Calidad Seis Sigma

ULSA – MAESTRÍÍA EN ADMÍNÍSTRACÍÓÍ N
Administracióó n de
óperaciónes
Cap. 7. Calidad Seis Sigma
Dr. Primitivo Reyes Aguilar

9/8/2009
Chase, Richard. B, et. Al., ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES PARA UNA
VENTAJA COMPETITIVA, 10ª. Edición, McGraw Hill Interamericana, México, 2004
CALIDAD SEIS SIGMA P. Reyes / septiembre 2009
Contenido
1. Seis Sigma............................................................................................................................4
Valor y fundamentos de Seis Sigma...................................................................................4
Seis Sigma como estrategia.............................................................................................4
¿Qué es Sigma? ().........................................................................................................5
Capacidad de procesos...................................................................................................6
Las fases DMAIC de Seis Sigma...........................................................................................8
Las fases de Seis Sigma (DMAIC).....................................................................................8
Factores críticos de éxito para Seis Sigma...........................................................................8
Resultados de Seis Sigma....................................................................................................9
Razones por las que funciona Seis Sigma.........................................................................10
Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma.....................................................10
Infraestrura de apoyo a SS................................................................................................10
2. Herramientas para Seis Sigma...........................................................................................11
Hoja de verificación o registro..........................................................................................11
Diagrama de Pareto...........................................................................................................12
Diagrama de Dispersión....................................................................................................13
Histogramas......................................................................................................................14
Diagrama de Causa efecto................................................................................................15
Diagrama de flujo..............................................................................................................17
Estratificación....................................................................................................................18
Las cartas de control.........................................................................................................19
3. Costos de calidad..............................................................................................................22
Concepto tradicional.........................................................................................................22
Antecedentes................................................................................................................22
Categorías de costos de calidad........................................................................................23
Costos de calidad óptimos............................................................................................25
Bases de comparación de los costos de calidad...........................................................26
Reporte típico de costos de calidad..............................................................................27
4. Seis Sigma DMAIC para Solución de Problemas...............................................................28
FASE DE DEFINICIÓN:........................................................................................................29
2
FASE DE MEDICIÓN:..........................................................................................................30
PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta..................................................................30
FASE DE ANÁLISIS:.............................................................................................................31
FASE DE MEJORA:..............................................................................................................32
FASE DE CONTROL:............................................................................................................33
3
1. Seis Sigma
Valor y fundamentos de Seis Sigma
Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores
o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de
importancia crítica para el cliente.
Es una estrategia y filosofía de negocios enfocada a que las organizaciones puedan tener
una ventaja competitiva al reducir los defectos en sus procesos industriales y comerciales.
(Harry, 2000)
Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar

productos y servicios casi perfectos consistentemente. Es una estrategia de gestión que
usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y
utilidades significativas.
http://tjgloblalconsulting.com/Seis%20Sigma.htm
4
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma?

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos
sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana
¿Qué es Sigma? ()

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso
respecto a los requerimientos del cliente. Sigma  es un término estadístico que se refiere
a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal
99.73% de valores caen dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 .
 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especificaciones
 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones
 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene
rendimiento del 99.9997%
Interpretación de Sigma y Z
5
Capacidad de procesos
Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse
±1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de
los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de
oportunidades).
Corrimiento de ±1.5 
Corrimiento de 1.5 sigmas en el largo plazo
La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos
por millón de oportunidades (DPMO)
Algunas capacidades a largo plazo son:
 Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

 Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
 Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales,

para los cuales la sigma es inapropiada, sin embargo el principio es el mismo, desarrollar
productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para
deleitar al cliente.
6
Interpretación estadística de Seis Sigma
7
Las fases DMAIC de Seis Sigma
http://eniogt.blogspot.com/2009_06_01_archive.html
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas (“Y”s a ser mejoradas)
Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos o de las mediciones que se desvían de las
especificaciones de manera significativa (variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Una vez implementadas las mejoras, monitorear los procesos para mantener la
mejora. Modificado de
Factores críticos de éxito para Seis Sigma

