ESMT–409–0101–1E

ES1012
17 de septiembre de 2013

Caso práctico de la ESMT

«¿De verdad creen que somos tan

estúpidos?» Carta al CEO de
Deutsche Telekom (B)
Konstantin Korotov
Urs Müller
Ulf Schäfer

La respuesta
El 21 de marzo de 2007, René Obermann envió un mensaje a todos los empleados, el cual fue
percibido por el público como reacción al e-mail del técnico.

Queridos colegas:

Durante las últimas semanas se ha discutido muy intensamente sobre la nueva estrategia
y las medidas desprendidas de ella. Esta discusión se refleja, entre otras cosas, en los
numerosos e-mails críticos que hemos recibido mis colegas del Consejo de
Administración y yo. Actualmente se discute acaloradamente sobre una carta redactada
por un empleado de T-Com de Berlín y hecha pública. En estas declaraciones no solo se
trata de argumentos o de hechos, sino, en repetidas ocasiones, de desahogar el enojo
causado por las transformaciones proyectadas. Para mí es importante que conozcan mi
visión de las cosas.

De antemano quiero aclarar algo: la crítica, por controvertida que sea, siempre es
bienvenida. Sin embargo, deberíamos hacer un alto frente al límite de lo ofensivo. Este
límite ha sido rebasado ya muchas veces en las últimas cartas. Comportémonos

Este caso práctico fue redactado por Konstantin Korotov, Urs Müller y Ulf Schäfer de la ESMT European School
of Management and Technology. Fue escrito exclusivamente para aportar una base de discusión en clase y no
ha sido concebido como un juicio o un ejemplo del manejo eficiente o ineficiente de una situción presentada
en la gestión.
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 ESMT–409–0101–1E «¿De verdad creen que somos tan estúpidos?»
Carta al CEO de Deutsche Telekom (B)

correctamente los unos con los otros, discutamos de manera objetiva y, sobre todo, a
nivel interno. En las próximas semanas el Consejo de Administración se prestará
también para continuar la discusión en la empresa.

Volvamos a los puntos mencionados:

Según uno de los reproches, el Consejo de Administración no tiene vínculo alguno con la
empresa. Lo rechazo categóricamente. Estoy en el consorcio desde hace casi nueve años
y me siento muy unido a la empresa, sus empleados, clientes y accionistas, lo cual
también es válido para mis colegas del Consejo de Administración. Es solamente en
virtud de este vínculo que deseamos llevar a cabo las reformas del consorcio,
absolutamente apremiantes, teniendo que aceptar que se nos insulte en público a causa
de ellas.

Para nosotros se trata de que el consorcio vuelva a tener éxito. Tenemos que
contraponer algo a la tendencia negativa del mercado si no queremos encontrarnos uno
de estos días sin clientes. Para ello no solo debe mejorarse el aspecto de innovación y la
calidad del servicio, sino que también urge mejorar la situación de los costes. Si tan
solo nos interesara el dinero rápido, con seguridad las tareas serían otras y más fáciles.
Para mis colegas y para mí se trata de un cometido demasiado importante que nos
acapara por completo.

Trabajamos con toda nuestra energía para que seamos exitosos en el mercado, sin que
nadie tenga la intención de afirmar que está libre de faltas. No lo hacemos por vanidad
ni por narcisismo, sino para aumentar el valor de la compañía - justamente en interés
de los empleados. Como la evolución del mercado y de los precios se encuentra en un
estado crítico, tenemos que reducir costes. Que también lo logremos en el ámbito del
personal es algo que ocasionalmente se pone en tela de juicio en el mercado de
capitales, donde incluso se nos exige con mucha frecuencia que apliquemos al personal
medidas de ahorro mucho más drásticas.

Puesto que no vivimos de los fondos recaudados de los impuestos, sino de los clientes,
nuestro criterio solo puede ser el precio del mercado. La diferencia de precio con
nuestros competidores no puede abarcar más que unos puntos de porcentaje. De lo
contrario, los clientes cambiarán a otro proveedor. Por ello tenemos que ofrecer precios
competitivos, lo cual, a su vez, presupone la correspondiente productividad y calidad de
servicio. Esto nada tiene que ver con la disposición de los colegas a trabajar con
motivación y compromiso, lo cual no ponemos nunca en duda, ¡todo lo contrario! Se
trata más bien de un asunto de procesos eficientes, un mejor apoyo informático y
productos innovadores, pero también, precisamente, de los costes de trabajo por hora.

