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iscae

Directeur de Recherche
Mr. DRISS ALAOUI M’DAGHRI

Réalisé par : TOUMI AHMED Année Universitaire 2002/2003

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INTRODUCTION GENERALE :

PARTIE I : LA GESTION DELEGUEE DES SERVICES PUBLICS :

CHAPITRE I : EVOLUTION ET CRISES DES SERVICES PUBLICS:

SECTION 1 : EVOLUTION DES SERVICES PUBLICS :

§1 : Essor du service public :


A : Activités d’intérêt général
B : Autres Arguments

§2 : Déclin de la notion du service public :


A : Limites juridiques
B : Autres limites

SECTION 2 : CRISE DES SERVICES PUBLICS :

§1 : Crise des principes et des structures :


A : Crise des principes
1- Continuité
2- Egalité
3- Adaptabilité

B : Crise des structures :


1- Les changements sociaux
2- Les limites du service public

§2 : Les déficiences dans la gestion directe


A : les Défauts d’organisation des régies
1- Des pratiques conduisant à l’inefficacité
2- L’inexistence d’organe de contrôle

B : imparfaite maîtrise des investissements :


1- L’insuffisance des études
2- L’insuffisance de la concurrence

CONCLUSION :

CHAPITRE II : NOTIONS GENERALES SUR LA GESTION DELEGUEE

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DES SERVICES PUBLICS :

SECTION 1: DEFINITIONS ET MODES DE DELEGATION :

§1 : Identification de la délégation des services


publics:
A : Définition et Critères d’identification :
1- Définition
2- Critères d’identification

B : Distinction délégation Marché public :


1- Délégation
2- Marché public

§2 : Les Modes de délégation du service public :


A : Modes Anciens :
1- Concession
2- Affermage

B : Modes de délégation appelés partiels :


1- Gérance
2- Régie intéressée et autres Modes

SECTION 2 : PROCEDURES ET LIMITES DE LA DELEGATION :

§1 : les Procédures de délégation :


A : La passation du contrat:
1- En France
2- Au Maroc

B : Préparatifs d’un bon contrat de


délégation
1- Le choix du mode gestion
2- Le périmètre de délégation
3- L’étendu des prestations à confier

§2 : Les limites de la gestion déléguée :


A : Les aspects financiers de la délégation :
1- Moyen de financement des investissements
2- Hausse des prix accompagnant la délégation

B : Les entraves d’ordre pratiques


1- Les effets d’une concurrence imparfaite
2- Le manque d’information et de contrôle
CONCLUSION :

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PARTIE II : LA PROBLEMATIQUE DES DECHETS A TANGER:

INTRODUCTION :

CHAPITRE1 : CONTEXTE ET EVALUATION DE L’ EXPERIENCE


TANGEROISE :

SECTION 1 : CONTEXTE DE L’ EXPERIENCE :

§1 : Les faiblesses du secteur des déchets :


A : Le cadre juridico -institutionnel
1- Cadre juridique
2- Cadre institutionnel

B : La défaillance de la gestion directe


1- Problèmes de structure :
2- Autres Problèmes :

§2 : Le processus d’attribution des contrats :


A : Procédures passation des contrats :
1- Avec La commune Tanger
2- Avec La commune de charf

B : Le contrat de délégation :
1- Les principales clauses du contrat
2- les cocontractants

SECTION 2 : EVALUATION DE L’ EXPERIENCE :

§1 : Les Méthodes d’évaluations préconisées :


A : Méthode comparative :
1- Réalisation /Cahier des charges
2- Comparaison avec d’autres communes :

B : Méthode des critères d’évaluation :


1- Choix des critères
2- Analyse des critères établis

§2 : Les conclusions des investigations


réalisées :
A : Les défaillances du Mode actuel :
1- La société est mise en cause
2- Les communes sont mises en causes

B : Les Solutions proposées :


1- Aux communes
2- Au concessionnaire
CONCLUSION :

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CHAPITRE II : L’ALTERNATIVE AU MODE DE GESTION ACTUEL :

SECTION 1 : APPROCHE INTEGREE ET REGIONALE DE LA


PROBLEMATIQUE DES DECHETS :

§1 : Gestion intégrée et écologique des déchets :


A : Gestion intégrée :
1- Présentation du circuit
2- Pour une valorisation optimale : Méthode

B : Gestion écologique :
1- Choix du site de la décharge
2- Procédés non polluant

§2 : Approche régionale de la problématique


déchets :
A : Le contexte général :
1- Le cadre réglementaire
2- Le cadre institutionnel

B : les mécanismes régionaux :


1- Organisation
2- Solution préconisée

SECTION 2 : LA S.E.M.L COMME MODE DE GESTION


PRECONISE :

§1 : La société d’économie mixte :


A : Définition de ce mode :
B : Les raisons de ce choix :
1- Raisons politiques
2- Raisons économiques

§2 : Les scénarios de fonctionnement de ce


mode:
A : Le premier scénario :
1- Collecte et transport par la ville
2- Traitement des déchets par la SEM

B : Le deuxième scénario :
Toutes les filières par la Sem
1- Collecte et gestion des décharges
2- Traitement des déchets

CONCLUSION :

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L’élaboration de ce document couronne une année
d’étude pour l’obtention du Diplôme du mastère, spécialisé en
Management des services publics, organisé conjointement par
deux grandes écoles ISCAE , organisme étatique de
l’enseignement supérieur au Maroc, et ESSEC appartenant au
secteur privé de l’enseignement supérieur en France.

Ce partenariat public-privé vient renforcer les liens de


coopération et d’amitiés entre les deux peuples et permettre le
partage des expériences dans le domaine de la gestion des
territoires décentralisés largement développée dans l’hexagone.

Avec le développement de la décentralisation au Maroc


et devant les mauvaises performances des collectivités locales, ce
partenariat vient à point nommé contribuer au développement de
notre gouvernance locale et améliorer les techniques, les modes et
les conditions de fonctionnement des gestions locales , en
s’inspirant de l’expérience Française.

Dans ce cadre, le travail proposé traite de la gestion


déléguée du service public de nettoiement à Tanger considérée,
par certains, comme la voie du salut pour résoudre les problèmes
de gestion.

Ce travail ne cherche pas à entrer dans le dilemme des


préférences (privé ou public), mais, plutôt, à concilier les deux
points de vue pour le bien de la collectivité. En effet, au delà des
impératifs de recherche d’efficacité,de diminution des coûts et de
partage des risques ,le partenariat public privé ,dans le domaine
de la gestion des services publics locaux , soulève des questions
ayant un rapport avec les paradigmes, les modèles et les valeurs
de références.

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La présentation de cet ouvrage m’offre la possibilité
d’exprimer ma gratitude et mes vifs remerciements à son
excellence Monsieur le wali de la région Tanger- Tétouan et à
Monsieur le secrétaire général de la préfecture Tanger–Assilah qui
m’ont autorisé à suivre cette formation de Haute qualité auprès
d’imminents professeurs et experts dans des domaines variés de la
vie professionnelle.