Se requiere una cultura caracterizada por:
Orientación al cliente: el inicio del análisis de la cadena de valor es el conocimiento de lo
que el cliente valora más, para deleitarlo. Descubrir tantos defectos como sea posible,
Kiichiro Toyoda de Toyota indica que “cada defecto es un tesoro” ya que permite
prevenirlos. Sus impulsores son:
 Voz del cliente: lo que dicen los clientes que quieren
8
 Requerimientos: la traducción de la voz del cliente dentro de elementos

medibles
 Críticos para la calidad (CTQs): los requerimientos más importantes para el
cliente
 Defectos: no cumplimiento de los CTQs
 Diseño para Seis Sigma: diseño de productos y procesos con base en los
requerimientos del cliente
Resultados financieros: Seis sigma habla el lenguaje de la dirección, a pesar de que hay
que hacer una inversión alta inicial en capacitación, a la larga se paga. No se inicia ningún
proyecto o esfuerzo, a menos que haya evidencia de los beneficios que se obtendrán. A
cada Black Belt se le asigna una meta de beneficios anuales.
Compromiso de la dirección: La alta dirección debe estar comprometida con Seis Sigma,
su responsabilidad es revisar y guiar los proyectos de mejora, para asegurar que se
reenfoquen a las prioridades de la organización
Compromiso con los recursos: Pueden asignarse entre 1% a 3% del personal staff a los
esfuerzos de Seis sigma a tiempo completo y se espera que otros empleados participen de
manera regular en los proyectos.
Infraestructura de ejecución: el establecimiento de roles específicos como Black Belts y

Master Black Belts, proporcionan la estructura para integrar los proyectos Seis Sigma al
mundo real y mantener la tasa de mejora. Los Champions son altos directivos que apoyan
a los proyectos.
Resultados de Seis Sigma
 Reducciones de costo
 Incremento de participación de mercado
 Reducción de defectos
 Mejoras en la productividad
 Mejora en la satisfacción del cliente
 Reducciones de tiempos de ciclo
 Cambios culturales (Pande, 2000)
9
Razones por las que funciona Seis Sigma
 Resultados en las utilidades

 Involucramiento de la dirección
 Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
 Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
 Medición del éxito clara
 Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)
 Enfoque al proceso y al cliente
 Métodos estadísticos utilizados adecuados (Snee, September, 1999)
Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma

Las empresas que han seguido el proceso de mejora Seis Sigma por varios años, han
obtenido desempeño de algunos procesos mayores a la calidad seis sigma. Cuando
ocurren los defectos, como son raros, se les presta la atención debida y se corrigen las
causas raíz, al final se exceden los requerimientos de la calidad seis sigma. Entre las
empresas que han adoptado Seis Sigma se encuentran las siguientes: Motorola, General
Electric, Dupont, Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba, Allied Signal, Black and Decker, Dow
Chemical, Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson, Navistar
Infraestrura de apoyo a SS
Champions
 Directivos de alto nivel que facilitan los recursos
Black belts:
 Promotores de proyectos de mejora con base en SS

 Instructores del personal en la empresa
 Apoyo al personal en proyectos locales SS
 Identifica oportunidades de mejora
 Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia de Seis Sigma
Green Belts
 Líderes de proyecto en su área
Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
10
2. Herramientas para Seis Sigma
LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
Las 7 herramientas estadísticas de calidad
Hoja de verificación o registro

Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso.
Anotar frecuencia de ocurrencia de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
Ejemplo de hoja de verificación o registro
11
Ejercicio: Hacer hoja de registro con las antigüedades en la empresa y concluir:

Antigüedad Registro
0.5 -1 años
1.1 – 2 años
2.1 – 4 años
4.1 – 7 años
Más de 7 años
Conclusiones:
Diagrama de Pareto
Se utiliza para identificar problemas o causas principales:
Ejemplo: Se tienen los defectos siguientes:
A. Emulsión 20
B. Grasa 60
C. Derrame 80
D. Tapa barrida 30
E. Mal impresa 10
Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa
Pareto Chart of C1
200 100
80
150
60
Percent
Count
100
40
50
20
0 0
C1 C B D A Other
Count 80 60 30 20 10
Percent 40.0 30.0 15.0 10.0 5.0
Cum % 40.0 70.0 85.0 95.0 100.0
Diagrama de Pareto
12
Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con los principales defectos en una

línea:
Tipo de Descripción del defecto Frecuencia
defecto
A
B
C
D
E
Frecuencia %
Diagrama de Dispersión
Se utiliza para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar: Correlación
positiva o negativa, fuerte o débil o sin correlación.
13
Diagrama de dispersión y su correlación entre X,Y

Ejercicio: Hacer un diagrama de dispersión con los datos siguientes:
Espesor (escala 5 por división)
Tiempo Espesor
4 20
2 12
8 36
6 28
10 44
5 25
7 32
1 5
Tiempo (esc. 1/div.)

