Michel Crozier - El Fenómeno Burocrático PDF

ELfeíiómeno
burocrático desde el punto

de vista de la teoría de la
organización
Nuestra exposición ha sido, hasta ahora, esencialmente des
criptiva. Hemos presentado todos los datos indispensables
para la comprensión de los dos casos que examinábamos, y
propuesto interpretaciones diversas de los hechos que com
probábamos. Pero voluntariamente nos hemos mantenido
siempre dentro de los límites del análisis clínico y hemos
rehusado abordaf las teorías generales de la organización y
la burocracia que tales interpretaciones podrían poner en
discusión.
El método seguido nos permitió ver en conjunto y con co
herencia ambos ejemplos del fenómeno burocrático. Es, pues,
tiempo de volver un poco atrás y considerar e.sas experiencias
desde un punto de vista más teórico y general. Podremos asi
proyectar una luz diferente sobre los problemas que acaba
mos de discutir, y ofrecer nuestra contribución a la contro
versia, que desde hace tiempo está entablada, sobre la
burocracia y el funcionamiento de las grandes organizaciones.
Procederemos en dos tiempos. En un primer capítulo bus
caremos comprender el significado y el alcance de ios pro
blemas de poder que se han presentado en el centro de ambos
estudios de casos. En un segundo capítulo, trataremos de
compaginar, sobre la base de aquella discusión, una- teoría,
del fenómeno burocrático que pueda incorporarse al seno de.
una teoría más general de las organizaciones.
3
Relaciones de poder y situaciones
de incertidumbre
Nuestro análisis de los dos casos tomados como ejemplos

puso en evidencia el carácter central de los problemas de
poder en la génesis del fenómeno burocrático. Las estruc
turas paralizadoras y los casi ineluctables mecanismos ruti-
nários que pudimos describir parecen estar estrechamente
asociados con los temores, las aspiraciones y los comporta
mientos de todos los participantes en materia de poder y
relaciones de dependencia. Pero no es posible contentarse
con esas comprobaciones empíricas. Tenemos que proponer
una interpretación más teórica que nos permita a la vez dar
cuenta de aquéllas y generalizarlas.
Sin embargo, para situar mejor el debate, comeirzaremos pw
examinar los recursos que al respecto puedan ofrecemos las
sucesivas teorías que se han propuesto para explicar el fu»*
cionamiento de las organizaciones.
problema dei poder, problema central de la

sociología de las organizaciones
El problema del poder ha sido siempre difícil para la socio

logía de las organizaciones. 'Las relaciones humanas que >e
establecen con ocasión de los fenómeñós de poder no son
tan sencillas ni previsibles como en los esquemas behayio^
tas de tipo stimulo —respuesta a la que son propensos lo»
psicólogos sociales y que los investigadores estadouniden^
han tenido a bien recuperar cuando comenzaron a estudiar
científicamente la conducta humana dentro de las organiza
ciones—. Además, las resonancias ideológicas que no dejan
de sugerir, se vuelven sospechosas en disciplinas que íodavíl
:ioncs
no han conseguido ver reconocido «niversalmeriíe su carác
ter científico.
Las consecuencias de que se difunda ía¡ concepto en ei des
arrollo de las teorías' modernas, son profundas. Guando los
problemsis de comunicación, de motivación en el trabajo y
de rnorale habían dado ya lugar a abundantes ensayos teó
ejemplos ricos, a no menos investigaciones enipiricas y hasta a algunciS
)lemas de intentos de ejrperknentación, el estudio objetivo de Jos pro
as estû^ blemas dig poder no hace muchos años parecía no liabfsr
anos rutí' progresado gran cosa desde Maquiavelo o M ane
chámente Esta debilidad y esta insuficiencia han originado algunas
importa* diíiculíades teóricas y bastantes fracasos prácticos de que
¡ poder y podremos adquirir conciencia con un rápido análisis de los
intentarle principales puntos de vista que se han sucedido en la materia
proponer y que han evolucionado mucho en ¡os recientes cincuenta
la vez dar años. Se pasó del análisis racional estrecho, casi mecánico,
'"5ie los Taylor y los Fayo!, predominante en los años 20 de
remos p<w este siglo, al estudio de las organizaciones en términos de re
icemos lai laciones humanas, moda a cuya declinación estamos asistien
a r el fun> do con el desarrollo de los estudios sobre la toma de decisio
nes, que son un retorno al racionalismo, pero en forma
completamente distinta del análisis mecanicista clásico. Se
trata de haüar una forma de análisis que permita la integra
ción de todos los conocimientos adquiridos en materia de
de la relaciones humanas. A cada una de esas etapas, que conti
núan superponiéndose en cierto modo unas a otras, corres
ponde un determinado tipo de actitud, una determinada
I la socio* manera de concebir las relaciones de poder.
las que St La teoría racionalista clásica de la organización científica
er no soí pretendía en realidad ignorar completamente el problema.
jehaidon»- El modelo mecanicista de la conducta humana en que se
penses lo* apoyaba, excluía las relaciones complicadas y ambiguas que
Dunidensef sé desarrollan en tomo a las relaciones de poder. Conjunta
a estudiít mente, uno de los objetivos más buscados por sus sostene
i organi^’ dores era eliminar en definitiva los restos de un pasado
i no dejo® aristocrático demasiado adicto a los procedimientos de go
ue todavl» bierno y de control de los subordinados. Del mismo modo
que su predecesor en este punto, Saint-Simon, creían que la
humanidad debía pasar, al fin, «del gobierno de los hombres
a la administración de las cosas.'^. Suponían contribuir a ello
reclamando que se hiciera Mncapié sn los ■ss.'dmulanísE fi
nancieros y los conti'oles técnicos en ves de hacerlo en ei
mando y ssi los problemas httmanos. Las ilusiones a que ss
abandonaban, pretendierido reemplazar las relacicínes de
dependencia con reglameníaciones y medidas científicas, les
impedían de hecho comprender la verdadera índole de su
propia acción, la cual por cierto no podía dejar de tener
repercusiones sobre la estructura y las relaciones de poder dé
las organizaciones modernas, pero de alcance muy diferente
que e! que ellos esperaban.
Es interesante, y legítimo, comparar su punto de vista y sus
aplicaciones con la posición, en apariencia tan completa
mente opuesta, de sus contemporáneos mandstas, sobre todo
soviéticos. Aquéllos analizaban todos los problemas del capi
talismo como relaciones de poder (con una dialéctica por
otra parte sumamente simplista); éstos, en forma más intensa
aún que los taylorianos, creían que la administración de las
cosas podía resolver todos los problemas -ds poder, si bien
agregaban una receta propia: en vez de apostarlo todo a la
racionalización de los métodos, suprimían la propiedad de
los medios de producción. Pero cuando Lenin manifestaba
su impaciente definición del socialismo: «los soviets más la
electrificación», su escorzo daba clara idea del hondo deseo,
que los dirigentes revolucionarios compartían con los indus
triales y los organizadores occidentales, de librarse gs-acias a
la ciencia de los problemas de poder que plantean los orga
nismos modernos.
Aquellas ilusiones de los años 20 sufrieron críticas proclives
a la ferocidad por parte de las generaciones siguientes, pro
fundamente heridas por la catástrofe económica y moral de
la Gran Crisis y los trastrocamientos sociales de los años 30.
El período 1930-1950 estuvo dominado en realidad por una
reacción antitayloriana, manifiesta igualmente en el plano
literario y en el político y social, que influyó en los sindica
listas de los movimientos de masas americanos y europeos, así
como en la propaganda paternalista y neocapitalista sobre
las «relaciones humanas». Todo el esfuerzo científico de los
psicólogos, sociólogos, pedagogos y experimentadores sociales,
que fueron los maestros del pensar de aquel período, se di
rigían contra la concepción utilitaria del progreso y contra
75
el esquema mecanicista de la conducta humana con que se
había vivido en materia de trabajo y economía.
Pero el extraordinario viraje no trajo una mayor compren
sión de los problemas de poder. Nos atrevemos a sugerir que
en ello reside la razón profunda del fracaso sufrido por el
movimiento de las «relaciones humanas» y de que' en su
campo se agotaron la investigación y el pensamiento.
Fracaso y agotamiento notables en las dos corrientes estado
unidenses más importantes que sucesiva y paralelamente han
animado la investigación y la acción respectiva, primero en
Estados Unidos y luego en Europa: la corriente «interaccio
nista» y la «lewiniana».
La corriente «interaccionista» procede directamente de las
célebres experimentaciones de Mayo y Roethlisberger y
las posteriores de Hawthome,^ y los trabajos del grupo re
unido en Harvard a fínes de la década del 30 por Elton
Mayo y el filósofo T. N. Whitehead. Fue una corriente de
inspiración etnológica, más positivista y empírica que teó
rica, y dio origen a los panegíricos moralistas de Mayo en
pro de una sociedad mejor integrada * (con olor a corpora-
tivismo). La significación de su aporte se falseó en el movi
miento, de ella derivado, en el plano ideológico, patronal y
neopatemalista estadounidense de los años 40.® Pero, hechas
las cuentas finales, es ún aporte fundamental. Produjo la
profunda revolución de la sensibilidad, constituida por el
descubrimiento del factor humano. Reveló a los organiza
dores, a los hombres de acción y a los teóricos, la existencia
de todo un complejo de sentimientos que rigen la aceptación
0 el rechazo de los individuos con respecto a las exigencias
de la producción, y los obligó a revisar su propia filosofía
ée*la\accjón.
Hubiera podido creerse que, al atacar el modelo de compor-
1 Ver Bibl., Tercera parte, I.

2 Ibid., 2.
3 Nosotros mismos cometimos el error de atribuir demasiada impor
tancia a la ideolopa de Mayo y no bastante a la revolución psico
lógica y a aquella visión distinta del hombre en el trabajo de donde
procedía.* Ahora, a mayor distancia, es visible que las diferencias
entre el sindicalismo y el movimiento de las «relaciones humanas»,
por muy acentuadas que fueran, no tenían la profundidad que se
creyó. Ver Bibl., Tercera parte, 3.
tamiento mecaiúdsta en que se apoyaba la teoría clásica, y
exhibir a la vista de todos la importancia del factor humano,
los interaccionistas permitirían resolver, o por lo menos
atacar seriamente, los problemas de poder. Cuando se ha
llegado a pensar que la conducta hiunana no puede estar
determinada simplemente por estimulantes pecuniarios y que
los «sentimientos» tienen directa influencia en las «activida
des»,* no se está lejos de reconocer que la distribución de
poder y el sistema de las relaciones de poder dentro de una
organización tienen, a su vez, decisiva influencia en las posi
bilidades y modalidades de adaptación de cada uno de sus
componentes, y en la eficada de la organización en su
conjunto.
Sin embargo, los interaccionistas no dieron este paso. Se
interesaron exclusivamente en ese mundo de los sentimientos
que acababan de descubrir, y olvidaron el mundo de la
acción o lo consideraron como un postulado de la raciona
lidad mecanicista de los clásicos. Con esa traba de menos, o
por haberla reduddo a sus limites, pudieron desmontar todo
el conjunto humano que constituye una organización como si
se tratara solamente de una pirámide de relaciones espon
táneas. Al negarse así a prestar atención al sistema jerárquico
formal y al modo de gobierno o de control social gracias al
cual una organización puede regir su material hiunano, pu
dieron desentenderse, lo mismo que los clásicos, de los pro
blemas de poder. Ello les permitió describir excelentemente
el desarrollo de los fenómenos dé liderazgo que se producen
en los grupos informales y proyectar luz nueva en la in-
fluenda del contorno cultural y técnico sobre la conducta de
los componentes de una organización.® Pero les fue mal án
4 La mayoría de los interaccionistas basan su pensamiento en el
esquema propuesto por George Homans, que distingue las inter
acciones, los sentimientos y las actividades.
5 Estudiaron por ejemplo las actitudes obreras respecto de las nor
mas de trabajo y mostraron a qué diferencias de origen sociocul-
tural y de modo de vivir podían corresponder en Estados Unidos la
actitud restrictiva (católica, urbana, popular) y la conducta del
quebrantador de normas (rural, clase media, protestante). Ver Bibl.,
Tercera parte, 4. Pero es sobre todo en el estudio de las consecuen
cias de los cambios tecnológicos donde sus intentos de predicción
han sido acertados, pues las condiciones físicas han resultado ser
las más variables, claras y eficaces, en relación con la variable que
a, y
ino, atenuantes cada vez que quisieron ini'srpretar en conjunto
mos el funcionamiento de una organización.® Y sus propios éxitos
ha en la comprensión del deíerminismo que pesa en ei mundo
;star de los «sentimientos» los llevaron muy a menudo a analizar
que los comportamientos informales de manera tan mecanicista
'ida- como la doctrina clásica interpretaba los comportamientos
^ de oficiales. La respuesta «interacciones-sentimientos» al condi
una cionamiento físico puede fácilmente transformarse en algo
posi- tan simple como la respuesta de productividad al condiciona
: sus miento económico del salario al rendimiento.'^ En ambos
n su casos se concluye, por excesivo afán de cuantificación, en un
behaviorismo simplista.
). Se Tal orientación ha tenido dos graves consecuencias. Por una
entos parte inmovilizó a los interaccionistas en una actitud nega
ie la tiva respecto de la racionalidad técnica, lo cual les impidió
iona- intentar la síntesis constructiva que sus críticas al taylorismo
lOS, o
hacían indispensable. Por otra parte, con imprevisto desvio,
todo concluyó por hacerles atribuir al patrono, al manager, un
imo ú papel de ¿eus ex machina divorciado de la realidad.® Eüo
spon- explica las ísritaciones de manipulación a que sucumbieron
•quico
a veces y la resistencia que en todas partes encontraron, hasta
das al
cuando no lo' hacían. En efecto, si se demuestra que la con-
o, pu-
s pro cllos estudian; ias interacciones. Este es el sentido de los abundan
mente tes trabajos de William Foote Whyíe, de Walker y Guesí y de
iducen beonard Sayles.
la in- 6 Es !o que sucsds con la Isvestigadáa dirigida por B.ceíhlisberger,
Zaleinik y Ghristensen con objetos de poner a prueba un modelo
icta de de Komans. Los acíore.s recogieron todos los datos posibles sobre
nal sin interacción en un grupo de cincuenta obreros y íraíaron de pre
decir, de acuerdo con la teoría, ios sentímieaíos (satisfacción) y las
j en el actividades (productividad). Las hipótesis que utilizan sobre justicia
s inter- distributiva (tendencia al equilibrio en las inversiones individuales
y las rentas materiales y morales que se obtienen de ellas) y sobre
las nor- la se^ridad del status (las disparidades entre los elementos de éste
ociocul- constituyen lo esencial de las aspiraciones individuales) no bastan
nidos 1» Pwa explicar las complicadas y dinámicas relaciones entre una
icta del ^‘^^’’’âción y sus miembros. Ver Bibl., Tercera parte, 5.
er Blbl., No recupera suficiente autonomía hasta que investigadores como
asecuen- ayles dejan de considerar ese determinismo como constrictivo, y lo
edicción tT solamente como marco en que se definen las estrategias
tado «er posibles de grupos e individuos. Ver Bibl., Tercera parte, 6.
»ble qu« Fish* argumentos empleados por Clark Kerr y Lloyd
.^'■ cn un excelente articulo crítico dedicado al enfoque inter-
acciomsta. Ver Bibl., Tercera parte, 7.
duela afecdva de los subordinados se halla condicionada por
una serie de factores controlables, es difícil no servirse de
semejante conocimiento para tratar de manejar sus senti
mientos, y más difícil aún no suscitar temores al respecto
entre los interesados.®
En fin, desde un punto de vista ideológico más general pa
rece, como lo vio muy bien Clark Kerr, que esa huida ante
los problemas de poder corresponde a una filosofía, si no
conservadora, por ¡o menos un poco quieíista. Dando siempre
primacía a los valores de integración y armonía, los inter
accionistas tienden a olvidar que el descontento, las divi
siones y los conflictos son el precio que una sociedad «abier
ta» debe pagar por el progreso.^®
La corriente lewiniana no merece el mismo reproche. La
orientación del grupo que se reunió en el M IT alrededor
del psicólogo alemán K urt Lewin durante los años 40, y se
ha reconstituido y desarrollado después de la inuerte de
éste, en el Survey Research Cerder de la Universidad de Mi
chigan, siempre fue en efecto muy distinta, mucho más
psicológica y positivista que etnológica y filosófica. Su rigor
y neutralidad científica contrastan, en apariencia por lo
menos, con el empeño proselitista de los interaccionistas. Sin
embargo han sido al fin victimas, a su vez, de una especie
de bloqueo que han opuesto a los problemas de poder. Cosa
tanto más paradoja! cuanto que habían concentrado gran
parte de su esfuerzo en si estudio de las relaciones de mando
dentro de las organizaciones modernas. Pero para ellos el
mando era, ante todo, una relación personal y durante mu
cho tiempo pretendieron ignorar sus aspectos sociológicos y
organizacionales. Se comprende esa evasión a! percibir, des
pués, que tras su posición científica y modesta estaban ani
mados por cierta pasión normativa y una exigencia moral.
Al mismo tiempo que investigadores rigurosos, eran ciuda
danos y reformadores que buscaban demostrar la superiori
dad de un estilo de mandar «permisivo» y descubrir el mejor
medio de convertir a los miembros de las organizaciones
actuales a aquella fonna superior de relaciones humanas.^^
9 Nosotros mismos, hace diez años, nos hicimos eco de ese temor.
Ver Bibl., Tercera parte, 9.
10 Ver Bibl., Tercera parte, 8.
11 Es en el fondo lo que piensa asimismo Rensis Likert, director
77
No por casualidad su pensamiento ha sido la mejor fuente
ideológica, la guia y la inspiración de todas las técnicas for*
mativas desarrolladas en Estados Unidos y luego en Europa
desde hace veintidneo años.^ Sus investigaciones, por derto,
han contribuido, a veces decisivamente, a acrecentar nuestro
conocimiento del fimdonamiento de las organizadones. Pero
no alcanzaron, ni podían alcanzar, a cumplir con hondura
sus aspiradones. Por lo menos al príndpio querían demostrar
que existe una reladón constante y univoca entre la satisfac-
dón individual, la productividad y un estilo de liderazgo
permisivo. Pero si bien sus primeras experiencias en el plano
de las relaciones interpersonales fueron alentadoras, muy
pronto se vio que era imposible repetirlas convincentemente
en el marco de una organizadón compleja. Debió recono
cerse que los capataces más estimados por sus subordinados
eran los de mayor influenda en el seno de la organizadón,
y no forzosamente loí que adoptaban con ellos la actitud
más benévola.^® El gran programa de experimentación lle
vado a cabo por el Survey Research Center de la Universidad
de Michigan en una compañía de seguros, dio resultados bas
tante ambiguos, pues aparederon igualmente efícaces el sis
tema autoritario de mando y el liberal.^* Las minudosísimas
encuestas de Floyd Mann, en la Universidad de Michigan, y
de Fleishmann, Harris y Burtt en la del estado de Ohio
sobre los efectos concretos de planes formativos en reladones
humanas, demostraron duramente cuán poca influencia
habían tenido tales planes.^® Como muchos observadores lo
presintieron, poco a poco pudo advertirse que no es posible
del Survey Research Cenier de la Universidad de Michigan, y lo
expre|a>iie{;j ,un reciente libro en que intenta resumir la experiencia
del grupo durahte los últimos quince años. Ver Bn>l., Tercera par-
te, 10.
12 A la corriente lewiniana podría llamársela <participacionista>,
dado que su principal ap>ortación fue demostrar que el líder más
eficaz es el permisivo, es decir el que permite a los subordinados
participar en sus decisiones, y que la resistencia al cambio depende
indirectamente de la manera de participar de los interesados. Lo
mismo puede decirse de los famosos experimentos del propio Lewis
sobre grupos ê niños sometidos a un liderazgo «autoritario», «de
mocrático» o laissez-faire.
14 Jbid.. 12.
15 Ihid., 13.
78
cambiar las actitudes y la conducta en el trabajo de los
individuos con un mero adoctrinamiento difundido desde el
exterior y sin preocuparse de las respectivas situaciones de
trabajo.
Floyd Mann y sus asociados de la Universidad de Michigan
trataron de incorporar esa nueva dimensión aplicando mé
todos que tuvieran en cuenta las estructiuas de la organiza
ción. Otros practicantes e investigadores se habian lanzado
por ese camino ya, aimque menos racional y consdentemen-
te. Pero hasta en su forma más trabajada tales técnicas se
conservan, a nuestro parecer, incompletas. Siguen descui
dando todas las relaciones de poder que se anudan alrededor
de la pirámide jerárquica y sin las cuales ésta solo aparece
como un marco puramente formal.
Sin duda, al atraer la atención hacia el problema de la par
ticipación, los lewinianos introdujeron uha veta de inves
tigación que se ha revelado fecundísima. Pero también ellos
se hallaron encerrados en una pauta de comportamiento
demasiado estrecha, que no les permitia comprender en sus
contrastes blanco y negro, toscos, las fuerzas actuantes dentro
de las organizaciones y de la sociedad industrial. Tampoco
ellos, en fin, ofrecen al sociólogo más que una perspectiva
estática en que el cambio no puede aparecer ya sino en la
forma de una conversión moral.
La lógica de la. experiencia acumulada, y de las discusiones
a que dieron lugar, no dejaría de dar sus resultados. Desde
1955-1960 los problemas de poder tienden cada vez más a
pasar a primer plano en los estudios sobre las organizaciones.
Algunos psicólogos sociales como Robert Kahn y Amold
Tannenbaum, especialistas en pequeños grupos, y psicólogos
experimentales como Dorwin Cartwright, J. P. R. French y
sus asociados del Research Center for Group Dynamics,
todos salidos de la escuela lewiniana; y sociólogos de orien
tación más etnológica como Melville Dalton y Norman M ar
tin, dirigen lo esencial de sus actuales investigaciones hacia
los problemas de «control» y de poder.^'^
16 Consisten esencialmente en hacer que participe todo el conjunto
jerárquico en la experiencia formativa, partiendo desde la cumbre
y utilizando en forma eventual el resultado de las encuestas sobre la -T.■
organización misma. Ver Bibl., Tercera parte, t4.
Estos intentos de simplificaciónj esta huida ante los proble
mas, que no han desaparecido a pesar de la ola de investi
gaciones sobre el poder, parecen proceder de dos rechazos
complementarios identificables, por un lado, con el raciona
lismo clásico y, por el otro, con el movimiento relativo a las
relaciones humanas, pero superan en mucho a ambas co
rrientes de pensamiento. En efecto, si se cree que pueden
llegarse a coordinar las actividades humanas en el seno de
una organización y obtener el máximo necesario de acepta
ción utilizando únicamente estímulos económicos (o úni
camente ideológicas), es decir, si se permite uno ignorar el
mundo de las relaciones humanas, por supuesto que no hace
falta pensar en serio en los fenómenos de poder. Pero lo
mismo es a la inversa. Si se cree posible obrar una adecua-
CÍÓ23 perfecta entre la productividad, o dicho de modo más
general ios fines de una organización y la satisfacción indi
vidual de .sus miembros, utilizando solamente un sistema
cpermisivo» de mando, tampoco hace falta estudiar los pro
blemas de poder; basta con luchar por que el aparato del
rnanao no se desintegre. Ambos ángulos de visión, por con
tradictorios que aparezcan en teoría, concluyen en un mismo
resultado. Y en la práctica, desde que a la organización
científica clásica y a las meras relaciones humanas no se las
□efiende con el ardor de antes, las vemos resurgir coexls-
tentes en una visión ecléctica que reconoce la existencia de
dos racionalidades, yuxtapuestas pero no mezcladas; la téc
nica y iinanciera, y la de las relaciones humanas,
c.'tecit'nte es pues la tolerancia y ei eclecticismo, como se ve
en jas Business schools estadounidenses, y no es cosa de
desdeñar, especialmente en el terreno práctico, si bien no
contriDuyen a resolver mejor k s contradicciones que hemos
sena.iado. Para salir del atolladero se impone renunciar al
estudio separado de ambas racionalidades o tipos de racio
na idad, pues se compenetran mutuamente en sus entrañas.
^síe cálculo racional en todos ios niveles de los senti
mientos humanos, y limitación y constricción afectivas en
to as las decisiones, hasta en las más técnicas. No es posible
''et en su realidad el funcionamiento de las organizaciones sin
apartarse conjuntamente de esas dos tentaciones opuestas
e simplificación. El hombre debe encarar, al mismo tiempo
y en todos los niveles, la exigencia de una racionalidad utili
taria, indispensable para la realización de sus fines colectivos,
y la resistencia del material humano, igualmente inevitable.
Los problemas de poder son la trama del perpetuo arbitraje
a que debe someterse. Gomo lo dijo muy bien Talcott Par-
sons, constituyen el problema central de toda teoría de la
organización.^®
El reconocimiento del objetivo no basta, sin embargo. Tam
bién en este campo son finalmente las técnicas y los métodos
los que mandan, y las dificultades que se encontraron se
debían quizás, ante todo, a la falta de un método y una vía
para intentar el acceso. Si hoy aparecen nuevas perspectivas
es porque aquel método se muestra en vías de desarrollo,
gracias a las opiniones modernas sobra el mecanismo de la
toma de decisiones. La vuelta al racionalismo, que las nuevas
investigaciones permiten presagiar, deberá facilitar el análisis
complementario del mundo de la racionalidad técnica y eco
nómica y el de los sentimientos humanos. Se trata, eso sí, de
un racionalismo muy distinto del de hace cincuenta años.
Los racionalistas de !a organización científica clásica no con
sideraban a Sos miembros de una organización corno seres
humanos sino como simples engranajes de una máquina. Para
ellos un obrero era solamente una mano. El movimiento
que tomó como tema las relaciones humanas permitió de
mostrar que la pasada visión era pardal por su alcance y por
su espíritu y que los obreros ejecutantes eran seres cuyos sen
timientos se afectaban directamente como consecuencia de
Ies decisiones racionales tomadas por encima de ellos. Pero
un ser humano no dispone solo de una mano y un corazón.
Es asimismo una cabeza, una proyección, una libertad. Esto
es lo que habían descuidado los teóricos de las relaciones
humanas tanto como los de la organización científica de!
trabajo, y lo que explica sus fracasos, la hostilidad con que
se los recibió no obstante su positiva contribución y la exce
lente intención de muchos de ellos.
El método neorracionalista no ha servido hasta ahora más
que para el estudio de la toma de decisiones a nivel de
directores. Pero se lo puede emplear también a nivel de agen-
18 !bld., 16.
79
tes directos de la ejecución, ya que son, ellos también, agentes
libres. Verdad es que su grado de libertad no es mucho, y
que su conducta aparece en gran medida determinada, sobre
todo vista desde afuera, por motivaciones no racionales. Pero
desde su propio punto de vista, no lo olvide jamás el inves
tigador, es siempre una conducta libre y racional, es decir
que implica posibilidades de adaptación e invención.
James C. March y Herbert Simón han aportado aclaraciones
singularmente útiles, sobre este problema, con su concepto
de racionalidad limitada y su análisis de todas las series de
factores que pueden efectivamente limitar el ejercicio de la
racionalidad. Tal tipo de enfoque permite tratar los pro
blemas de poder con mucho mayor realismo, pues hace
posible que se estudien, a la vez, aquella racionalidad subje
tiva de cada agente libre, sea ejecutante o director, y la
influencia de los factores psicológicos, sociológicos y de cre-
laciones humanas que la limitan>.^* Dentro de esta pers
pectiva vamos a ensayar un nuevo análisis de los resultados
que obtuvimos en nuestros estudios de casos, en primer tér
mino los del Monopolio industrial.
El ejemplo del Monopolio industrial