Aussi, je saisi cette occasion pour saluer Monsieur


Rachid M’Rabet directeur de l’ISCAE, Monsieur Driss Alaoui
M’daghri, Monsieur Franck Vallérugo et Monsieur Ahmed Asloun et
tout le staffe administratif pour les efforts entrepris en vue de faire
réussir ce partenariat, malgré les difficultés.

Je tiens également à remercier tous les professeurs qui


n’ont ménagé aucun effort pour accomplir leurs taches dans les
meilleurs conditions, malgré les contraintes du temps, tous mes
collègues de classe et tout ceux qui ont contribuer de près ou de
loin à la réalisation de ce document.

En fin, je souhaite que ce mastère réussisse à former


des cadres, de haut niveau, capables de bien gérer nos services
publics et offrir des prestations de qualité à la collectivité.

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Pilier de la souveraineté, de l’interventionnisme et de l’intérêt
général, le service public risque de perdre sa place de protecteur des
intérêts des démunis et garant de l’équilibre social, s’il ne se met pas au
diapason de la modernité et de l’efficacité .En effet, devant le pouvoir de
persuasion et la capacité technique et financière des puissants groupes
internationaux qui exercent dans le domaine des services publics locaux
,tels (ONYX, Cespa etc.), les exigences internationales de protection de
l’environnement et les obligations des autorités locales et nationales à
satisfaire les exigences d’une population , de plus en plus ,
consciencieuse de son cadre de vie, les autorités Nationales et locales
se trouvent dans l’obligation de se mettre à niveau, en appliquant les
techniques actuelles de management public et en s’alignant sur les
méthodes de gestion pratiquées par la concurrence privée, sans
remettre en cause les principes de base du service public et donc de
l’Etat de droit et de liberté ,en vue de continuer à servir l’intérêt général
et préserver leur place dans l’échiquier mondial.

Cependant, dans un contexte marqué par l’effondrement du bloc


soviétique et l’apparition de deux logiques capitalistes, opposées sur le
rôle de l’Etat dans la vie économique et sociale, les pays en
développement se trouvent confrontés à des pressions politiques,
économiques et financières qui risquent de peser lourd dans le choix de
tel ou tel mode de gouvernance des services publics. Devant une telle
situation, les décideurs doivent, lors des négociations des contrats et de
convention avec des entités privées, être vigilants et attentifs pour se
prémunir contre les risques encourus, en s’entourant de toutes les
garanties techniques, juridiques et réglementaires nécessaires à la
conclusion d’un contrat, juste et équitable préservant les acquis de
l’expérience vécue et profitant des évolutions en cours.

Cette voie médiane parait pour certains impossible à réaliser, au


moment ou les lois du marché se généralisent aux services publics,
considérés jadis non rentables, les besoins se sont multipliés, les
citoyens sont devenus exigeants et conscients de leur poids politique, la
plupart des pays souffrent d’un manque de moyens financiers et le privé
est largement sollicité pour combler le vide laissé par le désengagement
de l’Etat et ses entités décentralisées.

Quant aux tenants de cette solution intermédiaire, ils l’estiment


salutaire pour le pays car, elle prône l’effort du développement local
basé sur l’exploitation rationnelle des potentialités humaines et
matérielles du pays d’une part et ménage nos relations avec l’extérieur
d’autre part.

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Ainsi, devant l’échec de la gestion directe du service de collecte
et nettoiement, de la ville de Tanger, à satisfaire convenablement les
besoins de la population et les critiques de tout bord qui s’abattent sur
les responsables des communes concernées (Tanger- Médina et Tanger-
Charf), deux questions essentielles se posent alors avec insistance :

Comment répondre aux exigences d’une société civile


dynamique, d’une population de plus en plus urbanisée et fournir
des prestations de services de qualité, adaptées aux normes
d’une société du 21ème Siècle, avec des moyens limités?

Comment résister à la logique néolibérale, véhiculée par la


mondialisation à outrance, visant à éliminer l’Etat de la sphère
économique et à réduire son rôle social dans des communes ou
la proportion des pauvres est élevée?

Pour répondre à ces questions, les autorités compétentes


avaient trois possibilités :
Maintenir la gestion directe des services publics en introduisant
les techniques du management public, visant les changements
des procédures et des méthodes de gestion. Cette solution est
quasi-impossible, vu les conditions financières et
organisationnelles dans lesquelles se trouvent les communes
marocaines en général et les communes de Tanger en
particulier.

Gérer les services publics locaux à travers une régie, ayant


l’autonomie juridique et financière, en débloquant les fonds
nécessaires pour restructurer les services, les mettre à niveau
et améliorer leur rentabilité. Cette solution n’est possible que
pour les services publics industriels et commerciaux (S.P.I.C.),
qui peuvent être rémunérer de l’exploitation même du service,
ce qui n’est pas le cas du service de collecte à Tanger , ayant le
caractère de service public administratif. (S.P.A).

Opter pour la solution de facilité, notamment « la gestion


déléguée» à une société privée ou publique, pour se débarrasser
des problèmes de gestion tout en gardant le contrôle du service.

Le choix rationnel d’un mode de gestion des services publics


locaux, doit concilier les différents intérêts, sans porter préjudice à
l’intérêt général. De ce fait, le mode de gestion proposé, dans cette
réflexion, est celui qui capitalise l’expérience acquise, associe les
expériences de pays du même niveau de développement et adapte

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celles des pays développés au contexte local, pour créer un modèle
propre accepté par l’environnement socio-économique.Il s’agit, d’un
mode qui a montré ses preuves dans les pays développés (France et
Allemagne), en associant la collectivité locale au privé pour le bien de la
société.

Les autorités ont opté pour la troisième solution en accordant,


suite à un appel d’offre international, la gestion du service de collecte et
de nettoiement à la société Espano-marocaine CESPA-NADAFA, pour
une durée de 7 ans.

Ce marché reliant la société CESPA-NADAFA aux communes


urbaines, est-il une délégation de service public ?

Le Présent document ne prétend pas donner une solution


miracle, au problème de la gestion des déchets à Tanger, mais essaie de
démontrer que les modes de gestion ne sont que l’incarnation d’une
conception idéologique de l’évolution de la société humaine, composée
par nature d’intérêts divergents, et que l’homme reste à la source des
réussites et des échecs des différents modes.

Ce travail vise à éclairer le lecteur sur la « gestion déléguée », à


travers le service public du nettoiement, à montrer les raisons qui
militent pour ce mode, à évaluer ses résultats ,sur la base du cas
concret, à proposer une solution alternative , préservant à la fois le rôle
de l’Etat et celui du marché, dans la perspective de réhabiliter le service
public dans sa fonction d’intérêt général et préparer les conditions
nécessaires pour la réussite de l’opération de restructuration et de
modernisation du secteur public en général, entamée sous le règne de
Sa Majesté le Roi MOHAMED VI que dieu l’assiste et le préserve .