Conclusiones:
Histogramas
Se utilizan para ver la distribución de frecuencia de una tabla de datos
Figura 2.5 Distribución de frecuencias o histograma
Pasos para hacer un histograma:

1. Contar el número de datos, identificar el valor máximo, el mínimo y el rango.
2. Determinar el ancho de clase = Rango / 5 a 8.
3. Contar cuantos datos entran dentro de cada celda.
4. Graficar las frecuencias de cada celda.
14
Ejercicio: Realizar un histograma con los datos siguientes:

2.41 17.87 33.51 38.65 45.70 49.36 55.08 62.53 70.37 81.21
3.34 18.03 33.76 39.02 45.91 49.95 55.23 62.78 71.05 82.37
4.04 18.69 34.58 39.64 46.50 50.02 55.56 62.98 71.14 82.79
4.46 19.94 35.58 40.41 47.09 50.10 55.87 63.03 72.46 83.31
8.46 20.20 35.93 40.58 47.21 50.10 56.04 64.12 72.77 85.83
9.15 20.31 36.08 40.64 47.56 50.72 56.29 64.29 74.03 88.67
11.59 24.19 36.14 43.61 47.93 51.40 58.18 65.44 74.10 89.28
12.73 28.75 36.80 44.06 48.02 51.41 59.03 66.18 76.26 89.58
13.18 30.36 36.92 44.52 48.31 51.77 59.37 66.56 76.69 94.07
15.47 30.63 37.23 45.01 48.55 52.43 59.61 67.45 77.91 94.47
Paso 1. Número de datos = Valor mayor = Valor menor = Rango =

Paso 2. Ancho de clase = Rango / 6 = redondear a:
Paso 3. Contar elementos para cada clase:
Columna Intervalo Registro de frecuencias

Frecuencia
1 0 -17
2 18-35
3 36-53
4 54-71
5 72-89
6 90 en
adelante
Paso 4. Hacer la gráfica del histograma:
En Minitab
FILE > OPEN WORKSHEET > CAMSHAFT

GRAPH > HISTOGRAM
Seleccionar SUPP1
OPTIONS > seleccionar Number of Intervals > 6
OK
Diagrama de Causa efecto

Muestra la relación entre una característica de calidad y los factores de influencia, para
encontrar las causas posibles. Se usa
15
la lluvia de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las opiniones.
 Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.

 Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado
 El problema a analizar debe estar siempre visible
 Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin
juzgarlas, ni criticarlas
 Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de pescado
Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las causas potenciales de
un problema y concluir.
16
Diagrama de flujo
Se utiliza para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de
evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen los tipos
siguientes:
 Diagramas de flujo de proceso detallados
 Diagramas físicos de proceso
 Diagramas de flujo de valor
Símbolos de diagrama de flujo
17
Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una línea o proceso, identificar problemas.
Estratificación
Se utiliza para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo,
por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc. Clasificación de los datos o
factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.
Problema de rechazos
Rechazos por línea de productos
Rechazos por línea y máquina
Estratificación de un problema
Ejercicio: Describir un ejemplo re estratificación de un problema.

Inicio:
Primer paso:
Segundo paso:
Tercer paso:
18
Las cartas de control

Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora. Hay dos tipos
de cartas de control: por atributos (juzga productos como buenos o malos) y por variables
(variables como, temperaturas).
Carta de control con sus límites de control y línea central
Patrones de anormalidad en cartas de control
19
 Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas

“causas especiales o causas asignables de variación.”
 El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.
 El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de
variación.
CARTAS PARA LECTURAS INDIVIDUALES / RANGO MÓVIL (I-MR)
Se aplican para un tamaño de muestra n =1, por ejemplo:
1. Cuando hay inspección automática de parámetros o piezas individuales.
2. La tasa de producción es muy baja y conviene tomar muestras de una pieza.
3. Las mediciones entre unidades muestra difieren muy poco (sólo por errores de
medición de laboratorio) como en procesos químicos.
Los rangos móviles se empiezan a calcular a partir de la segunda muestra, tomando la
diferencia entre cada dos valores consecutivos como sigue:
MR i = X i  X i 1 .
Ejmplo: Se toman varios datos de viscosidades y se construye una carta de lecturas individuales, donde el
rango se calcula tomando cada dos valores consecutivos, por tanto el valor de n = 2 y habrá (m – 1) rangos en
total. Con m = número de valores individuales. Por ejemplo:
Valores individuales Rango