y su significación
Hemos dicho ya que el Monopolio ofrece la gran ventaja de

ser un sistema muy sencillo, con solo una pequeña cantidad
de categorías en el personal, tan bien discriminadas que
abarcan solas toda la actividad colectiva de la organización.
sis|:ema tiende a simplificar la estrategia de cada uno
de sus miembros. Su análisis se hace asi más fácil y nos
permitirá emplear y poner a prueba el método neorraciona-
lista o, si se prefiere, el método de análisis estratégico que
19 A lo largo de esta Tercera parte emplearemos con frecuencia

la capital contribución de estos autores. Anotemos sin embargo que
todavia tfko logran, sino muy imp>crfectamente,. establecer la comu
nicación entre los dos sistemas analíticos que emplean sucesiva
mente, más que integrando uno con el otro. Nuestras observaciones
intentan, en especial operar la difícil fusión. Ver Bibl„ Tercera
parte, 17.
80
proiJonemos. Ensayemos, en primer término, el examen por
separado de la estrategia de cada una de las categorías pro
fesionales y lo que esa estrategia significa para los individuos.
Obreros productores
Recuérdese que son las únicas personas realmente depen

dientes en un sistema organizativo donde cada grupo se halla
protegido contra toda injerencia de los miembros de otro
grupo. Tal dependencia, aimque está lejos de ser total,
provoca en ellos frustración y cierta agresividad pero sus
reacciones no se expresan con franqueza; recordemos que
las obreras que no dependen directamente de los obreros de
mantenimiento son las únicas que se atreven a expresar la
agresividad de su grupo contra estos últimos; las conductoras
de máquinas, las que más sufren por esa relación, trans
fieren su agresividad al campo de las normas de producción
y de la carga de trabajo.
Puede verse en estos resultados un buen ejemplo de lo útil
que es el análisis de las relaciones de trabajo en su calidad
de relaciones humanas. Los esquemas analíticos clásicos:
dependencia-frustración-agresividad-transferencia se aplican
directamente, si, pero no cubren inás que un aspecto de la
situación. U n análisis en términos de relaciones humanas no
puede informamos sobre el origen de la aberrante situación,
que no corresponde absolutamente al orden jerárquico; no
nos permite comprender por qué los obreros productores
deben inclinarse ante los de mantenimiento, ni por qué imas
relaciones asi tensas entre ambos grupos no degeneran en
conflicto manifiesto. Ni el estudio de la interacción de los
miembros, ni el del tipo de liderazgo a que están sujetos,
nos hubieran servido para prever los resultados que hemos
analizado.
Para comprenderlos bien hay que estudiar en términos racio
nales la estrategia global del grupo de «obreros productores».
Si se conservan en buenas relaciones aparentes con los de
mantenimiento, y si las obreras que deben tratar directa
mente con ellos se hacen cargo de la responsabilidad de no
quejarse, podemos infm r en» d grupo de obreros produc-
r-
tores, tomado en conjunto, da gran importancia al hecho
de sostener buenas relaciones con los obreros de manteni
miento y que esa «alianza» constituye un elemento impor
tante de su estrategia. Pero, al mismo tiempo, todo lo que
callan y surge en las quejas expuestas en ausencia de los
obreros de mantenimiento, o con motivo de otros temas, su
giere que los productores consideran tal alianza peligrosa y
se defienden de sus posibles consecuencias. Debe prevenirse
a los de mantenimiento que no pueden pasar ciertos límites y
por eso se los rodea con presiones de todo orden que a juicio
de los promotores constituyen una especie de chantaje afec
tivo, el cual no puede sin embargo ejercerse bajo la dirección
de los líderes del grupo, las conductoras de máquinas, por ser
ellas las que han de mantener la fachada amistosa oficial.
Por lo tanto la acción queda en manos sobre todo de la masa
de obreras, menos comprometidas, y debe llevarse en un
clima de guerrilla. La expresión de agravios será más o
menos franca según se esté en mayor o menor contacto con
los obreros de mantenimiento. Es una conducta que puede y
debe interpretarse como manifestación de frustraciones, más
o menos visibles según el contorno favorezca o no el des
ahogo. Pero si nos colocamos a nivel del interés global del
grupo, la conducta aparece racional y en la práctica muy
eficaz. Los obreros de mantenimiento sienten efectivamente
la animadversión que los rodea, lo atestiguan las entrevis
tas; las presiones concluyen por ser excelentes medios de
«control social», que los obliga a cuidarse bien de pasar los
límites aceptados hoy en Francia para un tipo de relaciones
que impliquen una dependencia no oficial.^®
Pero si esta relación de dependencia aparece ahora determi
nada por la existencia de una alianza que engendra pesadas
constricciones, hay que preguntarse por qué la tal alianza
se mantiene cuando parece funcionar en un único sentido a
nivel del taller. ¿No sería más ventajoso al fin de cuentas
para los obreros productores romper con loS de manteni
miento y abrazar el partido de los capataces y los jefes,
librándose así de esa molesta situación de dependencia? El
20 Las quejas de las obreras contra los mecánicos, como vimos, se

referían a lo pasado más que a lo presente y, en general, eran
bastante abstractas.
cálculo no deja de presentarse entre los obreros productores,
pero solamente como una política de repuesto, entrevista
para los casos extremos. Cosa fácil de comprender, dado
que todo el sistema de relaciones industriales y sindicales
depende de una estrecha alianza entre ambos grupos. I jOS
obreros productores han obtenido por medio de esa alianza
resultados apreciables, tanto en lo que concierne a su inde
pendencia respecto del personal jerárquico como a los salarios
y las condiciones de trabajo, y tienen la impresión relativa
mente justificada de ocupar, por esa causa, una situación
estratégica excelente en el Monopolio. Con alguna razón
pueden temer, pues, que el sistema existente, en particular
la reglamentación de la antigüedad, no subsista si los obreros
de mantenimiento quiebran el frente común.®^ Su disyuntiva
es elegir entre una limitada dependencia en relación con
los obreros de mantenimiento o volver al régimen jerárquico
tradicional.
Verdad es, y no lo olvidemos tampoco, que su alianza se
coloca bajo la enseña de la solidaridad obrera. Puede decirse
en tal sentido que es una alianza «natural», y debe contarse
con los límites que el respectivo sentimiento impone a la
posibilidad racional de elección.^ Pero con lo que más hay
que contar, en fin, es con que los obreros de mantenimiento
ocupan una posición estratégica decisiva en caso de huelga;
con ellos el éxito es seguro; sin ellos es improbable.
La elección, en el grupo de obreros productores, es pues
enteramente racional cuando deciden aceptar la dirección
de los obreros de mantenimiento. Y la transferencia de agra
vios de las conductoras de máquinas, al quejarse ellas de la
carga de trabajo y no de los obreros de mantenimiento apa
rece, en esta perspectiva, más razonayc-que a primera vista.
En efecto, se les produce una cqñtusióú e intercambio de
atribuciones entre su dependenciapEfsbnal respecto de los
obreros de mantenimiento y su otra dependencia respecto
del régimen jerárquico, concreta para ellas en la carga de
21 Ya hemos hecho notar que los obreros de mantenimiento saben

recordar muy bien a los antagonistas su vulnerabilidad, amenazando
indirectamente con formar un sindicato de su oficio, por separado.
22 Sin embargo en cierto modo los sentimientos de clase pueden
considerarse cristalización de relaciones estratégicas anteriores.
81
trabajo. Si su estrategia implica en lo hondo una equivalen
cia entre lo que pierden en el terreno de sus relaciones per
sonales y lo que, deberían ganar en el de los resultados
materiales, es concebible que pasen fácilmente del cálculo
económico a los sentimientos subjetivos. Tienden a volcar su
amargura por los obreros de mantenimiento en el agravio
que sienten por las normas de trabajo, que aunque se aligeren
no compensan el sacrificio de lo otro. La transferencia no
deja de ser compensatoria en el plano táctico, pues la ex
presión de agravios realmente sentidos constituye después de
todo un arma excelente en la negociación.
Por último, conviene tomar nota de que muchos obreros de
mantenimiento actúan individualmente, en el terreno de las
relaciones sociales, como líderes del mundo obrero. Los obre
ros productores tienen, en efecto, necesidad de ellos, no
solamente con vistas a la alianza que deben oponer a las
autoridades sino asimismo porque solo los obreros de man
tenimiento poseen cualidades para animar la vida social
del taller, que les vienen de su categoría social reconocida
como superior: son hombres, además de obreros especializa
dos, en un grupo donde predominan en número mujeres no
especializadas. Así pues, aun sufriendo por su dependencia,
los obreros y las obreras productores se benefician con la
aportación de personas de posición social superior cuya cali
dad se impone sin discusión posible.®® Tales necesidades, y
los sentimientos derivados, permiten explicar mejor la actitud
de las conductoras de máquinas, que hallan alguna compen
sación de sus dificultades con los obreros de mantenimiento
en su propia posición dentro de la jerarquía del pequeño
gr^pô a que pertenecen y donde les es posible identificarse
en párt6'’con el obrero de mantenimiento respectivo en el rol
de animador y guía. Una prueba puede verse en un hecho
que tenemos anotado y sería inexplicable de otro modo: las
conductoras se sienten mucho más cómodas en la pauta de
organización III, pues en ella secundan al obrero de man-
23 Razonatiiento válido por supuesto solo en el marco de un ré

gimen social donde los valores inherentes a la posición social (as-
criplive) tengan preeminencia sobre los de realización individual
(ackievem ent).
82
tenimiento y su rol adquiere una importancia social mucho Es u
mayor, debido al volumen mismo del grupo. sana
los jt
otra
Obreros de mantenimiento dura
ofici'
Su conducta es menos ambigua. No están en situación de de< cuen
pendencia y no abrigan temores de un vuelco de alianzas. Su soste
estrategia es así sencilla y rigurosa. Buscan ante todo preca Tod(
verse de la injerencia de otro grupo o de una autoridad debe
cualquiera e n 'e l dominio qtie fiscalizan. Para conseguirlo Cora
forman un bloque destinado a impedir que los obreros de de 1;
la producción y los jefes de taller se ocupen de ninguna disci
manera en el mantenimiento. Hemos citado el caso de aquel añad
jefe de taller que con toda su competencia y la indiscutible del ■
evidencia de sus razones, se vio privado del derecho de expre reací
sar su juicio desfavorable sobre un obrero de mantenimien tegia
to.®* Con la misma barrera se encuentran los obreros de la débil
producción. La única ofensa imperdonable que podrían infe Debí
rir a los obreros de mantenimiento sería permitirse arreglar lidac
ellos mismos una máquina. Los problemas de mantenimien tivo
to y reparación deben permanecer secretos. Jamás se da la de q
menor explicación. Está sobreentendido que ni los obreros míen
productores ni los jefes de taller se hallan en aptitud de vez.
comprender®® y que el trabajo está asegurado por un con relac
junto de recetas empíricas. Los de mantenimiento han lo desrr
grado hacer desaparecer de los talleres los planos de las prec:
máquinas y todo dato sobre el mantenimiento, y que se tiene
acepte que toda la política de mantenimiento se base en que
pautas individuales.®® Conviene agregar que solamente los tidui
obreros de mantenimiento conocen esas pautas individuales.
Las aprenden poco a poco de sus colegas, de tumo en turno.
24 Cf. supra, págs. 184-87, Tomo I.

25 Es lo que explica las respuestas estereotipadas de los obreros de
mantenimiento cuando se les pregunta si los de la producción
comprenden «algo de técnica». Cf. supra, pág. 142, Tomo I.
26 A los investigadores no les fue posible encontrar en ninguna dr
las tres fábricas estudiadas una sola instrucción escrita sobre rcgu
lación, mantenimiento o reparación de cualquiera de los diferentes
tipos de máquinas, a pesar de que en la dirección general podían
conseguirse notas y manuales al respecto.
Es un proceso bastante largo y penoso, un aprendizaje arte
sanal que da a la antigüedad ventajas desmesuradas sobre
lo.s jóvenes, que sufren por ello, especialmente los que tienen
otra experiencia de trabajo industrial. Asi se explica que
durante años los jóvenes tengan menos entusiasmo por su
oficio que los mayores. Mas cualesquiera sean las conse
cuencias que de ello deriven para los miembros del grupo,
sostener el sistema es un elemento esencial de su estrategia.
Todos y cada uno lo aceptan como un imperativo al que no
deben sustraerse.
Como ya lo liemos señalado, los demás elementos esenciales
de la conducta colectiva de este grupo son: una firmísima
disciplina, con sumisión a la doctrina oficial del grupo y, por
añadidura, el respeto, y eventualmente, hasta la idealización
ded ingeniero técnico. Se trata, fácil es comprenderlo, de
reacciones que no adquieren sentido racional sino en la estra
tegia que hemos descripto. No debe existir ningún punto
débil en el frente presentado por el servicio de mantenimiento,
llcbe agregarse a lo dicho, por último, que la intensa hosti
lidad de sus relaciones con los jefes de taller tiene un obje-
tu o perfectamente concreto, pues éstos son los únicos agentes
de que la autoridad dispone en contra de los de manteni
miento, que en represalia tratan de quitarles autoridad a su
'ez, impedirles ocuparse de las máquinas e intervenir en sus
relaciones con los obreros productores. Logran en realidad
desmoralizar a los jefes de taller, negándoles capacidad, des
preciando lo que hacen, minando su prestigio. Para ello no
'ienen sino que explotar su ventaja inicial, debida al control
pueden ejercer en la única fuente importante de incer-
litumbre del rutinario sistema.
de taller
F K
lógica, siéndoles imposible penetrar en el dominio
por ios jefes de taller deberían esforzarse
... ‘ ^'ar la lucha a otro campo donde su libertad de acción
mayor v 1
, permita recuperar algo de autoridad y poder
rónio sobre los obreros productores. Pero no tienen
'accrlo. Una estrategia así solo pueden aplicarla en
sectores aislados, como el de preparación de la materia
prima, cuya marcha depende al menos parcialmente de las
disposiciones de los jefes de taller. Pero, por lo general, deben
renunciar a la lucha, faltos de terreno firme en su favor; su
responsabilidad es tan auxiliar en el proceso de la producción
(reparto de materiales, contabilidad del tiempo y los pro
ductos), que no deja lugar al albedrío personal. Además,
cualquier intento de su parte por consolidar su autoridad se
arriesgaría a soliviantar a los sindicatos (dirigidos por obreros
de mantenimiento), sin poder contar con el apoyo de una
dirección general cuya inferioridad respecto de aquéllos ella
misma debe reconocer.
En circunstancias tales, la estrategia más razonable para los
jefes de taller consiste en disminuir su contribución al régi
men existente, en no dejarse llevar a la participación que
pueda caberles en los problemas obreros, por una parte, o
en los de dirección, por otra. Retaceando así sus compromi
sos, cumpliendo en lo posible sus obligaciones funcionales a
poca costa, dando lo menos de si mismos en el plano afectivo,
podrían adaptarse mejor a la situación que les ha tocado
que si trataran de defenderse y luchar en serio. Pero de esa
manera la suya es una adaptación individual, no tan fácil
como la adaptación colectiva de los grupos obreros de man
tenimiento y producción. Es natural, pues, que en las entre
vistas con jefes de taller abunden las evasiones y falte en
general coherencia en las respuestas no solo de unos y otros
sino en las de un mismo individuo.
Personal directivo
La misma forma de análisis puede usarse en cuanto a la

conducta de los miembros de la dirección. Ya hemos empe
zado a hacerlo en el capítulo anterior. Tratemos de repro
ducir, pero desde un punto de vista sintético, no ya descrip
tivo, las conclusiones a que habíamos llegado, primeramente
en lo relativo al director y al subdirector.
La estrategia de ambos está determinada ante todo por su
falta de libertad de acción. Su posibilidad de tomar inicia
tivas es en verdad limitadísima, por la centralización y las
83
extensas reglamentaciones. Lo que casi siempre depende de
su decisión es rutinario, con la única excepción notable de los
problemas de construcción y reinstalación que se presen
ten. Ni siquiera les es fácil tolerar infracciones a la regla
mentación, con lo que su aptitud para negociar, por ejemplo,
se rebaja otro tanto. Su papel de árbitros les devuelve algún
poder, cuando intervienen entre los grupos y los individuos
para la interpretación de las reglas. La situación de pre
eminencia que de ello resulta y la función que Ies incumbe
los convierte en representantes permanentes de la comunidad
humana de la fábrica. Un director hábil puede utilizarla
para adquirir influencia en sus subordinados. Es él quien
da el tono en materia de relaciones humanas. El hecho de
que pueda castigar con una reprimenda o con una calculada
frialdad, y recompensar con una atención particular, diri
giéndose más al hombre y ciudadano que al productor, le
devuelve cierto crédito, un poco más de campo libre para
actuar. Puede emplearlos en sus negociaciones, con obreros
o con jefes.
Sin embargo, por grande que sea la habilidad de un director
en la materia pronto encuentra sus fronteras. Solo en el
marco espacioso de una gran reorganización de la fábrica
puede, al fin, manejar francamente el movimiento de piezas.
En tales circunstancias, aunque los reglamentos no cambian
ni la dirección general pierde su veto, el director de una
fábrica disfruta de la aptitud de decidir en todos los reorde
namientos relativos a la aplicación de las reglas, lo cual
basta para transformar completamente los datos en cuestión,
en particular la posición del director y del subdirector con
4 ^respecto al ingeniero técnico. Es, pues, muy natural que la
estrategia del director y el subdirector esté orientada toda
hacia el cambio, y si no se ve posible un gran cambio, por lo
menos ampliaciones, con nuevas construcciones e instala
ciones.
Los directores y los ingenieros, aunque inicialmente hayan
pensado otra cosa, pronto adoptan, como hemos visto, una
posición progresista, tecnocrática si se prefiere. Pero solo
ante las perspectivas de cambio pueden afianzarse como
patrones del juego. Al envejecer y convencerse de que no
pueden triunfar como deseaban, se vuelven naturalmente
ger
mucho menos intransigentes. Entonces Ies parece indispen en\
sable precaverse algo más en cuanto a relaciones humanas To
y se les ve conceder mucha más importancia al prestigio que pie
hayan adquirido como administradores y jueces. De su amor «E¡
por el cambio no parece que subsista más que lo que llama- cid
'íhos el complejo de constructor. sin
No es que su estrategia haya cambiado. Simplemente han De
perdido su pasada confianza en la posibilidad de su éxito, uti:
y han debido limitar sus aspiraciones, ya sea en forma tem ricí
poral o definitiva, confesando de ese modo su derrota, fran rez
ca o implícitamente. qut
Al contrario de sus compañeros y adversarios, directores y xis'
subdirectores, los ingenieros técnicos se mantienen a la defen Ur
siva y su estrategia es básicamente conservadora. Su preocu prí
pación principal es la misma de sus subordinados, los obre ún:
ros de mantenimiento: guardar el control del campo de COI
donde sacan su poder. Esa es la razón de que apoyen a sus tot
subordinados y les permitan imponer su ley en el taller. ter
La paradoja es chocante, ya lo hemos anotado. Los direc COI
tores y los subdirectores, socialmente conservadores, son pre de
sa del modernismo, y los ingenieros técnicos, que transfor cei
marían si pudieran el estado de las cosas en el plano social, De
son conservadores en el institucional. Hacen todo lo que nÍ2
pueden para que su función se conserve empírica y mal pu
definida y por impedir que se la racionalice. Lo que más les co:
importa es mantenerse en su papel de Don Preciso, a los que Esi
hay que recurrir con todos los problemas, grandes o chicos. pe
Aunque la cosa signifique para ellos un recargo de labor, SU!
rechazan sistemáticamente la menor simplificación que ame ric
nace su libre albedrío. Pe
or
ge
lo
su
Significación de las relaciones de poder en el
p>-
funcionamiento de una organización en
Vamos a tratar ahora de estudiar, basándonos en estos pocos 27
y someros análisis de estrategias de grupos, la índole y la 25
función de las relaciones de poder en el interior de im sistema
02;iûiizativo. Pero antes de entrar de lleno en tal esfuerzo de
generalización, preguntémonos cómo y por qué. pueden des
«an envolverse relaciones de poder en un marco racional.
iñas Tomaremos como punto de partida una definición muy sim
que ple y muy empírica de Robert Dahl:
uor «.H poder de una persona Á sobre una persona B es la capa
na- cidad de A de obtener que B haga algo que no hubiera hecho
sin la intervención de
lan Definición muy imperfecta pero que ofrece la ventaja de ser
ito, atilizable «operativamente» y de no prejuzgar en forma teó
rica sobre la esencia del poder. En todo caso permite que apa
an- rezca claro que un sistema completamente racional, como el
que soñaban los teóricos del OST y sueñan todavía los mar-
s y xistas dogmáticos, excluye forzosamente relaciones de poder.
en- Un sistema así, por completo racional, no puede ponerse en
cu-
práctica a nrenos que se crea que solo existe una solución,
ire-
única y perfecta, para cada problema planteado. Solo
de
con una perspectiva así, dentro de una racionalidad a la vez
sus
totalitaria y pobrísima como la suya, se puede tener la pre
tensión de eliminar el albedrío en las relaciones htunanas y
ec-
considerar que los disgustos visibles que se registran dependen
ire-
de las supervivencias de un orden antiguo destinado a pere
’or-
cer por los progresos de la racionalización.
ial,
}ue De hecho, si en todos los peldaños de la escala en una orga
nal nización, y en el propio funcionamiento del conjunto, no
les pudiera haber sino una sola solución mejor, one best way, la
(ue conducta de cada miembro sería enteramente previsible.®*
Estaría cada uno limitado y determinado, no pudiendo elegir;
:os.
pero a] mismo tiempo, no pudiendo prever la conducta de
'or,
sus compañeros o colegas, no podría contar con su regula-
ñe
»dad, no dependería de ninguno y se hallaría, pues, libre,
"or cierto, no le queda cómo valorizarse en el seno de la
organización, ni cómo negociar su participación y su dili-
pncia a alto precio; pero tampoco corre el riesgo de que
o obliguen a ceder a las presiones, coordinadas o sueltas, de
sus superiores, de sus colegas y de sus subordinados. Si nadie
puede cambiar la conducta de nadie, ni a nadie le interesa,
efecto, las relaciones de poder, carecen de sentido. Pero
cos
la
ma
de
contrariamente a las esperanzas de los «progresistas» de
hace cuarenta años, el progreso mismo de ¡a racionaliza
ción demuestra la vanidad del punto de vista del one best
wayA^
Así aparece muy claramente en el análisis práctico de las
relaciones humanas en e! Monopolio. En efecto, si conside
ramos el funcionamiento del Monopolio desde este ángulo,
dos series de hechos aparecen por contraste extremadamente
llamativas. Por una parte, se comprueba en los diferentes
peldaños de la jerarquía una fuerte tendencia, de inspiración
racionalista, a suprimir toda relación de poder; predomina
la idea de la solución única; reglas sumamente estrictas pres
criben la conducta de cada uno en todas las circunstancias, y
nadie conserva, teóricamente al menos, libertad de apreciar
a su modo tanto la índole del problema que se plantee como
el camino que deba seguirse en su solución. Pero como con
traparte encontramos todo un régimen de negociaciones, pre
siones y reacciones —en realidad nuevas relaciones de po
der— desarrollado en el terreno en que la conducta de los
actores no ha podido preverse fácilmente; el terreno del
mantenimiento. Finalmente, algunos miembros tienen poder
sobre los otros en la medida en que la conducta de sus com
pañeros esté limitada por reglas y la de los primeros no.
Inesperada consecuencia de la racionalización: la previsi
bilidad del comportamiento aparece como un test segurísi
mo de inferioridad.
La realidad nos parece por lo tanto muy alejada del ideal
agenciamiento administrativo de las cosas. Aun en el caso, sin
la menor duda privilegiado, del Monopolio, donde se ha
podido simplificar y racionalizar al márámo cortando los
contactos con el mundo exterior, el análisis estratégico nos
permite descubrir que el poder no puede ser eliminado ni
29 En la práctica la filosofía de one best a>ay se empleó para

afianzar una función directiva que se encargara de definir y ela
borar la solución racional ya inevitable, un poder absoluto capaz
de quebrar las costumbres y privilegios de todos los grupos parti
cipantes en la producción. Es la gran paradoja de la lucha entablada
por los pioneros de O ST, y en cierto modo de los bolcheviques,
que la administración de las cosas se traduzca de hecho en una
dicotomía, provisionalmente al menos, más tajante aún de lo que
fue en el pasado, entre dirigentes y ejecutantes.
ignorado, que sigue ligado a la imposibilidad de eliminar la
incertidumbre en im marco de racionalidad limitada como
el nuestro.®®
En un marco tal, el poder de A sobre B depende de la pre
visibilidad de la conducta de B para A, y de la incertidumbre
en que B se halle sobre la conducta de A. Mientras las pro
pias necesidades de la acción provoquen situaciones de incer
tidumbre, los individuos que deban encararlas tendrán en
sus manos poder sobre aquellos a quienes afecten los resul
tados de las decisiones de los primeros.®^.
Estamos asistiendo a im creciente vuelco de las perspectivas
sobre la racionalidad en las empresas ihodemas. La mayor
seguridad aportada por el pn^;reso del conocimiento, la cap
tación más honda del mundo implícita en ese progreso, en
vez de haber acentuado la rigidez del ústema de la toma de
decisiones, parece al contrario que va derivando hacia el res
quebrajamiento de la noción del one best way. Las organi
zaciones más adelantadas, sintiéndose cada vez más capaces
30 Nosotros pudimos analizar otro ejemplo, particularmente llama

