo; la calidad humana es el componente
por excelencia que marca las diferencias entre la instituciones educativas y
las hace altamente competitivas: Los principios y valores no se negocian, ni
cambian con la moda.

Santillana M. (1993), sostiene acertadamente que “la calidad es un proceso

por medio de la cual se sale de una situación educativa dada, hacia otra
situación educativa ideal. Es decir, cómo estamos ahora y cómo queremos
ser”.

SITUACIÓN IDEAL
DESEADA

SITUACIÓN
DADA
PROYECTO
EDUCATIVO

DIAGNÓSTICO

PERFIL IDEAL

PERFIL REAL
46
 Figura N° 2.1 Calidad de la Educación

La obtención de la calidad no es cuestión solo de tecnología, es también

filosófica. Por ello, la calidad de la educación tiene que ver con tres
dimensiones fundamentales:

1º Con los actores de la educación:

Estos son personas: alumnos, docentes y padres de familia, son ellos con
quienes se trabajan en la educación. Y la educación busca el
perfeccionamiento humano, el desarrollo del hombre, entonces esto no se
logra sólo con la cuestión técnico pedagógico, se requiere de reflexión
pedagógica, también se requiere de una reflexión filosófica.

2º Dimensión de la escuela:

Sin duda es lo académico. El rendimiento académico, lo técnico pedagógico

es la primera prioridad. Pero, la educación debe buscar el desarrollo y
mejoramiento de la calidad de vida del alumno, la familia y la comunidad, a
través de una acción de gestión de desarrollo que posibilite una organización
inteligente.

3º La escuela como institución:

Sabemos que la escuela es una institución cultural y una organización social,

que no debe ser solo un espacio donde se da o se propicia conocimientos;
sino que debe ser una instancia de debate, confrontación y concertación.

47
Para lograr la calidades el campo educativo debemos preocuparnos no sólo
por nuestros valores rectores, sino por la calidad de los productos, servicios;
sino también por la de nuestras vidas y relaciones.

El paradigma de la calidad total es el perfeccionamiento continuo. La calidad

comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del usuario, estos
significa satisfacer o superar esas necesidades y expectativas.

La calidad total es una expresión de la necesidad del perfeccionamiento

constante en cuatro áreas:

a) El desarrollo personal y profesional

b) Las relaciones interpersonales
c) La eficacia gerencial
d) La productividad profesional

a) El desarrollo personal y profesional

Nosotros somos la clave de la calidad total, o sea, la calidad debe

empezar desde adentro hacia fuera. Significa empezar primero con uno
mismo, con nuestros paradigmas, con nuestro carácter y con nuestros
motivos. Este enfoque nos suele exigir cambios personales, no cambios
de personal. Porque las personas son el elemento indispensable, y ellas
ven a los sistemas y a la estructura como manifestación exterior por su
propio carácter y capacidad; la gente es quien produce la estrategia, la
estructura, los sistemas y los estilos de la organización, que son los
brazos y las manos de las mentes y de los corazones de la gente.

La clave para crear una organización de calidad total es designar

primero a una persona de calidad total, para que emplee una brújula que
indique el verdadero norte.

b) Las relaciones interpersonales

48
 La cultura de una organización, al igual que el cuerpo humano, es un
ecosistema de relaciones interdependientes, que deben ser equilibradas
sinérgicamente y basarse en la confianza para lograr la calidad.

La calidad interpersonal significa estrechar a las personas en nuestros

brazos doce abrazos al día para aumentar nuestra cuenta bancaria
emocional, abrazos físicos, emocionales o verbales a la gente que nos
rodea, de modo que estemos efectuando depósitos constantemente.

c) La eficacia gerencial

La calidad gerencial consiste básicamente en fomentar convenios de

gestión yo gano, tú ganas, y de compañerismo, asegurándonos que
están sincronizados; esta forma de pensar crea el trabajo en equipo.

En efecto, el liderazgo trabajo por encima de los sistemas y tiene que ver
con la dirección, la visión, el fin, los principios, el nivel superior, y con el
agrupamiento y el fortalecimiento de la gente, de la cultura y de la cuenta
bancaria emocional.

d) La productividad profesional

La productividad es la esencia del verdadero liderazgo. Todo gran líder

posee un alto nivel de energía y visión proactiva. La calidad no siempre
significa hacer mejor las cosas, sino hacerlas del modo diferente.

Covey, S. (2004) dice que “El punto clave del perfeccionamiento

organizacional constante es la resolución de problemas en torno de la
información que se recibe en forma permanente de todos los
colaboradores, de todos aquellos que tienen interés en que la
organización prospere, y luego se escucha en forma intensa y
plenamente y se buscan soluciones basadas en el diagnóstico. Es el
camino hacia el perfeccionamiento permanente”.

El liderazgo centrado en la calidad total representa la modificación más

profunda y global en las teorías y prácticas gerenciales.

49
 En definitiva el resultado de la calidad es lo que determina el juez de la
calidad: el consumidor. Por eso todas las iniciativas de mejora de la
calidad deben concentrarse en éste. Son los consumidores quienes
juzgan lo que es la calidad por medio de los dólares, euros y soles que
gastan. El Dr. Deming E. (1994) sostiene que la calidad, “es el resultado
de la calidad como proceso. Además enfatiza que algunas
organizaciones para recuperar sus ventajas competitivas a escala
mundial transforman fundamentalmente el estilo gerencial occidental. La
tarea gerencial dice no es la supervisión, sino el liderazgo. La necesaria
trasformación del estilo gerencial occidental exige que los
administradores sean líderes, que den poder; es decir, la administración
debe cambiar en forma sustancial y modificar sus actitudes, su
mentalidad y sus paradigmas básicos”.

A continuación, ofrezco algunas definiciones sobre calidad educativa:

a) Cobo, J.M. (1985), “Una Educación será de Calidad en la medida que

todos los elementos que intervienen en ella, orientan a la mejor
consecución posible del Producto”.
b) Escámez, (1988), “La calidad se centra en el proceso y en el producto,
son elementos de una misma realidad, ya que el proceso se caracteriza,
en su calidad, por el producto que consigue y el producto es la
consecuencia del proceso que desarrolla”.
c) Bernillón y Cerruti, (1989), “La CALIDAD consiste en hacer bien el
trabajo desde el principio, es ser más eficaz, eficiente y productivo”
d) Esteban y Montiel (1990), la definen como un "Proceso o principio de
actuación que no apunta exclusivamente a la obtención de unos
resultados inmediatos o finales, sino, fundamentalmente, a un modo de ir
haciendo, poco a poco, las cosas para alcanzar los mejores resultados
posibles en orden a lo que se nos demanda y a las posibilidades y
limitaciones reales que se tienen"
e) Arturo De La Orden, (1996), “Las relaciones entre distintos elementos
del contexto, el proceso y el producto de la educación son la

50
 característica común de la calidad. Por tanto, la calidad de la educación
vendría dada por la coherencia de cada componente con todo los demás
y se caracterizaría por la interrelación entre tres elementos o
dimensiones: la funcionalidad, eficacia y eficiencia”.
f) Silvia Schmelkes (1997) asegura:"En países como los nuestros, en los
que la universalización de la educación básica todavía no es una
realidad, es importante precisar que por calidad de este nivel educativo
estamos entendiendo un concepto complejo que incluye cuando menos
los siguientes componentes:
1) La relevancia: Un sistema educativo, para ser de calidad, debe ser
capaz de ofrecer a su demanda real y potencial aprendizajes que
resulten relevantes para la vida actual y futura de los educandos y
para las necesidades actuales y futuras de la sociedad en la que
estos se desenvuelven.
2) La eficacia: Entiendo la eficacia como la capacidad de un sistema
educativo básico de lograr los objetivos - suponiendo que estos son
relevantes - con la totalidad de los alumnos que teóricamente deben
cursar el nivel, y en el tiempo previsto para ello. Este concepto incluye
el de cobertura, el de permanencia, el de promoción y el de
aprendizaje real.
3) La equidad: Un sistema de educación básica -que es el nivel que se
presenta como obligatorio para toda la población en una determinada
edad- para ser de calidad, debe partir del reconocimiento de que
diferentes tipos de alumnos acceden a la educación básica con
diferentes puntos de partida. La equidad implica dar más, apoyar más,
a los que lo necesitan. La equidad se verá reflejada en la eficacia.
4) La eficiencia: Un sistema será de mayor calidad en la medida en
que, comparado con otro, logra resultados similares con menores
recursos".
g) Graells, (2002) "La calidad en la educación asegura a todos los jóvenes
la adquisición de los conocimientos, capacidades destrezas y actitudes
necesarias para equipararles para la vida adulta." Además señala que un
sistema educativo de calidad se caracteriza por:

51
 Ser accesible a todos los ciudadanos.
Facilitar los recursos personales, organizativos y materiales, ajustados a
las necesidades de cada alumno para que todos puedan tener las
oportunidades que promoverán lo más posible su progreso académico y
personal.
Promover cambio e innovación en la institución escolar y en las aulas (lo
que se conseguirá, entre otros medios, posibilitando la reflexión
compartida sobre la propia práctica docente y el trabajo colaborativo del
profesorado).
Promover la participación activa del alumnado, tanto en el aprendizaje
como en la vida de la institución, en un marco de valores donde todos se
sientan respetados y valorados como personas.
Lograr la participación de las familias e insertarse en la comunidad.
Estimular y facilitar el desarrollo y el bienestar del profesorado y de los
demás profesionales del centro.
h) Muñoz (2003) explica "que la educación es de calidad cuando está
dirigida a satisfacer las aspiraciones del conjunto de los sectores
integrantes de la sociedad a la que está dirigida; si, al hacerlo, se
alcanzan efectivamente las metas que en cada caso se persiguen; si es
generada mediante procesos culturalmente pertinentes, aprovechando
óptimamente los recursos necesarios para impartirla y asegurando que
las oportunidades de recibirla –y los beneficios sociales y económicos
derivados de la misma– se distribuyan en forma equitativa entre los
diversos sectores integrantes de la sociedad a la que está dirigida."
i) Climent Giné desde la esfera de los valores, un sistema educativo de
calidad se caracteriza por su capacidad para:
1) Ser accesible a todos los ciudadanos.

2) Facilitar los recursos personales, organizativos y materiales,

ajustados a las necesidades de cada alumno para que TODOS
puedan tener las oportunidades que promoverán lo más posible su
progreso académico y personal.

52
 3) Promover cambio e innovación en la institución escolar y en las aulas
(lo que se conseguirá, entre otros medios, posibilitando la reflexión
compartida sobre la propia práctica docente y el trabajo colaborativo
del profesorado).

4) Promover la participación activa del alumnado, tanto en el aprendizaje

como en la vida de la institución, en un marco de valores donde
TODOS se sientan respetados y valorados como personas.

5) Lograr la participación de las familias e insertarse en la comunidad.

6) Estimular y facilitar el desarrollo y el bienestar del profesorado y de

los demás profesionales del centro.

En el Perú, al igual que en algunos otros países, se ha propuesto una visión

de la calidad educativa basada en un análisis de los insumos disponibles, los
procesos educativos y los resultados obtenidos en diversos contextos. Se
entiende por “insumos” a los recursos disponibles que tienen impacto directo
en el nivel de logro o rendimiento académico del alumno, al cual se le
denomina “producto”. Los “procesos” son aquellos elementos que median en
la relación entre “insumos” y “productos”, mientras que el “contexto” se
refiere al ambiente en el que se desenvuelve la escuela.

La Ley General de Educación del Perú 28044, establece en el artículo 13 : “

La calidad de la educación es el nivel óptimo de formación que deben
alcanzar las persona para enfrentar los retos del desarrollo humano , ejercer
su ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida”.
De acuerdo al artículo 9 de la ley General de Educación de nuestro país los
fines de la educación peruana se orientan al desarrollo de una persona
plena y constructiva que a su vez permitirá el desarrollo de una sana
sociedad. La educación de calidad en este contexto, debe tener en cuenta el
cumplimiento de dichos fines.