12 -
15 3
11 4
14 3
8 6
9 1
Al final se hace un promedio de los valores individuales X y un promedio de rangos móviles

R y los límites de control para la carta I-MR se calculan con las fórmulas siguientes:
Para la carta I: LSCx  X  (2.66 * R ) LICx  X  ( 2.66 * R )
y para la carta R: LICr 0 LSCr 3.27 * R
20
I-MR Chart of Supp1

1 1
U C L=601.176
601
Individual V alue
600
_
X=599.548
599
598 LC L=597.920
1
1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
O bser vation
2.4
1
U C L=2.000
M oving Range
1.8
1.2
__
0.6 M R=0.612
0.0 LC L=0
1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
O bser vation
Carta de control I-MR. El proceso no está en control estadístico.
Ejercicio Hacer una carta I-MR utilizando las fichas de ejemplo por equipos.
En Minitab
FILE > OPEN WORKSHEET > CAMSHAFT
STAT > CONTROL CHARTS > I-MR
Seleccionar SUPP1
OK
21
3. Costos de calidad
Concepto tradicional
Muchas organizaciones utilizan reportes financieros para comparar costos reales contra
costos presupuestados, la diferencia se denomina variación y si es significante, puede
requerir acción gerencial. Los presupuestos departamentales también se establecieron con
los resultados reportados mensual o trimestralmente. Estos costos son necesarios para
realizar las operaciones de los departamentos, incluyendo el control del proceso y la
calidad.
Hasta los 1950s se empezaron a enfocar a los costos de pobre calidad, costos escondidos
entre las categorías de mano de obra, materiales y gastos indirectos, solo se diferenciaban
los cargos del departamento de calidad.
Antecedentes
En los 1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron a reportar costos de calidad debido a
que:
 Los productos cada vez eran más complejos
 Los clientes se volvieron más sofisticados
 Los proyectos de mejora deben ser justificados en términos monetarios
 Los costos de proveedores y clientes se incrementaron por el personal y el
mantenimiento
 Se incluyeron a técnicos especialistas para hacer mejoras
 Las alternativas de gestión necesitaron ser expresadas en términos monetarios
Por lo anterior se vio la necesidad de definir y medir los costos de calidad y reportarlos de
manera periódica, mensual o trimestral. Los costos de calidad son un vehículo para:
 Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al inicio son del 25 a

30% del costo de ventas
 Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas
 Evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción
de costos por medio de mejoras al sistema
22
Categorías de costos de calidad

Hay cuatro categorías de costos: costos de falla interna (costos asociados con defectos
encontrados antes de que el cliente reciba el producto o servicio), costos de falla externa
(costos asociados con defectos encontrados después de que el cliente recibe el producto o
servicio), costos de evaluación (costos incurridos en determinar el grado de conformancia
a los requerimientos de calidad) y costos de prevención (costos incurridos para mantener
los costos de falla y evaluación a un mínimo).
Sus definiciones son las siguientes:
 Costos de prevención: costos de actividades específicamente diseñados para

prevenir calidad inferior en los productos y servicios.
http://lal.cas.psu.edu/EXTENSION/Training/index.asp
 Costos de evaluación: costos asociados con medir, evaluar o auditar productos o

servicios para asegurar conformancia a estándares de calidad y requisitos de
desempeño.
23
http://www.landscapeonline.com/research/article/11674
 Costos de falla: costos resultantes de productos o servicios no conformes con los

requisitos o necesidades del cliente/usuario, se dividen en costos de falla interna y
costos de falla externa:
o Costos de falla interna: costos de falla que ocurren antes de enviar o
embarcar el producto o proporcionar el servicio al cliente.
http://www.nexlogic.com/Assembly-Capabilities.aspx
o Costos de falla externa: costos que ocurren después del embarque del
producto o después de proporcional el servicio al cliente.
24
http://www.artifexbalear.org/quejas.htm
Costos de calidad óptimos
Algunos autores indican que por cada peso invertido en prevención, se ahorran siete pesos
en fallas. La mezcla de costos de calidad depende del tipo de producto y de la
organización, algunos datos de organizaciones se muestran a continuación:
Categoría de costos Porcentaje del total

Prevención 0–5
Evaluación 10 - 50
Falla interna 20 -40
Falla externa 20 -40
La implementación de medidas preventivas para controlar la calidad es muy tardada.