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CHAPITRE I : EVOLUTION ET CRISE DU SERVICE PUBLIC :

SECTION 1: EVOLUTION DE LA CONCEPTION DU SERVICE


PUBLIC :

§1 : L’essor des services publics :


Sous l’influence de multiples événements (crises économiques ou
internationales, situation de guerre, évolution des doctrines...), la
conception classique du service public a subi une évolution remarquable,
à travers notamment l'extension de la notion d'intérêt général, la
diversification des modes d'intervention de la puissance publique,
l'application de différents régimes juridiques, ainsi que l'émergence de
l'initiative privée.

De même, les frontières entre service public et privé ont été


brouillées par les nationalisations ou la création d'entreprises, outils de
l'intervention publique, pour corriger les déséquilibres du marché et les
inégalités sociales engendrées par :

Les facteurs structurels du capitalisme: le dérèglement des


mécanismes d'échange et la réalisation de l'optimum
économique exigent que la collectivité prenne en charge ces
services.

La dynamique sociale: aspiration des individus et des groupes à


toujours plus de sécurité et de protection (Etat Providence).

L'analyse marxiste: les services publics rempliraient une fonction


de redistribution, indispensable pour faire tourner la machine
économique, préserver la paix sociale et sauvegarder le profit
capitaliste en faisant prendre en charge par la collectivité les
activités déficitaires ou non rentables.

§2 :L’essoufflement des services publics :


Le mouvement d'expansion du service public s'est, cependant,
heurté à l'obstacle juridique de la liberté du commerce et de l'industrie.
En effet, même s'il n'est pas en situation de monopole, le service public
(industriel et commercial) fausse toujours la concurrence, car il bénéficie
de moyens financiers (impôts, taxes) ou d'un encadrement
réglementaire (régime d'autorisation) qui sont exorbitants du droit
commun. C'est pourquoi la création d'un service public n'est admise (en
droit) qu'en raison de « circonstances particulières de temps et de lieu»
et si un intérêt public l'exige.

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Par ailleurs, le service public a connu une perte de substance
juridique, car il n'existe qu’en fonction de la volonté de ses promoteurs
et que son expansion a toujours suscité des réactions négatives: critique
d'un Etat tentaculaire et inefficace, du gonflement des dépenses et de la
bureaucratie.

Le mythe du service public a commencé à perdre de sa


puissance à partir des années 70 et les dispositifs de protection, dont il
bénéficiait, ont été remis en cause par l'ouverture des frontières.

SECTION 2 : LA CRISE DU SERVICE PUBLIC :

§1 : crise des principes et des structures :


A : La crise des principes :
Les fameuses lois de Rolland ont eu tendance à s'infléchir dans
les faits, notamment dans le domaine des services publics industriels et
commerciaux: tendance à admettre de plus en plus largement les
discriminations tarifaires (principe d’égalité), suppression de services
déficitaires (ex: lignes de chemin de fer, bureaux de poste) ou grèves à
répétition (principe de continuité).

1- Le principe de continuité constitue, pour l'usager, un droit indirect


que l'administration va, surtout, utiliser pour soumettre ses
agents. L'usager devient, dans ce cas, cette majorité silencieuse
dont on interprète librement les silences.

2- Le principe de mutabilité a, plus souvent, été invoqué pour


justifier la réduction ou la suppression de service que pour en
créer de nouveaux et le juge administratif admet que la qualité
du service soit ajustée en fonction des moyens.

3- Le statut des agents a une spécificité liée aux finalités du service


public (au principe de continuité correspondrait la garantie de
l'emploi), mais est le plus souvent perçu comme un privilège
usurpé. Le bon fonctionnement syndical, le corporatisme, le
maintient des privilèges l'emportent souvent sur le bon
fonctionnement du service.

4- Enfin, l'efficacité sociale des services publics est mise en doute:


ils engendreraient une série d'effets pervers par rapport à leurs
finalités. Par exemple: les groupes sociaux poussent à
l'intervention publique pour maximiser leurs intérêts privés et à
les faire payer par l'ensemble des contribuables qui n'opposent
aucune résistance.

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B : La crise des structures :
La crise du service public se manifeste à travers les
bouleversements des attitudes des usagers du service public d’une part
et l’implication du secteur privé dans la gestion des services publics
d’intérêt général de l’autre.

1- Les métamorphoses du service public


1.1) les transformations sociales :
Avec le développement de « l'idéologie du client », les usagers
sont devenus des consommateurs. Ils aspirent à être entendus, exigent
d'être satisfaits et s'irritent des lenteurs.

1.2) Les transformations économiques:


Les changements économiques ont introduit de nouveaux
opérateurs qui ont cherché à prendre pied sur des marchés devenus
contestables (de par leur rentabilité croissante en fait).

La crise économique a bloqué la dynamique de l'expansion de


l'Etat par des contraintes financières. Les services publics doivent
désormais plus miser sur la qualité de leurs prestations que sur leurs
privilèges pour assurer leur avenir.

1.3) Les transformations Technologiques :


Les services publics subissent également de plein fouet l'impact
des innovations technologiques, toujours plus rapides et impliquant une
adaptation permanente. L'exemple du secteur des télécommunications
est symptomatique: avec la convergence de l'informatique et de la
téléphonie et la diversification des supports de l'information, de
nouveaux services apparaissent et rendent possibles l'apparition de
réseaux privés, bouleversant l'économie du secteur.

2- Les Limites et mutations du service public :


2.1) Les limites:
La bureaucratisation, la pesanteur, les rigidités internes et
externes, même si elles ne sont pas l'exclusivité des services publics,
sont aggravées par la spécificité du statut de leurs agents, rendant
d'autant plus difficile les adaptations et le changement. Les services
publics sont peu performants et productifs car ils ne connaissent pas le
ressort du profit et la stimulation de la concurrence. L'émulation interne
est également absente de leurs structures.

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2.2) Les Mutations :
Pour s'adapter à leur nouvel environnement, les services publics
adoptent des méthodes de gestion et une culture importée du secteur
privé tels : l’exigence de rentabilité ; l’introduction de l'évaluation pour
rendre des comptes et justifier les actions, le changement de la
relation au public:(usager partenaire, Usager client), la gestion des
ressources humaines : (entretien d'évaluation, audit des services, ...) ,
la démarche projet, la déconcentration des services( création de centre
de responsabilité et non de profit ), ainsi qu'un ensemble de réformes
introduisant de nouveaux principes ( transparence, qualité, simplicité,
accessibilité, responsabilité, concertation, etc...) et redonnent la parole
à l'usager1

Les agents sont confrontés à deux modèles et à deux rationalités


contradictoires.

Les exemples récents de faillites (WORLD COM, ENRON, France


Télécoms) font perdre encore plus les repères et le « management»
devient un exercice à risque.