A. Rol del docente en el mejoramiento de la calidad educativa:

53
Algunas sugerencias útiles podrían ser las siguientes:
1. Conocer claramente cuál es su función dentro de la institución educativa
y del curriculum. Si sabes cuál es tu misión como docente y qué espera
de ti tu escuela, estarás en condiciones de cumplir mejor tu tarea. Si,
además, tienes bien claro cuál es el perfil de egreso del estudiante que
estás formando y cómo contribuye a él con las asignaturas que tiene a su
cargo, podrás realizar eficientemente tu función.
2. Conocer bien su nivel y mantenerse actualizado. Esta es una condición
sin la cual no se puede dar una buena clase. Si no se tienen los
conocimientos suficientes no se puede enseñar o orientar al alumno en
su aprendizaje.
3. Mejorar la práctica docente. La preparación pedagógica es necesaria
para mejorar la práctica docente. Aunque el profesor suele estar muy
ocupado, es necesario que dedique el tiempo necesario a capacitarse, a
planear adecuadamente su clase, a mejorar sus habilidades docentes y a
reflexionar sobre cómo está haciendo las cosas y cómo puede
mejorarlas.
4. Transmitir una disciplina de superación. La mayoría de los profesores
estamos de acuerdo en que una de las partes más importantes de la
educación es la formación de actitudes, valores y virtudes. Sin embargo,
en nuestra clase prácticamente lo ignoramos, y nos dedicamos a cubrir el
programa.
5. El trabajo colegiado. Un solo profesor poco puede hacer por incrementar
la calidad educativa, pero varios profesores, planeando, programando,
asumiendo responsabilidades y evaluando sus acciones, más fácilmente
lograrán su cometido.
6. Mejorar la relación con sus alumnos. Mucho se habla del "servicio al
cliente" cuando se aborda el tema de la calidad. En el aspecto educativo
el alumno es mucho más que un cliente. Es una persona en formación
que requiere guía y apoyo, y sólo se le podrá brindar esta ayuda si el
profesor logra establecer un clima cordial, de confianza mutua. La función

54
 del maestro no es vigilar y castigar, sino estar al pendiente de las
necesidades del alumno, para ayudar.
El mejorar la calidad educativa depende de que todos entendamos que
es necesaria nuestra participación decidida y entusiasta y que no se
requiere un cambio radical en nuestros sistemas de trabajo, sino más
bien de un proceso de mejora continua, pero con un conocimiento y
conciencia plena de lo que se quiere lograr.

B. Factores que determinan la calidad en una institución educativa.

Los recursos materiales disponibles: aulas de clase, aulas de recursos,
biblioteca, laboratorios, patio, instalaciones deportivas, mobiliario, recursos
educativos.
Los recursos humanos: nivel científico y didáctico del profesorado,
experiencia y actitudes del personal en general, capacidad de trabajar en
equipo, ratios alumnos/profesor, tiempo de dedicación... Los servicios y las
actuaciones que realizan las personas son los que determinan la calidad de
toda organización. En este sentido es muy importante su participación y
compromiso.
La dirección y gestión administrativa y académica del centro: labor directiva,
organización, funcionamiento de los servicios, relaciones humanas,
coordinación y control.
Aspectos pedagógicos: PEC (proyecto educativo de centro), PCC (proyecto
curricular de centro), evaluación inicial de los alumnos, adecuación de los
objetivos y los contenidos, tratamiento de la diversidad, metodología
didáctica, utilización de los recursos educativos, evaluación, tutorías, logro
de los objetivos previstos.
La cultura organizacional de la Institución Educativa es el conjunto de
actitudes compartidas entre los miembros de la Institución Educativa, sus
conocimientos, creencias, mitos, sentimientos, palabras, comportamientos y
acciones.

2.2.1. DIMENSIONES DE LA CALIDAD EDUCATIVA

55
Entre las dimensiones de la calidad educativa que se menciona a
continuación involucrar a los docentes, personal administrativo, y órganos de
gobierno y gestión propios de la I.E. que gracias a ellos e logra los objetivos
trazados a mediano o largo plazo, según sea el trabajo que desempeñen
para las diversas metas trazadas.

2.2.1.1.- Satisfacción al cliente

Los docentes son los únicos responsables de todo lo que suceda en la
Institución Educativa, pasando a la de conducción mediante un cuerpo
colegiado, de acuerdo a la capacitación de cada uno en su área de trabajo,
los que se darán a través de la busca de consensos, e involucrar a todos los
interesados (Directivos, docentes, padres, alumnos). Por ello como
profesionales de educación, los docentes de la I.E deben rendir cuentas,
tanto a las autoridades responsables del sistema educativo, como APAFA Y
CONEI y a sus propios colegas de trabajo. La I.E debe sumergirse en un
proceso de autoevaluación permanente, con vistas a su propia mejoría, en
donde deben participar todos los interesados.

2.2.1.2.- Satisfacción del personal

Esta dimensión está dada especialmente por los procedimientos empleados
por los docentes, así como su fundamentación, y los criterios sobre lo que
significa aprender y enseñar
Consideramos en esta dimensión los aspectos relacionados con el quehacer
diario del docente en el aula, en el desarrollo de los procesos de enseñanza
y de aprendizaje que esta vinculado estrechamente en el logro de una
verdadera colegiación, abandonando actitudes como individualista y de
responsabilidades, relacionado con procesos de autoevaluación y rendición
de cuentas, siempre con vistas a la mejoría de las prácticas..
2.2.1.3.- Satisfacción en la sociedad o comunidad
La inclusión de esta dimensión es novedosa en la I.E a través de los datos
en el PEI, PCC, PAT de la I.E, pero con seguridad no es para nosotros, no
nos sorprende la incidencia de las rutinas familiares en el rendimiento
escolar.

56
 Lo que ocurre en el seno familiar del estudiante también repercute en las
tareas que el docente realiza con respecto a su trabajo en el aula de clases;
tengamos en cuenta que a nadie escapa el rol del docente como principal
educador que la sociedad asigna a las familias en los diferentes lugares de
nuestro territorio.
Debemos de conocer que en la actualidad autoridades políticas y
organizaciones no gubernamentales, han puesto su atención en actividades
de las familias que apoyan el éxito de la educación con lo que se garantice el
prestigio de instituciones.

2.2.1.4.- Resultado en el centro Educativo

Los docentes de la I.E deben cumplir con numerosas tareas para ayudar a
los establecimientos en sus procesos de mejora y cambio, para ello, los
ciudadanos tienen el derecho y la obligación de plantear y monitorear el
cumplimiento de las funciones vitales para poder lograr una educación de
calidad acorde con los objetivos y metas de la I.E ya sea trazadas a mediano
o largo plazo

Por lo tanto una de las funciones más importantes que se debe reservar el
estado es la de evaluador, pues en la actualidad estamos muy cerca de
cumplir con la escolarización masiva, pero la tarea pendiente es la de lograr
una educación con equidad y calidad, debe llevar a cabo estas funciones
para lograr mejorías. Un nivel central ineficiente o ausente influye
decisivamente sobre el trabajo en el aula y en las relaciones dentro de la
institución.

2.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE TÉRMINOS

Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.

Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata

individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.

57
 Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos
problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de
problemas.

Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.

Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar

equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.

Autoestima. Es el sentimiento valorativo de nuestro ser, de nuestra manera

de ser, de quienes somos nosotros, del conjunto de rasgos corporales,
mentales y espirituales que configuran nuestra personalidad. Esta se
aprende, cambia y la podemos mejorar.

Capacidad de Aprender. Es desarrollar una cultura de promover el

aprendizaje continuo en la persona a lo largo de toda su existencia.

Comunicación Empática. Para desarrollar esta tarea es necesario ser

activo y permanecer centrado en el contenido y sin distraerse en la manera
en que se exprese. Se escucha ante todo, con toda la persona. Se escucha
haciendo silencio dentro de sí, evitando dejarse llevar por los prejuicios,
evitando distracciones y estando atentos a lo que complemente el lenguaje
hablado. La escucha empática implica interesarse realmente por los
problemas de la otra persona y actuar de caja de resonancia sin intentar
resolver dichos problemas.

Creatividad e Innovación. La creatividad, está ubicada en el hemisferio

derecho del cerebro. Desde ahí se origina nuestra creatividad.

Creatividad. Significa Crear, Extraer, Inventar, Una Idea Nueva. La

innovación es la persona que cambia algo introduciéndole características
nuevas.

Relaciones interpersonales. “Las relaciones interpersonales consisten en

la interacción recíproca entre dos o más personas. Involucra los siguientes

58
aspectos: la habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la
solución de conflictos y la expresión auténtica de uno o una”

Trabajo en Equipo. Número reducido de personas con capacidades

complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y
un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.

Visión. Imagen deseada y alcanzable de la institución en un futuro

inmediato.

59
 CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO

3.1. HIPÓTESIS
a) Hipótesis Principal (H)

H1. Existe correlación entre Liderazgo Transformacional y la calidad

educativa de los Docentes I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle”
Oxapampa, 2010.
Ho. No Existe correlación entre Liderazgo Transformacional en la calidad
Educativa de los Docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle”
Oxapampa 2010.

b) Hipótesis Específicas (H)

H1: Existe relación entre el Carisma del liderazgo transformacional se

relaciona con la Calidad educativa de los docentes de la I.E “Reverendo
Padre Bardo Bayerle” Oxapampa.

H2: La Consideración individual del liderazgo transformacional se

relaciona con la Calidad Educativa de los docentes de la IE “Reverendo
Padre Bardo Bayerle” de Oxapampa.

H3: La Estimulación Intelectual e inspiracion del liderazgo

transformacional se relaciona con la Calidad educativa de los docentes
de la I.E “Reverendo Padre Bardo Bayerle” de Oxapampa.

H4: La inspiracion del liderazgo transformacional se relaciona con la

Calidad educativa de los docentes de la I.E “Reverendo Padre Bardo
Bayerle” de Oxapampa.

H5: La tolerancia Psicológica del liderazgo transformacional se relaciona

con la Calidad educativa de los docentes de la I.E “Reverendo Padre
Bardo Bayerle” de Oxapampa.

60
3.2. Variables
3.2.1. Definición Conceptual:

A) Variable Independiente (X)

Liderazgo Transformacional. Implica el incremento de las

capacidades en los miembros de la organización para resolver
individual o colectivamente los diferentes problemas, entiendo la toma
de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del
cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa. (Robbins
2004, 343).

B) Variable Dependiente (Y)

Calidad Educativa. La calidad educativa de la Institución Educativa es

el conjunto de actitudes compartidas entre los miembros de la
Institución Educativa, sus conocimientos, creencias, mitos,
sentimientos, palabras, comportamientos y acciones.

La forma característica de pensar y hacer las cosas en una Institución

Educativa por analogía es equivalente al concepto de personalidad a
escala individual. (Robbins, 2008).

61
 3.2.2. OPÈRACIONALIZACION DE LA VARIABLE INDEPENDIENT(x):

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

Dimensiones Indicadores Ítems Índices

X1.-Actúan con justicia en la Institución.
X.2.-Asumen y comparten
responsabilidades
Siempre (3)
X.3.-Premian las actitudes y la
I.--Carisma Algunas
creatividad
veces (2)
X.4.-Reconocen el trabajo del personal
Nunca (1)
X.5.-Influyen en mejora del clima
Institucional I = 22
X1.-Respetan las normas de
convivencia
X.2.-Aceptan el derecho a la libre
expresión
II.-
X.3- Ejemplarizan buenas relaciones
Consideración
humanas
individual
X.4.-Delegan funciones en objetivos
trazados.
X.5.-Solucionan problemas
interpersonales II = 13
X1.Inspiran confianza en la institución.
X2.-Piden ayuda para solucionar
problemas.
X3.-Delegan el poder en la Institución.
III.-Estimulación X4.Aciertan al tomar una decisión
Intelectual institucional
X5.-Asumen responsabilidad en
incertidumbre

III = 09

62
 X1.-Comunican decisiones a través de
órdenes
X2.-Logran una aceptable
comunicación.
IV.-Motivación
X3.-Comparten ideas, experiencias,
inspiracional
consejos.
X4.-Toman en cuenta experiencias de
terceros
X5.-Comunican por medio de otras
personas
IV = 08

X1.-Suelen tratar adecuadamente los

problemas en el centro.
X2.-Son capaces de modificar su punto
V.- Tolerancia
de vista
psicológica
X3.-Tienen sentido de humor
X4.-So capaces de organizar y dominar
su tiempo de forma eficaz.
X5.-Son tolerantes con los errores o
defectos de los demás.
V = 08

63
Operacionalización Variable Dependiente (y): CALIDAD EDUCATIVA

Dimensiones Instrumento Ítems Índices

Indicadores
I.- Satisfacción
Cliente I=5
II.- Satisfacción
Personal II = 5
3.Excelente
III.-Impacto
2. Bueno
Comunidad Cuestionario III = 4
IV.-Resultados 1. Regular
De Excelencia IV = 4

Tabla Nro. 01. Estructura operacional de las variables

DIMENCIONES
VARIABLES INSTRUMENTOS ITEMS PESO
INDICADORES

Carisma 22 37%
Consideración Individual 13 23%
LIDERAZGO Estimulación Intelectual CUESTIONARIO 09 14%
TRANSFORMACIONAL Inspiración 08 13%
Tolerancia Psicológica 08 13%
TOTAL 60 100%
Satisfacción Alumnos 5 27%

Calidad Educativa Satisfacción Personal Doc. Adm. 5 27%

Impacto en la Comunidad CUESTIONARIO 4 23%
Resultados de de Excelencia 4 23%
TOTAL 18 100%

3.3. METODOLOGÍA.
3.3.1. Tipo de Investigación

Este tipo de investigación es Correlacional.

