Liderar y coordinar equipos

"Liderar sobre todo es ilusionar".

Liderar una organización consiste en motivar e integrar las necesidades de los

trabajadores en las necesidades de la organización. Desde este punto de vista,
liderar es una parte de la tarea directiva, complementaria a otras tareas que
también debe realizar un directivo.
Las responsabilidades propias de un directivo son:

 Conocer el entorno y la realidad de la empresa.

 Desarrollar una estrategia de empresa.

 Adaptar medios humanos y materiales a dicha estrategia.

 Tomar decisiones y ejecutarlas.

Cuando el directivo adapta medios humanos y materiales a una estrategia

empresarial, se ve obligado a persuadir, motivar, controlar y potenciar a
subordinados, iguales o superiores en jerarquía. Para esta tarea ya no es
suficiente dirigir, en el sentido de guiar o llevar, sino que resulta necesario
incriminar en la tarea, responsabilizar a las personas e ilusionarlas.

Hoy en día se admite que no existe una manera única en liderar organizaciones. El
mejor líder es la persona capacitada precisamente para adaptarse a una cultura
organizacional concreta. ¿En qué consiste adaptar nuestra manera de liderar al
entorno empresarial o institucional en el que actuamos? Una primera aproximación
suele establecerse a partir de la cualificación de los trabajadores. Se afirma que
los trabajadores poco cualificados tendrán necesidad de conductas coactivas,
autoritarias y afiliativas. En cambio, las empresas que están basadas en
profesionales, cuyo producto depende directamente de su creatividad, deberán
basar los liderazgos en conductas democráticas, de fijación de ritmo y
asesoramiento. Una vez enumerado el posible abanico de conductas de un líder,
vamos a explicar cada una de ellas.

Las conductas coactivas se basan en:

 Anunciar en los momentos oportunos los premios y castigos de que dispone

el líder o responsable del equipo.
 Utilizar cuando resulte apropiado dichas sanciones de manera justa pero
discrecional.

 Tener cierto distanciamiento afectivo con los subalternos.

Las conductas autoritarias consisten en:

 Saber encarnar la autoridad a nivel de gestos, miradas y lenguaje.

 Saber ordenar sin acritud ni tensión, como algo natural.

 Incrementar la presión emocional cuando se prevé escaso cumplimiento de

la orden.

 Crear vínculos estables con los subalternos, poniendo a cada cual "en su
sitio" pero en un marco de cordialidad.

Las conductas afiliativas consisten básicamente en:

 Aparecer frente a los demás compañeros como ejemplo de buen hacer

técnico y humano.
 Interesarse por los subalternos a nivel personal y ayudarlos cuando ello es
posible. Permitir grados de flexibilidad en las normas cuando ello está
justificado.

 Saber apoyar y premiar conductas positivas.

 Estimular en los subordinados emociones más de identificación y amistad

que de miedo y aversión.

Las conductas democráticas se basan en:

 Ofrecer información que capacite para saber el valor del propio trabajo.
 Debatir periódicamente la marcha de la empresa.

 Consultar determinadas decisiones.

Las conductas de fijación de ritmo de trabajo son:

 Pactar con el subalterno la calidad, cantidad y plazo de realización del

trabajo.
 Negociar cualquier desviación y estudiar las causas que la produjeron.

 Supervisar los plazos de ejecución, proporcionando premios o sanciones a

un nivel más emocional que material.

Las conductas de asesoramiento por parte del líder implican:

 Ofrecerse como experto en base a su capacitación técnica.

Finalmente el líder se configura en un estadio superior como creador de un Ethos

colectivo, es decir de un sistema de valores y creencias que dan significado a la
empresa y al esfuerzo cotidiano. Entre dichos valores está por supuesto el hacer
dinero pero también pueden estar otros más seguros y firmes como por ejemplo
los que pudieran haber en el caso de empresas de Sanidad o Educación (valores
más humanizados).
Cuanto mayor sea la importancia que la empresa dé a estos valores o creencias,
más necesidad tendrá de líderes capaces de:

 Hacer un análisis de cómo evoluciona el clima de la empresa, y de si en

cada momento los niveles de motivación son los adecuados.
 Establecer un balance entre lo que el trabajador da a la empresa y lo que
la empresa da al trabajador. Promover acciones de la empresa para cuidar
de sus trabajadores.

 Realizar de vez en cuando llamadas a los valores que configuran dicho

Ethos y renovar sus bases ideológicas al compás de los acontecimientos.