Inicialmente al incrementar los costos de evaluación, se incrementan los costos de falla
interna, pero se reducen los costos de falla externa. La gráfica siguiente muestra el punto
óptimo.
25
Costos de calidad óptimos
Bases de comparación de los costos de calidad

Los costos de calidad deben estar relacionados a tantas bases de diferente volumen como
sea práctico, dos o tres comparaciones son normales.
 Mano de obra directa: Incurrida o planeada (estándar)
 Costos de manufactura: Costo total de lo producido (mano de obra directa +
materiales directos y costos indirectos)
 Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería +
reserva para quejas + costo de empaque y embarque)
 Ventas: ventas netas facturadas, valor agregado (ventas netas – materiales
directos)
 Bases unitarias: Costos de calidad por unidad producida, Costos de calidad referida
a producción
26
Reporte típico de costos de calidad
27
4. Seis Sigma DMAIC para Solución de Problemas

A continuación se describen con más detalle cada una de sus fases:
 DEFINICIÓN: sirve para la selección y definición del problema, incluye: la formación
del equipo, observar el proceso actual e identificar el Muda, seleccionar y definir el
problema y hacer un plan de trabajo.
 MEDICIÓN: permite hacer un diagnóstico de la situación alrededor del problema, a
través de mediciones y observación de hechos. Incluye el establecimiento de la
meta a alcanzar.
 FASE DE ANÁLISIS: sirve para identificar las causas potenciales de un problema a
través de una lluvia de ideas plasmadas en un diagrama de causa efecto, las cuales
después se comprueban con pruebas físicas o experimentación, para identificar las
causas reales o raíz.
 FASE DE MEJORA: esta fase incluye la generación de alternativas de solución,
selección de las alternativas más adecuadas, implementación de las soluciones y
verificación de su efectividad, comparando lo alcanzado con la meta establecida.
 FASE DE CONTROL: en esta fase se toman las medidas necesarias para evitar la
reincidencia del problema. Se documentan las soluciones, se capacita al personal
en los nuevos métodos y se da reconocimiento al equipo.
Los equipos se enfocan a resolver o mejorar situaciones no complejas de manera que sólo
tomen de dos a cinco días. El éxito de estos equipos es la gran cantidad de proyectos de
mejora que realizan anualmente.
La metodología Seis Sigma que utilizan los equipos con base en la ruta de la calidad se
puede resumir en 11 pasos, que varían en función del problema:
FASE DE DEFINICIÓN
Paso 1. Formación del equipo
Paso 2. Selección del tema, problema o área a mejorar.
FASE DE MEDICIÓN
Paso 3. Conocimiento de la situación actual.
Paso 4. Establecimiento de la meta.
FASE DE ANÁLISIS
Paso 5. Análisis de las causas del problema.
Paso 6. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución.
28
Paso 7. Implementación de soluciones.

Paso 8. Verificación de resultados.
FASE DE CONTROL
Paso 9. Prevención de la reincidencia y estandarización.
Paso 10. Reconocimiento al equipo
Paso 11. Cierre del proyecto
Este último paso es relevante ya que si no da los equipos pierden la motivación a

emprender nuevos proyectos de mejora.
FASE DE DEFINICIÓN:
PASO 1. Selección del equipo
Seleccionar a los miembros y líder del equipo, relacionados con el área.
PASO 2.- Selección del tema, problema o área a mejorar.

Después de observar el proceso y tomar datos. Se debe definir un tema, el cual debe de
expresar concretamente el grado del problema.
Selección del problema
FASE DE MEDICIÓN:
29
PASO 3. Conocimiento de la situación actual

En este paso se investiga la situación del problema y los factores de influencia,
estratificando por tiempo, proceso, turno, etc. tomando mediciones en en el proceso y
cuantificando los hechos.
Por ejemplo:
Diagnostico de la situación actual
PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta
En este punto se establece la meta a alcanzar indicándola con valores numçericos

en lo que sea posible y de forma concreta.
Figura 4.4 Establecimiento gradual de objetivos
(
% 6
V P CONDICION
)E E 5
ACTUAL
NR 4 OBJ.
T D 3 PRIMARIO
OBJETIVO
A I 2 OBJ. 0
FINAL
S D 1 SECUNDARIO %
A
S 0
1 2 3 4 5 6
Realización de un programa de trabajo utilizando la herramienta de las 5W-1H para

programar las actividades específicas:
30
FASE DE ANÁLISIS:
PASO NO. 5 Análisis de las causas del problema