64
 La investigación correlacional intenta establecer las relaciones o
asociaciones entre variables a fin de brindar una imagen más
completa del fenómeno y avanzar en el conocimiento de la realidad
como producto de la interacción de varias variables.(CARRASCO
Díaz, 2009).

3.3.2. Diseño

El diseño correlacional lo representamos por:

OX
M r
OY
Donde: M = Muestra.
X, y = subíndices. Observaciones obtenidas de cada una de
las dos variables
r = Indica la posible relación entre las variables estudiadas.

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.4.1. Población:

Tabla Nro. 02. Tamaño de la Población

AÑO Profesores
2010 35

El tamaño total de la población es de 35 participantes.

3.4.2. Muestra

La muestra se ha obtenido en forma no aleatoria. Debido a que las

poblaciones son relativamente pequeñas se decidió tomar como
muestras al total de su población, por lo cual la muestra quedó
constituida de la siguiente manera:
Tabla Nro. 03. Tamaño de la Muestra
AÑO Profesores
2010 35

3.5. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

65
 La presente investigación utiliza el método hipotético deductivo lógico, pues
emplea los datos empíricos para probar hipótesis, con base en el análisis
estadístico correspondiente.

3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

3.6.1. Técnicas:

Encuesta
Es una técnica que persigue indagar la opinión que tiene un sector de
la población sobre determinado problema.

3.6.2. Instrumentos

El instrumento que se emplea para obtener la información deseada

es el cuestionario, mediante el cual se miden los diferentes
indicadores de la variable: calidad educativa en los participantes de la
presente investigación.
Instrumento: cuestionario de liderazgo transformacional.
El instrumento es una escala tipo Likert.
Como característica general se menciona que se ha diseñado para
medir el liderazgo Transformacional y la calidad educativa en la
muestra estudiada.
Entre los objetivos del instrumento cabe destacar:
a) Conocer la actitud o reacción de los diferentes criterios de la
excelencia.
b) Delimitar los rangos de respuesta.

Variable independiente: Liderazgo

Transformacional
Dimensión Nro de ítems
Carisma 22
Consideración individual 13
Estimulación intelectual 09
Inspiración 08

66
 Tolerancia psicológica 08
Total 60 items

Variable dependiente: Calidad Educativa

Dimensiones Nro de ítems
Satisfacción clientes 5
Satisfacción Doc. Adm. Serv. 5
Impacto en la comunidad 4
Resultados Excelencia 4
Total 18 Items

Las puntuaciones de las escalas Likert se obtienen sumando los

valores obtenidos respecto a cada frase. Por ello se le denomina
escala aditiva. Si los respondientes tienen poca capacidad de
discriminar pueden incluirse dos o tres categorías. Por el contrario, si
son personas con un nivel educativo elevado y capacidad de
discriminación, pueden incluirse siete categorías. Pero en el caso
anterior, debe recalcarse que el numero de categorías de respuesta
debe ser el mismo para todos los ítems, si son tres, son tres para
todos los ítems, etc. Un aspecto muy importante de la escala Likert es
que asume que los ítems o afirmaciones miden la actitud hacia un
mismo objeto subyacente. Si se van a medir actitudes hacia varios
objetos, deberá incluirse una escala por objeto aunque se presente
conjuntamente, pero se califican por separado. Una puntuación se
considera alta o baja según el número de ítems o afirmaciones, por
ejemplo en una escala de ocho ítems, la escala mínima es de ocho
( 1+1+1+1+1+1+1+1) y la máxima es de 40 (5+5+5+5+5+5+5+5).

En la escala Likert a veces se califica el promedio obtenido en la

escala mediante la sencilla formula PT / NT, donde PT es la
puntuación total en la escala y NT es el numero de las afirmaciones, y
entonces una puntuación se analiza en continuo de 1 al 5. La escala
Likert es, en estricto sentido, una medición ordinal, sin embargo, es

67
común que se le trabaje como si fuera de intervalo. Una escala Likert
se construye generando un elevado número de afirmaciones que
califiquen el objeto de actitud y se administran a un grupo piloto para
obtener las puntuaciones del grupo en cada afirmación. Estas
puntuaciones se correlacionan con la puntuaciones del grupo a toda
la escala (la suma de las puntuaciones de todas las afirmaciones), y
las afirmaciones cuyas puntuaciones se correlacionan
significativamente con las puntuaciones de todas la escala, se
seleccionan para integrar el instrumento de medición.
a. Método de rangos sumarizados

A diferencia del método de intervalos sucesivos, en el método de

rangos sumarizados (Likert, 1932) una vez establecidas las bases – la
mitad serán favorables hacia el objeto psicológico y la otra mitad
desfavorables- se solicitan a las personas que actúen como jueces
que clasifiquen las frases con bases en su grado de acuerdo o
desacuerdo con cada una de ellas, y no con respecto al grado de
favorabilidad o desfavorabilidad que las frases implican en sí misma.
Las personas que señalen su grado de acuerdo con cada una de las
afirmaciones lo harán generalmente dentro de una escala de 5 puntos
que va de: muy de acuerdo, de acuerdo, neutro o índices, en
desacuerdo y en muy en desacuerdo. En aquellas frases en las que el
investigador mismo suponga que son favorables hacia el objetivo
psicológico, las categorías reciben los siguientes pesos: siempre, 5;
Casi siempre,4: Algunas veces, 3; Muy pocas veces, 2: deficiente,
1.Se obtiene en seguida la calificación de cada uno de los jueces
sumando los números de las categorías marcadas para cada ítems;
luego se ordenan de la más alta a la más baja y se selecciona el 25%
mal alto y el 25% más bajo; finalmente se aplica una prueba
estadística que permita ver las diferencias entre los dos grupos, por
ejemplo la prueba t.

Edwards (1957) sugiere que cualquier valor de t o mayor de 1,75

constituye un indicador de que la respuesta promedio de los grupos

68
alto y bajo varían de manera significativa. (R. Pino C., 2007) La
fórmula que utilizamos es:

Dónde:

XA = Es la calificación media que posee una frase dada para el grupo

de calificaciones altas.

XB = Es la calificación media que posee una frase dada para el grupo

de calificaciones bajas.

∑F = Suma de frecuencias.

n = El numero de sujetos.

Fiabilidad y Validez del Cuestionario utilizado

En este acápite mencionamos el procedimiento de fiabilización del

instrumento.

Confiabilidad del instrumento (Alpha Cronbach)

La confiabilidad de este instrumento se basa en la medición de la

consistencia de las respuestas que hagan las personas.

Donde:

K: numero de ítems que se consideran en el instrumento.

Si²: La varianza del instrumento.

69
 ST²: La varianza de la suma de los ítems.

Reemplazando en la formula, se tiene como resultados de Excel:

El nivel de confiabilidad alfa es muy bueno, de acuerdo a la tabla de

calificación:

Tabla Nro. 4. Niveles de

confiabilidad

Excluyente Bajo Regular Bueno Muy

bueno
0 0.01 0.11 0.21 0.51
0.10 0.20 0.50 1.00

Con este instrumento igualmente se realizará un estudio piloto

aplicado a 12 personas con el fin de verificar la consistencia del
mismo y se encontrarán determinados niveles de actitud Negativa y
muy negativa que no debían estar por debajo del 20%. (Gotuzzo
Raúl Pino, 2007). Tales niveles de actitud serán elaboradas sobre la
base de 78 ítems. Los niveles que se presentan en la actitud de la
persona son de cinco tipos:

Tabla Nº 05. Niveles de actitud sobre la base de ítems

PUNTAJE NIVEL
26 – 30 Actitud muy negativa
31 – 35 Actitud negativa
36 – 40 Actitud neutral
41 – 45 Actitud positiva
46 – 50 Actitud muy positiva

70
La encuesta piloto dará como resultado una media y una desviación
estándar, estos resultados obtenidos en el plan piloto nos indicarán
que la encuesta se podía aplicar a toda la muestra. Además nos
permitirá realizar la adecuación de algunos términos en la misma.

También se obtendrán las siguientes categorías de acuerdo a niveles

y rangos:

Tabla Nº 06. Niveles y rangos de las variables

NIVEL INTERMEDIO RANGO
Excelente (E) 81-100% 5
Bueno (B) 61-80% 4
Regular (R) 41-60% 3
Malo (M) 21-40% 2
Pésimo (P) 0-20% 1

Proceso de Validación

El proceso de validación se realizará mediante la opinión de 2 jueces,

quienes responderán al cuestionario de consulta que indaga sobre la
validez del instrumento propuesto. Los profesionales son de
reconocido prestigió en el campo de la calidad educativa; magísteres
de la San Marcos que trabajan también en la UCV, investigadores de
reconocida trayectoria que validaron la prueba y expresaron su
concordancia con tales contenidos.

Los valores de la opinión de los jueces serán sometidos a la prueba

de Coeficiente de Validez de Aiken:
Los expertos opinarán si estaban de acuerdo (A) en acuerdo, en
desacuerdo (D) y se aplicará el coeficiente de validez de Aiken, cuya
fórmula es:
S
V 
( n(C  1))

Siendo:

71
 Por lo que se concluyera que la prueba es válida (Escurra, L.M.,
1991).

Para las tres encuestas (docentes, alumnos y padres de familia) el

coeficiente de validación es 1, valor que nos indica que los
instrumentos integran todos los elementos y son medidas
apropiadamente las variables estudiadas, además de contener el
número de ítems de forma suficiente y adecuada.

3.7. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS

Se analizan los datos mediante el programa computacional de análisis

estadístico SPSS V19 en español y el Programa EXCEL. Utilizando la
estadística descriptiva, se analiza para describir el comportamiento de las
variables: factores y calidad educativa, a nivel de cada variable.
Después se utiliza la estadística inferencial para demostrar la relación e
influencia de cada uno de los subconstructos de la variable independiente
sobre los subconstructos de la variable dependiente, para lo cual se ha
utilizado el índice de correlación de Pearson (r de Pearson).

72
 CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1 Presentación de datos del liderazgo Transformacional

TABLA 4.1
Resultados de la Dimensión 1: Carisma en los docentes de la I.E.
“Reverendo Padre Bardo Bayerle” de Oxapampa

Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0 – 15 Deficiente 6 17.1

24.8 8.8 35.4

16 - 30 Regular 20 57.1

31 - 44 Eficiente 9 25.7

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la encuesta la guía de observación realizada en

los docentes de la I.E

Figura 4.1 Representación porcentual de la dimensión: Carisma

Fuente: Tabla 4.1

73
Descripción.

La tabla 4.1 corresponde a los resultados obtenidos en la Dimensión Carisma de

la variable Liderazgo Transformacional, en ella se observa que:
En el nivel deficiente se encuentran 6 profesionales que corresponde a 17.1%, en
el nivel de logro Regular se encuentra el 57.1 que corresponde a la mayoría
absoluta y que en el nivel de logro Eficiente se encuentra el 25.7% o lo que es lo
mismo 9 de las 35 personas. La media del grupo toma el valor de 24.8 puntos y
que se ubica en el intervalo 16 – 30 considerado como regular según nuestra
escala. Por tanto la mayoría de estos ítems tienen como marca el valor 1.