Visto esto hemos de acabar diciendo que un líder no sólo debe adaptarse a la
cultura general de su empresa, sino a cada trabajador en concreto. Una segunda
consideración a tener en cuenta es que los seres humanos tenemos tendencia a
adaptarnos a las expectativas que vemos proyectadas sobre nosotros. Si nos
tratan como niños solemos comportarnos como tales. Si en un partido de
baloncesto todos nuestros compañeros creen que somos rematadamente malos,
nuestro juego casi seguro responderá a esta expectativa. Afortunadamente
también ocurre el proceso inverso. Así es que lo mejor será tratar a cada cual
según su grado de madurez.

Ejemplo: "Un taller mecánico registraba una baja productividad hasta que el
responsable fue sustituido. El nuevo responsable se percató de la valía de dos de
sus subalternos, los cuales requerían delegación de responsabilidades y un estilo
democrático para que trabajaran a gusto. El nuevo responsable actuó con ellos
fijando ritmos de trabajo y consultándoles decisiones, en tanto era más
autoritario con el resto de la plantilla. El resultado de esta estrategia fue
espectacular."

Rasgos que favorecen las tareas de liderazgo:

1. INDEPENDENCIA EMOCIONAL Y DE CRITERIO: Captar las emociones

grupales con el fin de adecuarlas a la realidad, sin aceptarlas tal y como
son vividas por el resto de personas. Preservar y defender la propia
versión de la realidad.
2. AUTOCONFIANZA: No depender de la aprobación o aplauso de los demás.

3. ACEPTAR LAS PROPIAS LIMITACIONES: Conocer cuál es nuestra

"velocidad máxima de conducción".

4. CONTENER Y APLAZAR LA ACCIÓN: No actuar en caliente. Priorizar la

reflexión sobre el corazón.

5. RACIONALMENTE APASIONADO: Saber encauzar las emociones como

pasiones. Ser capaz de apasionarse sin perder en reflexión. Tozudos pero
no inflexibles.
 6. REFLEXIVO DESDE LA MODESTIA: Ser flexible, tolerante y abierto a
opiniones y críticas contrarias, atenuando el propio ego.

7. TODA LA ORGANIZACIÓN EN LA CABEZA: Tener un espacio mental

para cada persona y proceso importante.

8. GENEROSOS SOBRE TODO EN EL FRACASO: El éxito es de todos, pero

en el fracaso asumimos nuestras responsabilidades y protegemos a
nuestros colaboradores.

Ejemplos de Independencia emocional:

 Conducir una reunión aunque algunas personas estén en contra nuestra sin
aparentar tensión ni sentirse molesto por comentarios sarcásticos.
 Estar tranquilo en una reunión en la que todo el mundo está nervioso.
Especial mérito cuando la persona inquieta resulta ser nuestro jefe.

 Ser capaz de infundir calma y ánimos a un grupo de personas cuando

grupalmente se hace un juicio muy pesimista de la coyuntura.

Ejemplos de Independencia de criterio:

 Un amigo nos critica a una persona. Cuando conocemos a dicha persona

somos capaces de juzgarla sin vernos influidos por este juicio previo.
 Damos la razón a un colega a pesar de que a nivel personal nos cae mal.

 En una reunión somos los únicos en emitir un voto sincero a pesar de que no
coincida con el voto del resto de participantes.

 Ponemos en duda una premisa sobre la cual todos nuestros compañeros

están trabajando, aunque de ello se derivan consecuencias importantes.

La autoconfianza está ligada a la autoestima. El punto clave es no depender de la

aprobación de los demás para actuar ni para juzgar la bondad de nuestras
acciones.
Ejemplos de Autoconfianza:

 Mientras damos una conferencia un par de colegas gesticulan y protestan

aparatosamente, pese a lo cual nos mostramos impasibles y no decrece
nuestro convencimiento en los argumentos que defendemos.
 Creemos haber aportado una excelente idea pero el Gran Jefe no parece
darle importancia. El resto de colegas siguen la pauta del Gran Jefe y
tampoco la toman en consideración. Sin embargo no cejamos en el empeño
hasta que es tomada en consideración.

 Otro directivo de nuestro mismo nivel jerárquico juega a ver "quién manda
más", pero nosotros esquivamos los retos que nos pone sencillamente
porque no necesitamos demostrarnos nuestra capacidad de liderazgo o
mando.
En símil automovilístico, aceptar nuestras limitaciones es conocer y respetar
nuestra "velocidad máxima de conducción". De nada sirve ir más deprisa si
sabemos que el motor va a detenerse por sobrecalentamiento. ¿Sirve de algo
estar despierto toda la noche dándole vueltas a un problema sin solución? Las
personas de temple obsesivo tienen especiales dificultades cuando tratan de
desconectar. Una y otra vez les vienen a la cabeza aquellas ideas capaces de
provocarles desasosiego. La consecuencia es deslizarse poco a poco hacia el
insomnio, la tensión nerviosa o incluso la depresión.
Las personas hiperresponsables no aceptan fácilmente sus propias limitaciones. La
hiperresponsabilidad se cura en parte eliminando las interpretaciones culpables.
Casi siempre hay dos maneras de analizar un fracaso: dando énfasis a los factores
"objetivos", o priorizando los factores dependientes de nuestra voluntad y acción.
Los hiperresponsables deben aprender a manejar estos factores "objetivos".