En base a todo lo encontrado en la situación actual analizar todos los datos obtenidos
considerando los puntos siguientes:
 Identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas.
 Preguntar varias veces ¿por qué? ¿por qué? hasta llegar a la causa raíz del problema.
 Relacionar claramente las causas y los efectos
 Cuantificar las posibles causas
Se puede usar el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto para realizar una lluvia
de ideas e identificar las causas potenciales como sigue:
Diagrama de Ishikawa / Diagrama de causa efecto / Diagrama de espina de pescado
METODO MANO DE OBRA
PROBLEMA,
DEFECTO O
SITUACIÓN A
MEJORAR
MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MATERIALES
Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa
A continuación se hace un plan de comprobación de las causas reales o causas raíz,

utilizando un diagrama 5W – 1H:
31
FASE DE MEJORA:
PASO NO. 6 Generación, evaluación, selección y planeación de soluciones

En este paso se debe de realizar un plan de acción para cada una de las causas reales
encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente:
 Analizar todas las posibles alternativas de solución para las causas más probables, sus
ventajas, desventajas y factibilidad..
 Realizar una definición analítica y selección cuantitativa de las alternativas de solución,
además de analizar y evaluar cada una de ellas.
 Realizar un plan y programa de implantación.
PASO NO. 7 Ejecución de acciones correctivas

 Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras
áreas y después ponerlas en practica.
 Planear la implantación de las alternativas seleccionadas.
 Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad con:
diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc.
PASO NO: 8 Verificación de resultados

En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
 Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos históricos confirmación
inicial.
 Comparar el efecto antes y después respecto al objetivo.
 Verificar los efectos intangibles sin omisiones (relación humana, capacidad, trabajo
en equipo, entusiasmo, área de trabajo alegre).
 Convertirlo en monto de ahorro en lo posible.
Ejemplo de verificación de resultados:
90
90
80 80
70 70
MEJO RA C O S TO
C OS TO 60
50 Est e
60
$ 1,00 0
50 E ste
$ 5,00 0 40 Oe st e 40 Oe ste
30 N or t e 30 N orte
20 20
10 10
0 0
1e r t rim. 2d o t rim. 3e r trim. 4t o t rim. 1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.
A N TES D E SP U ES
Verificación de resultados antes y después
32
FASE DE CONTROL:
PASO NO. 9 Prevención de la reincidencia (Estandarización)
 En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar la no
reincidencia del problema.
 Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares, estas deben de
ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.
 Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas, métodos
de documentación de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.
Ejemplos de Estandarización
PASO NO. 10 Reconocimiento al equipo

Este paso es de los más importantes ya que sin un reconocimiento adecuado a los
resultados alcanzados, se envía el mensaje de ganar perder para el personal y se elimina la
motivación para trabajar en nuevos proyectos de mejora. Los reconocimientos son muy
variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.
PASO 11. Guía para cerrar un proyecto

Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente esto
puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando
por ejemplo:
• El propósito del proyecto se ha cumplido
• El plan de trabajo ha sido completado
• Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que
un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
• Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo
Elementos para un buen cierre

33
Evaluación del trabajo del equipo

 Lista de lecciones clave aprendidas
 Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
 Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el
desarrollo.
 Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo
Complemento de documentación: La documentación del equipo sirve como memoria de

la Organización del trabajo de equipo; es importante terminar escribiendo los resultados y
lo que se aprendió.
Compartir resultados: una manera es dar una presentación sobre lo sobresaliente del
trabajo de equipo, otra manera es escribir un artículo para el periódico de la Organización.
Celebrar los esfuerzos del equipo: Asegúrese de celebrar el esfuerzo de cada uno. Traiga
pizza o proporcione un regalo como una playera para reconocer a cada uno. Incluya a las
personas que apoyaron los esfuerzos del equipo cubriéndolos mientras estaban en juntas,
a aquellos que ayudaron en la recolección de datos o análisis de datos, o aquellos que
estarán implementando los cambios en sus trabajos.
Ejercicio:
Caso: Alto consumo de artículos de papelería en la empresa ABC
Se ha observado un alto consumo de artículos de papelería, la cual ocupa mucho
espacio en los archivos y se ha ido incrementando.
Los datos siguientes muestran la situación actual:
CODIGO ARTÍCULO IMPORTE $ CONSUMO
A1 HOJAS BLANCAS CARTA 11,200 240,000
A2 TONER PARA IMPRESORA 10,000 9
A3 CARTUCHOS P. IMPRESORA 2,400 4
A4 RECIBOS DE PAGO 2,000 10,500
TOTAL 25,600
HOJAS BLANCAS CARTA