74
 TABLA 4.2
Resultados de la Dimensión 2: Consideración Individual en los docentes de
la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0–9 Deficiente 12 34.3

11.7 5.2 44.2

10 - 18 Regular 20 57.1

19 - 26 Eficiente 3 8.6

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la encuesta la guía de observación realizada en

los docentes de la I.E

Figura 4.2. Resultados porcentuales de la Dimensión 2: Consideración

individual del Liderazgo transformacional
Fuente: Tabla 4.2

75
Descripción.
La tabla 4.2 hace referencia a los resultados obtenidos en la Dimensión:
Consideración individual, en esta tabla se observa que.
12 de los 35 docentes observados se encuentran en el nivel Deficiente y que
representan al 34.3%, en el nivel de logro Regular se encuentran 20 de los 35 y
que representan al 57.1%, mientras que en el nivel de logro Eficiente se
encuentra solo 3 personas que equivale al 8.6%. La media aritmética de este
conjunto de puntuaciones es de 11.7, una desviación estándar de 5.7 puntos y un
coeficiente de variabilidad de 44.2 que lo convierte en un conjunto de
puntuaciones heterogéneas.

76
 Tabla 4.3
Resultados obtenidos en la dimensión: Estimulación intelectual de los
docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0–6 Deficiente 6 17.1

9.5 3.2 33.7

7- 12 Regular 24 68.6

13 - 18 Eficiente 5 14.3

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la encuesta la guía de observación realizada en

los docentes de la I.E

Figura 4.3 Representación gráfica obtenida en la dimensión 3: Estimulación

Individual
Fuente: Tabla 4.3
Descripción

77
La tabla 4.3 brinda información sobre la estimulación intelectual, en esta se
observa que:
En el nivel de logro deficiente existen 6 personas que representan el 17.1%, en el
nivel de logro Regular existen 24 personas de las 35 y que porcentualmente
hacen el 68.6% en consecuencia una mayoría absoluta, hay así mismo 5
personas que se encuentran en el nivel Eficiente y que porcentualmente equivale
al 14.3%. La media de esta dimensión es de 9.5 y por tanto grupalmente se
encuentra en el intervalo 7 – 12 y le corresponde el nivel de logro Regular; la
desviación estándar toma el valor de 3.2 obteniendo al coeficiente de variabilidad
ligeramente heterogéneo por tomar el valor de 33.7%.

78
 Tabla 4.4
Resultados obtenidos en la dimensión: “Inspiración” en los docentes de la
I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0–6 Deficiente 12 34.3

7.9 2.7 34.5

7- 11 Regular 18 51.4

12- 16 Eficiente 5 14.3

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la encuesta de la guía de observación realizada

en los docentes de la I.E

Gráfica 4.4 Representación gráfica porcentual de los docentes en la

Dimensión "Inspiración"
Fuente: Tabla 4.4

79
Descripción
La tabla 4.4 trata de la inspiración o de las ideas de futuro, es decir se presenta
las ideas motivacionales con visión hacia adelante que deben tener los docentes
de la Institución.
En el nivel Deficiente existen 12 personas que representan el 34.3% o sea
personas que no tienen la idea de una institución proyectada al futuro, en el nivel
de logro Regular se encuentra el 51.4% que vienen a ser personas que tienen
una visión que no es deficiente pero que tampoco son las mas idóneas, en el
nivel eficiente o sea aquellas personas que tienen una idea de cambios y
motivaciones futuristas se encuentran solamente 5 docentes y que representan al
14.3%.

80
 Tabla 4.5
Resultados obtenidos en la dimensión: “Tolerancia Psicológica” en los
docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0–6 Deficiente 13 37.1

8.3 2.9 34.8

7- 11 Regular 17 48.6

12- 16 Eficiente 5 14.3

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la encuesta la guía de observación realizada en

los docentes de la I.E

Figura 4.5 Representación grafica porcentual de los docentes en la

dimensión “Tolerancia Psicológica”
Fuente: Tabla 4.5

81
Descripción
En la tabla 5 se presentan los datos que se relacionan con la tolerancia
psicológica tal como lo señala Bernard Bass denomina Tolerancia psicológica
aceptar los errores de los demás y buscar la forma para mejorar, tratar sin
dramas los problemas más complejos; en esta tabla se observa que:
13 de los 35 docentes se ubican en el nivel de logro Deficiente o se son personas
no muy tolerantes podríamos decir casi ortodoxos y que porcentualmente equivale
al 37.1%, en el nivel Regular, es decir son personas que presentan matices entre
lo tolerante y lo intolerante en este nivel de logro se encuentran el 48.6%
constituido por 17 de las 35 personas, en el nivel Eficiente existe el 14.3%, ellas
tienen ideas muy claras de la tolerancia.
La media del grupo es de 8.3 puntos y que equivale al nivel de logro regular por
estar ubicado en el intervalo de 7- 11, con una desviación estándar es de 2.9
puntos y coeficiente de variabilidad igual a 34.8 % siendo por tanto heterogéneo
este grupo de puntuaciones.

82
 Tabla 4.6
Resultados en la variable: Liderazgo Transformacional en los docentes de
la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0 – 40 Deficiente 6 17.1

63.2 20.9 33.1

41- 80 Regular 24 68.6

81- 120 Eficiente 5 14.3

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la encuesta la guía de observación realizada en

los docentes de la I.E

Figura 4.6 Resultados obtenidos en la variable: Liderazgo Transformacional

en los docentes de la I.E
Fuente: Tabla 4.6

Descripción

83
En la tabla 4.6 se encuentran los resultados sobre el Liderazgo Transformacional
después de haber visto los resultados de las respectivas dimensiones, los
docentes y directivos de las instituciones educativas son líderes por conducir
personas y por tanto deben tener claro esta idea, no basta con reunir los
requisitos necesarios establecidos por las reglas legales, ni aumentar una larga
trayectoria docente y directiva, sino dirección y visión, motivar por medio de amor
y construir un equipo complementario basado en el respeto mutuo.
El nivel de logro Deficiente se encuentra el 17.1%, mientras que en el nivel
Regular se encuentra el 68.6% o sea la mayoría absoluta, mientras que el nivel
de logro Eficiente se ubica el 14.3%. La media del grupo alcanza a 63.2 y que
grupalmente lo ubica en el nivel de logro Regular, la desviación estándar es de
20.9 puntos en torno a la Media aritmética, el coeficiente de variabilidad alcanza a
33.1% que lo hace Heterogéneo.

1. PRESENTACIÓN DE DATOS DE LA CALIDAD EDUCATIVA

84
 Tabla 4.7

Resultados en la Dimensión “Satisfacción a los clientes” en docentes de

la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0–4 Deficiente 14 40.0

5.6 2.1 37.3

5–7 Regular 16 45.7

8 – 10
Eficiente 5 14.3

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la guía de observación en los docentes en calidad

educativa

Figura 4.7 Representación Gráfica de Resultados obtenidos en la dimensión:

Satisfacción a los clientes
Fuente: Tabla 4.7
Descripción.

85
La tabla 4.7 se refiere a la satisfacción que deben tener los usuarios con relación
a los servicios que presta la I.E, en estas condiciones nuestros clientes serán
nuestros estudiantes, los padres de familia y la comunidad en su conjunto, en
esta tabla se observa que:
El 40% se ubica en el nivel de logro deficiente, son profesores que no dan la
atención debida a estudiantes ni a padres de familia, el 45.7 y que es la mayoría
relativa se ubican en el nivel Regular, mientras que en el nivel de logro Eficiente
solamente se encuentra el 14.3% esto es solo 5 de los 35.
La media del grupo alcanza el valor de 5.6 puntos de los 10 máximos otorgados a
esta dimensión y que se encuentra en el intervalo de 5 – 7 considerado como
Regular, la desviación estándar es de 2.1 puntos entorno a la Media y el
coeficiente de variabilidad toma el valor de 37.3% siendo heterogéneo.

Tabla 4.8

86
Resultados en la Dimensión “Resultados en las personas” en docentes de
la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0–4 Deficiente 14 40.0

5.1 1.9 36.4

5–7 Regular 17 48.6

8 – 10
Eficiente 4 11.4

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la guía de observación en los docentes en

calidad educativa

Figura 4.8 Representación porcentual de docentes de la dimensión:

resultados en las personas de la I.E
Fuente: Tabla 4.8

Descripción.

87
La tabla 4.8 nos muestra los resultados de la dimensión: Resultados en las
personas o sea como es el efecto que nuestro trabajo está impactando ya sea
entre nuestros estudiantes, padres de familia y púbico de manera general, en esta
tabla observamos que:
El 40% se ubica en el nivel Deficiente, o sea 14 de las 35 docentes, el 48.6%
esto es la mayoría relativa está en el nivel de Regular, mientras que el 11.4%
está en el nivel de eficiente o sea que tienen claro el trabajo que están
desempeñando. La media de las puntuaciones es de 5.1, con una desviación
estándar de 1.9 en torno a la media y un coeficiente de variabilidad que alcanza
36.4% considerado como heterogéneo.

Tabla 4.9

88
Resultados en la Dimensión “Resultados en la Sociedad” en docentes de
la I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0–4 Deficiente 22 62.9

4.1 1.5 35.7

5–6 Regular 9 25.7

7–8
Eficiente 4 11.4

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la guía de observación en los docentes en

calidad educativa

Figura 4.9. Representación gráfica de la dimensión "resultados en la

sociedad de los docentes de la I.E
Fuente: Tabla 4.9
Descripción.

89
La tabla 4.9 nos hace referencia de la forma como profesionalmente están vistos
los docentes de la Institución Educativa por la comunidad o sociedad, los
resultados nos indican que:
22 de os 35 o sea el 62.9% se encuentran en el nivel de Deficiente, 9 o el 25.7%
se encuentra en el nivel de logro regular, mientras que el el restante 11.4 está en
el nivel de logro Eficiente, a nivel de grupo, la media es de 4.1 puntos, la
desviación estándar fluctúa en torno a la media con un valor de 1.5 puntos y con
un coeficiente de variabilidad que alcanza al valor de 35.7% que se interpreta
como heterogéneo al conjunto de puntuaciones.
Lo anterior se entiende que los docentes creen que su trabajo termina en las
aulas o en la institución educativa y que más allá nada tienen que hacer, esta es
una visión equivocada, porque la institución se debe a la comunidad

Tabla 4.10

90
 Resultados en la Dimensión “Resultados Clave” en docentes de la I.E.
“Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0–4 Deficiente 16 45.7

4.6 1.6 35.6

5–6 Regular 15 42.9

7–8
Eficiente 4 11.4

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la guía de observación en los docentes en

calidad educativa

Figura 4.10. Representación grafica de los resultados obtenidos en la

dimensión "resultados clave" en la I.E
Fuente: Tabla 4.10

Descripción.

91
La tabla 4.10 que corresponde la dimensión: Resultados clave, de la calidad
educativa, en donde observamos que:
El 45.7% esto es la mayoría relativa se encuentra en el nivel Deficiente o sea
ellos solo se dedican al cumplimiento de su jornada y allí termina su función, así
mismo se observa que hay un 42.9 y que en personas equivale a 15, que
muestran una actitud Regular o sea de contribuir a resultados organizacionales
pero no en forma decidida, mientras que hay un reducido número de personas
que son eficientes en este aspecto. La media del grupo llega a 4.6 que está casi
en el límite inferior de la Escala Regular, la deviación estándar es de 1.5 y el
coeficiente de variabilidad es de 1.6, mientras que el coeficiente de variabilidad
toma el valor de 35.6% siendo en consecuencia un grupo de puntuaciones
heterogéneas.