Otra de las características del líder es "saber no actuar". Priorizar la reflexión

sobre los impulsos del corazón. Algunos directivos funcionan con el estereotipo
mental de "directivo-turbo". El directivo-turbo va por la vida decidiendo,
actuando, entrando y saliendo de los despachos, llamando por teléfono mientras
escribe una carta, etc...
Los momentos de reflexión le parece que no son verdadero trabajo. Valora poco
las ideas y mucho la acción.
Por su parte el directivo emocional, de corazón caliente, tiende a valorar mucho
los aspectos situacionales y formales en su toma de decisiones. Una corriente de
simpatía puede decidir una venta, una corazonada puede suponer una fuerte
inversión, y todo ello porque en un momento determinado lo ha sentido así.
Frecuentemente los directivos-turbo (inquietos e hiperactivos) son también
emocionales, con lo cual la combinación es explosiva.
Ejemplos de "Contener y aplazar la acción":

 En apariencia tenemos la oportunidad de realizar una excelente compra,

pero nos falta un informe jurídico de gran importancia. Nuestro corazón
nos pide aprovechar la oferta, pero nuestra cabeza nos aconseja
esperar...y esperamos. Gracias a ello nos ahorramos un disgusto puesto que
la venta era fraudulenta.
 Nos informan de una disputa entre dos subalternos. Nuestro primer
impulso es llamarlos al despacho, pero consideramos que no nos
corresponde por nivel y delegamos en el Jefe de Grupo. Al día siguiente
nos informan que se ha solventado el asunto a satisfacción de las partes.

 Estamos conversando con un compañero y sale un tema para el que estamos

preparando un proyecto muy novedoso. Estamos tentados de
comunicárselo, pero por fortuna no lo hacemos, pues al cabo de unos días
lo contrata la competencia.

Aprender a "no hacer", a posponer decisiones, a abrirse a la crítica de los demás, a

escuchar y reflexionar, es activar un resorte mental opuesto a la acción por la
acción. Es otra manera de enfocar nuestro trabajo porque no se puede tener
visión estratégica sin ideas y reflexión.
El hecho de que el directivo deba ser reflexivo no supone en absoluto que su
forma de comportarse deba ser fría e imperturbable. Al contrario. Un directivo
que no sea capaz de apasionarse difícilmente liderará un grupo humano. El líder
capaz de enfadarse será también capaz de entusiasmar, y en todo caso el calor de
sus emociones es necesario para hacer vibrar al grupo de colaboradores que le
rodea. Es lo que entendemos por ser "racionalmente apasionado". ¿En qué se
diferencia la pasión de la emoción? Cuando nos emocionamos nuestro cerebro se ve
abrumado e incapaz de pensar. En cambio la pasión estimula los pensamientos.
Ejemplos de "racionalmente apasionado":

 Defendemos con ardor nuestras propuestas pero escuchamos atentamente

las razones contrarias y estamos dispuestos a admitir la parte de verdad
que corresponda al contrincante.
 Transmitimos a nuestros subalternos la idea de que estamos implicados
"personalmente" en los objetivos de la empresa.

 Nos dan una mala noticia y lanzamos varias palabrotas, pero en ningún caso
nos descontrolamos, sino más bien lo hacemos para desahogarnos, como un
ejercicio de higiene mental que nos capacita de inmediato para pensar
racionalmente sobre el tema.

 Cuando ya nadie daba por posible conseguir una partida presupuestaria

para formación volvemos a plantear el tema al Gerente con cierta pasión y
logramos el dinero.

Mientras la persona emotiva se ve inundada por unas emociones que colapsan su

raciocinio, la persona con capacidad de apasionarse domina la emoción y la encauza
con sus pensamientos. Esta capacidad de apasionarse puede ser fundamental para
defender nuestro punto de vista.

Las personas más reflexivas son también aquellas que permanentemente se

plantean aprender de los demás.
Ejemplos de "Reflexivo desde la modestia":

 Uno de los estudiantes en prácticas nos hace una observación sobre una de
las ideas que manejábamos para mejorar la producción. En un primer
momento tenemos el impulso de considerarlo una tontería, pero estudiamos
el argumento y comprobamos que tiene razón.
 Se nos ocurre una idea revolucionaria para reducir costes. Tenemos la
tentación de anunciarlo a lo grande pero por fortuna lo introducimos para
"su estudio". A la postre se demuestra inviable.