tivo, en una organización pública provinciana. Se trataba de ciertos
expertos o peritos cuyas decisiones, que sin embargo exigían una
considerable aptitud técnica, concluyeron por volver a la rutina
a causa de los progresos de la racionalización. Junto a ellos, un
funcionario, cuya labor eâ completamente elemental pero cuya
conducta, con el público y sus imprevisibles reacciones, podía poner
en tela de juicio la reputación de toda la organización administra
tiva y por lo tanto manejaba la única variable imprevisible de la
acción común, disponía al fin de cuentas de un poder de negociación
mucho mayor que los peritos, y éstos caían bajo su influencia.
31 Convendría quizá ser más precisos y hablar de incertidumbre
útil o pertinente, aunque las nociones de utilidad y pertinencia sean
,pn poco vagas y varíen de acuerdo con los objetivos de la orga-
n a k tió ít Y el avance del conocimiento. N i individuos ni organismos
se preocupan por supuesto sino de las variables que pueden ellos
reconocer capaces de afectarlos y pasibles de control. Cuando la
existencia de una variable no esté al descubierto o simplemente no
se la conozca, nadie puede usar su capacidad de enfrentarse con
ella como un medio de influir en el prójimo. En cambio, bien puede
creerse que en circunstancias de completa incertidumbre sea más
necesario un líder fuerte. Así parecen sugerirlo las experimentaciones
sobre Iks ventajas de sistemas firmemente centralizados en los mo
mentos de gran tensión,- y la observación de grupos primitivos, como
si las virtudes de la organización fueran previas a la posibilidad de
fiscalizar e l ambiente circundante. V er Bibl., Tercera parte, 20.
de mtxsrptHar las zonas ifc mcertMmdbiiB ea sm d S c a k it^ o -
nómicos, empiezan a reconocer que se ha vivido demasiado
tiempo de ilusiones sobre una racionali' W muy empobrecida
por el prurito de rigor lógico y de coherencia unitaria inme
diata. Se ha sustituido la noción de modo operativo por la
de programa, ha adquirido importancia el cálculo de pro
babilidades a niveles cada vez menos elevados, se está dis
puesto a razonar sobre sbtemas globales incorporando la
mayor cantidad de variables posibles y dejando de separar
los fines de los medios, todo lo cual, a nuestro parecer, prue
ba la irreversibilidad y profundidad dei prt^reso realizado.
El punto capital del cambio es el reconocimiento, implícito
al principio y luego cada vez más racional, de que no solo
no podemos alcanzar el one best way, sino, y sobre todo, que
nunca lo hemos buscado verdaderamente. El one best way
ha sido solo un medio de defensa contra la incertidumbre,
un sustituto científico de las ideologías anteriores que servía
para que los dirigentes fundamentaran sus decisiones. En r
realidad el hombre nunca ha sido capaz de investigar las {
soluciones óptimas y ha debido contentarse con las sim t
plemente satisfactorias que respondan a uno o varios cri c
terios particulares, pobres por lo general, con respecto a la c
complejidad de su problema. r
El derrumbamiento de aquellas ilusiones en que se basó la c
€
organización científica del trabajo®® ocasiona una notable
modificación en el rol de los dirigentes. La función de direc r
tor va perdiendo espectacularidad; las relaciones de poder r
comienzan a dejar de ser intocables y se las puede abordar r
sin riesgo de que se sacuda todo el sistema, y éste puede s
dejar de ser considerado ima máquina formada por piezas r
enteramente engranadas. £1 protagonista del proceso de F
transformación es el razonamiento que tiene como eje la t
incertidumbre. Al hacer posible el empleo del cálculo de F
probabilidades en la elaboración de las decisiones, se da en c
trada a la consideración racional del campo afectivo regido s:
por los fenómenos de poder y permite librarse de la dicoto fi
mía de las funciones {la brecha entre dirigentes y ejecutan ti
li
tes) y asimismo de la dicotomía de las racionalidades (el
í
32 Parece que siguen constituyendo el fundamento del régimen so z
viético de organización.
mundo del sentimiento y el de la racionalidad económica).
co- Nos parece pues que la investigación en este campo tiene
ido decisiva importancia para elaborar una teoría de la acción.
ida Pero abandonemos un momento la reflexión teórica y trate
ne- mos de presentar un ejemplo ilustrativo de !a nue\’a vía de
la estudio que sugerimos para los problemas prácticos que a me
ro- nudo han retenido la atención de les especialistas en sociolo
lis- gía del trabajo y de la organización: el p.roblema ds las
la
relacionas entre superiores y subordinados y el de las reac
rar
ic
ciones de los obreros ante las normas de ti'abajo que les
io. imponen 'as direcciones.
ito
dIo
[ue El problema de las relaciones entre
my superiores y subordinados
re,
ÚA Tomemos el ejemplo de una organización completamente
&n racional en el sentido clásico del O.ST. Las tareas estarían en
las ella delimitadas de tal modo que los capataces no pudieran
m- tener ninguna iniciativa, ni respecto de los procedimientos, ni
ri- del monto de la producción ni de su calidad, pues cada uno
la de estos renglones de actividad estarían remunerados inde
pendientemente gracias a fórmulas impersonales. Los capata
la ces o encargados, impedidos de fiscalizar ninguna variación
ale en la conducta de sus subordinados, se hallarían completa
;c- mente inermes ante éstos. No le.s sería posible ejercer la me
1er nor influencia ni obtener que aumentaran su rendimiento y
lar mejoraran la calidad. Pero supongamos, como casi siempre
de sucede en la practica, que los capataces conserven cierto
poder de justipreciar la aplicación de las reglas y que puedan,
de por ejemplo, tolerar algunas infracciones a la disciplina del
la taller, algunas desviaciones de las modalidades operativas
de prescriptas que permitan ganar tiempo; los subordinados
oí que necesiten o deseen tales excepciones se encontrarán en
do situación de dependencia respecto de los capataces o encar
:o- dados, los cuales dispondrán de cierto poder sobre ellos, del
ii- que podrán servirse para conseguir que le correspondan faci-
!el utandoles la tarea.
análisis de esta situación permite ver que en una organi
zación existen dos posibilidades de arbitrio, complementarias
entre sí. La primera está determinada por los factores de
incertidumbre que afecten a la tarea misma; la segunda
por las reglas que se hayan dictado para que el trabajo se
vuelva más racional y previsible. Tanto tiempo como sub
sista un poco de incertidumbre en el desempeño de una
tarea, el más humilde subordinado podrá usar una partícula
de poder discrecional, y la incertidumbre subsistirá siempre
que para una actividad determinada haya que preferir ei
hombre a la máquina. Pero al mismo tiempo, hay regíais
impuestas autoritariamente que tienden a reducir ai mínimo
el arbitrio de los subordinados, dejando en manos del supe
rior la medida de la tolerancia que pueda concederse sin
que éste pierda nada de su aptitud de presionar y negociar.®®
Es pues imposible suprimir completamente el poder discre
cional del subordinado en la ejecución de su tarea y a ello
corresponde la persistencia del poder discrecional del jefe
en la interpretación y aplicación de las reglas y los procedi
mientos. Es el único medio de que la organización puede
servirse para obligar a sus miembros a usar sus márgenes de
iniciativa en provecho del organismo entero.
La lucha que por tal causa se entabla entre las dos partes
está gobernada por una estrategia muy simple y que se en
cuentra en la psicología de las relaciones de autoridad, con
cualquier estilo de mando que se ejerza.®* Los subordinados
se esfuerzan por ensanchar su parte de arbitrio para refor
zar su capacidad de negociación y obligar así a sus superiores
a pagar más por su colaboración.®® Simultáneamente presio
nan por imponer nuevas reglas que aten las manos de los
superiores y por obtener ventajas personales dentro del mar
gen de arbitrio que se les escapa. Los superiores actúan del
33 Así lo vio, muy bien, Alvin Gouldner, quien describe muy inteli
gentemente el uso que hace ei personal jerárquico subalterno en las
relaciones con sus subordinados. Ver Bibl., Tercera parte, 21
34 Esta estrategia es un factor perturbador en el desarrollo de las
relaciones interpersonales en el seno de una organización. Ello
explica, a nuestro parecer, los ira-casos de los psicólogos sociales,
sobre todo Icwinianos, que quisieron reducir las relaciones jerár
quicas a su aspecto interpersonal.
35 Obrando así, deben cuidarse de no contribuir a que se extienda
más la racionalización. Por eso su presión por aumentar su margen
de libertad de acción es generalmente indirecta y se ejerce con
rodeos.
87
otro lado con exacta simetria. Se empeñan en alcanzar sus
objetivos y fortalecer su poder tanto por medio de la racio
nalización como por la negociación. De uno y otro lado se
hace trampa, o por lo menos se emplea un doble lenguaje.
Oficialmente se exigen reglas y se hace todo lo posible para
que la otra parte las cumpla. Pero al mismo tiempo se ludia
por conservar su propia zona de libertad y se negocia secre
tamente con el adversario contrariando las mismas reglas
cuya aplicadón y ampliación se exige.
El problema de las normas de trabajo
Sumamente extendido y frecuentemente tratado, en espe

cial por Donald Roy y William F. Whyte,®^ es el tema de
la lucha de los obreros que trabajan en máquinas semiauto-
máticas por acumular piezas en reserva, acelerando la caden
cia y utilizando procedimientos prohibidos y manipuleos
personales. Pudimos comprobar su persistencia en los talle
res del Monopolio, como se recordará.
Para los conceptos de la doctrina clásica, un fenómeno así
parece absurdo en una organización. Muchos ingenieros espe-
dalistas en organización tienen aún hoy por increíble que
haya obreros capaces de correr riesgos y de someterse even
tualmente a un ritmo de trabajo penoso para acumular una
reserva de obra que les permita luego holgar a sus anchas.
No ganan nada financieramente y, por lo menos en aparien
cia, el esftieizo les resulta en extremo fatigoso.’’®
Además, para lograr lo que se proponen tienen a menudo
que burlar ia vigilancia del capataz. Es la suya una conduc-
^'•‘*38'.Habría que distinguir entre las reglas que prescriben la manera
de cumplir las tareas y las que determinan la manera como deben
nombrarse los agentes de una organización, formarse y promoverse.
Los subordinados combaten la racionalización en el primer campo y
la exigen en el segundo. Los superiores, justan'.cnte a la inversa.
Pero hay tanta relación entre los dos tipos de reglas que puede
subsistir una gran ambigüedad.
38 A loque se pueda afirmar, como opina Donald Roy, que el
dominio de la propia tarea que adquiere asi el obrero va amino
rando una fatiga fuertemente influida por factores psíquicos. Ver
Bibl,, Tercera parte, 23.
88
ta que ha sido particularmente analizada desde el ángulo de
sar t
las relaciones humanas. Algunos de los componentes del gru
man
po interaccionisia que rodea a William Feote Whyte nos com
hicieron, con motivo de este problema, expo.sicioncs muy
es d
convincentes sobre muchos aspectos ignorados del iiumdo del
ola í
trabajo ^ de la personalidad obrera.
inte,
El análisis en términos de relaciones humanas, sin embargo,
cia 1
podría completarse y renovarse con un análisis estratégico.
aspe
Los interaccionistas nos hablan de la necesidad de seguridad
En i
del obrero, de su deseo de romper la monotonía de la tarea,
la o
de su tentación de jugarle una treta al reloj y de tomarse
mev,
un desquite contra el capataz.’* La pre.sencia de tales nece
SUÍií
sidades afectivas es indudable, pero no es forzoso deducir perr
que el fenómeno en cuestión sea una reacción íinicamente mu!
afectiva. Al acumular reservas de piezas, los obreros buscan
también alcanzar objetivos racionales y su conducta no es
diferente de la que puede observarse en los dirigentes. Tener
reservas da al obrero un margen de seguridad necesario para
disponer de cierta libertad de acción dentro del marco de Inf
las reglas. Podrá por ello entregarse a actividades más suyas, de
o en todo caso organizar su trabajo de manera de ser un
poco dueño de sí y en fin, y sobre todo, protegerse Tal
eficazmente y disponer de una moneda de cambio indispen tan
sable en sus relaciones con el capataz. La independencia que
el obrero muestra, vcladamente para el capataz, tiende a
que éste advierta que debe contar coa la benevolencia ele sus
subordinados. Prueba cpie el obrero dispone de r-uichos más
recursos de los que ¡c otorga el in.spccíor, y es tina inviíHCión
directa a la negociación-^* ■r'
La lucha por escajâr de las cuotas, se ha dicho, responde a
una actitud simbólica cuyo contenido afectivo, exhibir inde
pendencia, es importantísimo. Pero igualmente se puede peu-

40 Tal estrategia está habitualme.’ile dominada por !a negociación
de un salario, pero no estaría bien creer que se limita al aspecto
financiero. Hasta nos atreveriarrV'S a sostener que !a lucha y ne
gociación en sí son más importantes que su resultado. A este res
pecto el caso del Monopolio es interesante. Los obreros están alb
tan bien protegidos en el plano pecuniario que la nceociarión oel
salario ha perdido toda importancia a nivel de taller, y sin em
bargo observan la misma conducta.
o de
gra sar que para una buena estrategia es en absoluto necesario
nos manifestar independencia si se la quic re conservar y utilizarla
muy
como instrurA.-nto de negociación. El riesgo sst4, con todo, y
) dfl es dsr a.rr:;';." a los directores para que desaten una nueva
ola de racJ.'. n.iii-adón. Es ésa la principa! razón de! carácter
iníerxáanRtTrenis arrtbiguo de tales prácticas y de la Insisten
dco. cia de ic.3 í .brcros en guardar secretos por lo inenos algunos
idad aspee ios.
irea, En fin. 1: lo; obreros buEcan, reducidos como se ven por
arse la orgarñz dentífica de! trabaje, a ttna tarea compisía-
íxe- mente c."; tb’paca. ss reiníroducir por cvialquier medio
acir sufirieVite .rendsifc.ilidad en su conducta como para recu-
;:nte petar a!un ¡.ioatr ua negociación y su iucha por acis-
mular ■■e.sm-a.s e? uti elemento importante de .su estrategia.
ícan
3 es
;ner
jara
■de Influcnd.2 de la estrategia de las relaciones
yas, de poder en la esínictu ra de una organización
un
erse Tales posibilidades de previsión, que constituyen un elemento
>en- tan importa níe .e.n la lucha por e! poder, no dejienden sola
que mente de hr, exigencias de la tecnología; dependen también,
e a y con frecuencia en gran medida, de la manera como se
sus distribuyen las informacione.'! necesarias. En la práctica, en
n.ás todas las grandes organizaciones, sus miembros disponen de
ión
mforrnaciones y por lo tanto de posibilidades de previsión y
por ultimo de fiscalización y poder, por la sola razón de su
ea tigar en la ¡lirámide jerárquica,
de-
ua situación así está muy poco determinada por criterios
en-
J^yôs, pero no por eso es arbitraria; corresponde en rea-
' ad a los postulados de la lucha por el poder dentro de la
ion o'.í,anu:acion. En efecto, la lucha por el poder entablada sin
cto control concluye en conflictos paralizadores y situaciones in-
ru> Eoportables. Es pues indispensable que un orden jerárquico
-cs-
álií vi^d^ estructura institucional disciplinen y coordinen las rei-
Jel dh cada grupé y cada individuo. Pero ese poder
m- volv^ coordinador no puede ser absoluto, so pena de
ttieficaz; debe contemporizar con todos los que se
tt echo indispensables en cada peldaño y para lograrlo
debe disponer también de una moneda de c:ambio y una
fuerza de presión. Por cierto puede usar una ideología, la
idea del bien común y del interés general, y no deja de
hacerlo. Pero el recurso es, por el momento al menos, insufi
ciente, aun en las comunidades socialistas de trabajo.*’ Su
principal medio de acción será, a! fin de cuentas, la manipu
lación de informaciones o aunque más no sea la reglamen
tación del acceso a las informaciones.
Dos tipos de poder han de tener siempre tendencia, a dess-
■rollarse a partir de las situaciones de incertidumfare que
eííigen la intervención humana. En primer término e! qus
podríamos llamar poder del experto o perito, es decir aquel
por el que un individuo dispone de capacidad personal para
fiscalizar una fuente determinada de incertidumbre que
afecte al funcionamiento de la organización. En segundo tér
mino el poder jerárquico funcional, es decir el que poseen
ciertos individuos por su función dentro de la organización,
para vigilar el poder del experto y sustituirlo al llegar su
limite. Gomo ya lo hemos observado, cada miembro de la
organización, hasta el más humilde, en cierto modo y en
cantidad sumamente variable, eso sí, pero jamás nula, dis
pone de un mínimo de poder sobre las personas cuyo desen
volvimiento depende en algún aspecto de lo que él decida o
de su diligencia.*^ Desde ese punto de vista es un experto
y se hace necesario impedirle que se sirva de esa libertad que
le queda más allá de ciertos límites.
No sería aventurado hacer extensiva esta forma de estrategia
de las relaciones entre superiores y subordinados que des
cribíamos antes, al conjunto de la estructura de la organiza
ción. Creemos que sería muy fructífero estudiar la distribu
ción de roles y reglas formales en el seno de una organiza
ción de acuerdo con esa estrategia.
Ninguna organización puede funcionar sin imponer restric
ciones importantes al poder de negociación de sus propios
medios. O, lo que es lo mismo, sin dar a algunos individuos

42 Los trabajadores colocados en los puestos más rutinarios con
servan cierto poder sobre sus superiores, dado que sus resistencias,
negligencias y mal rendimiento pueden perjudicar la carrera de
éstos.
89
Stificiente Hfcsrted d® a c s^ a |sâs f m ^ i ^ e n los conflictos
®níre renandicadones contradictorias e impongan soluciones
ûe favorezcan el desarrollo del conjunto del oiganismo o,
si se preñerej el juego de sus pi^âs, contra el contorno cir
cundante. Para adquirir esa libertad de acción, un manager
tiene que disponer de poder sobre sus subordinados, de poder
formal para tomar decisiones en última instancia, y de po
der informal para negociar con cada miembro y cada grupo
de la organización para que éstos acepten sus decisiones.
Para conseguirlo dispone de dos series de medios de presión:
la racionalización, o mejor dicho el poder de dictar reglas
generales, y el poder de hacer excepdones e ignorar la regla
mentación cuando convenga. Su propia estrategia consistirá
en hallar la mejor combinación de ambas series de medios
según los objetivos de que se haya hecho cargo y el grado de
interés que tengan los miembros de la organización en esos
objetivos. La proliferación de reglas es un estorbo que limita
su propio poder de arbitrar y la proliferación de excepdones
a las reglas fortalece demasiado el poder de los subordinados
que debe fiscalizar. La estructura formal y las reladones
informales, así vistas, se completan y compenetran mutua
mente. No puede estudiárselas sino juntas y a la luz de ¡as
condiciones objetivas de la lucha por el poder. ^
Evolución de ios sistemas de poder

Si nos proponemos ahora determinar el origen fundonal
objetivo de las influencias que se ejercen en el seno de un
sistema organizativo, podemos deducir que a la larga el poder
fffeál/'él poder de arbitraje y orientación, tenderá a jôciaise
con el tipo de incertídumbre de que más dependa la vida
de la organización. De ella también depende la elección de
dirigentes. Lo prueba la sucesiva preeminenda de expertos
financieros, técnicos de la producción, especialistas en mar-
43 Muchos autores han hecho ya hincapié en este dilema, dej que

no puedeiit escapar los managers. Reinhard Bendix en particular
afirmó, contradiciendo a Herbort Simón, que tales diletuM ron
inherentes a la acción directiva, y no simples faltas de aplicación
de la teoría administrativa. V er Bibl., Tercera parte, 26.
m
keting, especialistas «n control presupuestario de ¡as organi
zaciones. Cada ola de expertos tuvo su hora según las difi y
cultades que debían resolverse para sobrevivir. Tan pronto d
como los progresos de la organización científica del trabajo o S(
del conocimiento de los fenómenos económicos permitían ti
previsiones racionales en el campo respectivo, el poder del c:
grupK) que se había encargado de conseguirlo comenzaba a d
decrecer. No se ha estudiado aún la causa de la repetición de e:
esa tendencia. Pero puede inferirse que se trata de un fenó n
meno paríiculanneníe interesante cuyo conocimiento permi
tiría proyectar nueva luz, decisiva, sobre el rol de los expertos
en las sociedades donde la aceleración del cambio se ha
convertido en elemento fundamental del equilibrio social. E
El auge de la tecnocracia despierta todavía, en Europa occi lí
dental por lo menos, gran temor, al mismo tiempo que una
cierta fascinación. Muchos autores sostienen que la comple l
jidad de nuestra época, que es técnica, ofrece a los técnicos c
y los expertos, sean especialistas en la técnica o en ¡a con e
ducción de organizaciones, la posibilidad de desempeñar un e
rol cada vez más considerable y por tal causa, como tecnó^ o
erales, están en camino de fonnar la ciase dirigente de un h
futuro orden feudal. ** s
Son temores que no se confirman en absoluto en el examen í:
atento de la manera como se toman las decisiones. A nuestro s
parecer se engendra en una incomprensión de la situación s
creada por el progreso técnico y científico. El hecho de que r
la racionalidad tecnológica invada más y más campos da cre r
ciente poder a los expertos como agentes de ese progreso. t
Pero los éxitos de los expertos se destruyen a sí mismos. El 1
proceso de racionalización les da el poder de que disponen, c
pero los resultados de la racionalización lo limitan. Apenas
un determinado campo está seriamente analizado y cono
cido, apenas las primeras intuiciones e innovaciones se han l
I
podido traducir en normas y planes, el poder del experto que X
los pone en marcha tiende a decrecer.
Es que, en realidad, los expertos no tienen pod.er verdadero
sino en la línea de fuego del progreso, lo cual significa que
es mudable y frágil. Hasta diríamos que va perdiendo solidez
a medida que los procedimientos y planes a que se llega por
ia dsncia y la tecnología van pasmdo, en cuanto a aplicadón
y dirección, a manos que ya no son de expertos. Ni que
t-
decir que los expertos resisten y se empeñan en salvaguardar
o
sus secretos profesionales y sus «trucos manuales», pero, con
a
trariamente a lo que se cree siempre, la aceleración del
a
cambio que caracteriza a nuestra época les hace mucho más
!Í
difícil que antes resistir a la racionalización, y con el tiempo
a
B en contra su poder de negociación como individuo no puede
menos que disminuir,*®
El «gobierno» de una organización y los

límites de la lucha por el poder
Hemos partido de un modelo mecanicista de sistemas oiga-
nizatlvos racionales para tratar de demostrar que tal modelo
es impotente para presentar los fenómenos de poder que sin
embargo deben experimentarse en todas partes. Le hemos
opuesto un modelo estratégico forjado precisamente sobre la
base de las relaciones de poder que, según parece, son impo
sibles de eludir. Hemos podido comprender así mejor la
índole del poder de los expertos y seudoexpertos y la nece
sidad de un pcxler coordinador direcíorial.*® Pero aunque
sea un modelo realmente útil, debemos preguntarnos en qué
medida es suficiente. Para alcanzar sus objetivos toda orga
nización debe darse una estructura jerárquica capaz de con
trapesar las luchas entre grupos y entre individuos. ¿Pero
puede conseguirlo meramente por medio de un andamiaje
de arterias y negociaciones y de una pirámide de relacio-
45 La profesión médica, que sin embargo es e! mejor ejemplo de