Tabla 4.11

Resultados generales de la variable: Calidad Educativa en docentes de la

I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa

92
 Escalas Frecuencias Estadígrafos

Interválica Valorativa fi f% s CV

0–2 Deficiente 6 17.1

20.0 7.2 35.9

13 – 24 Regular 21 60.0

25 – 36
Eficiente 8 22.9

Total 35 100.0

Fuente: Matriz de datos de la guía de observación en los docentes en

calidad educativa

Figura 4.11. Representación porcentual de resultados de la variable: calidad

educativa en los docentes de la I.E
Fuente: Tabla 4.11
Descripción.
La tabla 4.11 nos muestra la consolidación de los resultados en la Calidad
Educativa en la IE 35005 de Oxapampa, se observa que:

93
Hay 6 personas en el nivel deficiente y que porcentualmente equivale al 17.1%, el
60.0% o sea la mayoría absoluta se encuentra en el nivel de regular, mientras
que el 22.9% o sea 8 de las 35 personas se ubican en el nivel de Eficiente.
La media aritmética del grupo es de 20.0 puntos y que en la escala de la variable
corresponde a la categoría regular por estar comprendido en el intervalo 13 – 24
puntos, la desviación estándar es de 7.2 puntos y el coeficiente de variabilidad
toma el valor de 35.9% que le otorga la categoría de ser un conjunto de
puntuaciones heterogéneas.
Por lo tanto podemos apreciar que la mayoría de docentes que trabajan en la I.E.
“Reverendo Padre bardo Bayerle” tienen una idea muy borrosa de la calidad
educativa como tal, es decir el docente piensa que cumple con su función al
realizar sus tareas académicas, pues la calidad educativa como sabemos va más
allá de eso.

2.- Tablas de contingencia y correlaciones entre Dimensiones y Variables.

Tabla 4.12

94
Resumen de contrastaciones dimensionales entre el Liderazgo transformacional y la
Calidad Educativa para

a). 
Satisfacción al Satisfacción Satisfacción a la Resultados Calidad
cliente personal sociedad finales Educativa
Carisma 0.83603 0.82426 0.82578 0.78254 3.26861
Consideración
individual 0.27739 0.31212 0.30187 0.29185 1.18323
Estimulación
intelectual 0.95682 0.93982 0.93692 0.91978 3.75334
Inspiración 0.63869 0.61911 0.63566 0.62072 2.51418
Tolerancia
Psicológica 0.73213 0.69623 0.70779 0.68046 2.81661
Liderazgo
transformacional 3.44106 3.39154 3.40802 3.29535 0.87209

b). ’
Satisfacción al Satisfacción Satisfacción a la Resultados Calidad
cliente personal sociedad finales Educativa
Carisma 0.91071 0.90307 0.90458 0.87801 3.59637
Consideración
individual 0.43431 0.47575 0.46375 0.45063 1.82444
Estimulación
intelectual 0.9793 0.96898 0.96743 0.95821 3.87392
Inspiración 0.77952 0.76476 0.77735 0.76598 3.08761
Tolerancia
Psicológica 0.84535 0.82092 0.82889 0.80985 3.30501
Liderazgo
transformacional 3.94919 3.93348 3.942 3.86268 0.9317

Fuente: Matriz de datos del liderazgo transformacional y la calidad educativa en la

I.E. “Reverendo Padre Bardo Bayerle”

95
Descripción
La tabla 4.12 nos presenta el resumen que resulta de las contrastaciones entre
las tablas de contingencia entre cada una de las dimensiones de la variable 1
o del liderazgo transformacional y las dimensiones de la variable 2 o de la
calidad educativa, en esta tabla se observa que:.
El grado de correlación o asociación entre el carisma y las dimensiones de la
variable 2, nos presentan una correlación fuerte y directa al estar comprendidas
entre los valores de 0.8 y 0.99.
El grado de correlación o asociación entre la consideración individual y cada
una de las dimensiones de la calidad educativa tienen valores de correlación
ligero y directo por estar comprendidos entre los valores de 0.40 y 0.59, esto
nos indica que sí existe correlación pero no es tanto como la dimensión anterior
y sus respectivas dimensiones de la variable 2.
La correlación entre la estimulación intelectual y las dimensiones de la variable
calidad educativa nos presentan valores de una correlación fuerte y directa por
estar comprendidas en el intervalo 0.8 y 0.99.
La correlación entre la inspiración de la variable liderazgo transformacional y
cada una de las dimensiones de la variable calidad educativa nos indica que
los valores oscilan en el intervalo 0.6 y 0.79 por tanto la correlación entre estas
dimensiones es moderada y directa.
La correlación entre la tolerancia psicológica y las dimensiones de la variable
de la calidad educativa tienen también una correlación fuerte y directa ya que
sus valores están comprendidas en el intervalo 0.8 y 0.99.
Finalmente diremos, que la correlación entre las variables: el liderazgo
transformacional y la calidad educativa tienen algún grado de correlación
fuerte y directa y a que el valor del coeficiente correlacionar corregido toma el
valor de 0 93
En suma, si existe correlación entre la variable del liderazgo transformacional y
la calidad educativa y que esta correlación es fuerte y directa.
Por otro lado observamos que en todos los casos el valor de p es menor que el
nivel de significancia α en consecuencia se rechazan todas y cada una de las
de las hipótesis nulas dimensionales y se aceptan las correspondientes
hipótesis alternas al establecerse las correlaciones entre cada una de las
dimensiones de la variable liderazgo transformacional y calidad educativa.

96
 Tabla 4.13
Contingencia de Carisma Vs. Calidad Educativa.

Calidad Educativa
CARISMA Total
Eficiente Regular Deficiente
Niveles de Logro

Eficiente Frecuencia 7 1 1 9
Observada
f% del total 20.0 2.9 2.9 25.7
Regular Frecuencia 1 19 0 20
Observada
f% del total 2.9 54.3 0.0 57.1
Deficiente Frecuencia 0 1 5 6
Observada
f% del total 0.0 2.9 14.3 17.1
Total Frecuencia 8 21 6 35
Observada
f% del total 22.9 60.0 17.1 100.0
Fuente: Matriz de datos de las variables liderazgo transformacional y
calidad educativa

Valores Interpretación
 ’ Decisión
α p de correlación

Fuerte y
0.8297 0.9069 0.005 0.000 Se Rechaza Ho y acepta Ha
Directa

Descripción y Contrastación
Como se observa en la tabla de contingencia, la mayoría absoluta a regular de
la variable calidad educativa y también regular de la variable liderazgo con el
54.3 % en segunda instancia le corresponde a eficiente de carisma y eficiente
de calidad educativa, estos datos son los más significativos, además la
correlación entre estas es de 0.82 97 es por tanto fuerte indirecta. Además el
valor de p es menor que 0. 05, por tanto se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alterna.

Tabla 4.14
Contingencia de La consideración individual Vs. Calidad
Educativa.

97
 Calidad Educativa
Consideración Individual Total
Niveles de Logro Eficiente Regular Deficiente
Eficiente Frecuencia 0 1 2 3
Observada
f% del total 0.0 2.9 5.7 8.6
Regular Frecuencia 8 12 0 20
Observada
f% del total 22.9 34.3 0.0 57.1
Deficiente Frecuencia 0 8 4 12
Observada
f% del total 0.0 22.9 11.4 34.3
Total Frecuencia 8 21 6 35
Observada
f% del total 22.9 60.0 17.1 100.0
Fuente: Matriz de datos de las variables liderazgo transformacional y
calidad educativa

Valores Interpretación
 ’ de Decisión
α p
correlación
Ligera y
0.2972 0.4583 0.005 0.003 Se Rechaza Ho y acepta Ha
Directa

Descripción y Contrastación
De contingencia de la consideración individual y la calidad educativa se
observa que la mayoría absoluta en términos porcentuales totales, se
encuentra entre regular de la consideración individual y regular de la calidad
educativa con el 34. 3%, en segunda instancia tenemos que el 22. 9% se ubica
entre en regular a de la consideración individual y eficiente de la calidad
educativa esos son los valores más significativos aunque también tenemos el

98
22.9% entre deficiente de la consideración individual y regular de la calidad
educativa.
El coeficiente de Pearson () nos arroja un valor de 0.2972 de la misma que al
aplicar la corrección de Spearman Brawn (’) nos arroja un valor de 0.4583 y
que corresponde a una correlación ligera y directa.
El valor de p es de 0.003 que comparado frente al valor de α observamos que
este valor es significativo, en consecuencia tomamos la decisión de rechazar
Ho y aceptar acepar la hipótesis alterna

99
 Tabla 4. 15
Contingencia de Estimulación intelectual Vs. Calidad Educativa.

Calidad Educativa
Estimulación Intelectual Total
Eficiente Regular Deficiente
Niveles de Logro

Eficiente Frecuencia 5 0 0 5
Observada
f% del total 14.3 0.0 0.0 14.3
Regular Frecuencia 3 20 1 24
Observada
f% del total 8.6 57.1 2.9 68.6
Deficiente Frecuencia 0 1 5 6
Observada
f% del total 0.0 2.9 14.3 17.1
Total Frecuencia 8 21 6 35
Observada
f% del total 22.9 60.0 17.1 100.0
Fuente: Matriz de datos de las variables liderazgo transformacional y
calidad educativa

Valores Interpretación
 ’ de Decisión
α p
correlación
Fuerte y
0.9536 0.9763 0.005 0.000 Se Rechaza Ho y acepta Ha
Directa

Descripción y Contrastación

100
La tabla 4.15, nos presenta en la contingencia entre la dimensión de
estimulación intelectual y la calidad educativa, en esta tabla se observa que:

El cruce significativo más importante entre estas dos dimensiones, se ubica

entre regular de la dimensión de la estimulación intelectual y regular de la
calidad educativa con el 57. 1%, más en segunda instancia con el 14.3% se
encuentran compartiendo los niveles de eficiente de la estimulación intelectual
con eficiente de la calidad educativa, con el mismo porcentaje se encuentra
deficiente de la estimulación intelectual con deficiente de la calidad educativa.

En el coeficiente de correlación de Pearson toma el valor de 0. 9536, al aplicar

la corrección de Spearman – Brown obtenemos un valor de 0. 9763 por tanto
la correlación es fuerte y directa, el p valor en este caso es de 0.000, por tanto
menor que α, en consecuencia se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna.

101
 Tabla 4.16
Contingencia Inspiración Vs. Calidad Educativa.

Calidad Educativa
Inspiración Total
Eficiente Regular Deficiente
Niveles de Logro

Eficiente Frecuencia 3 2 0 5
Observada
f% del total 8.6 5.7 0.0 14.3
Regular Frecuencia 4 14 0 18
Observada
f% del total 11.4 40.0 0.0 51.4
Deficiente Frecuencia 1 5 6 12
Observada
f% del total 2.9 14.3 17.1 34.3
Total Frecuencia 8 21 6 35
Observada
f% del total 22.9 60.0 17.1 100.0
Fuente: Matriz de datos de las variables liderazgo transformacional y
calidad educativa

Valores Interpretación
 ’ Decisión
α p de correlación
Moderada y Se Rechaza Ho y
0.6541 0.7909 0.005 0.001
Directa acepta Ha

102
Descripción y Contrastación

La tabla 4.16, nos muestra los resultados entre la inspiración y la calidad

educativa, en ella se observa que el 40%, esto es la mayoría relativa se
encuentra comprendida entre regular de la inspiración y regular de la calidad
educativa, en segunda instancia el 17.1% se encuentra entre deficiente de la
dimensión inspiración y deficiente de la calidad educativa, otro valor importante
es el que se registra entre deficiente de la inspiración y en regular de la calidad
educativa con el 14. 3%.

Por otro lado el valor del coeficiente de correlación de Pearson, toma el valor
de 0. 654, y al aplicar la respectiva corrección se obtiene el valor de 0. 7909
que está considerada como moderada y directa.

El valor de p es de 0.001 y es por tanto inferior al valor de α, en consecuencia

se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.