Con la expresión "Toda la organización en la cabeza" queremos significar la

necesidad de tener un espacio mental para cada Departamento y persona de
nuestra Organización.
Ejemplos de "Toda la organización en la cabeza":

 Sorprendemos al bedel de la puerta saludándole por su nombre o

preguntándole por un problema que ha afrontado recientemente.
  Llamamos a un aparejador recién contratado para saber si todo va bien en
su primer día de trabajo.

 Mencionamos de "paso y como si no tuviera importancia" un detalle técnico

sólo al alcance de los muy enterados.

Cuesta poco repartir prebendas cuando las cosas van bien. Pero la generosidad se
debe aplicar sobre todo cuando hay problemas, evitando culpabilizaciones y
asumiendo responsabilidades.
Ejemplos de "Generosidad sobre todo en el fracaso":

 Cuando las cosas no van bien, imponemos serenidad y reflexión y

sofocamos los intentos de culpabilizar a alguien de la situación.
 Nos situamos al frente de la organización a la hora de asumir
responsabilidades.

 Somos los primeros en asumir sacrificios y predicamos con el ejemplo.

¿QUÉ ES PODER?

Tiene poder quien manda, quien puede cambiar y dirigir la actividad de las otras
personas. Pero la realidad es engañosa. Las personas podemos tener diversos tipos
de poder: por las fuentes de donde proviene el poder, por los actos que podemos
poner en marcha para forzar conductas y por la vinculación que establecemos con
otras personas.

El Coordinador o responsable de un equipo puede ganar su posición progresando en

la escala jerárquica marcada por la Institución. En tal caso todo el mundo entiende
que su nombramiento es legítimo. Diferente es el caso del directivo que adquiere
su status por tradición familiar o de otro tipo. Finalmente está el caso de quién
adquiere su posición mediante algún tipo de fuerza: la del dinero, de las influencias
o por usurpación.
Independientemente de dónde le venga el poder, el responsable de equipo empieza
a actuar y de ello se derivan cuatro tipos de influencia sobre sus subordinados:

1. Referencia-Ejemplaridad: la propia persona, por sus cualidades técnicas

y/o humanas, se coloca en el punto de mira de la organización indicando con
sus actos cómo debe actuarse.
2. Capacidad Coactiva: el responsable puede destituir, amonestar o multar a
sus subordinados dependiendo del tipo de empresa y del poder que le es
conferido. Tan importante como "poder hacerlo" es que los subordinados
sepan que en efecto de vez en cuando "lo hace".

3. Capacidad de premiar: también dependiendo de la empresa puede dar

dinero, días de vacaciones extras, dietas, viajes, cursos de formación,
etc...

4. Capacidad de ilusionar: levantar expectativas en torno a cualquiera de las

tres ambiciones básicas del ser humano (en torno a tener, a pertenecer y a
 ser).

Finalmente el responsable de un equipo puede tener diversos grados de vinculación

con sus subordinados. Resulta sustancialmente distinta la posición del responsable
que ha nombrado a sus colaboradores más próximos, a la posición de un
responsable que se encuentra con un equipo ya formado y sin posibilidades de
modificación. En el primer caso el ascendiente sobre sus colaboradores es enorme
y poco importa si su poder de legitimidad o tradición es escaso. En cambio el
responsable obligado a aceptar a colaboradores inamovibles puede llegar a ser un
rehén de dicho equipo. Deberá compensar su debilidad jugando con otros tipos de
poder: ejemplaridad, identificación, funcionalidad,...
En ocasiones la imagen y prestigio son bases de poder suficientes para influir en el
conjunto de la organización, más allá del organigrama teórico de la empresa. Una
manera peculiar de liderar un equipo es el llamado "liderazgo carismático". El líder
carismático intentará crear procesos de identificación, despertando el orgullo de
pertenecer a una determinada empresa o sección de dicha empresa, y cuidando sus
relaciones interpersonales hasta llegar a tener un fuerte ascendiente sobre los
subalternos. Para saber si un directivo ejerce este tipo de liderazgo, basta
escuchar lo que sus subalternos dicen de él:

 Tengo completa fe en él.

 Es para mí un modelo a seguir.

 Me hace sentir orgulloso de trabajar con él.

 Me transmite un sentido de cuál es el objetivo de mi trabajo.

ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de Autoridad Personalizada es ideal para pequeñas empresas, empresas

con trabajadores poco cualificados y, en general, empresas en sus inicios. Con este
estilo el directivo lanza los siguientes mensajes:

 Asumo la responsabilidad máxima de los acontecimientos.

 En cualquier momento puedo pedir cuentas a cualquiera.

 Cualquier decisión importante debo saberla y darle el visto bueno.