un grupo que haya conservado en la sociedad un rol y una in
fluencia considerable, ya no ofrece a los que hoy día la practican
ui las entradas ni la autoridad de que gozaban sus predecesores. La
masa del público es verosímilmente mucho más adversa a sus pri
vilegios, y protesta mucho más de sus honorarios que antes.
46 Por supuesto, en todas estas disquisiciones dejamos a un lado
el problema de la propiedad de los medios de producción. Creemos
Que nuestro esquema es válido dentro de cualquier régimen jurídico
' locial que los rija.
nes de dependencia? ¿No hay otras formas de influencia que
limiten el libre juego de las fuerzas en relación?
Si solo se tuvieran en cuenta las relaciones de poder en el
sentido estricto del término, sería difícil comprender cómo
una organización moderna podría funcionar con razonable
eficacia. Melville Dalton, en un libro por lo demás notable
que hemos citado ya, cae en este error. Es tal su obsesión
por no dejarse sorprender por la definición formal de los
roles y por la ideología managerial, que en su análisis no
atiende sino a las irregularidades administrativas, los chan
tajes, las transacciones inconfesables y las sutiles negocia-
nes de la lucha por el poder. Su descripción es sumamente
sugestiva y forma como un recodo importante en e! camino
que hemos presentado como camino del porvenir. Pero es
muy parcial, pues no busca incoiporar el aspecto racional de
la organización y no puede informar sobre el conjunto de
los «controles sociales» que impiden a cada uno de los miem
bros sacar todas las ventajas posibles de su propia situación
estratégica. Como descripción parece más de una vez carica
tura, pues ninguna organización podría sostenerse ¡imitada a
ese tipo de relaciones humanas. Tomemos por ejemplo el
análisis de la reunión de directores. Según Dalton ofrece a
los distintos participantes una fachada cómoda a cuyo abri
go pueden comunicarse desaprensivamente, lanzar globos de
ensayo, y —dicho sea sin ambages— preparar y llevar a
cabo sus tratos ¡lícitos personales. La cosa es indudablemente
exacta pero no del todo. Si bien es verdad que los dirigentes
se sirven de la reunión para fines personales, no deja de
serlo que, por medio de la reunión o de cualquier oti'a acti
vidad colectiva regular, la organización consigue aprovechar
los manejos personales de sus dirigentes, si no del todo por ¡o
menos en parte. Los asistentas a una reunión se ven obligados
a desempeñar el rol de colaboradores en ella, si quieren con
servar una situación estratégica ventajosa en relación con sus
colegas. Si en este terreno cometieran un error, los colegas
lo usarían inmediatamente a expensas de su autor. Están
obligados pues, a pagar un alto precio para tener las manos
libres en sus manejos personales. El propio lenguaje de co-
47 V er Bibl., Tercera parte, 28.
91
laboradores que necesitan emplear es, a la postre, un freno
poderoso y un buen medio de control de sus posibilidades de
negociación.
Ig\jal problema deberá plantearse en nuestra interpretación
de las relaciones intergrupales e interpersonales en el Mono
polio. Si se siguiera hasta sus últimas conclusiones la lógica
de nuestro análisis, podría llegarse hasta a deducir que los
obreros de mantenimiento dictan la ley en el taller, y que
el director y el subdirector están compíetaniente inermes en
el peldaño de la escala que es la fábrica, a menos que so
brevengan transformaciones técnicas importantes. Lo cual se
ría en verdad totalmente inexacto. Los obreros de manteni
miento guardan cierta disciplina y ciertas apariencias en
cuanto al trabajo y cuidan concienzudamente de las má
quinas. Es por cierto importante para el equilibrio de las
relaciones humanas en el taller que a aquéllos les sea posi
ble emplear algún libre albedrío en su manera de satisfacer
las necesidades de los obreros productores, y no se priven
de hacerlo. Pero tampoco debe olvidarse que prestan com
petentes servicios a los obreros que lo necesiten. También el
director se ve muy limitado en sus ptsibilidades de acción,
pero si bien no puede usar instrumentos de poder clásicos
para imponer su rol de coordinador, dispone sin embargo
de otros medios, como hemos visto, y las diferencias que la
llegada de un nuevo director produce en la fábrica demues
tran que su rol no es desdeñable. La lucha por el poder
no puede pintarse solo en negro y blanco, aunque sea en el
Monopolio. Ni estrategias tan sencillas como la de los obre
ros, de mantenimiento y de producdón, y de los jefes de
tall|fr,,en, los límites del taller pueden reducirse a un simple
juego de'pefder o ganar. Otras fuerzas actúan imponiendo
un mínimo de consenso, de participación y de compromiso,
-y haciendo imposible que un grupo o un individuo saque de
masiada ventaja o se lo explote demasiado en sus relaciones
con su ambiente.**
¿ Qué fuerzas son ésas?
Vamos a tratar de estudiarlas en el sencillísimo caso del
48 Ibid., 29.
49 Nueitro punto de vista no es en el fondo muy diferente del
argumento de Durkheim contra el utilitarismo.
92
'w m -
Monopolio, antes de planteamos el problema de relaciones vul

de poder más complejas. Cuatro grandes factores parecen ció:
entrar en liza dentro del Monopolio: el hecho de que los yl(
diferentes grupos estén condenados a vivir juntos; el de que arti
los privilegios de un grupo dependan en buena medida de cor
que se sostengan los privilegios de los demás grupos; el de que de
todos los grupos reconozcan que un mínimo de idoneidad es La
indispensable, y, en fin, el de la propia estabilidad de las rela vile
ciones entre los grupos. diíf
La existencia del primero de estos factores parece evidente. can
Pero generalmente no se le concede todo el interés que me de ■
rece. En efecto, puesto que todos los participantes en el juego por
del poder saben que deben seguir trabajando juntos cual ma
quiera sea el resultado de sus pleitos, necesitan conservar un así
mínimo de armonía y buena voluntad en rnedio de la oposi ton
ción entre sus roles. Una armonía que no puede subsistir si no
los sentimientos de cada parte son hondamente heridos en el sol:
marco de las convenciones de la cultura considerada.®* La reo
necesidad de esa fuerza de contención de orden cultural, nof
sumamente poderosa, no ha llamado por lo común suficien la c
temente la atención. Sin embargo permite comprender que los hic;
sentimientos, y la expresión de los sentimientos, se utilicen pre
como armas en el juego de las relaciones de poder. Recuér del
dese la táctica usada por los obreros y las obreras de la pro ad\
ducción para mantener el dominio de los de mantenimiento qw
en los límites fijados. Es posible generalizar. Los miembros de ran
ae
xma organización que pueden precaverse de una situación
desfavorable en relación con las normas corrientes rara vez No
dejan de sacar provecho de sus sentimientos de frustración pol
con fines completamente racionales. Saben que sus contrin me
def
cantes son vulnerables y po podrán soportar mucho tiempo
relaciones interpersonales demasiado trabajosas. La expresión cae
de sentimientos, verdaderos o simulados, podrá pues servir de
directamente en las negociaciones. Por cierto algimos roles cor
si I
ofrecen protección y permiten relaciones más frías y menos
51
50 La capacidad de un grupo o de un individuo para tolerar los Una
conflictos, y la expresión franca o soslayada de la hostilidad, cons ttgr
tituyen, como lo veremos más adelante (capitulo 8 ) , un elemen todi
to importante para comprender el juego de las relaciones de org;
poder y el sistrma burocrático posibles en una cultura determinada.
vulnerables; es posible asimismo utilizar «técnicas de evita-
ción> como las que pudimos observar en los jefes de taller
y los obreros de mantenimiento. Pero las distancias, reales o
artificiales, que así se tienden, no resuelven el problema y
constituyen además otro freno para la explotación arbitraria
de una situación.
La segunda fuerza importante, la conciencia de que los pri
vilegios son interdependientés, está muy difundida en los
diferentes grupos del Monopolio. Nadie lo proclamaría fran
camente, pero es visible que cada grupo está convencido
de que cualquier ataque llevado con fuerza contra otro gixipo
pondría en peligro todo el sistema y amenazaría así, en for
ma indirecta los intereses del grupo atacante. Era una fuerza
así la que actuaba en aquella alianza de los obreros produc
tores con los de mantenimiento que analizamos antes. Pero
no se limita a este problema. Puede haber solidaridad no
solamente entre grupos aliados sino entre adversarios. Así lo
reconocieron los representantes de diversos grupos del Mo
nopolio durante las sesiones que organizamos con motivo de
la comunicación de resultados. Los comentarios que entonces
hicieron los grupos más agresivos daban enteramente la im
presión de formularse con la intención de disminuir la rudeza
del ataque anterior. En lugar de servirse de la debilidad del
adversario que revelaba la encuesta, aquéllos hicieron como
que la ignoraban o directamente la negaron, como si temie
ran que al aceptarla se resquebrajara un status quo propicio
a ellos.
No hay que olvidar, por cierto, que los empleados del Mono
polio tienen la impresión de gozar una situación particular
mente ventajosa.®* Convencidos de que tienen algo que
s ender, están dispuestos a sacrificar parte de sus reivindi
caciones. ¿Qué sucede en las organizaciones que no disponen
privilegios especiales? La lógica diría que los conJflictos
ôrren el riesgo de volverse incontrolables, como sería el caso
se contara con los privilegios relativos. Pero dada la
hay diferencias. Para ciertos grupos se trata de

ventajosa; para otros, no. Es sin embargo a los
todo ¡de ..‘.*'ctores y jefes de taller) a quienes corresponde sobre
comunidad humana que constituye la
violencia del mundo de la competencia en los negotíos, el
simple hecho de que la organización sobreviva parece sufi
ciente como objetivo del que no es posible sustraerse. Podría
decirse que lo que hemos observado en el Monopolio es la
sustitución de la fuerza unificadora de la jerarquía, que tien
de a desaparecer a causa de la invulnerabilidad misma de la
organización, por la conciencia que cada grupo tiene de la
vulnerabilidad de sus privilegios particulares.
El tercer factor, el reconocimiento por todos los grupos de la
necesidad de obtener un mínimo de idoneidad, actúa en el
mismo sentido. En vano los obreros de mantenimiento explo
tan la situación en su favor. Se los siente a la defensiva, a
causa de la presión general de respeto al dogma de la jornada
justa de trabajo. Noción evidentemente elástica, pero no debe
tenerse en menos la presión que puede ejercerse en un grupo
que no aporte su correspondiente contribución a los niveles
usualmente exigidos en nuestra civilización industrial. Por
cierto la dirección de las empresas utiliza esa presión para
contener en estrechos límites, con ayuda de los demás grupos,
las reclamaciones de un grupo demasiado bien colocado
estratégicamente.
En el Monopolio mismo la dirección general, a pesar del
escaso poder real de que dispone, fue capaz de conseguir de
los obreros de mantenimiento que aceptaran encargarse de tres
máquinas en vez de dos. Estos se resistieron mucho tiempo,
pero su posición era relativamente débil, pues se reconocía
en forma pública que su carga de trabajo era insuficiente. De
manera muy general puede decirse que las normas culturales
en materia de relaciones interpersonales, en lo concerniente
a los posibles fines de una organización y a las contribuciones
que pueden esperarse de sus miembros, delimitan y modelan
muy bien el campo de la negociación y condicionan así por
último con bastante estrictez el uso que un grupo puede hacer
de su poder.
52 La presión, en el sentido de la mesura que ejerce la conciencia
que todos los grupos tienen de sus privilegios, constituyó una fuerza
de integración muy imperfecta. Es solo conservadora y sirve de
regulador al conjunto de la organización, pero dentro de amplí
simos limites. Reinhard Bendix destaca el hecho al comparar ad
ministraciones occidentales con soviéticas. Ver Bibl., Tercera par
te, 30.
93
Al mismo tiempo la organización puede manejar la neceá-
dad, más particular aún, de realizarse que cada tmo lleva en
sí. Todos los miembros de una organización sienten la atrac
ción de im trabajo colectivo constructivo que solo en la
organización pueden hallar. Tales sentimientos se concretan
en la sujeción del individuo a las normas de eficiencia que
da la sociedad global, y al mismo tiempo las legitiman y las
fundamentan y ofrecen una amplia posibilidad de influencia
en el seno de la organización a todos los que sean capaces de
movilizarlos, naturalmente ante todo a los directores.
£1 último factor, la estabilidad de las relaciones intergrupales,
es muy singular en el Monopolio, no obstante que su alcance
sea despu^ de todo muy general. Gomo hemos visto, en el
Monopolio la posición de cada grupo está no solo estric
tamente determinada sino asimismo congelada por entero,
siendo imposible pasar de un grupo a otro. Hemos demos
trado que semejante situación implica un enrolamiento pro
fesional a largo plazo y hasta de por vida, con lo cual se
afirma, la solidaridad del grupo y se expande la lucha por el
poder. Pero al mismo tiempo, mirada desde un ángulo algo
diferente, se la ve como factor de estabilización que tiende a
equilibrar las fuerzas en conflicto.
Expliquémonos. Un análisis demasiado rápido de las apa
riencias podría dar la impresión de que el régimen de las
relaciones humanas-en el Monopolio está deteriorándose y
que las cosas deben andar de mal en peor. De ningún modo.
El equilibrio cuya imagen acabamos de dibujar es corrflic-
tual, sin duda, pero sumamente duradero. Los grupos tratan
con acrimonia la defensa de sus privilegios dentro de tm
4 «jui^do en pleno cambio, y tienen muchísimo miedo de que
sus cornpetidores marquen un pimto si ellos se desciridan.
Pero en realidad bien saben que no es mucho lo que arries
gan, que en el peor de los casos no nôcian entre la espada
y la pared. Su lucha no es una guerra de movimientos sino
de posiciones. U n aspecto de sus relaciones es que no puedan
pensar en desembarazarse de los adversarios y que de ante-
manoêstén seguros de que deberán seguir conviviendo con
ellos y por lo tanto hallar una transacció^n. Aspecto que cons
tituye un último factor importante para comprender las re
glas del juego. Tal estabilidad tiene repercusiones directas y
94
m ái
pre¡
profundas en las motivaciones personales de los individuos. las
En ningún grupo se hallan componentes que crean posible por
cambiar de filiación, y a nadie se le ocurre inducir a im cua
ipiembro de un grupo a desertar de él, no digamc» por dire
cálculos egoístas, ni siquiera en interés del mejor fimciona- ju ej
miento de la organización entera. Imaginemos por ejemplo enti
cómo podría desenvolverse la situación que examinamos sí el im p
Monopolio se convirtiera en una organización privada y si cior
cada imo de sus componentes pudiera ser trasladado de una los
posición a otra sin dificultad. Buena cantidad de ingenieros d en
técnicos se valdrían de su estratégica situación para ser pro gen
movidos a directores. Pero sus posibilidades al respecto esta vive
rían en relación directa con su demostrada capacidad de lo s '
racionalizar, por fin, la sección de mantenimiento. Pero al b re
hacerlo destruirían el poder del grupo que los sostiene, ter fo rt
minarían en suma con la lucha ya tradicional. ¿Q '
La situación del Monopolio, pues, puede analizarse en última Per
instancia como una situación muy rara de equilibrio casi tesL
estacionario, un caso particular dentro del mundo circundan con
te de equilibrios dinámicos que caracteriza a nuestra civili laci
zación industrial. Pero es un caso interesante dado que la de
supresión de todas las fuentes de incertidumbre, con excep ■ 1. (
ción de una sola, lo transforma en una especie de experiencia cioi
de laboratorio, útilísima para explorar el mecanismo de las ¡¿o;-'-' ser
relaciones de poder. Visto así se presenta como una suerte de ind;
cámara lenta de los modelos habituales de lucha y nego r dire
ciación.
53 1
Basándonos en este caso particular de relaciones simples y 'i
nos.
de equilibrio casi estacionario, ensayamos ahora el planteo r-..- • inod
del problema de las relaciones complejas y los equilitiios di ' .V..: Utg(
námicos, que son la regla general. . tras
grat
Comparada con la del Monopolio, la vida habitual de las • ■ que
organizaciones modernas se halla marcada por dos diferencias ',v jefe:
profundas que, en parte, ya hemos expuesto. Por un lado, ■í car§
por
nos encontramos no ya con grupos permanentes y estacio tall(
narios sino con grupos movedizos de k» que mucha gente ces!
sale, y que hasta pueden disolverse. Por otro lado, dentro de puc
iv-.'.' ■• hab
una misma unidad de organización encontramos por lo co
mún varias fuentes de incertidurabre, no una sola.
Tales influencias vuelven el régimen de negociaciones mucho
más complicado, pues los grupos que están en condidones de
presionar con fuertes cartas de triunfo son varios y, además,
áduos. las luchas entre grupos pueden perturbarse y contrapesarse
josible por la relativa incertidumbre de los miembros del grupo en
a un cuanto a sus intereses individuales a largo plazo. Los cuerpos
3S por directivos no dejan de aprovechar la doble complicadón del
idona- juego, pues su función principal, que consiste en arbitrar
¡emplo entre las distintas reivindicaciones de grupos, adquiere mayor
3S si el importancia, y ellos se pondrán al mismo tiempo en condi
la y si ciones de presionar sobre los propios grupos, privándolos de
le una los miembros estratégicamente más aptos. Nos falta consi
¡nieros derar un último factor importante: a pesar del progreso
;r pro- general de la seguridad económica, el problema de la super
3 esta- vivencia de la organización, responsabilidad inmediata de
lad de los cuerpos directivos, es también una fuente de incertidmn-
*ero al bre que eventualmente puede eclipsar a todas las demás y
.e, ter- fortalecer aún más la posición de los managers.^
¿Qué consecuencias puede tener la existencia de tales rasgos?
última Permítasenos presentar, a guisa de conclusión, las tres hipó
lo casi tesis siguientes sobre las relaciones de poder y las formas de
indan- control social (es decir las modalidades de gobierno o regu
civili- lación interna) que les corresponden en el marco general
que la de los equilibrios dinámicos.
excep- 1. Cuanto más complejo y dinámico sea el sistema de rela
riencia ciones de poder y negociación, más tiende el control social a
de las ser manejado por los directores en vez de serlo por la presión
5rte de indirecta del medio. Lo cual no impide por supuesto a la
nego- dirección servirse de la presión del ambiente, dado el caso.
iples y 53 La propia historia del Monopolio ejemplifica, en parte al me

nos, esta tesis. El proceso de racionalización, que ha limitado de
ilanteo tnodo tan decisivo elpoder de los directores y los jefes de taller, no
ríos di llegó a su pleno desarrollo sino cuando los obreros consiguieron,
tras diez años de lucha, que se dictara una serie de decretos consa-
gratorios de la primacía del derecho de antigüedad. Puede decirse
de las ôe su éxito se debió a que la posibilidad de intervención de los
rendas Jefes de taller en la distribución de los puestos de trabajo y de la
1 lado, ^ g a de trabajo era una fuente de incertidumbie artificial, creada
“stado- ^ r los hombres, y útil solo para sus manejos. N i los jefes de
i gente ^ través deellos los directores que se beneficiaban, la ne-
ntaban realmente para encarar otras fuentes de incertidumbre,
itro de hab! '■calidad todos los demás elementos de su actividad se
lo co- ^ vuelto estables y previsibles.
mucho
2. Los límites que los directores fijan conscientemente a la
libertad de negociación de los grupos y los individuos son, en
general, mucho más estrechos que los límites naturales debi
dos a la presión del medio: las querellas de facciones y las
luchas de categorías se desarrollan más fácilmente en las or
ganizaciones con relaciones de poder estables y sencillas.
3. Los regímenes con equilibrio dinámico son mucho más
propicios al cambio, pues la presión ejercida para eliminar
las fuentes de incertidumbre no puede ser contrapesada
por la resistencia de grupos poderosos decididos a defender
la fuente de su poder.
Si tratamos de representamos las circunstancias externas que
pueden favorecer el desarrollo de los equilibrios dinámicos
se ve claro, a primera vista, que una administración pública,
menos sujeta a la presión de la lucha por la supervivencia,
tendrá mucho mayor dificultad para mantener un fuerte
poder directorial. Puede tener que prestar más atención de
la que se presta en otras partes a las fuentes secundarias
de incertidumbre, con la consiguiente protección de los ex
pertos que las tienen en sus manos, permitiéndoles estacionar
la lucha por el poder y favorecer equilibrios estáticos para
su provecho.
Tal oposición no es sin embargo tan cortante como parece.
Existen muchos casos de organizaciones privadas tan prote
gidas como las administraciones públicas. Cuando una orga
nización privada disfmta (o padece) de ima base tecnológica
estable y una venta constante y sin sorpresas, puede hallarse
menos presionada que una administración pública fiscalizada
por un régimen político activo. Compárese por ejemplo la
S.N.C.F. con las empresas estadounidenses de ferrocarriles
que siguen siendo privadas, y no es difícil que se encuentren
más sectores protegidos en cuanto a obreros, personal jerár
quico e ingenieros en el término medio de las organizaciones
estadounidenses que en la organizadón francesa oficial.
También hay que tener en cuenta que en un régimen orga
nizativo, dinámico en lo demás, pueden hallarse equilibrios
estacionarios en sectores protegidos que hayan podido desa
rrollarse más o menos temporariamente aparte del régimen
general de negociación.
El estudio de Gouldner sobre una compañía privada que
95
explota una mina de yeso y un homo de secado, y el de
Selznick sobre la Tennessee Valley Auíhoríty^* presentan en
este punto un contraste casi paradojal, pues es en un sector
de la compañía privada (la mina) donde encontramos el
único ejemplo de equilibrio estacionario, mientras lo que
caracteriza a la administración pública estudiada por Selz
nick es un régimen de relaciones mucho más fluido.
En el caso analizado por Gouldner, los obreros mineros fis
calizan prácticamente todas las fuentes de incertidumbre que
dominan el funcionamiento de la mina como organización
productora. No solo son los únicos que enfrentan los per
ligros físicos de la profesión. La carga de trabajo que asumen
y los resultados de su producción dependen directamente de
lo que ellos decidan. Casi no necesitan capataces ni obreros
de mantenimiento. El conjunto de la organización es tribu
tario en gran medida de su trabajo, que es imposible de
controlar en las circunstancias actuales. Los mineros han
podido, hasta ahora, preservar el equilibrio estacionario con
siguiente gracias a la fuerte posición que ocupan, debida a la
dificultad de conseguir gente para un trabajo peligroso y mal
considerado como el de minero Son capaces de mantener
en jaque a todos los demás poderes, dado que su propia
conducta es la más importante fuente de íncertidumbre.®*
El caso de la T. V, A. analizado por Selznick, en cambio, es
un conjunto de relaciones mucho más complicado. Se trata
de una administración pública, pero en su seno surgen mu
chas fuentes de incertidumbre y la dirección aprovecha la
complicación para aumentar su propia libertad de acción.
Poco a poco ha implantado un sistema de cooptación gracias
4 „t ,.,.âl cual los representantes de todo grupo cuya fuerza de
presión moleste son invitados a participar en las decisiones
que orientan la política de conjunto. Al mismo tiempo la
dirección se ha servido de la difícil situación de la organiza-
54 Ver Bibl., Tercera parte, 31 y 32. _ •

55 Desde hace tiempo se ha alcanzado un grado de racionalización
mucho más alto en la mayoria de las minas, pero en condiciones
sociales y económicas muy distintas. Ver Bibl., Tercera parte, 33.
36 Los mineros gozan de una situación particularmente favorable.
Su libertad contrasta por completo con la escasa libertad de la gente
de la superficie, que no tienen la menor posibilidad de oponerse a
la racionalización.
96
don, que ha debido luchar arduamente para afianzarse y
sobrevivir, como de un potente resorte ideológico.®^
Ambos casos nos permitirán comprender mejor el de la
Agence comptable, que es una curiosa mezcla de los rasgos
de un equilibrio estacionario y de otros rasgos más caracte
rísticos de las organizaciones donde impera la lucha por la
vida. No puede haber temores, claro está, en cuanto a la
supervivencia de la Agence. Pero la principal fuente de in
certidumbre, en lugar de provenir del sistema de producción
como en el Monopolio, proviene de la presión del público. El
monto mismo del trabajo y la posibilidad de alcanzar los I
t
fines fijados a la organización, si se siguen las reglas pres-
t
criptas, dependen esencialmente de la conducía de los con
t
sumidores, y el éxito del organismo en sí, sustraído a los
azares del mercado, está sujeto a las resoluciones del go c
bierno y el parlamento. La dirección ha logrado transferir a V
f
los empleados la presión directa del público, presión por lo
tanto impersonal. Hallamos en la Agence comptable, por una c
I
parte la protección burocrática que nace de la centraliza
\
ción y la distancia que el poder central ha sabido mantener
r
a su alrededor, y por otra una fortísima presión jerárquica
e
que puede ejercerse impersonalmente, quitándole así todo
carácter humillante, pero no por eso mengs pesada para c
t
los empleados. El caso, pues, nos presenta el paradojal
£
espectáculo de un sistema organizativo que ha podido su
t
primir todas las relaciones de dependencia personal pero
que las ha reemplazado por un sistema de relaciones socia e
les jerarquizadas, autoritarias y rígidas, que subsiste solo r
gracias a la dicotomía de dirigentes y dirigidos y a la acep I
tación, quizá parcial, por ios subordinados, de su condi t
í
ción social inferior. El sistema reproduce pues, después de
cuarenta años, la paradoja y las contradicciones de la vieja i
organización científica del trabajo. Su equilibrio sin em c
1
bargo supera la cuestión de las relaciones de poder tal
como la hemos encarado hasta ahora. Para comprenderlo, c
1
tenemos que plantear en toda su amplitud el problema de
{
los instrumentos de gobierno a que debe recurrir una or I
ganización.
1
57 Volveremos a tratar todos estos casos en el capitulo siguiente.