§2 : Les déficiences dans la gestion directe :


A- les défauts d'organisation des régies :

3- L’inefficacité due aux pratiques :


a- Organisationnelles :
Les services en régie souffrent d’un personnel non qualifié et
d’un effectif fréquemment pléthoriques, ce qui pèse lourdement sur
l’efficacité de la gestion et les coûts d’exploitation.

D’autres insuffisances dans le fonctionnement des services en


régie sont fréquemment relevées. En effet, l’absence de rigueur des
procédures de facturation, de recouvrement et de remise gracieuse
contribuent à des rendements médiocres.

b- Financières :
Le manque de rigueur dans la gestion de certaines régies se
traduit par des surcoûts d’exploitation ou des déséquilibres.

La gestion de la trésorerie reste, d’une manière générale, un


point faible des régies directes. Trop souvent, les emprunts sont
mobilisés prématurément ce qui majore les charges financières
supportées par les usagers.

1
(Lois A.T.R. du 6Fevrier1992 qui instituent pour les services publics délégués des commissions de
représentants d’usagers, mais dont le rôle est purement consultatif

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4- l’inexistence d’organes de contrôle des régies :
a- Les organes institutionnels non constitués :
Le service en régie directe s’exerçant à l’intérieur de la
collectivité, les élus, responsables administratifs et usagers devraient
être mieux à même d’exercer les contrôles qui leur incombent sur la
qualité du service et les prix. Cette situation n’est pourtant que
rarement vérifiée.

b- Les usagers non consultés :


La création de commissions consultatives pour les services
publics locaux, n’a généralement pas été appliquée.

B- La maîtrise imparfaite des investissements


1- L’insuffisance des études :
a- L’évaluation des besoins :
Les études d’évaluation des besoins reposent souvent sur
l’hypothèse d’une expansion continue et parfois totalement irréaliste de
la demande.

b- Des solutions techniques mal adaptées


Malgré leur coût élevé, les solutions techniques adoptées se
révèlent parfois ou bien mal dimensionnées, ou bien répondant mal aux
objectifs de qualité que se sont fixé les collectivités.

c- Les insuffisances de programmation :


Les collectivités ont, Pendant trop longtemps, négligé la
programmation des travaux de renouvellement ou d’extension.

2- L’insuffisance de la concurrence :
a- Des techniques complexes et protégées :
La spécificité des techniques utilisées et la concentration des
entreprises en groupes oligopolistiques sont un obstacle à l’exercice
d’une véritable concurrence pour l’attribution des marchés de travaux.

b- Un recours excessif à la procédure des marchés


négociés :
L’abus du recours à la procédure du marché négocié, qui évite
d’organiser une consultation formelle des entreprises a souvent été
reproché aux maîtres d’ouvrage publics.

Pour les grosses opérations, dans ce contexte peu concurrentiel,


les procédures de contrôle des coûts, prévues pour l’analyse des marges
pratiquées par les entreprises, devraient s’imposer ; cependant peu de
collectivités sont en mesure d’effectuer ces contrôles dans des
conditions satisfaisantes.

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La position occupée par le délégataire est également un obstacle
au libre jeu de la concurrence, même lorsque la collectivité conserve
juridiquement la maîtrise d’ouvrage des investissements.

c- L’influence de la maîtrise d’oeuvre privée :


L’absence de concurrence est également observée pour les
missions de maîtrise d’oeuvre souvent confiées à un nombre réduit de
prestataires connaissant bien les réseaux et parfois liés au délégataire
du service.

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CHAPITRE II : NOTIONS GENERALES SUR LA GESTION
DELEGUEE :

INTRODUCTION :

La notion de délégation de service public (DSP) a été introduite


en France par la loi Sapin du 29 janvier 1993.

La gestion d’un service public peut être confiée à une personne


privée, mais celle-ci devra se soumettre, au même titre que
l’Administration, à un régime juridique spécifique fondé sur les principes
fondamentaux du service public.

Ce procédé de délégation s’étend, au XXème siècle, aux services


publics de nature administrative les plus divers, conférant à des
organismes de droit privé le pouvoir de prendre des décisions
administratives.

En matière des déchets l’ancienne notion de concession et


d’affermage est quasi impossible. En effet, Ces notions traditionnelles
se heurtent à un obstacle majeur dans le domaine des déchets car il
n’existe pas de paiement direct par l’usager à l’entreprise.

Puisque ces deux modes de gestion déléguée ne sont pas


praticables dans le cas de la gestion des déchets, il faut alors examiner
la notion la plus large de délégation de service public.

SECTION 1 : DEFINITIONS ET MODES DE DELEGATION :

§1 : Critères d’identification et de distinction :


A- Identifications :
1- Définition :
Au sens de la loi Française du 29 janvier 1993 et de l’article
L.1411-1 du code général des collectivités publiques,La délégation de
service public est définie par la loi du 11 Décembre 2001 comme : « un
contrat par lequel une personne morale de droit public confie la
délégation d’un service public dont elle a la responsabilité à un
délégataire public ou privé dont la rémunération est substantiellement
liée aux résultats de l’exploitation du service .Le délégataire peut être
chargé de construire des ouvrages ou d’acquérir des biens nécessaires
au service . »

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2- Critères d’identification :
Face au problème posé par la rémunération des services publics,
la doctrine, ainsi que les réflexions les plus récentes des juristes
spécialisés, ont fait apparaître non plus un seul indice, mais un
« faisceau d’indices » pour identifier la délégation de service public. Il
s’agit notamment des critères suivants :

2.1) La nature du service :


Il faut que le service public, objet de la délégation, soit parmi
ceux qui peuvent être valablement délégués, sinon elle serait illégale.
De ce fait, le juge administratif Français a estimé que certains services
ne peuvent faire l’objet d’une gestion déléguée notamment les services
régaliens. EX : - Les tâches de police.

Par ailleurs, la collecte et le traitement des déchets constituent


clairement une activité de service public, mais il peut exister des
ambiguïtés quand la collectivité délégante n’est titulaire que d’une partie
de le compétence (par exemple un syndicat intercommunal de
traitement). A- t- il le pouvoir de confier la délégation d’une partie
seulement du service public ?

2.2) L’objet du contrat :


Le contrat doit clairement confier au délégataire l’exécution du
service, avec une autonomie d’organisation. En effet, le délégataire doit
se voir confier une mission globale et complète.

La relation contractuelle entre délégant et délégataire doit être


stable et durable, de façon à assurer une continuité dans le temps de la
fourniture du service public.

Pour assurer son pouvoir de gestion, le délégataire doit jouir


d’une marge d’autonomie de décision et d’une indépendance dans ses
choix de gestion.

2.3) Un contrôle réel par l’autorité délégante :


L’autorité délégante doit vérifier que le délégataire remplit la
mission confiée conformément aux stipulations du contrat, et aussi
s’assurer qu’il respecte bien les obligations de service public. Les
informations recueillies peuvent conduire la collectivité à décider des
sanctions ou même l’interruption du contrat.