 No estoy obligado a consultar mis decisiones con directivos inferiores o

subalternos.

El estilo de Autoridad Compartida es ideal para empresas altamente cualificadas

de tipo burocrático: Hospitales, escuelas, centros de salud, etc. Los mensajes que
lanza el directivo son:

 Todos debemos incriminarnos en los resultados.

 Cada cuál tiene un nivel de decisión que le compete y debe responder
directamente de él.

 El trabajo bien hecho es más una cuestión de autoestima profesional que

 una cuestión coercitiva o de recompensas.

 Acepto intercambiar poder y capacidad de decisión por

autorresponsabilidad.

Finalmente el Consenso grupal funciona en empresas marcadas por la creatividad

de sus miembros o por ser los trabajadores tan altamente cualificados que en
realidad la empresa es suya. Ejemplos podrían ser: Departamentos de Marketing y
Publicidad, Gabinetes de Arquitectos, Abogados,... En este tipo de estilo directivo
se lanzan los siguientes mensajes:

 Yo en realidad os coordino y os sirvo de infraestructura, porque sois

vosotros los que hacéis el trabajo y sois los responsables del negocio.

 Mi tarea consiste en que el grupo se mantenga unido y tengamos

coherencia en nuestras decisiones. Así que soy en parte la conciencia ética
del grupo.

Este estilo directivo sólo puede funcionar en empresas donde cada trabajador es
propietario de su rendimiento (de manera real o simbólica).

El estilo de autoridad compartida enriquece a la empresa y logra que los

profesionales altamente cualificados encuentren su papel en ella. Es ideal para
entornos en los que el trabajo de los profesionales está basado en la creatividad y
responsabilidad. Sin embargo, comporta riesgos.
El primer riesgo es el de escoger bien a las personas sobre las que delegamos.
Estas personas deben entender y compartir los principios sobre los que
trabajaremos. Además tienen que reproducir el modelo "hacia abajo", delegando
pero sin que ello signifique desresponsabilizarse.
El segundo riesgo es "ponerse demasiadas medallas". Si el directivo permite
creatividad también debe permitir el disfrute de los logros.
Cuando un subalterno tiene una iniciativa brillante, el directivo debe promover el
reconocimiento que le corresponda.
El tercer riesgo es no saber poner a la gente en su sitio. La pérdida de barreras
interpersonales conlleva una indudable fragilidad en la posición del directivo. Para
compensarla el directivo debe saber "decir que no" de manera cordial y sin
levantar tensiones.
El cuarto riesgo es ejercer un tipo de liderazgo para el cual el conjunto de la
empresa está mal preparada, sin incentivos ni capacidad adaptativa a las fuerzas
innovadoras que se desatan.

Bibliografía consultada:
M. Couto, "Como hablar bien en público", Ed. Gestión 2000
Solomon M., "Que decir cuando...", Editorial Pirámide"
F. Borrell, "Comunicar bien para dirigir mejor", Ed. Gestión 2000
F. Borrell, "Como trabajar en equipo", Ed. Gestión
Eiser, "Psicología Social. Actitudes, cognición y conducta social", Ed. Pirámide
R. L. Genua, "Cuidado con lo que dice...", Ed. Gestión 2000
D. Robinson, "Cómo potenciar su imagen", Ed. Gestión 2000
Breakwell, "Como realizar entrevistas con éxito", Ed. Gestión 2000
Bion, "Experiencias en grupo", Ed. Paidos
Langdon, "Como ser el mejor lider", Ed. Gestión 2000

EL TRABAJO EN EQUIPO ¿UNA MODA O UNA

NECESIDAD?
Manuel Poblete Ruiz, Doctor en Psicología Social por la Universidad de
Barcelona,

Profesor de la Universidad de Deusto y Consultor de Empresa.

UN HECHO LLAMATIVO
Mientras pensaba en cómo organizar las ideas para escribir este
artículo sobre el trabajo en equipo y leyendo la prensa el pasado fin de
semana (un fin de semana cualquiera), me fijé en las ofertas de trabajo
que venían en las páginas salmón del periódico del domingo.

Empresas de lo más diversas, desde bancos a hospitales, pasando por

consultorías, industrias siderometalúrgicas y hoteleras ofrecían cubrir
puestos de trabajo, para realizar las más variadas tareas: de tipo
administrativo, comercial, de producción, de logística, de dirección, etc.

Lo curioso y significativo es que encontré un denominador común entre

las exigencias que la mayor parte de los reclamos publicitarios
especificaban: los candidatos deberían tener dotes para trabajar en
equipo.