Gústenos o no, evaluada la situación objetivamente, en ciertas áreas llegamos a

triplicar los costes externos que pagan otros proveedores por hora en servicios
semejantes. Por lo demás, es simplemente falsa la afirmación de que todos los
empleados de otras empresas de servicios carecen de calificación. Pero es cierto que
disponemos de calificaciones superiores al promedio. Por este motivo queremos
mantener en el consorcio a través de Telekom Service el mayor volumen de trabajo
posible, en vez de asignarlo externamente. La alternativa a nuestra idea sería una
asignación mayor de trabajo fuera de la empresa y una reducción adicional y
significativa de personal, ¡y es precisamente esto lo que queremos evitar!

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Carta al CEO de Deutsche Telekom (B)

Otro de los reproches aduce que yo pongo por los suelos nuestros servicios. No podemos
cerrar los ojos ante la situación de que muchos clientes se quejan diariamente de
nuestra efectividad, menos aún cuando los hechos - por ejemplo, acceso al servicio,
puntualidad, solución de problemas al primer contacto o tiempo de espera en los puntos
de venta T-Punkt - simplemente son como son: insatisfactorios. Somos uno de los temas
preferidos en los bares de la República, desde hace un buen tiempo se ha puesto de
moda burlarse de nosotros. Todo esto me deja muy consternado.

Entonces asumimos la situación y hacemos los mayores esfuerzos para mejorar

rápidamente los aspectos más urgentes y, al mismo tiempo, abordar los déficits
estructurales.

La frase que se oye muchas veces, “un montón de reorganizaciones en el pasado; por
eso es mejor dejar ahora todo como está,” no nos sirve en absoluto. Tenemos que seguir
desarrollándonos continuamente para poner a disposición de los clientes ofertas
convincentes para todas sus necesidades. Esto es algo que, lamentablemente, en la
actualidad no logramos con suficiente frecuencia. Trabajamos en las transformaciones
necesarias para cambiar esta situación. De parte del interlocutor social solo oímos lo
que no puede ser modificado. Por lo demás, se trata del mismo interlocutor social que
celebra convenios colectivos con nuestros competidores por exactamente el mismo tipo
de trabajo que el nuestro, pero por la mitad del salario de Telekom. Ninguna empresa
puede sostener esta situación duraderamente. En este punto cabe repetir: no queremos
quitarle a nadie la mitad del sueldo, como se sostiene muchas veces públicamente.
Queremos reducir los costes por hora a través de una combinación de diversos pasos,
entre ellos el aumento de la jornada laboral. Los clientes no pagan por nuestro déficit
de costes y tampoco la regulación los toma en consideración, ni en Bonn ni en Bruselas.

Les pido que reflexionen sobre mis argumentos y que sigan buscando el diálogo con el
personal directivo y los miembros del Consejo de Administración. Pero esta discusión
debe ser llevada internamente. Pueden estar seguros de que lucho por una Telekom
exitosa a nivel nacional e internacional y que defina ella misma su próximo desarrollo.

Suyo

René Obermann

Reacción pública a la respuesta

Fue cuestión de unas pocas horas para que el e-mail de Obermann fuese publicado en Internet y
presentado claramente como “respuesta.” Hubo diversas reacciones. Spiegel Online señaló que
este era un caso sin igual en la economía alemana: una discusión por e-mail entre los empleados
de una gran empresa había desatado una reacción del CEO. Entre los lectores, la mayoría apoyó
en sus comentarios al técnico. Algo similar sucedió con los comentarios de la edición en línea del
diario Süddeutsche Zeitung:

La carta del “Telecómico” frustrado y molesto merece más que una respuesta general
de la dirección de la Deutsche Telekom AG […].

User: ehcgn-05

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Carta al CEO de Deutsche Telekom (B)

La réplica del señor Obermann es sencillamente miserable […]. Con su posición

ofendida, Obermann prueba precisamente aquello que denuncia el técnico valiente: la
sala de juntas de Telekom es un mundo, los empleados y clientes de Telekom, otro
completamente diferente, pero justamente esto es lo que debería cambiar Obermann.