2.4) Une prise de risques par le délégataire :


Dans le contrat de délégation, il doit être clair et sans ambiguïté
que les risques sont pris par le délégataire. Ce critère apparaît de plus
en plus dominant dans la jurisprudence. Ainsi, la gestion du service
public des déchets est soumise à divers aléas :

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- Aléas économiques tenant à l’évolution de l’activité (quantité
et composition des déchets) ;
- Aléas financiers puisque le délégataire a financé les
investissements et n’a pas l’assurance de les rentabiliser ;
- Aléas techniques dus à des opérations techniques complexes
qui doivent être en mesure de fonctionner en permanence ;
- Responsabilité pour les dommages causés aux usagers ou aux
tiers par le fonctionnement du service (en particulier les
pollutions de l’air, de l’eau)

2.5) La rémunération du délégataire :

Le critère de rémunération constitue un élément clef pour


l’identification de la délégation .En effet, dans le domaine des déchets il
n’existe pas de paiement direct par l’usager à l’entreprise. Or, pour qu’il
y ait paiement direct, il faudrait réunir trois conditions qui ne sont
jamais réunies dans les faits :
- La collectivité doit avoir au moins la compétence de la collecte ;
- La collectivité concédante a institué la Redevance pour
l’enlèvement des ordures ménagères (REOM) ;
- La collectivité concédante a délégué au concessionnaire (ou au
fermier) le recouvrement de la redevance.

Ce critère, mis en évidence par un arrêt du Conseil d’Etat


Français du 15/4/19962, permet également de faire la différence entre
marché public et délégation et il est particulièrement délicat en matière
de déchets.

Pour la collecte et le traitement des déchets, ce critère soulève


deux principales interrogations :
- A quel niveau situer la notion de « substantiellement » ?
- Que sont les résultats de l’exploitation ?3

2.6) Le caractère public ou privé du délégataire :


La société délégataire de service public peut être privée ou
publique, cela ne change rien à la nature du contrat de délégation.

2
Préfet des Bouches du Rhône, RFDA, 1996, N° 4, Chronique, CHANTEPY,
note Ph. TERNEYRE): Il faut que la rémunération du délégataire soit «
substantiellement assurée par les résultats de l'exploitation du service. ».

3
Dans un arrêt du 30 Juin 1999 "Syndicat mixte du traitement des ordures
ménagères Centre Ouest Seine et marnais (SMITOM), le Conseil d'Etat apporte des
précisions sur ces deux points

20
Il s’agit là d’un principe général ; encore faut-il remarquer que le
délégataire peut revêtir un caractère public plus ou moins marqué tel
est l’exemple des sociétés d’économie mixte où la personne publique est
majoritaire.

B- Distinction entre délégation et Marché public :


Le marché public et la gestion déléguée sont deux procédés
contractuels dont les finalités et les objectifs sont distincts. En effet,
dans le cas du marché public, il y a un prix généralement fixe et
invariable, versé par l’Administration sur la base du coût du projet et
des bénéfices consentis et ; dans le cas de la gestion déléguée, il y a
une rémunération, par nature variable, puisqu’elle est liée à la gestion
économique et financière du service public.

De plus, le principe selon lequel l’autorité publique a toute liberté


pour choisir l’opérateur chargé du service public constitue une différence
essentielle avec les marchés publics ou l’administration est obligée, en
principe, de faire appel public à la concurrence et de contracter avec
l’entreprise qui présente l’offre la plus avantageuse économiquement.

Par ailleurs, dans un marché public, l’administration se procure


un bien, par exemple des véhicules ou du matériel de bureau (on parle
alors de marché public de fournitures), ou un service, par exemple la
construction d’une route ou la réalisation d’une étude (marchés publics
de travaux ou de services) et verse pour cela une rémunération au
fournisseur ou au prestataire de services, en puisant dans les deniers
publics. Mais ce bien ou ce service fourni sert avant tout au
fonctionnement de l’administration. Il n’y a pas, à proprement parler,
exécution du service public c’est-à-dire fourniture d’une prestation au
public lui-même. Ce qui importe alors essentiellement c’est d’assurer la
meilleure utilisation possible de l’argent public pour sauvegarder les
intérêts des contribuables.

Enfin il s’agit d’une opération momentanée, dont l’effet est limité


à un instant donné.

Alors que dans la convention de service public, il s’agit d’assurer,


non le propre fonctionnement du service, mais une activité au profit du
public censée être de caractère durable et confiée à la même entreprise
pour une longue période et on peut déduire alors que l’autorité publique
ait la plus grande liberté possible dans le choix de son cocontractant.

Toutefois, la tendance est actuellement de soumettre les


conventions de service public à certaines obligations qui pèsent sur les
marchés publics.

21
§2 : Les modes de délégation :
Les types de convention de service public se distinguent suivant
la nature des obligations réciproques des autorités publiques et des
opérateurs du service et suivant le mode de rémunération de ces
derniers.

A- Le type le plus courant est celui ou l’opérateur se comporte


en véritable entrepreneur, exploitant l’activité dont il a la charge à ses
risques et périls. L’autorité publique lui confie le soin d’assurer le service
mais ne le rémunère pas elle-même. Il se rémunère par l’exploitation,
c’est-à-dire en percevant les redevances versées par les usagers. Cette
situation connaît deux variantes :

1- Dans la première variante, l’opérateur est chargé non seulement


d’assurer le service, mais encore de l’installer, c’est-à-dire de
construire à ses frais les ouvrages nécessaires à son
fonctionnement : par exemple les canalisations pour la
distribution d’eau. Pour ces ouvrages, il ne perçoit pas non plus
de rémunération de l’autorité publique et ne peut compter que
sur les redevances des usagers. Ces ouvrages ne sont d’ailleurs
pas sa propriété mais bien celle de la collectivité publique en
cause qui en reprend possession à la fin du contrat. « Ce procédé
est appelé concession.

2- Dans la seconde variante, l’opérateur ne réalise pas lui-même


les ouvrages nécessaires au fonctionnement du service. Ces
ouvrages sont mis à sa disposition par l’autorité publique, à
laquelle il verse généralement une redevance en contrepartie. Ce
procédé porte le nom d’affermage, l’opérateur étant qualifié de
« fermier ».

B- Dans le deuxième type de délégation contractuelle de


service public, l’opérateur n’est qu’un gérant rémunéré directement par
la collectivité publique délégante. Il ne perçoit pas de redevances sur les
usagers, celles-ci sont prélevées par la collectivité publique elle-même.
Toutefois le plus souvent, sa rémunération est dépendante des résultats
de l’exploitation du service : il reçoit un pourcentage du chiffre
d’affaires. On parle alors de régie intéressée.

C- Un dernier type de contrat est celui ou l’opérateur est


rémunéré par un prix payé par la collectivité publique. Il construit les
ouvrages nécessaires au service public et exploite ensuite ce service
pendant un certain temps, les redevances étant là encore perçues par la
collectivité. Le procédé est connu dans certains pays sous le nom de
« marché d’entreprise de travaux publics » (Voir synthèse des modes de
gestion déléguée en Annexe).