Valgan algunos ejemplos. (Transcribo literalmente). Una empresa en

fuerte crecimiento del sector del automóvil selecciona personal para
cubrir varios puestos: COMPRADOR, APROVISIONADOR,
CONTROLLER, INGENIERO DE PRODUCTO, INGENIERO DE
DISEÑO. Para todos ellos (explícitamente) se exige capacidad de
trabajo en equipo.

Otras empresas detallan: DELEGADO DE VENTAS, con clara actitud

para integrarse en el equipo. RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO
DE CALIDAD, con facilidad para el trabajo en equipo. CONSULTOR
SAP, con dotes de trabajo en equipo. TÉCNICO COMERCIAL, con
capacidad de trabajo en equipo. RESPONSABLE DE PROYECTOS,
dotado de la competencia de trabajo en equipo. FARMACÉUTICO, con
espíritu de trabajo en equipo. ENCARGADO GENERAL, con capacidad
para integrarse en un equipo de trabajo. CONSULTOR, persona
habituada a trabajar en equipo. INGENIERO INFORMÁTICO (SIN
EXPERIENCIA), con capacidad de trabajo en equipo.

Aún en el caso de no requerir experiencia profesional, es imprescindible

que los candidatos posean la competencia para trabajar en equipo. Es una
formación, que como tal, ni la Escuela ni la Universidad proporcionan.
No se considera que sea tan importante, como para que se incluya en el
plan de estudios.

A los empleados que ocupen esos puestos, sin una responsabilidad

jerárquica, se les exige cualidades para integrarse en la labor de
equipo. Sin embargo, cuando los puestos comportan responsabilidad
sobre personas se les pide algo más.

A un DIRECTOR DE PRODUCCIÓN, se le exige capacidad de liderazgo

para la dirección de equipos. A un DIRECTOR DE OPERACIONES,
estilo directivo proactivo dirigiendo al equipo. A un DELEGADO
COMERCIAL, capacidad de liderazgo y organización de equipos. A un
JEFE REGIONAL DE VENTAS, que esté acostumbrado a dirigir
equipos. A un SUPERVISOR DE CENTROS, capacidad para dirigir y
coordinar equipos. Para ser JEFE POSTVENTA es imprescindible tener
experiencia en dirección de equipos. Para ejercer un puesto de
CONTROL DE GESTIÓN se requiere supervisar, animar, formar y
motivar a su equipo.
A Directivos y Jefes se les pide, no ya colaborar en un equipo de
trabajo, sino capacidad para integrar individuos en un equipo y liderarlo.
Competencia para hacer evolucionar un conjunto de individuos, de
colectivo a grupo y para hacerle pasar de grupo a equipo.

En otros anuncios, sin mencionar el trabajo en equipo, se exige “alta

capacidad de comunicación interpersonal”, “coordinar y dirigir al
personal de los departamentos”, “colaborar en la elaboración de los
presupuestos”, “participar en la realización de estudios”, “ aptitudes
para organizar y liderar”, etc.

BREVE HISTORIA DE LOS GRUPOS

El fenómeno grupal es biológico. En ciertas especies animales, existen

los grupos sociales para asegurar el alimento, la reproducción y la
supervivencia. En los animales la grupalidad es algo genéticamente
determinado.

El concepto de grupo, como tal, aparece a mediados del siglo XVII en

las artes plásticas. A Charles Fourier debemos (principios del siglo XIX)
la atribución de un sentido psicosocial. Organiza los colectivos en grupo,
con la idea de lograr una sociedad mejor organizada, más feliz y
desarrollada. Casi un siglo más tarde Taylor, padre de la organización
científica del trabajo relaciona estructuralmente distintos grupos, según
su nivel, especialidad y unidad productiva.

Según Taylor, una Organización viene a ser “un grupo de grupos”

relacionados entre sí para lograr unos objetivos ambiciosos, que
trascienden la capacidad de producción sumativa de los individuos y de
los colectivos gregarios. Con esta concepción se pretende lograr una
mayor eficacia en la utilización de los recursos materiales: maquinaria,
instalaciones, materias primas, etc.

Hacia mediados del siglo XX, al mismo tiempo que se profundiza en

aspectos afectivos del desempeño laboral, la Psicología Humanista
descubre el grupo como elemento que aporta aspectos motivacionales
que no proporciona el trabajo en sí, ni el entorno, ni la relación personal
con jefes, compañeros o subordinados.

Esta función motivadora tiene su máxima expresión y aplicación en la

industria automovilística del norte de Europa en que se organizan los
grupos autónomos de trabajo (en la fábrica de Volvo en Malmö).

En las últimas décadas, en que hemos vivido la transición de la era

industrial a la era de la información se “redescubre” el potencial que
tiene la vertiente social de la persona aplicado de manera organizada a
la consecución de resultados de mejora y productividad. Es un recurso
apenas aprovechado, hasta hace pocos años, en el ámbito laboral.