Sistema burocrático de organiza
ción
El problema en discusión
Es enteramente imisual tratar de comprender el funcioná-
miento de una organización partiendo del estudio de los
modos como se distribuye el poder y el análisis de la estra
tegia utilizada por los individuos y los grupos en sus nego
ciaciones. Nosotros lo hemos empleado precisamente por su
virtualidad de discusión y renovación en un terreno con
frecuencia endurecido por el formalismo. La distinción a
que hemos llegado entre organizaciones caracterizadas por
relaciones de poder dinániicas nos ofrece, desde el punto de
vista de la teoría de las organizaciones luia perspectiva extre
madamente útil. Sin embargo, como lo hemos destacado ya,
el mundo del poder no abarca sino una parte de las compli
cadas relaciones entre los individuos y las organizaciones. El
mundo de la aquiescencia y la cooperación, cuya importancia
aparece no bien se trata de bucear a fondo en la interpreta
ción de todas las relaciones humanas por medio del análisis
estratégico, constituye otro importantísimo aspecto de esas
relaciones.
Haremos lo posible por presentar de la mejor manera esos
dos aspectos complementarios del funcionamiento de las dos
organizaciones que hemos estudiado, restituyendo a nuestras
interpretaciones la perspectiva mucho más amplia de la vieja
discusión de los sociólogos sobre las teorías de la burocracia.
Pero asimismo en este campo nos parece necesario, antes
de seguir adelante, analizar las grandes líneas de evolución de
las teorías sobre la burocracia y poder así señalar el momento
de la discusión en que querríamos introducir nuestras propias
^flexiones.
Pn cierto aspecto al menos esa evolución se presenta como
enteramente paradojal.?Desde hace tiempo para muchos au-
tores, y no de los menores, el fenómeno burocrático es uno
de los problemas claves de la sociología y de la ciencia po
lítica modernas. Ya Max Weber, hace cincuenta años, había
hecho una magnífica descripción del «tipo ideal» de la bu
rocracia y un sugestivo análisis de su desarrollo histórico
que parecía haber preparado perfectamente el campo para
una sociología de la burocracia despojada de todo juicio de
valores. Y sin embargo aún en nuestros días el problema
de la burocracia sigue siendo xma zona incierta y rebelde al
análisis cientíñco y una de las tierras prometidas de las pro
fesiones de fe y de los mitos ideológicos de nuestro tiempo.
En roalidad la paradoja está ya en germen en la obra de
Max Weber mismo. Por cierto que en su sociología del
derecho y en sus análisis de la burocracia prusiana, Weber
nos presenta una visión bastante tica y matizada del des
arrollo de la «burocratización». Pero cuando afirma la su
perioridad de las organizaciones racionales modernas corres
pondientes a su «tipo ideal», puede uno preguntarse si en su
ánimo esas organizaciones no se logran justamente a causa
de sus aspectos malos, es decir en la medida en que reduzcan
a sus componentes a una situación de molde preestablecido.
Algunas declaraciones suyas expresan una inquietud de esta
índole.®»
Entre los contemporáneos y sucesores de Weber que parecen
haber aplicado al pie de la letra las conclusiones del célebre
capítulo de Wirischajt und Gesellschaft, las contradicciones
se aceiitúan y las inquietudes se generalizan. Toda la litera
tura posweberiana sobre la burocracia padece en efecto de
una ambigüedad fundaihental. Por un lado, la mayoría
de los autores creen que el desarrollo de las organizaciones
' burocráticas responde al advenimiento de la racionalidad en
el mundo moderno, y que la burocracia es por ese hecho in
trínsecamente superior a todas las demás formas posibles de
organización. Por otro lado muchos autores, a menudo los
mismos, consideran a las organizaciones como especies de
leviatanes por cuyo medio se prepara la esclavización del
género humano. El acento que cada uno de ellos coloca en
uno u otro aspecto de la cuestión depende de su mayor o
menor optimismo. Pero a cualquier resultado que lleguen, se
i1
descubre siempre que creen simultáneamente en la superio
ridad de la racionalidad burocrática en cuanto a eficiencia,
y en los peligros que encierra para los.valores tradicionales
de la hiunanidad.
La contradicción fue partícularmente patente ya en tiempos
de Weber, en los célebres silogismos con que Robert Micheis
quiso forjar una nueva ley de bronce. Desmontando el meca
nismo del poder oligárquico de los dirigentes de la socialde-
mocracia y los sindicatos alemanes, «deshechizando» así, eri
forma cruel, el entusiasmo carismático del movimiento socia
lista, Micheis fue el primero en destacar el dilema en que se
hallan forzosamente encerrados todos los que quieran obrar
profundas modificaciones sociales, sean reformistas o revolu
cionarias; la acción social no es posible sino a través de
organizaciones, o sea de burocracias, y la existencia de las
burocracias es incompatible con los valores democráticos, que
son los únicos que hacen legitima la acción social.®*.
Tal contradicción del pensamiento occidental ante el fenó
meno burocrático ha estorbado hasta hoy cualquier análisis
positivo que haya querido hacerse y ha permitido que se
difunda una visión catastrófica de la evolución. Es particu
larmente visible en la gran corriente de pesimismo revolu
cionario que de modo tan profundo influyó en el pensamiento
social y político occidental del siglo X X ; de Rosa Luxem-
burg y Léon Trotsky a Bruno Rizzi, a Simone Weil, a C.
Wright Mills y a Socialismo o barbarie,^ para no citar
más ejemplos que los que acuden a la memoria, una especie
de desenfrenada competencia hacia lo por venir pareció
constituir la única esperanza. Con el ataque, incontenido, a
Iq que saben ineluctable pretenden conjurar el peligro que
amenaza a la humanidad. Exagerando la contradicción creen
alcanzar la superación, es decir el salto dialéctico (dicho de
otro modo, apelan a una fe mística) como único medio
de resolver la contradicción.
Pero ésta vuelve a encontrarse en pensadores más conserva
dores, en el mismo centro, por ejemplo, de las simplifica
ciones de Bumham tanto como en los continuados ataques
contra el gigantismo de las organizaciones y contra la buro-
59 Ibid., 35.
60 Ibid., 36.
98
cratización de la vida moderna, cuya mejor expresión está
en el libro de W. H. Whyte (h.) Como observa con mucha
razón Alvin Gouldner, esos pensadores *están tratando de
resucitar la "ciencia lúgubre” de comienzos del siglo X IX
(la economía política). En lugar de decirnos cómo podrían
corregirse los defectos de la burocracia se contentan con
decirnos que la burocracia es inevitable.
March y Simón sostienen que el pensamiento de Max Weber
sobre la burocracia correspondía en el fondo a las ilusiones
racionalistas de la primera época de la organización cientí
fica del trabajo. La afirmación es quizás im poco forzada
en cuanto a Weber mismo,®® pero es perfectamente aplicable
a Micheis y a los analistas revolucionarios de la burocracia.
Creemos por nuestra parte que el pesimismo catastrófico del
pensamiento revolucionario occidental como también el pen
samiento antimanagerial obedece en lo profundo a que ni
uno ni otro, no obstante el progreso real que hayan podido
impulsár en el conocimiento, no se han desprendido ver
daderamente aún del modelo mecanicista de análisis de la
conducta humana que usaron Taylor y sus émulos. Precisa
mente porque aceptan la visión tayloriana de la acción pue
den creer que las grandes organizaciones modernas, como la
historia para los marxistas, progresan por su lado malo.
El primer progreso decisivo que permitió librarse de la con
tradicción se ciunplió cuando Robert K. Merton, y después
de él otros sociólogos estadounidenses como Alvin Gouldner
61 Jbid., 37.
62 Ibid., 38.
63 El precíenla central que preocupa a Weber es en efecto el del
«control social» y no el de la racionalidad. En tal perspectiva, se
interesa por la legitimidad del poder y no se limita al problema de
la eficiencia. Siq embargo puede verse que en su análisis de la ra
cionalidad burocrática la importancia que concede a la noción de
previsibilidad y a los medios de estandarización, que según cree son
lo» únicos que la hacen posible, constituye un punto de encuentro
muy significativo con los teórico» de la organización científica del
trabajo, por lo menos con lo» que como Fayol y Gulick se ocuparon
de la estructura de las empresas y de su» métodos de dirección. Si
éstos no toman en cuenta en la conducta humana sino las motiva
ciones económicas más simples, es porque simplificando así pueden
considerar al trabajador como una herramienta canjeable cuya res
puesta a los estímulos de la organización es perfectamente previsible.
Ver Bibl., Tercera parte, 39.
I-
y Philip Selznick comenzaron a cuestionar la perfección del
está «tipo ideab y a preguntarse, basándose en datos empíricos,
cha si en los hechos y fuera de los temores y resistencias provoca
de dos por el cambio habría un estrecho vínculo entre la efica
'IX cia «organizativa» y la robotización del individuo.®* La teo
ían ría de las «consecuencias inesperadas» y las investigaciones
:on que motivó abrieron la puerta a la idea de que los rasgos
rutinarios y opresivos de la burocracia podían deberse en
realidad a la resistencia que el ser humano opone al esque
ma mecánico que se le impone, y constituir elementos de
una especie de «círculo vicioso» en que la propia resistencia
concluye por acrecentar la opresión del esquema contra el
que se levanta.®* Al menos se ha probado que una organi
zación que se corresponda con el tipo ideal está muy lejos
de ser perfectamente eficiente, como de buena gana se
creía.*®
Es sin embargo una demostración negativa de una crítica
estática que no permite responder a la interrogación de
Weber sobre la evolución de las sociedades industriales. Se
demuestra que las relaciones entre la burocracia-organiza
ción racional y la burocracia-disfunción son más complejas
que como aparecen en los organismos taylorianos y en sus
críticos, pero no se emprende realmente todavía el estudio
de sus relaciones mutuas y sus simbiosis. Para zafarse de la
contradicción habría que demostrar cuáles son las condicio
nes de desarrollo y los líiíiites dé esas disfunciones burocrá-
ticas, generadoras de rutina y opresión, e investigar en qué
medida el desarrollo de la burocracia se halla afectado por
ello como organización racionaL
W Ver BibL, Tercera parte, 40.

65 March y Simón fueron los primeros en llamar la atención sobre
implicaciones lógicas de los análisis mertonianos. Pero la expre-
sion «circulo vicioso» es nuestra.
00 Recuérdese que para Weber la burocracia moderna debe abarcar
os rasgos siguientes: 1) continuidad, 2) delimitación de poderes por
feglamcntaciones impersonales, 3) jerarquía y controles, 4 ) separa
ción entre la función y la vida privada, 5) supresión de la herencia
en las funciones, 6) código interno de procedim ientos.. . Tres ele-
Parecen en fin esenciales para su tipo ideal: la impersonali-
\teglas, procedimientos, nombramientos), la condición de exper-
• ; Pccitos o especialistas que deben llenar los funcionarios y un
cma jerárquico constrictivo que implique subordinación y control.
Nos proponemos servimos en este capítulo de los elementos
presentados en la primera y la segunda parte del libro para
tratar de los raôs característicos del fenómeno biu-ocrá-
tico, no ya como disfunciones, diríase inevitables, de oiga-
nizaciones por lo demás racionales, sino como elementos, en
si racionales, de un «sistema burocrático» de organización. El
interés de esta manera de abordar el problema está en per
mitimos analizar los limites que im sistema tal impone al
crecimiento de las grandes organizaciones; y por último nos
permitirá sugerir que esa evolución, que Weber creyó inexo
rable, depende en parte al menos de la propia capacidad
del hombre para dominar y quebrar los círculos viciosos
bim)cráticos.
Asi, antes de proponer nuestra interpretación personal, va
mos a considerar con mayor detenimiento la decisiva con
tribución de los sociólogos que elaboraron la teoría de las
disfunciones.
Teoría de las disfunciones burocráticas o análisis de

la burocracia en términos de «relaciones humanas»
La teoría de las disfunciones burocráticas es contemporánea

del descubrimiento del factor humano y la difusión del con
cepto de «relaciones humanas» en la ihdustria. La coinci
dencia no es fortuita. Gomo March y Simón lo demostraron,
parece que hubiera una ligazón lógica entre la manera d<s
razonar en que se apoyan las diversas teorías sobre «relacio
nes humanas» y los fimdamentos de la teoría de las disfun
ciones burocráticas.*^
En efecto, si se aceptan las conclusiones de las escuelas
interaccíonista y lewiniana que hemos analizado en el capí
tulo anterior, se vuelve casi tan difícil sostener la doctrina de
Weber como creer en los dogmas de la organización cientí
fica del trabajo. Cuando se reconoce que la s ' actividades
humanas dependen también de los sentimientos engendrados
en los individuos por su pertenencia a un grupo o por sus
aéí
relaciones interpersonales, habrá que reconocer Eisiinisnio que
lo que se demanda racionalménte al individuo no basta para
determinar resultados constantes y previsibles, y que la efi
cacia de una organización no puede resumirse en la combi
nación de capacitación, impersonalidad y jerarquía del «tipo
ideal». Si, por otra parte, el líder más eficiente es un líder
permisivo, no es la organización más racional en el sentido
weberiano la que obtendrá los mejores resultados sino la
más viviente, es decir aquella en que los subordinados sean
inducidos a participar lo más posible en las decisiones que
han de cumplir.
Los sociólogos de la burocracia no han desechado el molde
weberiano como los teóricos de las «relaciones humanas»,
pero sí el análisis tayloriano clásico. Cuando Merton abrió
el camino con sus dos célebres artículos de 1936 y 1940, no
discutía directamente la validez del «tipo ideal»; se conten
taba con mostrar que tal sistema de acción acarrea conse
cuencias secundarias inesperadas y contrarías a sus propósitos
y principios, y lo hacía de manera indirecta.
Poco a poco, sin embargo, se impuso un nuevo raciocinio,
completamente distinto y cuya significación se ve clara ahora.
Recuérdese que Merton sostiene que la disciplina necesaria
para obtener en el ambiente burocrático la conducta modelo
que se desee, provoca en los funcionarios una actitud ritua
lista (correspondiente al «desplazamiento de los fines») y
.que la rigidez resultante les hace difícil responder a las exi
gencias particulares de su tarea y, paralelamente, a nivel del
grupo, esa rigidez desarrolla el espíritu de casta, abriendo
una brecha entre el funcionario y el público.
4 Talânálisis se apoya en el siguiente postulado implícito: la
rigidez *de la conducta, la dificultad de adaptación y- los
conflictos con el público aumentan la necesidad de control
y reglamentación; tanto es así que las consecuencias inespe
radas y disfuncionales del modo de actuar burocrático tien
den al fin a volverlo más opresivo. Retomando el esquema
de Merton en términos de relaciones humanas, la disfunción
apárete como resistencia del factor humano a una conducta
que se trata de obtener mecánicamente.
Pero una serie de preguntas muy sencillas se presenta en
forma inmediata: ¿por qué las organizaciones se mantienen
100
ligadas al modelo mecanicista que no les reporta los resulta
dos que se esperan? Y al no abandonarlo ¿por qué no vemos
deteriorarse la organización? Después de todo, si verdadera
mente las consecuencias de seguir con el modelo mecanicis
ta obligaron a utilizar cada vez más control y reglamentacio
nes, deberían hallarse cada vez más disfunciones. Merton no
se ha planteado estos problemas, porque no se propuso cues
tionar el análkis de Weber. Su objetivo era solamente hacer
ver que el «tipo ideal» lleva en sí una parte considerable
y cuáles son las razones de que el modelo de
Weber se aparte tanto de la realidad.
^gunos autores tomaron el camino abierto por Merton:
Bendix, Selzmck, Blau, Gouldner, Dubin.®* Sus investigacio
nes empmcas confirmaron las primeras hipótesis de Merton
y permitieron idear un esquema de interpretación más com
pleto y lógico en el cual el carácter de círculo vicioso del
fenómeno burocrático se hace más visible. Nos contentaremos
con e ic ^ n a r aquí las dos tesis más precisas, las de Selznick
y Gouldner. Este análisis nos mostrará los progresos realiza
dos y sus límites.
El estudio de Selznick, que data de 1949, trata sobre el mo
delo de organización democrática de la T. V. A., y simboliza
las esperanzas del New Deai. Se acerca por lo tanto desde el
principio, en cierta manera, al tipo de reflexión de*Michels,
que buscaba el desarrollo de la oligarquía burocrática detrás
del barniz democrático.
Pero los fines de Selznick son diferentes, si no opuestos. Para
el la presión burocrática es intrínseca y el problema que
quiere tratar es el del valor de, los esfuerzos que se hagan por
sustraerse. En realidad busca responder a la segunda de núes
tras preguntas sobre el esquema de Merton.
El campo de estudio de Selznick no es enteramente el mismo
que el de Merton; no le interesan tanto la jerarquía de las
tareas ni el régimen de control y previsión a que da lugar sino
otro de los elementos del «tipo ideal» de Weber: la capacita
ción o condición de experto. Selznick demuestra que el mis
mo circulo vicioso de disfunción puede desarrollarse en el
mvel de la capacitación y la especialización. La organiza-
68 Ibld., 42.
ción burocrática especializada y fragmenta los roles para que
el experto sea más neutral y más independiente, pero tiende
a crear así un espíritu de casta y tentaciones de aliarse con
los intereses que cristalicen en torno a estos roles; la disfun
ción que se desarrolla será combatida, naturalmente, con un
aumento de especialización.**
Pero la aportación original de Selznick se relaciona con el
problema de los medios de control de que dispone una orga
nización para impedir que tal proceso adelante demasiado.
De esos medios analizó dos: el mecanismo de la cooptación,
que consiste en que participen del poder de decisión los re
presentantes de los intereses especiales y los de los grupos
de expertos, y el adoctrinamiento ideológico, gracias al cual
se obtiene un mínimo de lealtad en todos los peldaños de la
escala. La burocracia, desde esta perspectiva, aparece algo
más difusa y complicada que en Merton. La rigidez buro
crática se manifiesta así en la lógica de la descentralización
por funciones, como en la de la concentración. Pero Selznick
no se conforma con ampliar el posible campo de acción del
esquema burocrático. Promueve un nuevo problema, el de la
participación y el poder. Verdad es que solo lo enfoca a
propósito de la solución que debe darse a las diñcultades, y
no como fuente misma de éstas, lo cual redundaría en
cuestionar el cuadro weberiaho, y él no deja en ningún
momento de expresar su adhesión.
Más a fondo en la discusión quizá penetre Gouldner,' cuyo
análisis, más limitado sin embargo, revela las contradicciones
del modelo. Gouldner distingue la burocracia concentrada en
la capacitación y la burocracia de tipo punitivo. Pasa rápida
mente por encima de la burocracia-capacitación, que a nues
tro parecer encuentra demasiado apta para librarse de la
disfunción.™ Su verdadero tema es la bimocracia-ptmición.
La mira desde tres ángulos distintos: como tm círculo vicioso
69 Ibid., 43.
^0 Se funda en el solo ejemplo de la aplicación de las reglas de
segundad y deduce que no hay ya posibilidad de disfunción, dado
que los valores en que se basa la capacitación son aceptados per
odos y que la elaboración de las reglas se efectúa con participación
e quienes deberán seguirlas. Pero la capacitación concluye muy
Dre^ participación de aquellos que deberán observa» sus
P tenpeiones. Como veremos, es una constante fuente de'disfunción.
cuyo centro es la subordinación y el control, como un modo
de comportamiento con fimciones latentes, y como respuesta,
a una situadón acddental pero necesaria: la sucesión.
Para Gouldner el círculo vicioso burocrático nace de un
problema de control y supervisión. Las impersonales reglas
burocráticas reducen las tensiones causadas por la subor-
dinadón y el control pero, al mismo tiempo, perpetúan las
tensiones que obligan a recurrir a la subordinación y el con
trol. Especialmente, dan fuerza a la endeble motivadón de
los trabajadores que había provocado un control más estricto
de sus actividades.
Gouldner investiga las fundones latentes en la reducdón de
las tensiones debidas entre otras cosas a la diferencia de va
lores entre grupos, a la imposibilidad de normas aceptables
para todos y el descenso de la interacción a r^ to sa infor
máis^ La expiicadón, asi limitada, es poco satisfactoria. Y d
propio Gouldner siente la necesidad de recurrir a factores
más objetivos.
En esta última perspectiva la impersonalidad del régimen
burocrático aparece como una respuesta global de la orga-
nizadón al problema planteado por la necesidad de asegurar
la sucesión de todas las funciones y en particular las direc
tivas. Tal recurso a las circunstancias como explicación, a
un deus ex machina exterior, tampoco es muy satisfactorio,
por sugestivo y pertinente que se muestre el análisis que el
mismo Gouldner realiza del caso que estudia. Todas las
organizadones modernas deben enfrentarse con problemas
de sucesión, pero presentan considerables diferencias, ver
daderamente desmedidas, en materia de disfundones.
No debe buscarse la aportadón más interesante de Gouldner
en sus ensayos de interpretación global sino en su análisis
anterior, mucho más reduddo, de la reglamentación punitiva
burocrática. Ha sabido demostrar, por una parte, que la pu
nición funciona en ambos sentidos, es decir que la reglamen
tación burocrática es utilizada por los obreros tanto como
por el orden jerárquico, y, por otra parte, que la existencia
de reglas cuya apUcadón puede suspenderse constituye un
excelente terreno de negociaciones y un instrumento de poder
101
para los dos bandos J® Desgraciadamente no emplea su pro
funda intuición para ampliar su interpretación funcionalista
incorporando los problemas de las relaciones de poder y
negociación en un sistema explicativo global.
De todos modos, Gouldner supera en esto por lo menos pau:-
cialmente el esquema weberiano, pues busca las razones del
desarrollo de la burocracia, no ya en su eficacia sino en las
tensiones para reducir las cuales sirve. Las fallas del sistema
dejan de ser disfunciones para volverse funciones latentes.
Los tres autores son ejemplos de lo más sobresaliente y su
gestivo en las investigaciones sobre la burocracia, que mues
tran un progresivo alejamiento del modelo original webe
riano. Los tres conceden creciente atención a los aspectos
rutinarios y opresivos, que pueden considerarse como un sis
tema de causalidad paralelo. Pero la relación que no puede
dejar de haber entre ese aspecto funcional de la organi-
aadón moderna y su aspecto racional de eficacia ha sido
muy poco y muy imperfectamente abordada, a no ser quizá
por Selznick. Así, les es difícil criticar el esquema de evo
lución propuesto por Weber. Ninguna conclusión puede sa
carse de su exposición, sobre si la resistencia del factor
humano cuya amplitud nos demuestran afecta o no en la
tendencia general a la «burocratización» o si tiene o no
consecuencias indirectas en las limitaciones de lo que puede
ser la racionalidad en el seno de una organización. El análisis
de Gouldner, el mejor en este punto, no pasa de estático.
A lo sumo podría considerárselo cíclico, alternando las fases
de burocratización con las de repersonalización de las rela
ciones humanas como accidentes de sucesión,
é «Eo.t; último, toda su contribución está limitada por las teorías
sobre ía conducta humana en que se apoyan, las mismas de
que se sirvieron los practicantes e investigadores en tiempos
de las «relaciones humanas». Si se quiere ir más lejos, no se
puede menos que admitir que los miembros de una organi
zación no son solo pacientes de motivaciones afectivas, sino
que actúan como seres autónomos, con estrategia propia; es
decii^que debe cedérseles todo el lugar que merecen a los
problemas de relaciones de poder que analizamos en el ca
72 Ibld., 45.
102
p s-
parte
pítulo anterior. Vamos a intentarlo, examinando, en primer un ej
termino y en conjunto, los problemas de gobierno que plan la pr
tea el funcionamiento de' una organización, cuyas relaciones no d
de poder no son sino sus consecuencias operativas. éstas,
no ff
Por c
fican
Problemas de gobierno planteados por el se en
exent
funcionamiento de una organización a me
sobre
La principal debilidad de las teorías sociológicas sobre la espec
burocracia, que acabamos de examinar, se debe a que tratan de p<
de explicar el desarrollo y mantenimiento de los procesos vidut
«burocráticos» sin tener en cuenta los problemas de gobier cado!
no que de todos modos plantea el funcionamiento de una Fuer;
organización y a los cuales responden esos procesos burocrá Jesús
ticos. Antes de seguir adelante nos parece pues necesario tero
reflexionar en términos de ciencia política sobre el mínimo nizac
de exigencias que impone la inevitable existencia de procesos ser el
políticos dentro de una organización. i' Com)
Cualquier acción cooperativa coordinada exige que cada done
participante pueda contar con un grado de regularidad sufi indis]
ciente por parte de los demás. Ello significa, en otras pala tradii
bras, que toda organización, cualquiera sea su estructura, su nami
objetivo y su importancia, requiere de sus miembros una orgai
conformidad, mayor o menor pero siempre considerable, y
obtenida en parte por compulsión, en parte apelando a la 74 H,
buena voluntad. Siempre van mezclados ambos tipos de mo de COI
■OD U
tivación, pero su porción respectiva, y sobre todo su forma, prime
pueden variar mucho. La manera de conseguir esa confor citoi ;
midad indispensable constituye siempre el problema funda nizaci
cho c
mental para el gobierno de una organización. titula
Si pasamos revista a los medios empleados durante siglos en otgan
las organizaciones humanas para obtener de sus miembros nes fi
la necesaria conformidad, los tiempos modernos parecen ca tT cionci
tales
racterizarse por hondas transformaciones. Hace dos siglos, no s «tadt
más, se usaban medios violentos y directos, con su buena Stand
la iOí
73 Empleamos la palabra gobierno por analogía con el vocabulario
de la ciencia política.
parte de compulsión desembozada. No se podía constituir
un ejército regular eficaz sino mediante un riguroso drill a
Qer
in- la prusiana; el papel de los supervisores en las manufacturas
aes no difería mucho del de guardachusma de las galeras, y
éstas, en definitiva, no habían sido otra cosa en una historia
no muy lejana que «grandes organizaciones» de su época.
Por cierto las ideologías de tipo religioso ayudaban a identi
ficarse con los fines de las organizaciones en que la gente
se enrolaba, pero la conformidad asi conseguida no estaba
exenta de su dosis de terror, pues esas ideologías se basaban
a menudo en el fanatismo y la intolerancia. Finalmeiite y
sobre todo, era imposible obtener conformidad sobre algo
la espacial y temporario; solo comprometiendo a alguien
>n de por vida se podía estar seguro de su fidelidad. Los indi
53
viduos pertenecientes a una oigaiúzación quedaban mar
r- cados profundamente, y para siempre, por esa pertenencia.
a Fueran miembros de la casa Függer, de la Compañía de
i- Jesús o de la guardia prusiana, debían consagrarse por en
o tero y sin la menor reserva a su función. Irse de la orga-
o nizadón era traicionarla. Ninguna gran organización p o ^
s ser eficaz sin imponer condiciones a ^ de rigurosas.’*
Comparar aquello con el funcionamiento de las organiza
ciones modernas puede parecer forzado. Pero quizá sea
indispensable, si se quiere poner un poco de orden en el ya
tradicional debate sobre la estandarización y el acondicio
namiento a que se va sometiendo al hombre moderno. Las
organizaciones modernas, en efecto, utilizan presiones diver-
H Hasta el presente los sociólogos han descuidado mucho la reserva