22
SECTION 2 : PROCEDURES ET LIMITES DE LA DELEGATION

§ 1 : Procédure de délégation :
A : cas Français :
Les délégations de service public ne sont pas soumises au Code
des Marchés Publics, mais aux dispositions de la loi Sapin qui date du 29
Janvier 1993. Cette loi a été ensuite modifiée en juillet 1994, puis par
les lois des 3 Février 1995 (environnement) et du 8 Février 1995 (lutte
contre la corruption). Ainsi , dans ce cas, il n’y a pas, comme dans les
marchés publics, obligation de mise en concurrence, mais une procédure
particulière pour les contrats de délégation doit être respectée :

1- Procédure générale :
Le marché doit porter sur un montant supérieur à 700 000 F
pour toute la durée de la convention.
Première délibération de la collectivité sur le principe de
délégation du service.
Publicité dans un journal d’annonces légales et une publication
spécialisée du secteur concerné,
Ouverture des plis par une commission (différente de la
commission d’appel d’offres), représentant à la proportionnelle
le conseil de la collectivité, et comprenant le comptable de la
collectivité et le représentant de la direction de la concurrence,
Discussion et choix libre avec une ou plusieurs entreprises
ayant présenté une offre,
Rapport à l’assemblée délibérante sur la liste des entreprises,
l’analyse de leurs propositions, et les raisons du choix de l’une
d’entre elles.
Deuxième délibération de la collectivité sur le choix motivé de
l’entreprise (deux mois minimum après la première
délibération),
Interdiction de versement de « droit d’entrée » par le
délégataire.
Limitation des possibilités de prolongation de la durée à la
réalisation d’investissements matériels nouveaux non prévus à
l’origine.
Projets d’avenants modificatifs du montant de plus de 5% du
montant initial soumis à la commission ci-dessus.
Rapport annuel du délégataire au délégant comportant les
comptes du service, Contrôle des chambres régionales des
comptes sur les délégataires, Durée des conventions limitée à
la durée normale d’amortissement des installations.

23
2- Procédure spécifique pour les déchets :
Pour les déchets, la durée est explicitement limitée à 20 ans, sauf
exonération par le Trésorier Payeur Général. Cette limite s’applique
aussi aux avenants de prolongation des contrats. Il n’est pas précisé si
la durée de 20 ans commence à la date de signature du contrat ou à
celle de la mise en service de l’équipement,

Rappelons que la loi déchets de 1992 prévoyait, quel que soit le


mode de gestion :
Un dossier établi par l’exploitant de l’installation d’élimination
des déchets (consultable dans la mairie de la commune où est
située l’installation),
Un dossier établi par la commune ou le groupement de
communes qui assurent l’élimination des déchets.

Avant cette loi Sapin, la procédure de choix de l’entreprise n’était


soumise à aucune règle de publicité ni de commission d’ouverture des
plis.
Le choix de l’entreprise délégataire reste cependant, comme
auparavant, un choix « intuitue persona »

B : cas Marocain4 :
L’attribution d’une délégation, aux sociétés privées de services
publics locaux, se fait, soit par les assemblées locales dans le cadre des
dispositions de l’alinéa 4 de l’article 30 de la charte communale de 1976,
soit par les assemblées provinciales et préfectorales dans le cadre des
dispositions de l’alinéas 5 de l’article 63 du Dahir du 12 septembre 1963
relatif à l’organisation des préfectures, des provinces et de leurs
assemblées.

Compte tenu de son caractère local et communal le service public


de nettoiement est placé sous la tutelle du Ministère de l’Intérieur qui
approuve les délibérations des instances délibérantes des Communes,
des Communautés urbaines ou des Comités de syndicats de communes
portant sur des questions relatives à ce secteur.

24
Schématiquement, la procédure à suivre pour aboutir à une
concession comporte plusieurs étapes où l’approbation du Ministère de
Tutelle, en l’occurrence le Ministère de l’Intérieur (Direction des régies et
des services concédés) est nécessaire, notamment au niveau de la
délibération visant la création d’un service public urbain ; de
l’établissement d’un cahier des charges suivant le modèle mis à la
disposition des collectivités locales par la Direction susvisée et de
l’ouverture des plis qui se fait par une Commission désignée par le
Ministère de l’Intérieur.4

Le choix du délégataire repose sur un certain nombre de critères


notamment : l’appartenance à la profession, la notoriété du
concessionnaire ; et que ce dernier doit posséder une capacité financière
et technique suffisante.

Une fois le procès-verbal dressé, on procède à l’établissement de


la convention de concession qui lie l’autorité concédante et le
concessionnaire. Ce document est également approuvé par le Ministère
de Tutelle.

Au cas où les stipulations de la convention de concession ne sont


pas conformes aux prescriptions du cahier des charges, l’autorité
concédante sera invitée par la Tutelle à revoir la convention.

Cette formalité se fonde sur le fait que le contrat de concession,


qui englobe le cahier des charges et la convention de concession, doit
présenter une certaine « harmonie» devant caractériser les différentes
dispositions de ces deux documents.

3- Le vide juridique et la procédure à suivre :


1-1) Le vide juridique :
Depuis la concession du secteur de la distribution d’eau,
d’électricité et de l’assainissement à la Lyonnaise des Eaux (LYDEC), les
pouvoirs publics ont décidé de parler plutôt de « gestion déléguée »
que de concession.

Seulement, « au Maroc, la notion de délégation de service public


qui s’amorce vigoureusement, n’est inscrite sur aucun registre des trois
chartes de décentralisation et ne fait l’objet d’aucune définition précise
par voie législative ou réglementaire». Il faut préciser, aussi, qu’à ce
niveau, la terminologie utilisée est entourée d’incertitudes, d’imprécision
et, parfois de contradictions, dans la mesure où l’on parle, pèle mêle, de
«gérance par délégation», de « Contrat de partenariat», de «concession
rénovée», de « Délégation de la gestion d’un service public », etc.

4
La gestion des services publics locaux entre le droit et la réalité « Najat Zerrouk »

25
1.2) la procédure à suivre :
En l’absence donc d’une législation et d’une procédure spécifiques
aux délégations des services publics au Maroc, il serait souhaitable de
s’inspirer des expériences des pays amis en les adaptant au contexte
local. Ainsi dans l’attente d’une procédure spécifique à ce genre de
contrat et en vue de préparer la transition vers la prestation privée et
permettre à ce partenariat public -privé de remplir les missions de
développement pour lesquelles il a été choisi, les communes doivent
respecter les trois étapes suivantes :

La phase de définition :
Il est nécessaire d’engager un processus sain de sous-traitance
par une décision claire de transférer un service traditionnellement public
au Secteur privé. Cette décision est prise en s’appuyant sur une
définition du service recherché.