La colaboración en grupos estables consigue del individuo, además de

una mayor integración y una respuesta a niveles de motivación social
difíciles de reemplazar, un desarrollo exponencial del aprendizaje de los
individuos y de las organizaciones. Esta es la clave del interés actual
por el trabajo en equipo: estamos en la era del conocimiento y todo lo
que ayude a desarrollar ideas, saberes, aplicaciones de la ciencia hacen
progresar a la humanidad.

Unos mayores conocimientos generan mayores recursos, que pueden

reinvertirse en desarrollar más conocimiento dirigido a mejorar la calidad
de vida de la sociedad. Entrar en esta espiral y gestionarla
adecuadamente marcará una tendencia de progreso y desarrollo en los
próximos años.
El ámbito de la organización ha contribuido a conocer mejor y
aprovechar la dimensión social de la persona, en bien de la
organización y, por supuesto, de la propia persona. Cuanto más
contenido social tienen nuestras actuaciones, mayor es el desarrollo
personal y profesional de los que trabajamos en el ámbito de una
organización.

Por eso precisamente se ha potenciado, desde la organización, el

trabajo en equipo. Y desde éste, la comunicación, la colaboración, la
realización de proyectos comunes ambiciosos, de cambios complejos e
innovadores, etc.

EL GRUPO EN LA EMPRESA
En el ámbito laboral se forman los grupos dentro de una organización
para cubrir un área funcional: venta, producción, finanzas, distribución,
servicio al cliente, etc. El objetivo a lograr por esa área funcional suele
distribuirse con el fin de cubrir las necesidades de la empresa, desde la
profesionalidad y destreza de cada individuo. La figura del jefe suele
regular y ajustar las aportaciones de los integrantes del departamento o
sección.

Si el responsable de la sección o departamento consigue una buena

integración entre los miembros del equipo, el resultado será siempre
superior al producto resultante de la suma de dichas aportaciones. El
grupo es una realidad nueva y requiere ser tratada y gestionada de
manera diferente a cómo hay que tratar a las personas a nivel
individual.

Importa mucho el conocimiento de las posibilidades de un grupo o

equipo en beneficio de los objetivos que pretende la empresa. Sin
embargo, es también clave conocer el potencial social de los individuos
para su aportación al equipo.

Hace algún tiempo llegó a mis manos una fábula de un escritor italiano
que rezaba:

“Los animales del bosque se dieron cuenta un día de que ninguno de

ellos era perfecto: los pájaros volaban, pero no nadaban; las liebres
corrían, pero no sabían volar. Y así todos.

¿No existiría la posibilidad de hacer unos Cursos de Formación para

mejorar las especies?. Dicho y hecho. Solicitaron una subvención y
organizaron un Master de Competencias Polivalente.

En la primera sesión de formación, la liebre corrió maravillosamente y le

dieron un sobresaliente. Pero en la clase de vuelo, subieron a la liebre a
la rama de un árbol y le dijeron: “¡Vuela!”. La liebre saltó y se estrelló
contra el suelo, con tan mala suerte que se rompió las patas y al final no
fue tan buena, ni corriendo.
El pájaro fue fantástico volando. Pero al escarbar como el topo se
lastimó las alas y el pico. En adelante, tampoco voló bien. Con lo que ni
aprobó la asignatura de excavación, ni pasó del aprobado en el
siguiente vuelo”. (Tomado de Leo Bucaglia en "Vivir, amar y aprender").

La moraleja de la fábula es sencilla. Cada individuo tiene unas

cualidades, una experiencia, una forma de ser. Si se obstina la
organización en que una persona desempeñe funciones para las que no
está preparado o inclinado, es posible que su rendimiento sea mediocre.
Pero si no encaja, si no se integra con los otros miembros del equipo se
pueden lograr resultados no ya mediocres, sino desastrosos.
La función de liderazgo (de mando), desde el grupo, es un rol más, que
debe “servirle” al equipo. Una de las funciones principales de ese rol es
conseguir la integración de los componentes del equipo, compartiendo
un objetivo común, participando desde sus destrezas y competencias en
el logro de ese objetivo común, manteniendo la cohesión del grupo
mediante la exigencia de unas reglas de juego (disciplina) aceptadas,
distribuyendo la información en función del logro de los objetivos y no
del privilegio del poder... ¡Ah! Y felicitando y celebrando los logros del
equipo.

Las empresas hoy día buscan personas que estén bien formadas
profesionalmente, que sean expertos en su especialidad (se supone que
para eso pasan por la Escuela y por la Universidad). Sin embargo, la
mayoria de esas empresas, valoran cada vez más otros aspectos
fundamentales para ser competitivos y ofrecer un servicio que tenga un
valor añadido. A nivel de colaborador o a nivel de responsable buscan,
entre otras competencias, el saber implicarse y liderar grupos de
trabajo.