103
 Tabla 4.17
Contingencia entre la tolerancia Psicológica Vs. Calidad
Educativa.

Calidad Educativa
Tolerancia psicológica Total
Eficiente Regular Deficiente
Niveles de Logro

Eficiente Frecuencia 4 0 1 5
Observada
f% del total 11.4 0.0 2.9 14.3
Regular Frecuencia 4 13 0 17
Observada
f% del total 11.4 37.1 0.0 48.6
Deficiente Frecuencia 0 8 5 13
Observada
f% del total 0.0 22.9 14.3 37.1
Total Frecuencia 8 21 6 35
Observada
f% del total 22.9 60.0 17.1 100.0
Fuente: Matriz de datos de las variables liderazgo transformacional y
calidad educativa

Valores Interpretación
 ’ Decisión
α p de correlación
Se Rechaza Ho y acepta
0.7159 0.8344 0.005 0.000 Fuerte y Directa
Ha

104
Descripción y Contrastación

La tabla 4.17, nos muestra los resultados al establecer las contingencias entre
los niveles de logro de la tolerancia psicológica y la calidad educativa, en esta
tabla se observa que la mayoría relativa se ubica en regular de la tolerancia
psicológica y regular de la calidad educativa con el 37. 1%, en segunda
instancia con el 22. 9% se encuentra en deficiente de la tolerancia psicológica
con regular de la calidad educativa, en tercera instancia se encuentran en
regular de en la tolerancia psicológica y eficiente de la calidad educativa con el
11. 4%, al igual que eficiente de la tolerancia psicológica con eficiente de la
calidad educativa.

La correlación existente entre estas dos dimensiones entre 0. 7159 y mediante

la corrección de Spearman Brown, ese valor llega 0. 8344 siendo por tanto
fuerte y directa dicha correlación.

Como quiera que p toma el valor de 0.000 cuyo valor es menor que α y
tomando en cuenta los valores del coeficiente de correlación, rechazamos la
hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna.

105
 Tabla 4.18
Contingencia entre el Liderazgo Transformacional Psicológica Vs.
Calidad Educativa.

Calidad Educativa
Liderazgo Transformacional Total
Eficiente Regular Deficiente
Niveles de Logro

Eficiente Frecuencia 5 0 0 5
Observada
f% del total 14.3 0.0 0.0 14.3
Regular Frecuencia 3 20 1 24
Observada
f% del total 8.6 57.1 2.9 68.6
Deficiente Frecuencia 0 1 5 6
Observada
f% del total 0.0 2.9 14.3 17.1
Total Frecuencia 8 21 6 35
Observada
f% del total 22.9 60.0 17.1 100.0
Fuente: Matriz de datos de las variables liderazgo transformacional y
calidad educativa

Valores Interpretación
 ’ Decisión
α p de correlación

0.8721 0.9317 0.005 0.000 Fuerte y Directa Se Rechaza Ho y acepta Ha

106
Descripción y Contrastación

La tabla 4.18, nos muestra los resultados de las variables liderazgo

transformacional y la calidad educativa, en esta tabla se observa que la
mayoría absoluta esto es el 57.1% se encuentra en regular del liderazgo y
regular de la calidad educativa, otro valor significativo no encontramos en
deficiente de liderazgo y deficiente de la calidad educativa con el 14.3%, del
mismo modo y con el mismo porcentaje se encuentra eficiente del liderazgo
transformacional y eficiente de la calidad educativa.

En el valor del coeficiente de correlación de Pearson nos arroja un valor de

0.8725 y al aplicar la corrección del mismo se obtiene un valor de 0. 9317,
siendo esta correlación fuerte y directa, y como quiera que el valor de p es de
0.000 que es por tanto mucho menor que el nivel de significancia que es igual a
0.05, en consecuencia también rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la
hipótesis alterna dejando claramente establecido que si existe correlación
significativa entre el liderazgo transformacional y la calidad educativa.

107
4.1. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En los últimos años, se ha hablado mucho sobre calidad, esto llevó a muchos
países a un éxito en todos los campos de qué hacer humano caso concreto el
Japón, en educación tuvo una importante acogida y aquellos países que
lograron reconvertir sus sistemas educativos pues han avanzado mucho
tecnológicamente y como siempre se encuentran a la vanguardia de liderazgo
mundial y ahora son potencias también mundiales, paralelo a esto también las
sociedades se han preocupado por formar líderes esos líderes tiene una
característica, la característica fundamental es que ese liderazgo no sólo debe
permitir ver quiénes son los que tienen opiniones connotadas, si no que en qué
medida estos líderes pueden transformar a una organización de tal manera
que, como organización ser más fuerte, ser más competitivos y sobrevivir la ola
de retos y desafíos que nos presenta la sociedad.

Para desarrollar esta parte del presente informe, hemos establecido una
relación causal entre los antecedentes del estudio, los objetivos, las hipótesis,
el marco teórico y los resultados a los cuales hemos arribado estadísticamente,
de ahí que estamos en condiciones
 Con relación al objetivo general que plantea establecer el grado de
correlación entre las variables de liderazgo transformacional y la calidad
educativa, queda establecido como lo indica la tabla N° 4.18, la
correlación existente es fuerte y directa al tomar el coeficiente de
correlación el valor de 0.9317, por tanto se rechaza la hipótesis Ho y se
acepta la hipótesis Ha.
 El primer objetivo específico, plantea determinar el nivel de las
dimensiones carisma, consideración individual, estimulación intelectual,
inspiración y tolerancia psicológica, todas alcanzan el nivel de logro
regular (tablas N° 4.1 a N° 4.5). En las dimensiones de la variable
calidad educativa, esto es satisfacción a los clientes, resultados en las
personas, resultados en la sociedad y resultados clave, se observa que
en la dimensión resultados en la sociedad el nivel de logro es deficiente,
mientras que las demás es regular (tablas N° 4.7 a N° 4.10)
 El objetivo específico plantea establecer el grado de correlación entre
cada una de las dimensiones de la variable liderazgo transformacional y

108
 las dimensiones de la variable calidad educativa, la tabla N° 4.12
muestran los resultados, en ella se aprecia que al correlacionar el
carisma con las dimensiones de la variable calidad educativa, esta
correlación que se da entre ellas en el valor corregido tenemos que la
correlación es fuerte y directa. Al establecer la correlación entre la
consideración individual y las dimensiones de la calidad educativa, se
observa que si existe correlación entre la primera y la segundas, pero
esta correlación es Ligera y directa según se observa en dicha tabla la
corrección hecha al coeficiente de Pearson, mediante la corrección de
Spaearman – Brown. Al correlacionar la estimulación intelectual con las
dimensiones de la calidad educativa, se observa que los valores
correlacionarles corregidos corresponde a la interpretación de fuerte y
directa por estar comprendidas entre 0.80 y 0.99. Cuando
correlacionamos la inspiración del liderazgo transformacional con la
calidad educativa se observa que esta correlación es moderada y
directa. Finalmente al correlacionar la tolerancia psicológica de liderazgo
con las dimensiones de la calidad educativa, cada uno de los valores
sobrepasa 0.8 pero es menor que 1.0 en consecuencia se trata de una
correlación fuerte y directa.
Como se aprecia en cada uno de los casos de la Tabla N° 4.12 el valor
de p es 0.000 el mismo que es inferior al valor del nivel de significancia
(α = 0.05) dando lugar a que en todos y cada uno de los casos se
rechaza la hipótesis nula y se acepte la respectivas hipótesis alternas,
dejando claramente establecido que si existe correlación en algunos
casos en mayor grado que en otros pero de hecho la correlación si
existe (tabla 4.12)
 Al establecer por medio de la correlación existente entre la dimensión
del carisma con la calidad educativa se observa que existe influencia
correlacional en la misma que es fuerte y directa por tomar el valor
corregido de 0. 9069. Aceptándose la hipótesis alterna (tabla N° 4.13)
 A través de la correlación existente entre la dimensión: consideración
individual y la calidad educativa se observa por el grado de correlación
corregido es de: 0.4583, aceptándose la hipótesis alterna (Tabla N° 4.14)

109
 El grado de correlación entre la estimulación intelectual y la calidad
educativa es de 0.9763 (tabla N° 4.15) ), por tanto o se acepta la
hipótesis alterna.
 El grado correlación entre la Inspiración y la calidad educativa es de
0.7909 (tabla N° 4.16), por tanto o se acepta la hipótesis alterna.
 A travez de la correlación existente entre la Inspiracion de la variable la
tolerancia psicológica y la calidad educativa es fuerte y directa tal como
se observa en la tabla N° 4.17.

El objetivo general formulado es: Determinar el grado de correlación

existente entre el liderazgo transformacional y la calidad educativa en los
docentes de la institución educativa “Reverendo Padre Bardo Bayerle”
Oxapampa, 2010.

Al calcular el coeficiente de variabilidad corregido, se ha obtenido el

valor de 0.9829, lo cual nos indica que la correlacion entre variables de
fuerte y directa (tabla N° 18).

 Para dar cumplimiento al objetivo “ Determinar la aceptación o rechazo

de las hipótesis nulas o alternas de las dimensiones del liderazgo
transformacional y la calidad educativa”, observando las tablas desde la
N° 4.12 y la N°4.18, se aceptan toda y cada una de las hipótesis alternas
rechazándose en consecuencia las hipótesis nulas.

110
 CAPITULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1. CONCLUSIONES
 Existe correlación entre el liderazgo transformacional y la calidad
educativa y que esta correlación toma el valor de 0. 9829, es por
tanto una correlación fuerte y directa.
 El nivel del logro en las dimensiones carisma, consideración
individual, estimulación intelectual, inspiración y tolerancia
psicológica presenta un nivel de regular tal como se puede
observar en las medias de las tablas 4.1 a 4.5.
 El nivel de logro en la dimensión resultados en la sociedad de la
calidad educativa es deficiente, mientras que en la satisfacción en
los clientes, resultados en las personas y resultados clave llegan
al nivel de regular tal como lo muestra la tabla 4.11.
 Existe correlación entre carisma, consideración individual,
estimulación intelectual, inspiración y tolerancia psicológica del
liderazgo transformacional y satisfacción en los clientes
resultados en las personas resultados en la sociedad y resultados
claves de la calidad educativa que van desde la correlación ligera,
moderada y fuerte entre estas dimensiones (tabla 4.12).
 El grado de correlación entre carisma y calidad educativa es de
0.9069 (fuerte y directa), entre consideración individual y calidad
educativa es de 0. 4583 (ligera y directa, entre la estimulación
intelectual y la calidad de educativa es de 0.9763 (fuerte y directa,
entre la inspiración y la calidad educativa es de: 0.7909
(moderada y directa) y entre la tolerancia psicológica y la calidad
educativa es de: 0.8344 (fuerte y Directa).

5.2. SUGERENCIAS:

1. A los docentes de la I.E “Reverendo padre Bardo Bayerle” de

Oxapampa, les invocamos a efectuar cambios de actitud con la finalidad
de mejorar el servicio educativo institucional.

111
 2. A los directivos de la institución, a diseñar líneas maestras en cuanto al
liderazgo transformacional y a la calidad educativa.
3. A los docentes y directivos de la institución educativa a capacitarse
permanentemente y en especial en Liderazgo transformacional y calidad
educativa, siendo estos dos aspectos sumamente importantes en la vida
institucional para así poder llevar a su institución al logro de las metas
trazadas.
4. A los directivos de la institución educativa a considerar tanto liderazgo
transformacional al comparar a la calidad educativa en el proyecto de
desarrollo institucional con la finalidad de trabajar como una entidad más
organizada y con buenos resultados en la sociedad.

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41. .Stodgill, R. (2003) Tomado de ALVARADO, O. Gerencia y marketing
educativo. Lima.