DEPTO. IMPORTE $
VENTAS 1,000
PRODUCCIÓN 6,000
MANTTO. 2,000
CAPACITACIÓN 2,200
34
CONTABILIDAD $11,200
HOJAS BLANCAS CARTA EN PRODUCCIÓN

CONCEPTO IMPORTE
$
CONTROL DE 3,000
ASISTENCIA
REPORTES 1,000
FORMATOS 500
REGISTROS 1,500
OTROS $6,000
Preguntas:
1. ¿Cuál es el problema más importante? (Diagrama de Pareto)
2. ¿Donde se consumen más copias? (Pareto por área)
3. ¿Por qué concepto se consumen más copias? (Pareto por concepto)
4. ¿Cómo se definiría el problema específico?
5. ¿Cómo se formaría un equipo de trabajo?
6. ¿Qué meta sería adecuada para el problema?
7. ¿Cómo se analizarían las causas del problema? (Diagrama de Ishikawa)
8. ¿Cómo se haría un diagrama de 5W-1H para verificar las causas reales?
Soluciones del caso

1. Proponer para cada causa real encontrada al menos dos soluciones, evaluar sus
ventajas, desventajas y factibilidad.
2. Seleccionar las mejores soluciones.
3. ¿Cómo se podrían implementar esas soluciones?
4. ¿Cómo se puede verificar la efectividad de las soluciones?
5. ¿Qué se recomendaría para que no se repita el problema?
6. ¿Qué reconocimientos se le deberían dar a los participantes del equipo?
35

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Algunas capacidades a largo plazo son:

 Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales,

Interpretación estadística de Seis Sigma

Las fases DMAIC de Seis Sigma

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas (“Y”s a ser mejoradas)

Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Factores críticos de éxito para Seis Sigma

 Voz del cliente: lo que dicen los clientes que quieren

 Requerimientos: la traducción de la voz del cliente dentro de elementos

Infraestructura de ejecución: el establecimiento de roles específicos como Black Belts y

Resultados de Seis Sigma

Razones por las que funciona Seis Sigma

 Resultados en las utilidades

Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma

 Promotores de proyectos de mejora con base en SS

 Líderes de proyecto en su área

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

2. Herramientas para Seis Sigma

LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

Las 7 herramientas estadísticas de calidad

Hoja de verificación o registro

Ejemplo de hoja de verificación o registro

Ejercicio: Hacer hoja de registro con las antigüedades en la empresa y concluir:

Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con los principales defectos en una

Diagrama de dispersión y su correlación entre X,Y

Tiempo (esc. 1/div.)

Figura 2.5 Distribución de frecuencias o histograma

Pasos para hacer un histograma:

Ejercicio: Realizar un histograma con los datos siguientes:

Paso 1. Número de datos = Valor mayor = Valor menor = Rango =

Columna Intervalo Registro de frecuencias

FILE > OPEN WORKSHEET > CAMSHAFT

Diagrama de Causa efecto

 Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.

Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de pescado

Símbolos de diagrama de flujo

Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una línea o proceso, identificar problemas.

Rechazos por línea de productos

Rechazos por línea y máquina

Ejercicio: Describir un ejemplo re estratificación de un problema.

Las cartas de control

Carta de control con sus límites de control y línea central

Patrones de anormalidad en cartas de control

 Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas

Valores individuales Rango

Al final se hace un promedio de los valores individuales X y un promedio de rangos móviles

y para la carta R: LICr 0 LSCr 3.27 * R

I-MR Chart of Supp1

Carta de control I-MR. El proceso no está en control estadístico.

 Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al inicio son del 25 a

Categorías de costos de calidad

Sus definiciones son las siguientes:

 Costos de prevención: costos de actividades específicamente diseñados para