oe conocimientos, muy importante y en ciertos aspectos capital, que
•on los documentos que poseemos sobre el funcionamiento de las
p ileras grandes organizaciones comerciales, de los primeros ejér-
os permanentes y de las órdenes religiosas. La teoría de las orga
nizaciones pMría aclararse con un renovado estudio de óstas, he-
tic *"'tido más sociológico. Valdría la pena estudiar en par-
^ u ar las^ analogías, desde el punto de vista de las formas de
^^g^naación, que hubiera entre las órdenes religiosas, cuyas funcio-
cion ^ menudo económicas, y las primeras grandes organiza-
tales'* *'°®'''oiales como la liga hanseática. Como introducción a
estad podría consultarse la obra del historiador y sociólogo
^nôumdense ^Sigmund Diamond sobre el funcionamiento de las
U i n r " c o l o n i a l e s y el paso de la organización privada a
>e ad compleja. Ver Bibl., Tercera parte, 46.
sas que por contraste con las viejas presiones aparecen sua
ves y respetuosas de la libertad ajena. Para comenzar, tienen
que tratar con un personal que por su educación ya ha hecho
suyas muchas normas que facilitan la colaboración y la con
formidad. El ciudadano y productor moderno ha adquirido,
a lo largo de un aprendizaje de la vida social más intenso que
el antiguo, una capacidad global de adaptarse, de «confor
marse» a las reglas que impone la participación en las orga
nizaciones. Además, enormes progresos se han cumplido en
el campo de la formación y ya no parece necesario obligar
a los subordinados a pasar meses aprendiendo de memoria
los detalles de los procedimientos que deben aplicar.
El dilema quizá más importante es hoy el de las técnicas
de previsión. Comprender y por lo tanto prever en mayor
grado la conducta de los individuos, permite prescindir de
la conformidad o aceptación total y limitarse a lo especiali
zado y temporario. Las organizaciones modernas están en
mucho mejores condiciones para tolerar la desviación y los
compromisos parciales. Por consiguiente su gobierno puede
actualmente basarse más en medios indirectos de orden
racional. La estructura de las comunicaciones, la organiza
ción de los circuitos de producción, la disposición técnica
de los puestos de trabajo, los estímulos económicos y even
tualmente los cálculos racionales más complejos han con
cluido por adquirir más importancia que las otrora usuales
compulsiones y las ideologías de hermandades y castas. El
aspecto punitivo de la exigencia de aceptación declina; es
verdad que cierta compulsión es inevitable en última instan
cia, pero no- se la puede emplear sino dentro de limites
precisos, y los miembros de una organización no necesitan
sufrirla efectivamente para darse cuenta de que no puede
prescindirse de reglas de carácter compulsivo.
Estas pocas observaciones de buen sentido han tenido por
objeto recordar que, contrariamente a lo que podrían indu
cirnos a creer generalizaciones demasiado precipitadas, los
rasgos «burocráticos» que sublevan al público tenían muchas
más probabibdades de producirse en las organizaciones del
pasado que en las de boy. El desplazamiento de los fines
constituye el mejor ejemplo. Los empleados de otro tiempo,
adiestrados por un riguroso aprendizaje, enfrascados para
10
toda la vida en una ocupación y una función con las cuales
su personalidad habría de fusionarse, eran mucho más pa
sibles de padecer por el «desplazamiento de los fines» y el
«ritualismo» que los modernos, especializados no más que
temporariamente en un empleo, en una atmósfera de mayor
tolerancia, aunque su especialización, como sucede a menu
do, sea más estrecha.
Pero no debe enfocarse la influencia de los métodos de go
bierno utilizados en una organización solo como si respon
dieran ante todo a objetivos de eficienda. La rigidez de
una organización no se debe únicamente a las presiones de
arriba hacia abajo. La exigenda de aceptación, contraria
mente a una opinión demasiado difundida, no tiene un
sentido único. Los subordinados se sirven a su vez de su con
formidad para atar a los directores y protegerse así de ellos.
Es un aspecto de las luchas por el poder que estudiamos
en el capítulo anterior. Los subordinados aceptan el juego
que se les impone, pero hasta donde les sea posible utilizarlo
en su propio interés y aprovecharlo, por ejemplo, para obli
gar a los directores a respetar su autonomía personal. Si las
dos presiones opuestas se estabilizan, dejando poco margen
para la libertad de acción, en el enfrentamiento de las
dificultades, la organización en cuestión se vuelve sumamente
rígida.
Era lo que sucedía con las administraciones de otro tiempo,
plagadas de empleados «ritualistas» que seguían al pie de
la letra instrucciones que no les dejaban ver la realidad
aunque la tuvieran delante. Su incapacidad no solamente
era una condición adquirida, simple deformación de quien
ha estado preso en un molde demasiado tiempo; obedeáa
•4 ' al. juego de piezas que de superiores a subordinados movía a
la organización. Por necesitar protección para casos de error,
por vivir sometido a un régimen punitivo de control, el bu
rócrata «ritualista» se servía de las reglas tanto contra el
público como contra la propia organización. El ritualismo
era pieza esencial en su juego y le valía consideración y
^speto de ambos lados. La conducta burocrática de que se
lo acusaba no era pues consecuencia directa de la flaqueza
humana, como se creería leyendo a Merton, sino resultado
final del modo como se conseguía la necesaria conformidad
104
orne
en la organización a que pertenecía, y del tipo de racionali bía e
dad predominante en una época cuando parecía imposible bre c
comprender y prever las complejas situaciones que deberían la ri¡
encararse, y cuando todavía no se había logrado elaborar afira
planes previos suficientemente ágiles para adaptarse a ellos bien
de modo racional. dida
Hasta en un caso más moderno y complejo como el de la done
Agence comptable de París volvemos a encontrar, en parte dumi
al menos, ese esquema. Los jefes de sección, que prefieren detal
atenerse a la rutina cuando tienen algo que decidir, y no orgai
enfrentar las dificultades de orden afectivo con sus subor otro
dinados y correr el riesgo de no acertar, no se atrincheran a esc
como sus predecesores tras las formas y los ritos pero hacen cuan'
el mismo juego. Su conducta participa de un conjunto de De t
procesos organizativos más complicados, pero al fin de cuen con i
tas siempre es resultado de negociaciones entre los diversos una t
grupos y entre cada uno de esos grupos y el conjunto de la por 1
organización, sobre la manera de imponer la aceptación y la «fenf
racionalidad necesaria para la buena marcha de aquélla. glam
Ninguna organización moderna de cualquier índole puede ría h
escapar a la necesidad del cambio. De modo constante se ve sufici
constreñida a adaptarse a las transformaciones del mundo crátic
circundante y a las menos visibles, pero Igualmente profun otro
das, de su personal. No puede sobrevivir si no se conserva En U
flexible y capaz de adaptación. Vaga pero imperativa con huid!
dición. Para alcanzarla, debe confiar en la capacidad de una I
iniciativa e invención de algunos individuos y algunos : conse
grupos.'^® frent
La necesidad de ser flexible tiene que pesar en la elección «r^l
del modo de gobernar, oponiéndose a todo concepto mecaiú- nizat
cista del funcionamiento de una organización. En la mayoría done
de. los casos, hasta ahora, ha habido conflicto entre los dos rectií
objetivos, considerados contradictorios, de eficiencia en el segur
acto y de capacidad de adaptación en el cambio; las solu buroi
ciones halladas han sido transacciones cuyo tenor dependía de stt
esencialmente de la presión del contorno y del carácter más obed'
y la
75 En el marco tradicional del mercado, es el empresario quien estab
monopoliza tal capacidad de adaptación. Pero la flexibilidad a que equil
se llegue no será posible a menos que las unidades económicas se
conserven pequeñas.
o menos mudable de la reaüdad con que la organización de
racionali- bía enfrentarse. No se crea sin embargo que la «incertidum-
imposible bre del mercado» fuera, como tal, suficiente obstáculo para
! deberían la rigidez de las organizaciones. Por lo contrano se puede
» elaborar afirmar que en circunstancias de extremada incertidumbre
se a ellos bien puede llegarse a mayor conformidad y rigidez, en la me
dida en que se muestre inútil el tratar de adaptarse a situa
I el de la ciones totalmente imprevisibles. La falta completa de incerti
en parte dumbre, en cambio, que permite prescribir en los menores
prefieren detalles la conducta que deben seguir los miembros de la
dir, y no organización en los casos que se presenten, puede ocasión^
US subor- otro modo de rigidez, no menos firme. De hecho se tiende
■incheran a escapar de la presión de la realidad en ambos extremos
To hacen cuando se pone difícil o demasiado fácil.
junto de De todas maneras, en cualquier organización se e n c u e n ^
de cuen- con igual fuerza la tendencia a escapar de la realidad- Es
diversos una tentación a la que todas las organizaciones suctmben,
ito de la por lo menos parcialmente, y corresponde con eicactitud al
ción y la tfenómeno burocrático» que tem os tratado de definir. Re
aquélla, glamentaciones impersonales que eliminan en forma arbitra
e puede ria las dificultades, una centralización que impide conocer
tte se ve suficientemente los hechos, son otros tantos medios «buro
mundo cráticos» de estorbar las adaptaciones y los cambios, que de
profun- otro modo se mostrarían inevitables.
:onserva En la mayor parte de los casos, sin embargo, esa «conducta
iva con- huidiza» no llega muy lejos. La orgzinizacion está sujeta a
idad de Una multitud de informaciones que la ponen, al tanto de las
algunos consecuencias de lo que se haga, y la obligan a mirar de
frente sus errores y rectificarlos. Proponemos c[ue se llame
elección «régimen burocrático de organización» a todo sistema orga
mecani- nizativo en oue el circuito de errores-informaciones-correc
jiayona ciones funcione mal, y en que por esa causa no pueda haber
los dos rectificación y adaptación rápida de los planes de actividad
i en el según los errores cometidos. En otras palabras, organización
is solu- burocrática será la que no llegue a corregirse en función
ipendía sus errores. Los modelos de «actividad burocrática» a que
ter más obedece, como ser la impersonalidad de las reglamentaciones
yI la
— centralización
'-tuuiiuzacion de
ae las
tas resoluciones,
resoiuciont», están
caum de tal modo
3 quien estabilizados que se convierten en parte integrante de su
1 a que ®quil¡brio interno, y cuando una regla no permite efectuar
nicas se
las actividades prescríptas de manera adecuada, la presión
que nace de una situación así disfuncional no concluye en
el abandono de tal regla, sino por lo contrario en su am
pliación y fortalecimiento.
Ni qué decir que esta definición, por completo teórica, no
puede aplicarse en forma directa y ajustada a la realidad.
Pero su carácter relativamente abstracto y general nos permi
tirá idear un modelo más completo.
Datos elementales de un «círculo vicioso»

burocrático
Tratemos de forjar, dentro de la perspectiva que acabamos

de abrir, un modelo de «régimen burocrático» que pueda
abarcar todos los rasgos característicos descríptos y analizados,
tanto en el caso de la Agence comptáble parisiense como en
el del Monopolio industrial. El modelo será en cierta forma
insuficiente, pues los datos básicos con que contamos son
únicamente franceses y no son representativos de toda
Francia, ni siquiera de toda la administración pública fran
cesa. Pero nos podrá servir de punto de partida para ima
ginar los demás modelos posibles y para preguntamos si no
habrá rasgos, y eventualmente un modelo subyacente, co
munes a todos los sistemas burocráticos.
Para comenzar, basaremos nuestro raciocinio en ciertos datos
elementales que pudimos observar del «círculo vicioso» bu
rocrático en el funcionamiento diario de la Agence y el
Monopolio. Ello nos permitirá elaborar un primer modelo,
estático, en todo comparable con los de Merton y Gouldn'-r,.
péro que no será sino una etapa previa al estudio de »as
reacciones de un régimen burocrático ante el cambio, y las
posibilidades mismas de cambio del conjunto que repre
senta. Solamente en esta última perspectiva podremos dis
cutir en toda su amplitud el problema que plantea la
permanencia de cierto tipo de equilibrio a pesar de la trans
formación de todos sus elementos y hasta por medio de
ella misma.
Hay cuatro rasgos esenciales que permiten que nos demos
cuenta de la rigidez de las conductas que hemos observado en
nuestros dos casos: la extensión del desarrollo de las reglas
impersonales; la centralización de las decisiones; el aisla
miento de cada estrato o categoría jerárquica y el acrecen
tamiento concomitante de la presión del grupo sobre el indi
viduo; el desarrollo de las relaciones de poder paralelas
alrededor de las zonas de incertidumbre que subsisten. Anali
zaremos sucesivamente cada una de ellas.
Extensión del desarrollo de las reglas impersonales
Hay reglas impersonales que delimitan en sus mínimos de

talles las diversas funciones, y prescriben la conducta que
quienes las desempeñen deben seguir en la mayor cantidad
posible de eventualidades. Otras reglas impersonales rigen
la elección de personas que cumplan dichas funciones. En
los dos casos que hemos tomado, como en todos los demás
sectores de la administración pública francesa, excluidos
los más altos cargos, dos principios rigen la elección: el
del concurso, abierto a todos, para el paso de una cate
goría jerárquica a otra, y el de la antigüedad, dentro de
cada categoría, para la distribución de puestos, los traslados
de un puesto a otro y los aumentos de índice. La persona
lidad de los candidatos, los resultados de su trabajo, su efi
ciencia, su capacidad creadora o innovadora, no pueden ni
deben entrar en cuenta ni para las pruebas de los concursos,
ni para la aplicación de la antigüedad, las cuales se apoyan
4 'tu.-Jas más abstractas e impersonales cualidades.
Semejante sistema, por supuesto, no puede aplicarse al pie
de la letra, y no puede evitar excepciones. Por comparación,
sin embargo, aparece sumamente riguroso. Por ejemplo en
la Agence parisiense, como se recordará, la conducta de
todos los empleados y jefes menores en el trabajo está pres-
cripta minuciosamente, no solo en las operaciones, todas
previâs, sino en el modo de efectuarlas, el «modo opera
tivo» único a que deben limitarse, y hasta el orden de su
sucesión. En cuanto a las carreras en si, durante el período
de crisis social y política de la Liberación, se produjeron
106
muchas «reincorporaciones» al margen de los concursos.
Pero si entonces no se las discutió, ninguna otra excepción
se ha admitido luego. En lo concerniente al personal jerár
quico superior, la reglamentación de antigüedad no puede
respetarse íntegramente, pero las excepciones que haya no
puedeii ser anteriores a veinte años de promociones regulares
por antigüedad. En el Monopolio industrial es más estricto
aun el cumplimiento de los reglamentos. El paso de una
categona a otra ha sido rarísimo de cincuenta años a esta
parte; hasta en los altos puestos directivos prevalece la
antigüedad.
La combinación de ambas reglamentaciones, la de la función
y la de la carrera, dan al funcionario una independencia y
una seguridad totales. Nada se deja al arbitrio ni la iniciativa
personales. La tarea cotidiana de cada uno, sus probabili
dades de conseguir otra, su posición y porvenir dentro de la
organización, pueden saberse por adelantado con bastante
exactitud. En un sistema así, ya lo hemos dicho, las relaciones
de dependencia personal tienden a desaparecer o por lo
menos a perder importancia. Si todo arbitrio, y hasta toda
iniciativa individual, le están vedados a un jefe de jerarquía
para delimitar funciones y atribuciones en sus subordinados, fk..-
no le queda ningún poder sobre éstos. Su rol se reduce a -
vigilar la aplicación de las reglas. A su vez, como hemos
'V
visto, los subordinados pierden su poder de presionar sobre
sus superiores, y la posibilidad de negociar con ellos dado
que su propia conducta está enteramente determinada por
reglas.'^® rf'
Por existir esas reglas, ocurre que cada miembro de la orga
nización se ve protegido simultáneamente respecto de la
presión de sus superiores y de la de sus subordinados. Pero
es una protección que significa aislamiento y su consecuen
cia es doble: por una parte se priva de toda iniciativa y se
somete a reglas impuestas de afuera y, por otra, se libera
de todo vinculo de dependencia personal; no teme a nadie á
y es casi tan independiente desde este punto de vista como
si no estuviera asalariado. Con un tipo así de relaciones
76 Nos permitimos remitir al lector al pasaje del capitulo anterior,

páginas 34-36, en que hemos tratado de delinear el juego de las
relaciones mutuas entre superiores y subordinados.
humanas se pierde cualquier valor afectivo en las relaciones
entre superiores y subordinados, tanto por parte de unos
como de otros. Los resultados que obtuvimos en la Agence
y en el Monopolio demostraron con absoluta claridad que
entre las categorías, jerárquicamente interdependientes, las
relaciones son convencionales, sin significación afectiva.
Prácticamente, hay que reconocerlo, es raro que un sistema
organizativo caiga en" tan extremado rigor. Siempre queda
un poco de incertidumbre que deja a los protagonistas cierto
movimiento dentro del marco de las reglas, y por consi
guiente la relación de dependencia y la negociación no se
suprimen nunca del todo. La huelga de brazos caídos, por
ejemplo, el trabajo a desgano, etc., son, para muchas cate
gorías de funcionarios, el medio de demostrar que la su
jeción al reglamento no basta para imponer la función que
se les haya asignado y que las autoridades han de negociar
si quieren conseguir su colaboración.
La centralización de las decisiones
El poder de resolver, dentro de un sistema de organización

■burocrático, tiende a asentarée en los lugares donde natural
mente se dé preferencia a la estabilidad del sistema «poli-
tico» interno sobre los fines funcionales de la organización.
Este rasgo es corolario del anterior. Si se quiere preservar
la impersonalidad de las relaciones, es inevitable que todas las
decisiones no eliminadas por la vigencia de reglamentaciones
impersonales se tomen en un nivel donde quienes las tomen se
sientan libres de presiones demasiado personales procedentes
de los afectados por aquellas decisiones.
Por consiguiente, el poder de tomar decisiones que inter
preten y completen las reglas, lo mismo que el de modifi
carlas y el’ de dictar otras, ha de tender a alejarse de las
células de ejecución o,- dicho de modo más general, del
nivel jerárquico donde se las aplique. Si la presión a favor
de la impersonalidad es fuerte, la tendencia a la centrali
zación será irresistible. Se traducirá concretamente en la
prioridad dada a los problemas «políticos» internos —lucha
contra el favoritismo y la arbitrariedad, salvaguarda del
equilibrio entre las diferentes partes del sistema— sobre los
problemas de adaptación al mundo circundante, que exi
girían decisiones tomadas en un nivel donde se conozcan
mejor las particularidades y evolución de ese mundo. La
libertad de pensar y obrar sobre el terreno, sobre el plano
de la función que se desempeña, en la actividad económica
o las relaciones con el público, no dejaría en efecto de in
troducir diferencias, o sea algún libre albedrío en las rela
ciones humanas, o sea nuevas formas de dependencia. La
centralización es pues un segundo medio de suprimir el ar
bitrio personal, el poder discrecional del ser humano dentro
de una organización. El precio que ésta paga es una mayor
rigidez. Los que toman las resoluciones no conocen direc
tamente los problemas que tienen que zanjar; los que están
en el terreno y conocen los problemas carecen del poder
para realizar las adaptaciones y experimentar las innovacio
nes que se hayan vuelto impostergables.
El caso de la Agence comptable de París puede considerarse
como el mejor ejemplo de semejante centralización. Por eso
atribuimos tanta importancia al análisis, hecho en profun-
■didad, de las relaciona recíprocas entre superiores y subal
ternos, relaciones que evidenciaban el dilema que debe
enfrentar una organización burocrática y la elección que se
verá forzada a hacer. Pero las mismas presiones, no hay
que olvidarlo, actúan en las relaciones de la Agence con el
ministerio, y se las vuelve a encontrar entre la dirección
general y las fábricas del Monopolio, y dentro mismo de cada
fábrica donde, como lo destacamos a su tiempo, el director
y el subdirector deben resolver personalmente todos los pro
blemas humanos de los talleres aunque les sea imposible in
formarse de primera mano o con suficiente seguridad. De
manera general puede afirmarse que modelos como éste de
distribución de poderes están muy difundidos en la admi
nistración pública francesa y son causa de la centralización
tantas veces denunciada.
Aislamiento de cada categoría jerárquica y presión del grupo

sobre el individuo.
La supresión del arbitrio personal en las autoridades y la

concomitante supresión de presiones personales por parte
■JTS
Ü íí
de los subordinados, hasta como posibilidad, a causa del
establecimiento de un sistema de reglas impersonales y la
centralisación de las decisiones, tiene una importantísima
consecuencia que a su vez constituye un rasgo fimdaínental
de un sistema de oiânización burocrático como los que
hemos examinado: cada categoría jerárquica, cada estrato,
se hallará completamente aislado de los demás, tanto supe
riores como subordinados. U na organización burocrática de
este tipo estará compuesta pues de una serie de estratos
superpuestos con escasa comunicación entre sí. Y las barreras
entre los estratos serán tales que darán poquísimas ocasiones
de que se formen grupos o bandos en los que participen
miembros de varios estratos.
Este aislamiento irá acompañado, como es fácil compren
derlo, por una presión extremadamente fuerte del grupo de
pares constituido por el conjunto de miembros del estrato
correspondiente, ejercida en cada uno de los individuos que
lo componen. Disminuida la presión jerárquica, imposibili
tada la formación de grupos informales con miembros de
distintos estratos, el grupo de pares, el grupo de miembros
iguales de un mismo estrato, se convierte en la única fuerza
intermedia capaz de interponerse entre el individuo y la
organización entera. Además, siendo necesaria la completa
igualdad entre los miembros de un mismo estrato y estando
las únicas diferencias aceptadas definidas por un factor im
personal, la antigüedad, los conflictos intemos del estrato
desaparecerán ante los conflictos entre estratos. El individuo
miembro de un estrato se verá impulsado sobre todo por
sus intereses de grupo y le será imposible zafarse de la fisca
lización de sus^árésji Cualquier veleidad suya de indepen
dencia en cualquier punto de interés común será despiada
damente sancionada.
Al fin la presión del gmpo de pares queda como único factor
regulador de la conducta fuera de los reglamentos. Y puesto
que la presión jerárquica y la sanción que impone la com
paración de resultados individuales están disminuidas, si no
eliminadas, los individuos no tienen más medida de su es-
fuenx» que la de acomodarse a las reglas impersonales y a
las normas de su categoría profesional o jerárquica, que se
superponen a aquellas reglas para intei’pretarlas y comple-
tarlas. Se encuentran, pues, enteramente' sujetos a una de
terminación colectivaJ^
La presión del grupo de pares constituye, a nuestro parecer,
imo de los elementos esenciales de tener en cuenta para
comprender el «espíritu de cuerpo» de los burócratas y su
«ritualismo». El «desplazamiento de fines» no tiene sentido
sino, porque constituye para el grupo de pares un medio
indispensable de protección contra los otros grupos y contra
la organización. La impersonalidad de las tareas y las intrin
cadas reglamentaciones pueden desarrollarse en las grandes
organizaciones modernas sin iguales consecuencias en cuanto
a ritualismo. Esas mismas fuerzas adquieren decisiva impor
tancia'en un sistema de organización burocrática porque el
aislamiento le permite a cada estrato controlar perfectamente
lo que sea de su incumbencia, e ignorar los fines generales
de la organización. Se puede ir incluso más lejos y afirmar
que para que el resultado de sus negociaciones con el resto
de la organización sea lo mejor posible, cada estrato debe
pretender que su función particular constituye un fin en sí.
Así, el ritualismo de sus miembros se convierte en un ele
mento importante en la estrategia del grupo. Le permite
afianzarse como gprupo diferente, aspirar a que sus objetivos
particulares se vuelvan generales, o como objetivos inter
medios sean decisivos y de ellos dependa que los objetivos
generales se cumplan. Y finalmente, y entretanto, fortalece S'ví:--
la solidaridad de los miembros. 6
Desde este punto de vista se puede observar una profunda 4-
oposición entre un empleado que dependa de un sistema de
organización muy «burocrático» y otro que dependa de un
sistema que lo sea menos. El ritualismo es para el primero
una carta de triunfo, pues sus posibilidades de adelanto y
de adaptación a la organización dependen de su status en el
grupo, y del status del grupo en la organización general.
77 La importancia de esta determinación se veía concretamente en

los dos casos. La encuesta sobre el Monopolio industrial permitió
apreciar algunas consecuencias. Recuérdese en particular la notable
concordancia en las respuestas de los miembros de un grupo sobre
todos los puntos de alguna importancia para la vida de ese grupo,
y asimismo el considerable distanciamiento entre ciertas opiniones
privadas, que resultaron adversas, y las expresadas en público,
muy juiciosamente acordes con el pensar colectivo.
Para el segundo es un inconveniente grave, pues sus posibi
lidades de adelanto dependen, sobre iodo, de su capacidad
para pasar de un grupo a otro, y de demostrar que puede
sacrificar ios estrechos objetivos de su trabajo y su grupo en
pro de los objetivos generales de la organización^®
Desarrollo de ¡as relaciones de poder paralelas
En el capítulo anterior expusimos extensamente este pro

blema del desarrollo de relaciones de poder paralelas. T ra
temos ahora de resumir nuestras conclusiones, formulándolas
de nuevo en términos más generales. Por mucho empeño
que se ponga, no es posible eliminar todas las fuentes de in
certidumbre, simplemente multiplicando las reglamentacio
nes y acrecentando la centralización. En tomo a las zonas
de incertidumbre subsistentes se desarrollan relaciones de
poder paralelas, y con ellas fenómenos de dependencia y
conflictos. Los individuos o los grupos que controlen una
fuente permanente de incertidumbre, en un sistema de rela
ciones y actividades en que la conducta de cada uno pueda
preverse con anticipación, dispondrán de un determinado
poder sobre aquellos cuya situación pueda afectarse por tal
incertidumbre. La posición estratégica de los primeros será
tanto mejor, y el poder consiguiente tanto mayor, cuanto
menos sean en número las fuentes de incertidumbre. U n sis
tema de organización muy «burocrático», donde la jerarquía
i-.- sea patente y la delimitación de tareas precisa, es el que más
se presta para que ios poderes paralelos adquieran impor
tancia. Es una paradoja fácilmente confirmable en abun
dantes ejemplos de administraciones públicas, donde oscuros
empleados en puestos inferiores pueden desempeñar un rol
decisivo en la solución de asuntos importantes, solo porque
ocupan una posición estratégica en una organización bien
regulada. Así se explica que ciertos grupos consigan man
te ' tener privilegios exorbitantes en un ambiente donde pre
cisamente la regla es la igualdad.
contradicción es rara vez así tajante en la práctica, pues en
J.J ®^yc>na de los casos, aun en organizaciones poco burocráticas,
grupo de los pares continúa influyendo visiblemente en la conducta
y 2s miras de sus miembros.
Dentro de la línea jerárquica normal pueden desarrollarse
±.,laciones de poder paralelas. Casi siempre, sin embargo, se
desarrollan fuera de ella, como sucede en el Monopolio
industrial. Ello implica una distorsión mayor aún del sistema
de relaciones humanas. Desde este punto de vista, las cate
gorías de expertos son a menudo grupos privilegiados en la
medida en que sus tareas no puedan especificarse y contro
larse de manera precisa. Generalmente logran una autonomía
como la que Selznick menciona en su análisis del círculo
vicioso de la especialización en la T. V. A. Puede ser sorpren
dente a primera vista la coexistencia de tal autonornía y
especialización en el marco de la concentración administra
tiva. No es, sin embargo, ni una casualidad ni una paradoja.
En efecto, es en el marco general de un sistema de reglamen
taciones impersonales y de centralización, y a causa de la
rigidez misma del sistema, donde los privilegios de los grupos
de expertos pueden desarrollarse y sostenerse más tiempo.
El circulo vicioso
La característica esencial del sistema de organización buro