Le calibre du service recherché détermine les différentes


exigences qui sont à la fois d’ordre technique, financier, juridique, de
main-d’œuvre, de transfert de technologies, etc.

Par la suite, il importe pour la Collectivité Locale d’obtenir les


coûts aussi détaillés que possible de la prestation du service. Si ces
données ne sont pas disponibles, on doit commencer à les recueillir le
plus tôt que possible. Une fois ces données collectées, la Collectivité
Locale peut se concentrer sur la définition de son rôle à titre de
superviseur et de régulateur des sociétés privées.

Enfin, il faudrait procéder à la sélection des modalités pour la


prestation privée. Ainsi, à partir de plusieurs scénarios, la Commune
arrêtera une décision définitive, avant de passer à la seconde phase du
processus.

La phase d’appels d’offres :


Dans cette phase, il s’agit notamment de préparer les dossiers
d’appel d’offres et les conditions de l’entente basées sur les exigences
des services ainsi que les modalités contractuelles.

Par la suite, il est essentiel de désigner un comité qui sera chargé


de définir les critères de choix du concessionnaire et l’évaluation et la
sélection des offres. Bien que ces critères varient d’une région à une
autres, et d’un service à un autre, les paramètres portent en général sur
la qualification technique et les capacités financières.

26
Il est recommandé d’obtenir les approbations nécessaires afin de
réduire au minimum les risques d’objections ou de retards.

Lorsque la Collectivité Locale reçoit les soumissions, elle doit le


faire d’une façon ouverte et transparente. Une séance d’information
peut être prévue afin de répondre à toutes les question posées par les
soumissionnaires éventuels et ce, avec la participation de toutes les
parties concernées.

La phase de mise en œuvre :


Lorsque les dernières négociations ont été menées à terme et que
le contrat est signé, commence la phase de la mise en œuvre de la
prestation privée. Celle-ci débute par la préparation d’un plan de
transition et d’un système de surveillance et elle est suivie par une prise
en charge graduelle par le secteur privé.

Le plan de transition doit établir des objectifs opérationnels avec


les échéances correspondantes (intégrer de nouveaux systèmes
d’exploitation et de gestion, pratiques nouvelles, communication étroite
avec la collectivité).

Une fois ce plan établi, la collectivité locale peut se concentrer sur


l’établissement et le perfectionnement du système de surveillance qui
est perçu généralement comme « un filet de sécurité» pour les deux
parties en présence. Au minimum, un tel système comprendrait la
communication des commentaires des citoyens à la collectivité, la
vérification sur les lieux et l’établissement de rapports périodiques
contenant notamment des renseignements sur les aspects opérationnels
et financiers du service.

En fait, pendant toute la durée de la prestation privée, la


collectivité locale maintiendra son système de surveillance et de contrôle
prudent et continu, de façon à ce que, sans gêner l’entrepreneur privé,
le public demeure informer des aspects opérationnels et financiers du
service.

A cet égard, il convient de noter qu’en matière de contrôle des


services concédés ou des services gérés par le biais de la gestion
déléguée, ce contrôle a pour principaux objectifs d’une part, de
préserver les intérêts de l’Autorité délégante et de l’usager, et de
l’autre, de sauvegarder et de veiller à la maintenance et à l’évolution du
patrimoine confié au délégataire, sachant que de tels objectifs doivent
se réaliser dans le cadre des équilibres économiques et financiers définis
dans le contrat.

27
Il existe à cet effet un Comité de suivi de la gestion déléguée dont
les attributions et la constitution sont définies dans le contrat. Il a une
composition paritaire (Autorité délégante Délégataire), en Plus des
représentants du Ministère de l’Intérieur.

En guise de conclusion, l’encouragement ou le refus de la gestion


déléguée, en tant que mode de gestion des services publics locaux, est
fonction en partie de l’attitude du Gouvernement intéressé envers
l’entreprise privée, et en partie aussi des aptitudes respectives du
secteur public et du secteur privé à exploiter des services publics locaux
de façon économique et efficace.

Toute la problématique dans ce cadre réside dans le fait de savoir


pourquoi on se limite à l’Etat et à ses démembrements ? Alors qu’il
faudrait imaginer comment mobiliser toutes les énergies pour atteindre
les objectifs de développement escomptés et savoir comment dégager
les synergies et les complémentarités entre elles.

B : Préparatifs d’un bon contrat de délégation :


1- Le choix du mode de gestion5 :
Choisir le mode de gestion d’un service est un sujet délicat pour
les élus locaux sans cesse placés sous la pression des usagers d’une
part des médiats et des associations de l’autre .L’article 42 de la loi
sapin prévoit, avant le lancement de toute procédure de délégation,
l’approbation par l’assemblée délibérante de la collectivité, d’un rapport
sur le principe de la délégation. Ainsi, le choix donc peut se faire à
travers :

a- Simulation : La décision de déléguer une compétence,


jusqu’alors gérer directement par la collectivité, conduit cette dernière à
s’interroger sur l’opportunité d’une telle opération. Ainsi, la préoccupation
première reste souvent la comparaison du prix du service avant et après
la délégation.

Par ailleurs , certaines collectivités, voyant leurs services soumis à


des contraintes réglementaires renforcées et la gestion de leurs ouvrages
de plus en plus complexe , ont préféré faire appel au privé. De même
certaines autres ont signé des contrats de concession pour construire et
financer leur projet.

Des études Empiriques montrent que, seule une analyse au cas


par cas, basée sur une simulation du coût du service en régie , à partir
d’une définition précise des moyens et de l’organisation à mettre en
œuvre, et une mise en concurrence , menée à son terme pour des

5
Réglementation jurisprudence, 10 ans de loi Sapin, Moniteur du 10/01/03

28
prestations équivalentes ,qui constitue le seul moyen de connaître le
prix du service en délégation dans les conditions locales et de la
concurrence, peut apporter une réponse à la question posée :Est-ce
que la régie est moins chère que la délégation ? .

C’est pourquoi le choix d’un mode de gouvernance est


conditionné par des contraintes informationnelles, transactionnelles
et administratives.

b- Multiples critères : La décision sur le choix du


mode de gestion basé sur des critères économiques ne peut intervenir
qu’à l’issue d’une mise en concurrence au cours de laquelle « la
régie »est considéré comme candidat supplémentaire susceptible de
peser lourd dans les négociations .Par ailleurs ,il faut rappeler que
d’autres critères de choix entrent en jeu pour la prise de la décision , il
s’agit des risques, responsabilités, personnel , organisation ,complexité
du service et des infrastructures, incidences du type de contrat ou du
mode de gestion sur l’intégration fiscale .