115
VI. ANEXOS

116
ANEXO N° 01 MATRIZ DE DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Dimensiones del Liderazgo Transformacional
No Inspiración (8 Lid Transf (60it)
Carisma (22 ítems) Cons individ(13 it) Estim Intel (9 item) Toler Psicol (8 item)
item)
1 30 Regular 12 Regular 11 Regular 9 Regular 10 Regular 76 Regular
2 16 Regular 6 Deficiente 6 Deficiente 5 Deficiente 5 Deficiente 40 Deficiente
3 36 Eficiente 10 Regular 10 Regular 8 Regular 9 Regular 65 Regular
4 18 Regular 8 Deficiente 7 Regular 6 Deficiente 6 Deficiente 47 Regular
5 24 Regular 12 Regular 12 Regular 9 Regular 4 Deficiente 78 Regular
6 24 Regular 10 Regular 9 Regular 7 Regular 8 Regular 62 Regular
7 14 Deficiente 10 Regular 10 Regular 8 Regular 9 Regular 64 Regular
8 29 Regular 12 Regular 11 Regular 9 Regular 10 Regular 75 Regular
9 34 Eficiente 14 Regular 13 Eficiente 10 Regular 11 Regular 86 Eficiente
10 42 Eficiente 17 Regular 16 Eficiente 13 Eficiente 12 Eficiente 105 Eficiente
11 42 Eficiente 17 Regular 16 Eficiente 13 Eficiente 14 Eficiente 109 Eficiente
12 28 Regular 12 Regular 11 Regular 9 Regular 8 Regular 73 Regular
13 14 Deficiente 25 Eficiente 5 Deficiente 4 Deficiente 5 Deficiente 36 Deficiente
14 13 Deficiente 25 Eficiente 5 Deficiente 4 Deficiente 5 Deficiente 34 Deficiente
15 32 Eficiente 8 Deficiente 8 Regular 6 Deficiente 15 Eficiente 50 Regular
16 13 Deficiente 5 Deficiente 5 Deficiente 4 Deficiente 5 Deficiente 34 Deficiente
17 13 Deficiente 5 Deficiente 5 Deficiente 4 Deficiente 5 Deficiente 34 Deficiente
18 14 Deficiente 6 Deficiente 5 Deficiente 4 Deficiente 5 Deficiente 36 Deficiente
19 42 Eficiente 16 Regular 15 Eficiente 6 Deficiente 13 Eficiente 101 Eficiente
20 29 Regular 12 Regular 11 Regular 9 Regular 10 Regular 75 Regular
21 28 Regular 11 Regular 11 Regular 9 Regular 9 Regular 71 Regular
22 31 Eficiente 13 Regular 12 Regular 10 Regular 11 Regular 80 Regular
23 38 Eficiente 16 Regular 15 Eficiente 12 Eficiente 13 Eficiente 98 Eficiente
24 23 Regular 9 Deficiente 9 Regular 7 Regular 8 Regular 58 Regular

117
 25 18 Regular 8 Deficiente 7 Regular 6 Deficiente 6 Deficiente 47 Regular
26 18 Regular 25 Eficiente 7 Regular 6 Deficiente 6 Deficiente 47 Regular
27 17 Regular 7 Deficiente 7 Regular 13 Eficiente 6 Deficiente 44 Regular
28 26 Regular 11 Regular 10 Regular 8 Regular 9 Regular 68 Regular
29 25 Regular 10 Regular 10 Regular 8 Regular 9 Regular 64 Regular
30 24 Regular 10 Regular 9 Regular 7 Regular 8 Regular 62 Regular
31 24 Regular 10 Regular 9 Regular 7 Regular 8 Regular 62 Regular
32 22 Regular 9 Deficiente 8 Regular 7 Regular 7 Regular 56 Regular
33 19 Regular 8 Deficiente 7 Regular 13 Eficiente 6 Deficiente 48 Regular
34 18 Regular 8 Deficiente 7 Regular 6 Deficiente 6 Deficiente 47 Regular
35 31 Eficiente 13 Regular 12 Regular 10 Regular 11 Regular 80 Regular

Satisfacción Per. Doc.

No Calidad Edu(18 it) Satisf en los alumnos Impacto en la Comunidad Resultados de Excelencia
Admis Serv
1 25 Eficiente 7 Regular 6 Regular 5 Regular 6 Regular
2 13 Regular 4 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente
3 15 Regular 4 Deficiente 4 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente
4 15 Regular 4 Deficiente 4 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente
5 20 Regular 6 Regular 5 Regular 4 Deficiente 5 Regular
6 20 Regular 6 Regular 5 Regular 4 Deficiente 5 Regular
7 21 Regular 6 Regular 5 Regular 4 Deficiente 5 Regular
8 24 Regular 7 Regular 6 Regular 5 Regular 6 Regular
9 28 Eficiente 8 Eficiente 7 Regular 6 Regular 6 Regular
10 35 Eficiente 10 Eficiente 9 Eficiente 7 Eficiente 8 Eficiente
11 35 Eficiente 10 Eficiente 9 Eficiente 7 Eficiente 8 Eficiente

118
12 23 Regular 6 Regular 6 Regular 5 Regular 5 Regular
13 12 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente
14 11 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente 2 Deficiente 3 Deficiente
15 9 Deficiente 3 Deficiente 2 Deficiente 2 Deficiente 2 Deficiente
16 11 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente 2 Deficiente 3 Deficiente
17 11 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente 2 Deficiente 3 Deficiente
18 12 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente
19 35 Eficiente 10 Eficiente 9 Eficiente 7 Eficiente 8 Eficiente
20 24 Regular 7 Regular 6 Regular 5 Regular 6 Regular
21 23 Regular 6 Regular 6 Regular 5 Regular 5 Regular
22 26 Eficiente 7 Regular 7 Regular 5 Regular 6 Regular
23 32 Eficiente 9 Eficiente 8 Eficiente 7 Eficiente 7 Eficiente
24 19 Regular 5 Regular 5 Regular 4 Deficiente 4 Deficiente
25 15 Regular 4 Deficiente 4 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente
26 15 Regular 4 Deficiente 4 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente
27 14 Regular 4 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente
28 22 Regular 6 Regular 6 Regular 5 Regular 5 Regular
29 21 Regular 6 Regular 5 Regular 4 Deficiente 5 Regular
30 20 Regular 6 Regular 5 Regular 4 Deficiente 5 Regular
31 20 Regular 6 Regular 5 Regular 4 Deficiente 5 Regular
32 18 Regular 5 Regular 5 Regular 4 Deficiente 4 Deficiente
33 16 Regular 4 Deficiente 4 Deficiente 3 Deficiente 4 Deficiente
34 15 Regular 4 Deficiente 4 Deficiente 3 Deficiente 3 Deficiente
35 26 Eficiente 7 Regular 7 Regular 5 Regular 6 Regular

119
ANEXO N° 02 Valores de Correlación Por dimensiones
V1/Dimensiones Vs V2/dimensiones  
Satisfacción en Alumnos 0.83603 0.9107
Satisfacción Personal
Docente, Administrativo, 0.82428 0.90367
Carisma Vs.
Servicio
Impacto en la comunidad 0.82578 0.90458
Resultados de Excelencia 0.78254 0.87801
Satisfacción en Alumnos 0.27739 0.43431
Satisfacción Personal
Consideración Docente, Administrativo, 0.31212 0.47575
Vs.
Individual Servicio
Impacto en la comunidad 0.30187 0.46375
Resultados de Excelencia 0.29085 0.45063
Satisfacción en Alumnos 0.95682 0.97793
Satisfacción Personal
Estimulación Docente, Administrativo, 0.93982 0.96898
Vs.
Intelectual Servicio
Impacto en la comunidad 0.93692 0.96743
Resultados de Excelencia 0.91978 0.95821
Satisfacción en Alumnos 0.63869 0.77952
Satisfacción Personal
Docente, Administrativo, 0.61911 0.76476
Inspiración Vs.
Servicio
Impacto en la comunidad 0.63566 0.77725
Resultados de Excelencia 0.62072 0.76598
Satisfacción en Alumnos 0.73213 0.84535
Satisfacción Personal
Tolerancia Docente, Administrativo, 0.69623 0.82092
Vs.
Psicológica Servicio
Impacto en la comunidad 0.70779 0.82889
Resultados de Excelencia 0.68046 0.80985
VAR 1 Vs. VAR 2 0.87209 0.9317
ANEXO N° 03 COEFICIENTE DE CORRELACION DE PEARSON

Coeficiente de correlación de Pearson

 x   y
 xy   N

  x     y   
2 2
2
( x) 2
( y)
N N

120
Dónde:
: Coeficiente de Pearson
x: Puntajes de comprensión lectora
y: Puntajes de estrategias metacognitivas de lectura.
N: Número de datos.
TABLA DE VALORES DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN PRODUCTO-
MOMENTO DE PEARSON: 
CORRELACIÓN O GRADO DE
VALORES DE  ASOCIACIÓN
1 Perfecta, positiva, directa
0,80 0,99 Fuerte, directa
0,60 0,79 Moderada, directa
0,40 0,59 Ligera, directa
0,20 0,39 Débil, pero positiva (directa)
-0,20 0,19 Débil, al azar
-0,40 -0,21 Débil, pero negativa (inversa)
-0,60 -0,41 Ligera, inversa
-0,80 -0,61 Moderada, inversa
-0,99 -0,81 Fuerte, inversa
-1 Perfecta, negativa, inversa

Dimensiones de la Variable
1: Liderazgo Variable 2  
Transformacional
Vs. Calidad
Carisma 0.8297 0.90693
Educativa
Consideración Individual 0.29723 0.45826

Estimulación Intelectual 0.95363 0.97627

Inspiración 0.65414 0.79091

121
Tolerancia Psicológica 0.71589 0.83442

122
ANEXO N° 04
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Correlación entre Liderazgo Transformacional y la Calidad Educativa de los Docentes de la I.E. “Reverendo Padre Bardo
Bayerle” Oxapampa, 2010.
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES/ METODOLOGÍA
Dimensiones ITEMS
1. GENERAL 1.GENERAL 1. PRINCIPAL VARIABLE 1: .TIPO Y NIVEL DE
¿Cuál es el grado de Determinar el grado de Existe correlación entre INVESTIGACIÓN
correlación existente entre correlación existente entre Liderazgo Liderazgo X1 = 22
el Liderazgo el liderazgo Transformacional y la transformacional TIPO: Explicativa
Transformacional y la transformacional y la calidad educativa de los X2 = 09
Calidad educativa de los calidad educativa de los Docentes I.E. X1 Carisma NIVEL Y DISEÑO
docentes de la IE docentes de la I.E “Reverendo Padre Bardo X3 = 13 No experimental,
“Reverendo Padre Bardo “Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa. X2 Consideración transversal
Bayerle Oxapampa Bayerle” Oxapampa, 2010. individual X4 = 08 2. METODO DE
2010”. INVESTIGACIÓN
2. ESPECÍFICOS 2. ESPECIFICAS X3 Estimulación X5 =0 8 Cuantitativo
2. ESPECIFICOS
1.- El Carisma del intelectual
1.- ¿Cual es la correlacion 1. Identificar, el grado
liderazgo 3. POBLACION Y
entre el carisma de la de correlación entre el
transformacional se X4 Inspiración MUESTRA
variable Liderazgo carisma de la variable
relaciona con la Calidad Está conformada por
transformacional y la liderazgo transformacional
educativa de los X5 Tolerancia los docentes, de la
calidad educativafluencia y la calidad educativa en
docentes de la I.E psicológica Institución Educativa
en la calidad Educativa los docentes de la I.E

123
en los docentes de la I.E “Reverendo Padre Bardo Nº 35005 Rvdo.
“Reverendo Padre Bardo
“Reverendo Padre Bardo Bayerle” Oxapampa VARIABLE 2: Y1. = 05 Padre Bardo Bayerle.
Bayerle” Oxapampa 2010.
Bayerle Oxapampa 2010 MUESTRA
2.- La Consideración
2010? Calidad Educativa 2 Y2. =05 Se trabajará con una
2.- Determinar el grado de individual del liderazgo
2.- ¿Cual es el grado de muestra representativa.
correlación entre la transformacional Y1 Satisfacción en los
se
Correlacion entre la Y3. = 04
consideración individual del relaciona con la Calidad clientes
consideracion indicvidual 4. TECNICAS E
liderazgo transformacional Educativa de los
del Liderazgo Y4. = 04 INSTRUMENTOS
y la calidad educativa en docentes Y2 Satisfacción de las
de la
transformacional y la TECNICA
los docentes I.E. “Reverendo Padre Bardo personas
calida Educativa de los
“Reverendo Padre Bardo Bayerle” de Oxapampa
docentes de la IE. Encuesta
Bayerle” Oxapampa Y3 Impacto en la
2010.
Reveendo Padre Bardo
comunidad
Bayerle Oxapampa 2010 3.-Determinar el grado de 3.- La Estimulación INSTRUMENTO
? correlación entre Intelectual del liderazgo
Y4 Resultados clave
3. ¿ Evaluaer el grado de estimulación intelectual del transformacional se Cuestionario
correlacion entre la liderazgo transformacional y relaciona con la Calidad
estimulacion intelectual la calidad educativa en los educativa de los
del liderazgo docentes de la I.E docentes de la I.E
transformacional la “Reverendo Padre Bardo
y “Reverendo Padre
calidad educativa de los Bayerle” Oxapampa 2010. Bardo Bayerle”
docentes en la I.E Oxapampa 2010.
4.- Identificar, el grado de
4.- La Inspiracion del
“Reverendo Padre Bardo
correlación entre la e
liderazgo
Bayerle” Oxapampa.
inspiración tolerancia

124
2010? Psicológica de la variable transformacional se
liderazgo transformacional y relacionan con la Calidad
4. ¿Cuáles es el grado de la calidad educativa en los educativa de los
correlación entre la docentes de la I.E. docentes de la I.E
inspiración del liderazgo “Reverendo Padre Bardo “Reverendo Padre Bardo
transformacional y la Bayerle” Oxapampa Bayerle 2010.
5 Identificar, el grado de 5.- La tolerancia
calidad educativa de los
correlación entre la Psicológica del
docentes de IE
tolerancia Psicológica de la liderazgo
“Reverendo Padre Bardo
variable liderazgo transformacional se
Bayerle Oxapampa
transformacional y la relacionan con la Calidad
2010?
calidad educativa en los educativa de los
5.- ¿Cuáles es el grado
docentes de la I.E. docentes de la I.E
de correlación entre la
“Reverendo Padre Bardo “Reverendo Padre Bardo
tolerancia psicológica del
Bayerle” Oxapampa. Bayerle 2010.
liderazgo transformacional
y la calidad educativa de
los docentes de IE
“Reverendo Padre Bardo
Bayerle Oxapampa
2010?