User: gejka

La respuesta del señor Obermann […] muestra que el empleado tenía razón. El señor
Obermann no se dirige directamente al autor de la carta, sino que solo lo llama un
“empleado de T-Com.” De manera contraria, habla de los “colegas del Consejo de
Administración.” Ya esta sola elección de palabras pone de manifiesto el profundo
abismo entre el Consejo de Administración y Telekom. […] la carta de respuesta de
Obermann muestra dos cosas: el Consejo de Administración de Telekom no puede
permitirse el apoyo de profesionales en relaciones públicas, y el Consejo de
Administración de Telekom se ha distanciado efectivamente de los empleados, tanto
como lo sugería la primera carta.

User: JoJoGerstne

Telekom es como el resto de la economía de hoy: managers “high potential” que deben
su carrera, no a conocimientos especializados y profesionales, sino a “softskills,” y que
ya desde casa, y luego en la universidad “de élite” y en la “Business School,” aprenden
cómo adaptar su comportamiento social para ser gerentes a los 28 años y miembros del
Consejo de Administración antes de llegar a los 40. Esos tíos, como prostitutas, se
venden cada año al mejor postor, de una compañía a la siguiente, para repetir su
sabiduría de libros de texto y sus fórmulas de moda; se sienten como “élite,” pero en
realidad no son más que unos fracasados completos y unos habladores. Solo “capaces de
comunicación,” ¡eso son! Están sentados hoy en todas partes entre los más altos de la
economía y en los últimos 20 años han llevado a Alemania a la ruina económica, y
seguirán haciéndolo hasta que colapse el sistema. También porque estos tíos venden al
extranjero tecnologías e inventos por un real, sin escrúpulos, usando como pretexto
fórmulas de moda que todos conocemos: “globalización,” “competitividad,” “reducción
de costes,” “shareholder value,” “rentabilidad” […] Solo que de productos, tecnologías
y clientes no entienden nada. Buenas noches, Alemania.

User: kirchsth

¿Quién es Herr Obermann?

Hubo solo pocos comentarios que expresaran su comprensión con el Consejo de Administración de
la Deutsche Telekom o que criticaran al autor del e-mail original. Un lector, por ejemplo, criticó
el tono del e-mail enviado desde Berlín: la “reprimenda pública” del Consejo de Administración
de la Deutsche Telekom fue vista como signo de una “cultura que se está transformando en el
mundo.” Al empleado de T-Com de Berlín se le reprochó mostrar poco respeto frente al trabajo
del Consejo de Administración y exagerar al mismo tiempo su propio rendimiento y el de la
Deutsche Telekom. “Solo sé que tuve muchos problemas con empleados de Telekom, tanto con la
empresa en sí como en las tiendas T-Com. “No fiables, desatentos e incompetentes,” escribió un
lector. “Telekom es cualquier cosa salvo cercana al cliente, y desorganizada, una tienda caótica.”

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Carta al CEO de Deutsche Telekom (B)

Referencias bibliográficas
(2007). Halten Sie uns wirklich für so dumm?. Spiegel Online, 21 de marzo
http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,473094,00.html (leído el 25 de mayo de 2007).

Streitz, M. (2007). Protest-Mail an Vorstand – Telekom-Mitarbeiter feiern Kollegen. Spiegel Online,

20 de marzo. http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,472838,00.html (leído el 25 de mayo de
2007).

Günni 21. (2007). [...] ohne weiteren Kommentar [...] Heise Online, 20 de marzo.
http://www.heise.de/newsticker/foren/go.shtml?read=1&msg_id=12424602&forum_id=114292
(leído el 25 de mayo de 2007).

Dohmen, C. (2007). Der Held der Telekom. Süddeutsche Online, 22 de marzo.

http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/artikel/906/106800/?page=3 (leído el 25 de mayo de
2007).

Streitz, M. (2007). Telekom-Briefduell – David gegen Obermann. Spiegel Online, 22 de marzo.

http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,473306,00.html (leído el 25 de mayo de 2007).

Obermann, R. (2007). Obermanns Antwortmail – Es ist Mode, sich über uns lustig zu machen.
Spiegel Online, 21 de marzo http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,473093,00.html (leído el
25 de mayo de 2007).

Streitz, M. (2007). Telekom-Chef reagiert auf Mitarbeiter-Brandbrief. Spiegel Online, 21 de

marzo. http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,473075,00.html (leído el 25 de mayo de 2007).

Streitz, M. (2007). David gegen Obermann. Spiegel Online, 22 de marzo

http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,473306,00.html (leído el 25 de mayo de 2007).

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