crático es que las dificultades, los malos resultados y las
frustraciones que derivan de los cuatro rasgos fundamentales
que acabamos de analizar tienden finalmente a favorecer
nuevas presiones que intensifican el clima de impersonalidad
y centralización que las engendró. En otras palabras, un
régimen de organización burocrático es un sistema cuyo
equilibrio descansa en la existencia de una serie de cu'culos
viciosos relativamente estables, que se desarrollan a partir
del clima de impersonalidad y centralización. Los esquemas
sugeridos por Merton y Gouldner ofrecen buenos ejemplos
de esos círculos viciosos. Pero es posible encontrar otros e
incorporar los anteriores a esquemas cada vez más complejos.
Hemos reanudado la discusión de Merton sobre el «desplaza
miento de los fines», tratando de demostrar que, en nuestra
perspectiva, un fenómeno tal no debía explicarse únicamente
por la rigidez de la personalidad humana que conserve la
marca del molde a que se la sometió, sino también y sobre
todo por el aislamiento de los diversos estratos, en compe-
■ífí ffl
íencia unos con otros, que se sirven de lo que entonces se
convierte para ellos en una táctica destinada a reformar su
influencia. Las consecuencias disfuncionales del desplaza
miento de los fines —es decir la imposibilidad de relacio
narse satisfactoriamente con los clientes, de comunicarse
fructuosamente con el mundo circundante y de adaptarse
felizmente a él, dificultades para cumplir las tareas asigna
das, disminución de la productividad, etc.—, impedirán al
sistema reformarse y adquirir más soltura en las relaciones
humanas, pues el único medio de acción de que disponen
los dirigentes que podrían hacerlo desde la cima de la pirá
mide consiste en idear nuevas reglas y aumentar la centra
lización. Del otro lado, los individuos y grupos que tienen
que vérselas directamente con las dificultades no presionan
para obtener más autonomía, buscan en cambio la manera
de utilizar las disfunciones que padecen para mejorar su po
sición ante el público y dentro de la organización. Su lucha
contra la centralización no tiene por objeto la mejor adap
tación de la organización al mundo que la rodea, sino pre
servar y aumentar la rigidez que los protege.
El círculo vicioso de control y vigilancia analizado por
Gouldner puede también ensancharse. El razonamiento em
pleado por éste es, como se recordará, el siguiente: la
proliferación de las reglas impersonales burocráticas reduce
las tensiones que la necesidad de vigilancia provoca; pero, al
mismo tiempo, la hostilidad despertada por el clima burocrá
tico y sus malos resultados en el terreno práctico intensifican
aquella necesidad. Se puede llegar más lejos y demostrar que
si bien el poder de negociación de un capataz disminuye,
tendencia ng^âl. en cualquier sistema de organización buro
crático, el círcuíó' vicioso sobrepasa la mera relación ca
pataz-obrero y afecta al fin de cuentas a todo el conjunto
de relaciones jerárquicas dentro de la organización.
El caso de la Agence comptable de París es el mejor ejemplo
de círculo vicioso de vigilancia y control que se desarrolla
sobre la base de las reglamentaciones impersonales y la cen
tralización. Las fruâciones de los distintos g^rupos, que no
pueden discutir las resoluciones que los afectan y que deben
sufrir una estrecha vigilancia en sus actividades, levantan
tales presiones que los superiores no se sienten tan firmes
lio
como para enfrentarlos, y las decisiones negativas se toman
siempre en un nivel suficientemente alto como para escapar
de todo contacto. Si los funcionarios que deben tomar las
decisiones no están en contacto con quienes deben acatarlas,
en vano se reducirán las tensiones; la tensión propicia a la
centralización seguirá ejerciéndose al impulso de las frustra
ciones no remediadas. Naturalmente puede uno imaginarse
el «desbloqueo» del sistema, su agilización, p»ero todo esfuerzo
en ese sentido chocaría con la repugnancia general por las
relaciones de dependencia, y esa repugnanda es un rasgo
cultural de decisiva importancia. Repugnancia y miedo que
se acrecientan con las frustraciones engendradas por las
relaciones paralelas de poder que, como hemos visto, se des
arrollan inevitablemente en un sistema burocrático de or
ganización, y son consecuencia directa de la impersonalidad
y centralización que tienden a crear una nueva presión
en favor de más centralización y más impersonalidad. Visto
desde cierta distancia, el modelo subyacente característico
de un sistema burocrático, y que causa la persistencia de
los círculos viciosos podría resumirse así: la rigidez con ■1
que se determina el contenido de las tareas, las relaciones
entre las tareas y la red de relaciones humanas necesaria
para su cumplimiento, hacen difícil la comunicación de los
grupos entre sí y con el mundo circundante. Las dificultades
que de ello resultan, en lugar de imponer la modificación í r-
del modelo, son usadas por los individuos y los grupos para
mejorar su posición en la lucha por el poder en el seno
de la organización. Tal conducta provoca cada vez nuevas r-
presiones en pro de la centralización y la impersonalidad,

pues éstas ofrecen, en un sistema así, la úm'ca solución visible
para contrarrestar y neutralizar los abusivos privilegios que
aquellos individuos y aquellos grupos han adquirido en
parecidas circunstancias anteriores.
Obsérvese que este esquema de interpretación ya no se funda
en las reacciones pasivas del «factor humano» sino en la
índole activa del agente humano que busca de todas maneras
y en toda ocasión sacar el mejor partido posible de todos
los medios de que pueda disponer.
El problema del cambio en un sistema
t
de organización burocrático
Completemos nuestra primera fórmula: un sistema de orga
nización burocrático es un sistema incapaz de corregirse en
función de sus errores, y cuyas disfunciones se han conver
tido en elemento esencial de su equilibrio. La interpretación
que tal fórmula supone es menos vulnerable a la crítica que
lo que lo fueron las anteriores teorías sobre la burocracia
fundadas en las relaciones humanas. Es, en efecto, más ge
neral y sistemática y pone en. primer plano las elecciones
racionales en vez de los sentimientos. Pero sigue siendo
inadecuada, dado que no nos sirve para comprender las con
diciones de desarrollo y las limitaciones del fenómeno buro
crático. Es un modelo estático y descriptivo.
Si queremos seguir adelante, la, cuestión que nos falta
abordar decisivamente es la del cambio. Toda organización,
cualesquiera sean sus funciones, sus fines y el ambiente que
!a rodee, debe encarar transformaciones a que se ve forzada
tanto desde adentro cuanto desde afuera. Y si bien es indis
pensable, desde un punto de vista metodológico, estudiar en
primer término el equilibrio regular de su funcionamiento
cotidiano a fin de descubrir sus pautas de acción, solo su ma
nera de reaccionar ante el cambio y de controlar sus efectos
permite ccrnprender el significado profundo de su rutina. El
análisis funcional solo pudo desmontar su mecanismo.
La primera observación que se impone dentro de esta pers
pectiva concierne al problema de la rigidez. U n sistema de
organización cuya principal característica es la rigidez nc
puede naturalmente adaptarse con facilidad a los cambioSj y
tiende a resistirse a cualquier modificación. Y sin emoargo el
cambio es permanente en si seno de ¡as organizaciones mo
dernas. Afecta a los servicios que se presten, a la atención ae
los dientes u otro público que se sirva, a las técnicas que se
empleen y hasta a las actitudes y aptitudes del personal em
pleado. Las transformaciones pueden ser graduales y cas:
constantes si los agentes de la o.rganización que tengan con
ciencia de su necesidad por experiencia directa pueden in-
ôvar por su cuenta u obtener de las autoridades competen
tes Que !q Lagan. Pe.ro, lo hemos repetido, las organizacione."
«burocráticas» no dejan tales iniciativas en manos de per
sonal jerárquico menor y se las arreglan paia que los centros
de decisión estén bien lejos de todo contacto con los pro
blemas concretos.’® Las decisiones relativas al mínimo
cambio se toman por lo general en la cúspide. Esa concentra
ción, y el aislamiento correlativo de las diversas categorías,
hacen absolutamente imposible concebir una política basada
en el cambio gradual y permanente. A causa del bloqueo
de las comunicaciones. Jos dirigentes no pueden ni recibir
advertencias previas ni prever nada seriamente por sí mis
mos. Guando al fin se enteran, les es muy difícil deódir
a voluntad, trabados por las reglamentaciones con que
pueden chocar. U n sistema burocrático por lo tanto no ad-
nute el cambio si no se han producido disfunciones tan graves
que no pueda hacerles frente.
Sin embargo, aimque sea capaz de resistirse al cambio du
rante más tieqipo que otro sistema menos burocrático, cam
biara al fin, pues el cambio se ha convertido en la ley de
nuestro tiempo. La rigidez burocrática no puede mantenerse
más allá de ciertos límites, ni sus disfunciones pueden refor
zar los circuios viciosos que las engendran sino dentro de
cierto margen. La resistencia al cambio es pues solo uno de
los dos aspectos del problema. SI otro es igualmente impor
tante y parece ignorárselo siempre. Es la particularísima ma
nera como una organización burocrática se adapta al cambio.
Nuestro análisis sugiere lógicamente que en una organización
burocrática los cambios han de operarse de arriba hacia
abajo, y han de ser universales, es decir referirse al conjunto
en bloques. No pueden sobrévenir gradualmente ni por piezas
o fragmentos. Para que sobrevenga un cambio se esperará a
que la aisfunción que !o eidja esté en el punto de amenazar
la estabilidad misma de la organización. Entonces las deci
siones soore ei cambio se aplicarán al conjunto, y hasta a
•os sectores que no han estado afectados por la disfunción. La
impersonalidad se mantiene a ese precio. Hasta se puede
anrmar que muy 3 menudo el cambio tendrá como primera
consecuencsa un aumento de centraliza ción, pues no oodrá
producirse sin quiebra de los privilegios locales íavorscidos
per ía inadecuaelen de las repiabientEciones.
73 Sabré toda cwasdo se irra . de probieiuM ■ée orden iiumíms.
.V •:'î
I.
Por las largas dilaciones inevitables, por la amplitud que
debe revestir, por las resistencias que debe vencer, todo
cambio es para xma organización burocrática una crisis
necesaria y profundamente sentida por los que la sufren. De
donde surge que el ritmo esencial que caracteriza a una orga
nización burocrática es la alteración de largos períodos de
estabilidad y cortos períodos de crisis y cambios. La mayoría
de los estudios sobre el fenómeno burocrático se ocupan solo
de los períodos de rutina, que es por otra parte la imagen
que surge de nuestra descripción de los círculos viciosos.
Imagen sumamente incompleta. Las crisis, en efecto, son
elemento distintivo e inevitable de todo sistema burocrá
tico de organización. Son el único medio de llegar a re
ajustes impostergables y desempeñan por tal causa un rol
esencial en el propio desenvolvimiento del sistema que ellas
solas hacen posible, e indirectamente hasta en el propio cre
cimiento de la impersonalidad y la centralización.
Las crisis tienen importancia asimismo por otras razones.
Suscitan y ponen en evidencia otras pautas de acción, otros
tipos de relaciones interpersonales y de grupo, temporarias
por cierto, pero de considerable importancia. Durante las
crisis pueden prevalecer algunas iniciativas personales y
todos suelen tener que someterse al arbitraje de individuos
estratégicamente colocados. Reaparecen relaciones de depen.
dencia generadoras de tensiones que se habían olvidado. La
autoridad personal sustituye a las reglas. Son excepciones
cuya fuente se halla también en las deficiencias de un sis
tema rutinario demasiado perfecto, y se las tolera si no duran
demasiado o si se muestran necesarias para la solución de
los ¡jroblepias que hayan provocado la crisis. Constituyen los
breves períodbs de guerra de movimientos sin los cuales no
se llegaría a reajustar más racionalmente la línea de fuego en
la habitual guerra de trincheras. Su papel sin embargo no es
solamente auxiliar. Sus consecuencias son profundas. Como
las relaciones paralelas de poder, perpetúan el temor por la
autoridad directa y el libre albedrío que le es propio. Al
mismo tiemjbo, contribuyen a mantener cierta corriente de
vocaciones reformadoras y autoritarias. Tales pautas de com
portamiento están naturalmente en oposición con la perso
nalidad burocrática descripta por Merton, pero a pesar de
112
7
1
(
ser pocas no son menos características del ambiente buró- I
cratico, cuya escala de valores determinan en parte l
l
Las cnsis pueden ocurrir en distintos niveles. En la Agence £
comptable y en el Monopolio industrial hemos analizado S
«sos menores pero periódicos de crisis que desempeñaban r
M rol sipificativo en las relaciones entre los grupos. En el j
Monopolio se trataba de posibles modernizaciones y reorga- c
propósito de las cuales se armaba b
la estrategia de los grupos. En la Agence se trataba de crisis a
de agotamiento mental y sobrevenían regularmente a causa o
de recargos de trabajo impuestos por la clientela y superaban n
« n creces la ordmana distribución de tareas. Son crisis que 7
? perpetúan las pautas antiguas de autoridad, S(
acrecentando la desconfianza en las relaciones cara a cara. r ft
Pero otras cnsis, lejanas y más profundas, marcaron el con- d
junto del sistema social y, por su medio, el funcionamiento V
de la Organización: la crisis que se desató a propósito de la bi
antigüedad, y las que acompañaron la introducción de las ti
maquinas semiautomáticas en el Monopolio, la crisis del el
reconocimientq de las categorías y los grados después de la '■
■ir
*
Ipil’.- ■ei
Liberación, en la Agence. Las crisis pueden estallar con mo £(
tivo de una evolución interna, o procediendo de un suceso «!
completamente externo, sin ninguna relación con la organi ir,
zación que afectan. Las guerras, las crisis del mundo eco
nómico social o político que trastornan el equilibrio tradi
cional del poder en la sociedad general, son excelentes
pasiones para conseguir cambios que se esperan desde hace
tiempo.
Las burocracias más viejas y avisadas hacen considerables
wfuerzos para ensayar la solución de sus problemas de trans
formación de manera más racional. Las tradicionales admi-
nistraciones públicas francesas se han preocupado, por ejem
plo, de fiscalizar y, eventualmente, de domesticar, a sus
peligrosísimos agentes de transformaciones, de modo de re
gularizar y si es posible eliminar las crisis. Para lograrlo se
han empeñado en crear castas, completamente aisladas, de
altos funcionarios —los miembros de los «Altos Cuerpos»__
separados del resto de la administración pública por su
reclutamiento, su formación, sus ambiciones de carrera, pre
servados así de todas las presiones provenientes de las orga-
nizaciones de que tendrán que ocuparse. Son los «Altos
Cuerpos» que suministran cada vez las personalidades ca
paces de imponer reformas a las diversas unidades adminis
trativas que las necesiten, sin dejar de respetar en lo posible
el conjunto de su reglamentación y disminuyendo los aspectos
autoritarios del rol que les toca desempeñar, gracias a su
reputación de imparcialidad y al prestigio que les vale su ale
jamiento y su pertenencia a ima pequeña aristocracia cuida
dosamente escogida.®® Pero esa manera de tratar los pro
blemas sigue siendo muy complicada y difícil y se puede
afirmar que no hace sino apartar el fermento de inestabilidad
o desasosiego y remitir la criris a un peldaño más elevado, al
nivel del sistema político.*^
Tales pautas de acción son por supuesto privativas de la
sociedad francesa. Las diferencias inás significativa y pro
fundas existentes entre organizadones diversas y «burocra
cias» diversas deriva de su manera de encarar los cambios.
Volveremos a ello cuando ensayemos estudiar los sistemas
burocráticos de organización desde un ptmto de vista cul
tural. Por el momento, bástenos sacar la conclusión de que
el burocrático no es solamente tm sistema que no se corrige
en función de sus errores, sino tambión demasiado rígido
como para adaptarse a las transformaciones que la acelerada
evolución de las sociedades industriales hace cada vez más
imperiosamente necesarias sin sufrir crisis.
La personalidad burocrática
Tradicionalmente se ha considerado la personalidad buro

crática caracterizada principalmente por el «ritualismo». Así
la veía Merton y en ese sentido recomendaba que se orien-
80 Sobre el rol de los «Altos Cuerpos» y la gradual transformación
de las funciones de sus miembros, encargados en primer término de
nscalizar la aplicación de las reglamentaciones más generales, luego
oe regularizar y unificar las prédicas administrativas, y en fin y cada
vez más, de efectuar las reformas indispensables, se hallan a pesar
81 trabajos pertinentes. Ver Bibl„ Tercera Parte, 47.
Volveremos a estudiar el problema un poco más adelante. Cf.
">/ra, p i g , 1 6 1 .6 5 .
tara el estudio de las relaciones entre las personas y las es
tructuras burocráticas.®®
Recuérdese que en las categorías de Merton el ritualismo se
caracteriza por la ignorancia o el rechazo de los fines ge
nerales y concretos de la actividad respectiva, y la prim ada
otorgada a los medios encamados en las institudones.®® Se
opone a las otras tres posibilidades del famoso paradigma,
conformismo, retirada y rebelión, como si la burocrada en
definitiva simbolizara, por si sola, una categoría espedal
de la acdón, la que consiste en d ^ prioridad a los medios
sobre los fines.
Es un modo de ver por cierto fecundo, pero lo encontramos
todavía demasiado unilateral, y por lo tanto insufidente para
expresar la complejidad de las estrategias individuales y
gnipales dentro de las oiganizadones modernas. Merton fija
su atendón únicamente en la división de tareas y en la
formadón. £1 burócrata, dice repitiendo una fórmula célebre
desgradadamente de difidl traducción, «parece inadaptado
porque ha sido adaptado a una adaptadón inadaptada».'*®
Para él la formadón y el aprendizaje que hace el burócrata
es en realidad una d d o nnadón que termina por crear usa
incapacidad permanente.®® Su interpretación no deja de ser
exacta en parte respecto de toda organizadón, pero si bien
corresponde bastante al dím a de las burocracias de viejo
estilo, que no px>dían fundonar sino imponiendo a sus agen
tes reflejos automáticos conseguidos a través de un brutal
adiestramiento y de un tácito contrato de por vida sin la
menor perspectiva de cambio, responde muy poco al funcio
namiento de las organizadones modernas, por burocráticas
que sean, en las que cada grupo es capaz de idear su propia
e s tr a te ^ y en las que el cambio, aunque despierte enconadas
resistencias, se conserva como elemento esendal del.juego.
Así visto el ritualismo, como lo hemos hecho notar anterior
mente, ya no puede considerarse como mera defonnadóri
y resultado de un aprendizaje al revés. Se desarrolla y se
mantiene solo en la medida en que constituya un instru-
82 Ver Bíbl., Tercera parte, 48.

83 m i., 49.
84 People may he unfitted by being fit to an unfit fitness.
85 V er Bibl., Tercera parte, 50.
mentó, para cada grupo, que preserve su libertad^ de ac
ción, o lo que es lo mismo, un procedimiento útil en la
lucha por el poder. Desde el punto de vista del actor puede
ser analizado como respuesta racional a las exigencias de
la situación y a la presión del grupo de pares. Pero en esto
forma se convierte en una conducto menos tajante, mas
difusa, que ya no resume el conjunto de conductos posibles
dentro de un sistema burocrático de organización. Hay otros
modos de comportamiento que expresan una variedad de
roles desempeñados que hasta ahora no se querían reconocer.
En nuestros estudios encontramos muchos ejemplos de
conducta no ritualista. La retirada y la rebelión, en par
ticular,' son frecuentes, y el rol de innovador, aunque no
deje de ser mito para la mayoría, conserva una importancia
considerable. Hay una última categoría de acción que pa
rece escapársele al paradigma de Merton, y es la sumisión,
la identificación del individuo con el poder de otro grupo,
conducto que merece no ser olvidada.
La noción de retirada es la primera en aparecer como in
dispensable para explicar el juego de las conductas en un
sistema burocrático. Puede afirmarse que por lo menos
es tan decisiva como el ritualismo. El individuo que sabe
de antemano que no puede esperar recompensas propor
cionadas con su esfuerzo reacciona, lógicamente, disminu
yendo su empeño y ligando lo menos posible su suerte a
la de la organización que integra. El modelo de impersona
lidad y centralización característico del sistema burocrático
favorece el desarrollo de abundantes presiones convergentes
m su sentido. Por una parte priva a los miembros de la or-
gánizábión de la posibilidad de pesar de modo directo en las
decisiones que se tomen y, por otra. Ies exige solo una
conformidad relativamente superficial. Los subordinados no
invitados a participar, y que no sacan ninguna ventaja si
participan, no arriesgan gran cosa adoptando una conducto
de retirada. Pero la suya es una reacción que generalmente
se encu^tra con el bloqueo del grupo de pares, cuyas posi
bilidades de constricción sabemos que son allí mucho mas
fuertes que en una organización menos rígida. Nuestros es
tudios de casos demuestran que los grupos no permiten a
sus miembros refugiarse en una actitud de retirada, a me-
i'" pe
qu
nos que ellos mismos, como grupo, estén en condiciones de tai
inferioridad, y que los grupos fuertes y triunfantes pueden la
impedir cualquier retirada. su
El ejemplo más patente de retirada que hayamos podido Le
estudiar es el de los jefes de taller en el Monopolio indus b
trial. Su grado de participación y de compromiso con la fei
organización es bastante bajo. Rara vez tienen opiniones y
firmes y sus respuestas son muy a menudo incoherentes. sa
No sienten orgullo ni por su trabajo ni por su responsabi to
lidad. Podría creerse que concentran su atención en las re
tareas burocráticas que pueden cumplir sin que los estorbe de
la presencia de los obreros de mantenimiento, idealizándolas M
a la manera «ritualista». Pero absolutamente no es así, por a
lo menos para la mayoría de ellos. Como grupo no son ta
ritualistas. Pudieron serlo antes, a juzgar por las leyendas di
que corren a su costa, pero han dejado de serlo al perder a
todo su poder. Solamente algunos viejos conservan rastros m
de ritualismo entre sus hábitos actuales, consonantes con la fe
retirada general del grupo. Tal retirada general no impide m
la coexistencia de otros comportamientos. No dejamos de co
notar que algunos jefes de taller jóvenes luchaban empe qi
ñosamente por recuperar influencia, «rebeldes», mucho más el
descontentos del Monopolio que sus colegas, pero únicos en se
mostrarse compenetrados con sus asuntos internos. tr
3 K: lo
El personal jerárquico subalterno de la Agence comptable
de
presenta algunos de estos mismos rasgos, pero en propor
de
ciones muy distintas. Como sus colegas del Monopolio ponen
muy poco de sí mismos en la actividad general, sin dejar
E!
ui
por eso de esperar ascensos y tratar de que los trasladen te
a otra casa de la Agence. Se preocupan pues por lc« asuntos vi
globês del ministerio a que pertenece la Agence, con un h
interés, una participación en esos asuntos que, al menos en
cierto sentido, responde a una actitud de rebelión respecto de
la Agence en sí. El sindicalismo les ofrece a muchos de ellos
un medio de expresar su hostilidad. En cuanto concierne
al trabajo, en cambio, pelean por conservar el status quo
y evitar «historias». Desde este punto de vísta su conducta
es pues de retirada. En vano están llenos de obligaciones
estrictamente burocráticas; no les dan valor y no se encon
traría entre ellos un solo burócrata «ritualista». Solo un
pequeñísimo grupo se ve conforme y empeñoso: el de k«
2 tienen probabilidades de ascender. Pero m ell<» dan
tanta importancia a las formas como a la productividad y
la calidad del trabajo, que son los interesa de la direcaon;
su conducta es de sumisos más que de ritualista.
Los directores, en el Monopolio industrial, también lle v ^
la marca de la retirada, pero con matices y sig m fic a d o ^
ferentes. El director que se sientó el personaje majestuoso
y digno de gran comisionario del Estado, pleno de r^pon-
sabilidad, puede ser considerado en parte riti^ ista . Se en
trega todo entero a las formas exteriores y al decoro inhe
rentes a su rol; los objetivos de la producción, que lo son
de la organización a la que sirve, pasan a segundo término.
Muy característica resultó una broma que gustaba mucho
a su autor: Êstamos aquí para redactar informes y trami
tar papelotes; la mercadería no es más que un ^bpr<^
ducto > *« Pero el ritualismo se parece en ellos mucho mas
a un medio de mantener la fachada, de disim u la^ a si
mismos la vacuidad de su rol, que a una deformación pro-
fesional. Nosotros comprobamos que solo lo^ padece una
minoría de directores. Mucho mayor es el n iñ e r o de sus
colegas que exageran su impotencia como fimcionanos para
que resalte su personalidad privada, exenta de contómina
ciones del personaje público que los avergüenza y del qti6
se burlan. Estos últimos nos parecen ejemplos muy ilus
trativos de retirada. No hallando ni pudiendo a p erar el
logro de sus legítimas ambiciones, optan por desinterârse
del trabajo y atender exclusivamente a lo que obtengan fuera
de su función oficial.
El resto, la mayoría quizá, parece haberse deadido por
una actitud <combinada de retirada y ritualismo. Esta acti
tud de contrapeso, aunque se encuentre en algunos îndi
viduos solamente, es característica del gmpo en conjunto.
Pero no se la comprende en su totalidad sino con referencia
86 Ni qué decir que la broma es ambigua, pero podemos ignorar la
inversión de los roles por la que el enteevistado culpa a la a d r o i^
^ 6 n del papeleo, y {ijamos en la fascinación que las acOvidadM
"Umcriticas ejercen en el alto funcionario. El resto de la entrevista
®u*«ra, en efecto, que se trata de alguien que da muchísima impor-
**®cia a la documentación escrita y a los formalismos en todos sus
a la actitud «innovadora» asumida por muy pocos, rio más
de dos o tres.
En efecto, la innovación, de que Merton hizo una categoría
sqplementaria en su paradigma, no falta en un régimen
burocrático. Si se estudian las motivaciones de los burócra
tas, parece por lo contrario constituir uno de los polos a
que se remiten, pues la sienten como única realización de
sus anhelos, único éxito digno de pelear por él.®^ Conscien
temente o no, los miembros de una organización burocrá
tica que se sientan con aptitud de innovadores y probabili
dades de serlo se preparan para asumir el rol de tales y la
estrategia de directores y subdirectores varía con la edad y la
antigüedad a medida que este glorioso rol les va pare
ciendo más inaccesible.
£1 rol de innovador no puede interesar de todos modos sino
a una pequeña minoría, dado que las oportunidades de
cambio no pueden presentarse más que para los de arriba,
y que tremendas barreras impiden a la masa competir con
las categorías directivas en ese terreno. La importancia que
se le da, sin embargo, excede con mucho los límites del
pequeño grupo para el cual tiene sentido concreto. En el
Monopolio, a pesar de las escasísimas ocasiones en que se
logra, su sola posibilidad susdta temores y resistencias que
si tal posibilidad no existiera desaparecerían poco a poco9
Un gran cambio, una nueva y más dura justicia pueden
sobrevenir un día como un fantasma olvidado. No sea que
lo sorprenda a uno sin tener preparada la defensa.
En otros contornos burocráticos donde la innovación tiene
una importancia práctica funcional mayor, determina toda
la estrategia de los grupos. £1 ejemplo más típico es el rol
del prefecto en la administración de un departamento.
Entre los altos funcionarios, un prefecto es sin duda uno
de los que disponen de un margen de arbitrio personal más
amplio. Su campo de discriminación es tal que todo el
mundo en su ambiente espera su criterio para seguirlo.
87 Podría quizás afirmarse que se trata de un tipo particular de