La realidad del grupo, apenas descubierta para su aplicación a la

realidad de la organización, es poliédrica y conforme se profundiza en
ella abre más interrogantes y posibilidades, como por ejemplo:

 ¿Cuáles son las diferencias entre grupo y equipo y cómo

desarrollar un grupo (un departamento) para lograr que trabaje
en equipo?

 ¿Qué diferencia hay entre liderar equipos y liderar en equipo?

¿Cómo evolucionar hacia un liderazgo socializado, participativo
desde el equipo?

 ¿Por qué fracasan los equipos o por qué tienen éxito?

 ¿Cuál es la clave de los equipos innovadores y cómo formarlos?

 ¿El trabajo en equipo y su liderazgo es una suma de habilidades

o es una competencia?

 ¿Qué posibilidades dan los equipos de trabajo en una

organización determinada?

 ¿Cómo realizar un despliegue del trabajo en equipo en una

organización?

 ¿En qué medida el trabajo en equipo desarrolla la personalidad

de sus integrantes y predispone a valores de tipo social, como la
colaboración, la solidaridad, la justicia, etc.?

En la búsqueda de respuestas a estas y otras preguntas trabajan

psicólogos, educadores sociales, pedagogos, sociólogos y otros
profesionales estudiosos del complejo comportamiento humano. Es una
nueva vía de conocimiento aplicado que reportará a nuestra sociedad
altos intereses., 30/11/2004
Cómo liderar un equipo con éxito
Ser un buen jefe no es nada fácil: su manera de dirigir el trabajo, organizar las tareas de
cada empleado y la forma de relacionarse con su equipo pueden ser causas de conflicto.
De hecho, raro es el caso del trabajador que no se queja de su superior. Jaime González,
executive manager de Page Personnel Barcelona, explica cuáles son los rasgos que ha
de poseer un buen jefe.

Lo primero es contar con la motivación de los empleados a tu cargo. «Si una persona
está motivada va a estar implicada y es uno de los aspectos fundamentales para realizar
un buen trabajo», explica González. «Ahí entran aspectos individuales y colectivos. A
cada persona se le tiene que motivar de forma distinta porque tiene unas aspiraciones
diferentes. También debe tener en cuenta el grupo que tiene a su cargo, y procurar unas
pautas comunes para no entrar en discriminaciones».
[ Lo principal es predicar con el ejemplo ]
El jefe va a ser la referencia, el ejemplo a seguir. Según el executive manager de Page
Personnel, la imitación es algo habitual en el empleado: «Cuando una persona se
incorpora a una compañía lo que hace es copiar a su superior» y seguramente va a
repetir los errores de la persona que tiene por encima.

De ahí que el jefe deba medir sus pasos. En este sentido, cada vez son más las
compañías que abogan por una evaluación total. «Desde hace unos años se está
poniendo en marcha un mecanismo, la evaluación de 360 grados, en la que, además de
que el jefe valore a sus trabajadores, también los empleados evalúan a su superior».
Algo para lo que se necesita una cierta capacidad de autocrítica, puesto que pueden
surgir aspectos a cambiar del responsable que creía que estaba haciendo bien las cosas.
«Eso sí, dejando muy claro a los trabajadores que debe ser una crítica constructiva. Si
hay un problema, hay que dar soluciones», explica González.

De todas estas afirmaciones podemos sacar en claro que un buen jefe nace y se hace.
«Hay aspectos más personales, como pueda ser la extroversión, junto con la
comunicación, que sea más capacitada para transmitir mensajes, para motivar más a las
personas, para tener más escucha, para crear más empatía, ser más próximo; pero de
todas maneras esos aspectos se pueden trabajar». Todos estos puntos requieren
autocrítica. Y el que piense que ha nacido siendo jefe está equivocado, puede tener
mayores capacidades, pero se tienen que trabajar.

El jefe no es sólo el director o responsable capaz de hacer bien su trabajo, sino el que
sabe reconocer la labor de los demás. «Todo el mundo busca reconocimiento y no
siempre tiene que ser ‘económico’. Si una persona no se siente reconocida en una
empresa puede ser una de las causas de la desmotivación».

Junto a este reconocimiento se encuentra el crear objetivos claros, alcanzables y

«vivos». Si el director no marca objetivos claros, que sean próximos y que evolucionen
en función del mercado o la experiencia del empleado, puede darse también un aspecto
desmotivador. Sólo así se conseguirá la atención de los empleados y «engancharles en el
proyecto para que sientan las cosas como propias».
© Laboris Introduce tu CV - Busca ofertas de empleo