125
 ANEXO N° 05
Operacionalización de la Variable Independiente: Liderazgo Transformacional

Varia Dimensiones Indicadores Instrumento Ítems Índice

ble
1. Demuestra una autoconfianza en si mismo digna de resaltar
2. Nos comportamos en forma honesta y Sincera.
3. somos decididos cuando el asunto lo requiere.
I.-Carisma 4. Somos coherentes lo que se dice con lo que se hace. I = 22
5. Somos optimistas.
1. Mis colegas apoyan mis propuestas y lo que hago normalmente.
II.-Consideración 2. Junto a mis colegas llevamos a cabo importantes cambios en
3. Siempre
Individual nuestro trabajo.
II = 13 2. Algunas
3. Me demuestran empatía comprendiendo mis sentimientos y
veces
necesidades.
1. Nunca
III. Estimulación 1. .Me anima a solucionar los problemas de mis colegas.
Intelectual. 2.- Desarrollo mi trabajo, tomando cada vez más responsabilidades.
3. Me anima a reflexionar cómo puedo mejorar mi trabajo
III = 09
4.- Me anima a realizar una crítica constructiva de su actuación de mis
colegas.

126
 1. Me implica en los valores clave que la IE. Contempla en el proyecto
(V.I.) educativo. Cuestionario
IV. Inspiración 2. Contribuyo en la realización de los grandes objetivos del centro.
3.- Participo en cualquier proceso que se genere en el centro para IV = 08
establecer objetivos importantes.
1 .Soy capaz de modificar mis puntos de vista, después de oír los de
otras personas.
2. Tengo sentido de humos.
V. Tolerancia 3.- Soy creativo planteando varias alternativas coherentes y válidas
V = 08
Psicológica de solución a los problemas del centro.
4. Soy capaz de organizar y dominar mi tiempo de forma eficaz.

127
ANEXO N° 06
Operacionalización de la Variable Dependiente: CALIDAD
EDUCATIVA
Dimensiones Indicadores Instrumento Ítems Índice
1. La percepción que
I.-Satisfacción tienen los padres y
del cliente. los alumnos de la
formación que
dispensa el centro
educativo, de la I = 05
calidad de sus Cuestionario
Variable servicios y de su
relación con ellos.
Dependi 2. Medidas
ente complementarias
relativas a la
satisfacción de los
clientes del centro.
1. La percepción que el
II.-Satisfacción personal (docente y
del personal no docente) tiene de
su centro educativo. 3.Siempre
2. Medidas II = 05 2. Algunas
complementarias veces
relacionadas con la 1. Nunca
satisfacción del
personal.
1. La percepción que la
III.-Satisfacción sociedad en general
en la Sociedad tiene del centro
o comunidad educativo.
2. Medidas adicionales III = 04
relacionadas con el
impacto del centro
educativo en la
sociedad.
1. Medida de los
IV.-Resultado resultados
en el Centro económicos del
Educativo centro educativo.
(Resultado 2. Medida del resultado IV = 04
Clave) de los procesos de
enseñanza y
aprendizaje del
centro educativo.

128
ANEXO N° 07 Cuestionario de aplicación: Variable Liderazgo transformacional
Algunas

Nunca veces Siempre

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: CARISMA 1 2 3
1. Demostramos una autoconfianza en si mismo digna de
resaltar
2. Nos comportamos en forma honesta y sincera.
3.- Somos decididos/as cuando el asunto lo requiere.
4.- Somos coherente lo que dice con lo que hace.
5.- Somos optimistas.
6.- Comunicar con el ejemplo lo que piensa o lo que decide.
7.- Tiene un sentido de la autoridad con el que estoy de acuerdo.
8.- Suele ajustar nuestro liderazgo o modo de comportarnos en
las diversas situaciones y necesidades.
9.- Somos capaz de escuchar.
10.- Me entusiasmo con mi trabajo
11.- Somos coherente con el modo de comportarnos, no
caprichoso o impredecible
12.- Se puede decir que es un líder para el equipo de profesores.
13.- Es respetado por su cordura y buen criterio.
14.- Logra mi confianza sobre todo por su propia credibilidad.
15.- Puede ser riguroso y estricto, pero siempre agradable en el
trato.
16.- Tanto los padres, los profesores, como los alumnos, piensan
que somos competentes en nuestro trabajo.
17.- Disponemos de puntos de vista amplios y tolerantes.
18.- Muestra habilidad para encajar y recuperarse rápidamente
de los contratiempos o reveses.
19.- Disponemos de una gran capacidad de trabajo.
20.- Estamos preparado/a para desarrollar nuestras
competencias como líder.
21.- Somos personas que trabajamos en equipo.
22.- Estoy satisfecho con la labor de mis colegas.
CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL
1.- Mis colegas apoyan mis propuestas y lo que hago
normalmente.
2.- Junto a mis colegas llevamos a cabo importantes cambios en
nuestro trabajo.
3.- Me demuestran empatía comprendiendo mis sentimientos y
necesidades.
4.- Tratan de ponerse en mi lugar para comprender mi modo de
pensar.
5.- Conozco los aspectos fuertes y débiles de cada uno de los
profesores del centro.

129
 Algunas
Nunca veces Siempre
CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL 1 2 3
6.- Me anima a reflexionar sobre las formas tradicionales de hacer
las cosas.
7.- Me consulta antes de tomar decisiones sobre aquellos temas
que me afectan.
8.- Puedo contar con su apoyo cuando lo necesito.
9.- Suelo estar a disposición de aquellos que me necesita en
cualquier momento.
10.- Suelo recibir su elogio cuando haga un buen trabajo
11.- Apoyo a los diferentes miembros de la Comunidad Escolar.
12.- Mis colegas son sensible a mis necesidades, a mis
aspiraciones en el centro.
13.- Demuestran mucho interés mis colegas a mí como persona.
ESTIMULACIÓN INTELECTUAL

130
1.- Me anima solucionar los problemas de mis colegas.
2.-Desarrollo mi trabajo, tomando cada vez más
responsabilidades.
3.- Me anima a reflexionar cómo puedo mejorar mi trabajo.
4.- Me anima a realizar una crítica constructiva de su actuación de
mis colegas.
5.- Fácilmente admito mis propios errores.
6.- Consigo desarrollar todas mis posibilidades.
7.- Articulo con claridad aquellos objetivos o criterios que tengo
que conseguir.
8.- Facilitamos las cosas y se hacen bien, sin que nos impongan.
9.- Me anima proponer ideas, y ser creativo.
INSPIRACIÓN
1.- Me implico en los valores clave que la IE contempla en el
Proyecto Educativo.
2.- Contribuyo en la realización de los grandes objetivos del
centro.
3.- Participo en cualquier proceso que se genere en el centro para
establecer objetivos importantes
4.- Suelo tener claras las prioridades que son más importantes
para el centro.
5.- He creado en mí un fuerte sentido de identidad con los
objetivos del centro.
6.- Desarrollo un sentido de identidad en el centro que es asumido
y sentido por el profesorado.
7.- Desarrollo un sentido de orgullo de pertenecer al centro
8.- Consigo la confianza del profesorado para lograr los objetivos
previstos en el centro

Algunas

Nunca veces Siempre

TOLERANCIA PSICOLÓGICA 1 2 3
1.- Soy capaz de modificar mis puntos de vista, después
de oír los de otras personas
2.- tengo sentido del humor.
3.- Soy creativo/a planteando varias alternativas
coherentes y válidas de solución a los problemas del
centro
4.- Soy capaz de organizar y dominar mi tiempo de forma
eficaz.
5.- soy tolerante con los errores o defectos de los demás
6.- Suelo utilizar los errores para aprender y mejorar
7.- Evito sobre los demás los efectos de su posible estrés.
8.- Afronto y trato los conflictos de forma profesional.

131
132
ANEXO N° 08 Cuestionario de aplicación: Variable Calidad Educativa
Algunas

CALIDAD EDUCATIVA: Nunca veces Siempre

Satisfacción de los clientes 1 2 3
¿Se evalúa de forma sistemática y periódica la
satisfacción de clientes?
2 ¿La IE obtiene, lleva a cabo control y analiza la calidad
de los aprendizajes adquiridos?
3 ¿La IE establece objetivos para mejorar la percepción
de los clientes y usuarios en base a la información
obtenida de encuestas, reclamaciones y sugerencias…?
4 ¿La IE se compara con otras IE y se utiliza la
información obtenida para fijar nuevos objetivos?
5.- ¿En la IE existen normas bien definidas en aquellos
aspectos clave del servicio?
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
1 ¿Se conoce de forma sistemática y periódica si las
personas qué medida las personas que trabajan en la IE
tienen satisfechas sus expectativas personales y
profesionales.
2 ¿Se obtiene y analiza periódicamente información, para
conocer la satisfacción y motivación del personal de la IE
como la referida a: quejas, movilidad, nivel de información
obtenido, evaluación del desempeño conseguido,
promociones profesionales conseguidas por el personal
de la IE?
3 ¿Existe una tendencia de mejora global en los niveles
de satisfacción y motivación del personal de la IE?
4 ¿Se compara el grado de satisfacción del personal de
la IE con el de otras Unidades de la Universidad y de
otras organizaciones?
5 ¿Se trasladan a los órganos centrales competentes los
resultados de las medidas anteriores con propuestas e
iniciativas que puedan ser tenidas en cuenta en la gestión
de recursos humanos de la Institución?
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
1 ¿Conoce, comprende y tiene en cuenta la Unidad todos
los medios a su alcance para satisfacer las necesidades y
expectativas de la sociedad y grupos de interés?
2. ¿Conoce y analiza la Unidad el impacto que tiene su
gestión en la comunidad en general?

133
 Algunas

Nunca veces Siempre

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 1 2 3
3. ¿Utiliza la IE algún sistema de recogida de información
para analizar, comprender y mejorar el impacto y la
valoración de su gestión, por parte de la comunidad, tales
como:
- Reconocimientos recibidos por la Unidad.
- Número de empleos creados.
- Información relevante difundida.
- Otros
RESULTADOS CLAVE
1 ¿Mide la IE la eficacia (si cumple los objetivos
especificados) y la eficiencia (al menor costo) en la
prestación de los servicios y en la gestión de sus procesos
más importantes?
2 ¿Analiza la IE tanto información de resultados de
encuestas de satisfacción de los clientes como
indicadores de tiempo de respuestas para la realización
de tramitaciones u otros similares?
3 ¿Mide de forma continua la IE el cumplimiento de los
objetivos fijados?
4 ¿Se comparan las mediciones anteriores con otras
instituciones y se plantean nuevos objetivos de mejora?

ANEXO Nº 9 Validación de instrumentos

134
135
136