innovación, la del legislador que pone a cada uno en tu lugar o
que restablece el orden natural del mundo, y no la del inventor que
propone nuevos razonamientos, nuevos estilos de vivir y nuevas pau
tas de compwrtamieoto, pero la diferencia no es tanta.
115
A su alrededor los funcionarios, superiores o medios^ son
sumamente cautos, tímidos y dóciles. Hasta pretenden a
veces, contra toda evidencia, no tener ninguna responsabi
lidad en las decisiones. Se presentan como meros auxiliares
de la gran figura del prefecto, innovador carismático con
el que se identifican. Los funcionarios menores, en cambio,
si bien se muestran puntillosos, «ritualistas», están en el
fondo en constante rebelión contra el poder. Se apegan a
la letra del status quo y se resienten de cualquier innovación
del prefecto como violación del sagrado orden que deben
ellos imponer en el público. Tienen la sensación de que el
prefecto los traiciona, que al innovar los desacredita a los
ojos de la gente. Su estrategia es de oposición y rebelión.
Su esfuerzo, el de imponer al prefecto su ritualismo y con
seguir ciertos favores en compensación de los «visto bueno»
que, por su culpa, ponen a sus desaciertos. Podemos com
probar en esto las importantes consecuencias de la centra
lización. Los funcionarios inferiores no pueden efectuar los
arreglos necesarios. El poder de adaptar e innovar está re
servado a los prestigiosos personajes de que aquéllos depen
den. Por consiguiente los funcionarios inferiores' se vuelven
«ritualistas» recelosos que tratan de sacar el máximo partido
de la parcela de poder que implican los «ritos» que están
a su cargo. Pero al mismo tiempo se presentan como re
beldes que discuten la legitimidad de esos mismos «ritos»,
porque según ellos se los impone una administración
inconsecuente.
Como se ve, los sentimientos son más complicados de lo
que se esperaría leyendo a Merton. Llevan en sí una di-
4-i»ianîón todavía más paradojal, pues si por casualidad el
funcionário inferior ritualista es promovido a una categoría
media, con lo cual se libra un poco de las enredadas regla
mentaciones, abandona toda su actitud rebelde y entra en
el grupo de los sumisos.®®
Pero en la respectiva actitud de los tres grupos, plana pre-
fectual, funcionarios intermedios y funcionarios inferiores,
hay urfa interdependencia, después de todo, estrecha. La li
bertad y el margen de iniciativa, reservados solo a la gran
88 Estos análisis están sacados de trabajos personales del autor sobre
las administraciones prefectuales, no publicados.
tí
Sí
figura innovadora del prefecto, presuponen la existencia de Si

funcionarios inferiores Imbuidos del más minucioso y es- le
trecho ritualismo, y funcionarios intermedios dóciles y tí e
midos. En efecto, a los primeros les toca el ingrato papel n
de hacer cumplir las reglas sin acomodarlas jamás a las d
circunstancias; no pueden tener el menor criterio propio &
por miedo de caer en arbitrariedad. Semejante rigor es una
garantía para el público, y asimismo para el funcionario, F
pero este lo paga caro. Las disfunciones resultantes hacen f
inevitable apelar al prefecto innovador y legislador, único a
apto para efectuar las adaptaciones necesarias y cuyo pres t
tigio nace de ser el único en disponer de poder discrecional r
dentro de la organización. Los funcionarios intermedios n
sirven de poleas trasmisoras; están demasiado inmersos en c
la discusión de las excepciones a la regla para seguir con la F
c
actitud ritualista y rebelde de sus inferiores, pero son aún
demasiado impotentes para asumir la responsabilidad de l
l
una participación en el poder. Y, en fin, el poder discre
c
cional, indispensable para el funcionamiento del conjunto, t
a quiere en ese equilibrio una excepcionalísima importan-
a a JVo puede manifestarse en las relaciones cara a cara.
Debe estar rodeado de una atmósfera de respeto y sumisión,
fie aquí pues toda_ una serie de imágenes nuevas de la per
sonalidad burocrática. Junto al funcionario resignado y pa-
Mvo, podemos admirar al innovador satisfecho y consciente
de su importancia, percibir al dócil ayudante penetrado de
respeto, contemplar al subalterno ritualista y rebelde.
Este nuevo conjunto de roles corresponde al equilibrio je
rárquico e^gido por una organización activa y poderosa.
Lomo se habra notado, en tal ordenamiento queda muy
poco sitio para la retirada. La conducta de retirada parece
relacionarse con una regularidad mayor y una menor ca
pacidad renovadora. Cada vez que los cambios, y el poder
necesario para efectuarlos, adquieren importancia, encon
tramos compromisos mas senos y sentimientos más hondos.
Entre los roles que hemos examinado en las dos primeras
partes, los últimos que plantean problemas son los del inge
niero técnico y de los obreros de mantenimiento en el Mo
nopolio industnal. Las personas que asumen esos roles se
entregan a ellos con mayor pasión. Pero son precisamente
todo lo contrario de innovadores. En cierto modo son con
servadores. Ya hemos visto sus esfuerzos por guardar el
s t a t u s q u o que garantiza sus privilegios, mostrándose como
los principales enemigos de los posibles innovadores. Sin
embargo no son ritualistas en el sentido corriente del tér
mino. Sus privilegios no están vinculados con ningún rol
de guardianes del reglamento; más bien Ies preocupa que
sea imposible la aplicación de cualquier regla. Así pues, ni
los ingenieros técnicos ni los obreros de mantenimiento
pueden ser considerados «ritualistas» sino en lo que se re
fiere al sistema en conjunto. En este aspecto dan prioridad
a los problemas de relaciones humanas y a ciertas normas
técnicas, dejando en segundo término los objetivos gene
rales de la organización. Pero en todo lo restante aparecen
más prácticos, más realistas y más comprometidos en las
obras que los ingenieros administradores. En realidad re
presentan bastante bien uno de los polos de otra dimensión
de la personalidad burocrática, la actitud conservadora y
práctica, que se opone a lo que podría llamarse idealismo
burocrático, es decir la fe en el poder de lograr cambios
con la única ayuda de nuevas reglamentaciones. Esta úl
tima actitud está mucho más difundida de lo que parece,
y a menudo asociada con una conducta de retirada.®*
Digamos por último que de la rápida revista que hacemos
de las diversas personalidades burocráticas parecen desta
carse dos parejas de oposiciones: una, la sumisión-rebelión
que caracteriza las situaciones de crisis e innovación; la
otra, conservatismo-idealismo, correspondiente a los secto
res y los períodos más dominados por la rutina.
^^ntajas que tiene para el individuo un sistema

urocrático de organización
Pernos analizado hasta ahora los rasgos característicos de

un sistema burocrático de organización y la manera como
c intensidad de la comprensión intelectual son la más

■ !, Much '^“.‘upcnsación de un funcionario a la vez retirado e idealista,
ejemplos pudimos observar.
éste puede adaptarse al cambio. Al proceder así hemos sa
cado a luz su ineficacia y las disfunciones provenientes de su
rigidez y su tendencia a evadirse de la realidad. Al mismo
tiempo, hemos sugerido que esos rasgos pueden no ser sola
mente consecuencias inesperadas sino que puede considerár
selos también como elementos necesarios de un sistema racio
nal de acción cuyos objetivos son obtener un mínimo de
conformidad por parte de los miembros de la organización
burocrática. El fenómeno burocrático parece responder al
equilibrio que se establece entre el tipo de control social para
mantener la organización como un sistema en movimiento,
y las reacciones del grupo humano que le está sujeto. Estas
dos variables dependen a su vez de las normas culturales J e
la sociedad circundante y de las posibilidades técnicas de que
se disponga para disminuir la incertidumbre en la acción
social.
Pero se puede afirmar, y muchos autores lo han hecho con
talento, que los individuos sufren a causa de los tipos de
gobierno (o de control social) que parecen indispensables
para actuar colectivamente y que sería posible poner en
práctica formas «cooperativas» de organización más eficaces
y más favorables para la expansión de los individuos que las
formas actuales, inmovilizadas por las relaciones de poder.
Sin embargo, puesto que ninguna forma cooperativa ha
podido mantenerse, debemos preguntamos por qué los hom
bres han elegido siempre y continúan eligiendo, a pesar de
la condenación de los reformadores, movimientos de piezas
que llevan a conflictos en lugar de elegir la cooperación.
¿Por qué deben recurrir a la rigidez burocrática? ¿Por qué
se imponen a si mismos actitudes ritualistas o de retirada?
Hemos analizado hasta ahora estos problemas desde el punto
de vista de la organización. Ensayaremos analizarlos de nue
vo pero desde el punto de vista del individuo, pregûntán-
donos qué ventajas puede hallar en el sistema burocrático.
La posibilidad de desarrollar formas más cooperativas de
acción depende esencialmente de la actitud de los individuos
en materia de participación. Los teóricos del movimiento de
las «relaciones humanas», y en particular los de la escuela
lewiniana, razonaban como si pudiera darse por descontado
que el ser humano desea siempre participar y está dispuesto
a hacerlo en cualquier circunstancia. Siempre admitieron,
por lo menos implícitamente, que las razones de la falta de
participación debían buscarse por el lado de las organiza
ciones y su estructura, o a lo sumo en los hábitos y prejuicios
de los dirigentes. Si siquiera se pudiera convencer a éstos de
que adoptaran formas más «permisivas» de mando, los subor
dinados colaborarían de buen grado.®® No nos proponemos
sostener lo contrario. Creemos que podrían realizarse consi
derables progresos en el campo de la cooperación. Pero sí
pensamos que el margen de cambio posible en este terreno es
más estrecho de lo que por lo general se cree y que es indis
pensable, si se quiere delimitarlo, analizar más seriamente
las motivaciones de los individuos en materia de partici
pación.
Las recientes investigaciones demuestran en efecto que los
miembros de una organización no siempre se entusiasman
cuando se los invita a participar en su funcionamiento. La
relativa ambigüedad do las actitudes de los subordinados
ante el problema de la participación surge tanto de los
resultados de los controles científicos efectuados sobre las con
secuencias de los experimentos y la formación de relacio
nes humanas,®^ (como del ambiciosísimo plan de descen
tralización aplicado en una compañía de seguros por el
Survey Research Center de la Universidad de Michigan, y
Otros investigadores, como Chris Argyris, han demostrado
muy bien que en el marco del «contrato psicológico» gene
ralmente implícito que se establece entre el individuo y la
organización, cualquier cambio que implique una participa
ción mayor es mal visto.®® Amold Tannenbaum, en una
serie de estj^díQ,?. sobre los problemas de control en el seno de
organizaciones voluntarías y organizaciones comerciales, re
descubre que puede haber más constricción en un sistema
democrático con fuerte participación que en un sistema auto
ritario con poca participación, y pone asi en claro el interés
que el subordinado puede tener en refugiarse en la apatía. ®*
Por cierto es difícil asentar pie en un terreno que preci-
90 Ver Bibl., Tercera^partc, 51.
91 I b i d . , 52.
92 I b i d . , 53.
93 I b i d . , 54.
94 I b i d . , 55.
118
sámente empieza a explorarse. Nosotros nos permitimos solo
hacer algunas observaciones sugeridas por esos nuevos
desarrollos. Los miembros de una organización, repitámoslo,
parecen adoptar actitudes bastante ambiguas. Por una parte,
siguen una inclinación natural que los lleva a buscar el
mayor control posible de su propio contorno, les gustaría
participar. Por otra parte, sin embargo, tienen miedo de par
ticipar tanto como teman, si temen, perder su propia auto
nomía y verse limitados y fiscalizados por los copartícipes. Lo
que se había olvidado, al hablar de participación desde el
a n ^ lo de las relaciones humanas, es que es mucho más
fácil preservar la propia independencia e integridad cuando
uno se mantiene aparte de la responsabilidad de decidir que
cuando se acepta participar en el debate. El individuo que
se niega a dejarse arrastrar a los problemas que plantea la
acción colectiva se conserva mucho más libre ante cualquier
presión. Guando se discute, uno se liga por la propia cola
boración aportada y se vuelve en seguida más vulnerable a
las presiones de los superiores y. aun de los colegas.
Por consiguiente los miembros de una organización rara vez
aceptan compartir si no obtienen una contrapartida sustan
cial. En realidad tratan de negociar su participación y no la
otorgan por lo común hasta no estar seguros de sacar prove
cho suficiente, a su juicio. Esto es así hasta en lo más bajo de
la escala, aunque la participación no sea más que asumir una
responsabilidad distinta de la que se tiene en una tarea. Y
por supuesto lo es en mayor grado si se trata de distribuir
recursos y asignar tareas. Vistas las cosas así, una actitud de
retirada puede considerarse racional tantas veces como el
individuo que la adopte tenga buenas razones para creer que
la recompensa que se le ofrece no está en proporción con el
esfuerzo que se le pide para participar y que se arriesga, pres
tándose aJ debate, a que lo «manejen». La voluntad real de
participar depende, al fin y al cabo y en gran medida, del
grado de confianza y de franqueza de las relaciones interper
sonales en el ambiente y la sociedad respectivos. En una
sociedad donde dar prueba de independencia se considere
95 Depende también, qué duda cabe, de su sitio en el orden jerár

quico y de lo» modelo» de relaciones entre categorías sociales que le»
ofrezca la civilización a que pertenecen.
un valor en sí, la retirada tendrá valor satisfactorio de con
ducta mientras la participación solicitada ofrezca suficiente
derecho de control personal.
Otro dato cultural fundamental, las normas en materia de
relaciones de autoridad, puede aparecer todavía más impor
tante. Cierto grado de constricción ejercida desde arriba sigue
siendo, como hemos visto, indispensable para enfrentar las
incertidumbres subsistentes dentro y fuera de la orgamzaaon
y las pretensiones de los expertos a que los dirigente deban
recurrir para enfrentarlas. Si estas inevitables relaciones de
autoridad no se aceptan, limitan mucho cualquier posibilidad
de participación y contribuyen al contrario a que se produz
can retiradas y rebeldías. En un clima tal, la presión en
favor de la centralización adquirirá toda su fuerza, dando
origen a círculos viciosos como los que analizamos en los dos
casos estudiados. _
De todas maneras, el equilibrio general de im sistema buro
crático depende de los términos de negociación sobre los
cuales los individuos y las organizaciones sean capaces de
í. ponerse de acuerdo. Esos términos dependen, a su vra, por
un lado, de las aspiraciones y esperanzas de los individuos
y, por otro, de las eidgencias prácticas de la misma orgam-
zación. Tales exigencias están determinadas por los medios
técnicos que el hombre logre elaborar para el control de su
eontomo y por las normas culturales que condicionen las
reacciones individuales.
Dentro de este marco general, un sistema burocrático como
los que acabamos de estudiar ofrece a los individuos una feU-
císima combinación de independencia y seguridad. El obser
vador moderno es propenso a no ver sino el aspecto disfun-
eional de la organización burocrática. Hace hincapié en el
precio, muy alto, que todo el mundo debe pagar, tanto dentro
e la organización como en el público. Pero no debe olvidar-
rjue si se piensa en forma realista en los valores y exigen-
rías de los miembros- de la organización, en los límites ine
vitables de la acción social, el negocio no resulta tan malo
P^ra ios que en él participan.
®
^ 0«O
^ ^tro,t¡t
? ripos de rigidez son concebibles en el caso en que jas rela-
eienJIi ^ “^ridad sean aceptadas en un clima de sumisión, por
'^"•Vlo. Cf. infrc. págs. 126-30.
...WK
m M c
í-./'iE. a--
Las reglamentaciones, en realidad, protegen a los individuos,
y el sistema burocrático como totalidad puede considerarse
como una estructura protectora, necesaria dada la vulnera
bilidad del individuo frente a los problemas planteados pol
la-acción social. Dentro del campo limitado por I21S reglas o
pOT el conjunto del sistema burocrático, los individuos están
en libertad de otorgar o negar su contribución, en gran
parte i ,su arbitrio. Pueden colaborar o refugiarse en su
retirada, compenetrarse de los fines de la organización y
entregarse hondamente a su rol, o dar de sí mismos solo una
parte superficial, reservándose las fuerzas para empresas per
sonales extrañas al ^trabajo. Por cierto les quedan pocas pro
babilidades de imponerse con sus ideas o sus personasj ni se
distinguirán jamás entre sus colegas, pero en compensación
no se arriesgarán a fracasar ni tendrán que enfrentar la hosti
lidad de sus pares y contrincantes.
Nos parece que podemos ir más lejos y afirmar que un régi
men burocrático implica siempre cierta dosis de participación
forzosa que se presenta al individuo, según las circunstancias
del momento, preferible a la colalwración voluntaria cuya
reivindicación suele atribuírsele con demasiada liberalidad.
Creemos que hasta en los casos en que hemos diagnosticado
retirada, ritualismo o rebelión hay una parte no desdeñable
de participación cuya importancia puede apreciarse cuando
se la compara con las reacdones y realizaciones registradas en
sociedades menos desarrolladas en que los individuos son
incapaces de prestar la atención suficiente al significado de
su tarea dentro de una organización.*^ Mas tal participa
ción®* debe considerarse participación forzosa o impuesta,
cuya responsabilidad el individuo se niega a asumir. Es una
participación clandestina y sin compromiso. El individuo
sometido a ella guarda toda su libertad respecto de la orga-
97 Como ya lo hemos hecho notar, la huelga perlie o trabajo a
desgano es una manera que tienen los subordinados de recordar a las
autoridades que su <participación> o colaboración es necesaria.
98 Intencionalmente confundimos aquí la participación én las deci
siones con la colaboración en la aplicación de las decisiones. Creemos
que las distinciones que generalmente te hacen tienen solo un interés
formal. En todos los niveles, las decisiones tomadas implican una
responsabilidad para los agentes interesados, aun si aquéllas apare
cen como detalles de aplicación para los superiores que hayan idea
do los planes y programas en que las decisiones se colocan.
nización. Es una componenda que permite solucionar una
contradicción que de otro modo quedaría insoluble. Por una
parte el individuo necesita colaborar y sabe que la organi
zación no puede prescindir de su colaboración. Pero, por
otra, también sabe que no puede obtener las compensaciones
que estima necesarias para comprometerse seriamente en su
colaboración y no quiere arriesgar nada de su libertad. Si las
reglamentaciones oficiales le imponen una participación sin
responsabilidades, podrá satisfacer conjuntamente sus dos
aspiraciones contradictorias: dar un sentido a su trabajo
participando de la obra común y preservar su independencia
en .una situación en que podrían enajenarlo responsabilidades
oficiales. Además, su retirada aparente coloca a la organi
zación en la necesidad de solicitarlo, con lo que se refuerza
su posición en las negociaciones más o menos implícitas que
se entablen.
Finalmente, se puede analizan: la función profunda de la
rigidez burocrática, desde esta perspectiva, como una función
protectora. Asegura el mínimo indispensable de seguridad al
individuo en sus relaciones con sus semejantes en ocasión
de las actividades cooperativas necesarias para la consecu
ción de sus fines. En la medida en que, en una sociedad
y en un momento dados, los individuos se encuentren muy
vulnerables, será necesario para asegurarles protección
recurrir a círculos viciosos burocráticos. De donde se puede
deducir que la rigidez tiende y tenderá cada vez más a ate
nuarse en las sociedades más industrializadas, pues los indi
viduos son en ellas cada vez menos vulnerables a las conse
cuencias de los conflictos y a los riesgos de fracaso, por moverse
en un réîm©q,social mucho más ágil y mucho más complejo.
Cuanto menos vulnerable sea el individuo, menos aceptará
pagar el precio de la rigidez burocrática.
Puede añadirse todavía que el modelo burocrático cuyas
ventajas acabamos de examinar desde el punto de vista del
individuo tiene otra función importante, si bien más limitada.
Constituye' un excelente medio de mantener en las socie
dades modernas^ciertos valores individualistas de un mundo
preindustrialIÊn Francia, particularmente, la rigidez buro
crática está ligada a la persistencia de modos de vivir tradi
cionales que la sociedad francesa Había llevado a un alto
120
>
gâdo de perfección antes de las revoluciones industriales.!
Resistiéndose a toda participación consciente y voluntaria,J
dando preferencia a la autoridad centralizada, a la estabili
dad y rigidez de un sistema burocrático de organización, los
franceses buscan preservar para la gran mayoría un estilo
de vida portador del máximo de autonomía personal y libre
albedrío, engendrados por los mismos valores amados por los
campesinos, los artesanos, los burgueses y los nobles de la
vieja Francia y que dieron origen a un finísimo «arte de
vivir». En el sistema burocrático francés no hay ya barreras
formales como en la sociedad «tradicional» y los individuos
pueden competir sin distinción por los puestos. Pero las po
sibilidades de realizarse están institucionalizadas, no se en
cuentran en la vida de trabajo misma o el ambiente cotidiano
de los miembros de la organización; la competencia se ha
vuelto enteramente formal y ajena a las relaciones de tra
bajo; el aislamiento resultante ofrece una protección en todo
comparable con la que aseguraba el sistema «adscriptivo».®®
Las desventajas son también importantes para el individuo.
El mundo burocrático es enteramente arbitrario. Los miem
bros del sistema están protegidos, si, pero al precio de un
aislamiento, respecto de la realidad, difícil de sobrellevar.
Están seguros, la sanción de los hechos no los alcanza, mas
precisamente por eso no pueden medir su propio esfuerzo. El
alejamiento de la realidad, la imposibilidad de medirse, crean
una especie de ansiedad, diríase secundaria, por la cual los
problemas de relaciones humanas adquieren importancia ex
traordinaria en el sistema burocrático. Lo que los burócratas
ganan en seguridad lo pierden en realismo; tienen que apo
yarse en difíciles y complicadas sanciones de las relaciones
humanas para juzgar sus propios logros. Por eso es un mundo
de luchas mezquinas por el prestigio y de ínfimas querellas
imposibles de zanjar, en perpetua guerra de trincheras. En
parte se libran de las angustias del hombre moderno, inseguro
de su posición en el mundo, pero acrecientan en cambio su
miope visión de las cosas, su encono en la lucha por el poder, i
que son los caracteres específicos de un sistema social dema
siado rígido. í
;
9d Traducimos así la oposición a s c r ip tio n -a c h ie v e m e n t cara a Tal-
cott ParsoDS.

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ELfeíiómeno

burocrático desde el punto

Nuestro análisis de los dos casos tomados como ejemplos

problema dei poder, problema central de la

El problema del poder ha sido siempre difícil para la socio­

1 Ver Bibl., Tercera parte, I.

El ejemplo del Monopolio industrial

Hemos dicho ya que el Monopolio ofrece la gran ventaja de

19 A lo largo de esta Tercera parte emplearemos con frecuencia

Recuérdese que son las únicas personas realmente depen­

20 Las quejas de las obreras contra los mecánicos, como vimos, se

21 Ya hemos hecho notar que los obreros de mantenimiento saben

23 Razonatiiento válido por supuesto solo en el marco de un ré­

24 Cf. supra, págs. 184-87, Tomo I.

La misma forma de análisis puede usarse en cuanto a la

29 En la práctica la filosofía de one best a>ay se empleó para

30 Nosotros pudimos analizar otro ejemplo, particularmente llama­

El problema de las normas de trabajo

Sumamente extendido y frecuentemente tratado, en espe­

33 Ver Bibl., Tercera parte, 24.

41 Ver Bibl., Tercera parte, 25.

Evolución de ios sistemas de poder

43 Muchos autores han hecho ya hincapié en este dilema, dej que

El «gobierno» de una organización y los

45 La profesión médica, que sin embargo es e! mejor ejemplo de

47 V er Bibl., Tercera parte, 28.

Monopolio, antes de planteamos el problema de relaciones vul

hay diferencias. Para ciertos grupos se trata de

iples y 53 La propia historia del Monopolio ejemplifica, en parte al me­

54 Ver Bibl., Tercera parte, 31 y 32. _ •

57 Volveremos a tratar todos estos casos en el capitulo siguiente.

W Ver BibL, Tercera parte, 40.

Teoría de las disfunciones burocráticas o análisis de

La teoría de las disfunciones burocráticas es contemporánea

H Hasta el presente los sociólogos han descuidado mucho la reserva

Datos elementales de un «círculo vicioso»

Tratemos de forjar, dentro de la perspectiva que acabamos

Extensión del desarrollo de las reglas impersonales

Hay reglas impersonales que delimitan en sus mínimos de­

76 Nos permitimos remitir al lector al pasaje del capitulo anterior,

La centralización de las decisiones

El poder de resolver, dentro de un sistema de organización

Aislamiento de cada categoría jerárquica y presión del grupo

La supresión del arbitrio personal en las autoridades y la

77 La importancia de esta determinación se veía concretamente en

Desarrollo de ¡as relaciones de poder paralelas

En el capítulo anterior expusimos extensamente este pro­

La característica esencial del sistema de organización buro­

presiones en pro de la centralización y la impersonalidad,

Tradicionalmente se ha considerado la personalidad buro­

82 Ver Bíbl., Tercera parte, 48.

87 Podría quizás afirmarse que se trata de un tipo particular de

figura innovadora del prefecto, presuponen la existencia de Si

^^ntajas que tiene para el individuo un sistema

Pernos analizado hasta ahora los rasgos característicos de

c intensidad de la comprensión intelectual son la más

95 Depende también, qué duda cabe, de su sitio en el orden jerár­

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iples y 53 La propia historia del Monopolio ejemplifica, en parte al me

Hay reglas impersonales que delimitan en sus mínimos de

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Tradicionalmente se ha considerado la personalidad buro

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