2- Le périmètre géographique de la délégation :


L’expérience montre qu’un périmètre de délégation réduit n’attire
que les entreprises du domaine bien implantées dans le secteur
géographique proche. Ce qui réduit la concurrence entre groupes
important faute d’un territoire pertinent. De ce fait, plusieurs
techniques sont utilisées pour Maximiser les profits.

a- La solution de l’intercommunalité :
L’intercommunalité ou de l’unité de la ville récemment introduite
au Maroc permet à court ou à moyen terme, d’étendre les périmètres
délégués en regroupant les contrats préexistants pour bénéficier
d’économies d’échelle mais, surtout, pour rendre les périmètres
délégués plus attrayants. En outre, lorsque plusieurs exploitants
interviennent sur le périmètre, le regroupement accentue la concurrence
entre eux. Un regroupement dans cette configuration crée à lui seul un
climat concurrentiel profitable à la collectivité.

29
b- Le découpage des modes de gestion :
Si la solution du gestionnaire unique est profitable pour les petites
communes, une autre réflexion stratégique s’impose pour les communes
à population nombreuse en vue de permettre à la qualité et au prix de
s’autoréguler à terme.

La première étape de cette réflexion consiste à identifier un


découpage géographique en territoire pertinent au regard de la gestion
du service concerné :

Du point de vue économique, pour bénéficier d’un niveau de


recettes suffisant (effet d’échelle et taille raisonnable pour
attirer la concurrence).
Du point de vue technique, pour le suivi des performances du
service et pour le partage des responsabilités. L’importance
des critères techniques peut être illustrée par l’exemple des
réseaux d’eau potable, dont les maillages ne peuvent
supporter des découpages arbitraires sans rendre
inconcevable la mesure du rendement du réseau par
exploitation, et la responsabilisation de l’exploitant sur la
qualité et les performances de son service.

c- Emulation entre exploitants :


Une configuration vertueuse consisterait à disposer d’au moins
trois secteurs : le premier doté d’une gestion en régie et les deux autres
des exploitants privés. Dans ce cas, la collectivité pourra entretenir une
forte émulation entre les exploitants de chaque secteur, bénéfique pour
l’amélioration permanente de la qualité du service et de ses
infrastructures, en communiquant régulièrement les performances
techniques des services.

3- L’étendue des prestations à confier au


délégataire :
Pour définir l’étendue des prestations à confier à l’entreprise, les
collectivités se posent la question « Fais–je » ou «fais-je faire » par le
délégataire ? Cette question revient fréquemment lors du financement
et de réalisation des travaux neufs et des travaux de renouvellement.

Pour répondre à ces questions, il est nécessaire de procéder


comme suit :

30
a- Etudes préalables :
La complexité ou les contraintes des procédures des marchés
publics ,couplées aux délais qu’ils engendrent ,repoussent parfois la
réalisation de certains travaux dans le temps et incite la collectivité à les
confier contractuellement à son délégataire , en les prévoyants
initialement dans le dossier de consultation . Cependant, les procédures
de délégation sont engagées tardivement au regard des échéances des
contrats en vigueur, et les études préalables visant à définir la nature et
l’étendue des travaux nécessaires n’ont, en général, pas été conduites.

b- Engagement technique :
Les engagements techniques figurants dans les offres des
entreprises deviennent alors difficilement comparables et la pertinence
des propositions reste toujours à démontrer.

En outre les propositions des candidats ne correspondent pas


toujours aux priorités dont les élus prennent conscience au cours des
discutions ou à l’issue de l’analyse des offres.

L’expérience montre que les procédures de délégation sont


lancées trop tardivement pour conduire toutes ces réflexions préalables
dans des conditions satisfaisantes .La procédure est souvent menée à la
hâte .Sa complexité et l’énergie déployée pour la mener à son terme
dans les délais impartis, occultent souvent des questions fondamentales
dont l’examen se trouve parfois repoussé de la durée du nouveau
contrat.

§2 : Les limites de la délégation des services publics :

Le manque de rigueur constaté concerne tous les modes de


gestion, régies ou délégations de service. Toutefois les errements
retenus intéressent plus particulièrement ce dernier mode de gestion,
parce qu’il est le plus recherché, ces derniers temps au Maroc, du fait
qu’il est répandu, notamment dans le secteur urbain en France.

En effet, réalisée directement en régie ou indirectement à travers


les différentes formes de délégation de service public, la gestion est peu
transparente. Ainsi, la délégation de service public s’exerce dans un
contexte très peu concurrentiel dont les excès financiers ont appelé une
réaction législative et réglementaire récente (loi sapin etc).

La délégation de service public constitue en effet une formule bien


adaptée aux besoins des collectivités, puisqu’elle permet, grâce aux
importants moyens financiers apportés par les sociétés du secteur, de
résoudre rapidement les problèmes de gestion et d’investissement
induits par une législation de plus en plus contraignante.

31
Cependant, jusqu’à l’application de dispositions législatives
récentes, l’absence d’encadrement et de contrôle des délégations et le
manque de transparence de ce mode de gestion ont conduit à des abus
qu’il faut éviter au Maroc.

A : les aspects financiers de la délégation :


1- Moyen de financement des investissements :
Le changement de mode de gestion est souvent la conséquence
d’une situation qui implique à terme l’engagement de dépenses
supplémentaires importantes : investissements hors de portée de la
collectivité, réticence des élus à prendre en charge la responsabilité
directe de fortes hausses de prix, coût d’une mauvaise gestion
antérieure.

Une motivation importante de déléguer la gestion du service


public réside alors dans l’importance et les modalités de sa contrepartie
financière.

Pour l’autorité délégante, le contrat de délégation de service


présente une aubaine pour desserrer dans le court terme les
contraintes budgétaires immédiates ; mais les conditions tarifaires qui
en sont la contrepartie pèsent à long terme sur les usagers.

Les besoins de financement des collectivités constituent parfois le


mobile essentiel de la délégation de leurs services. Celle-ci est alors
détournée de son objet pour devenir une technique élaborée de
financement du budget principal, défavorable à l’usager contribuable.

2- Hausses de prix accompagnant la délégation :


Même lorsque la revalorisation des tarifs intervient juste avant le
changement de mode de gestion, dans de nombreux cas, la hausse du
prix est bien à mettre en relation avec la délégation du service, et Plus
fréquents sont les cas où les augmentations de prix interviennent après
la délégation des services publics ; le manque de clarté des contrats, le
manque d’information de la collectivité ou des usagers, l’insuffisance des
contrôles, l’absence de véritable concurrence y contribuent.

B : Les autres aspects :


1- les effets d’une concurrence imparfaite:
1.1 : Des partenaires peu nombreux et stables :
a- Un secteur très concentré :
Le secteur privé de la distribution d’eau potable et de
l’assainissement en France par exemple, qui était jusqu’à une date
récente fermé à la concurrence étrangère, même européenne, reste
dominé par quelques grands groupes français de taille internationale ;

32
des accords sont parfois passés entre eux, à la demande même des
collectivités, pour gérer certains services en créant des filiales
communes.
b- Des contrats de délégation de longue durée
Si les contraintes liées à la continuité du service public et à la
nécessité d’amortir les moyens importants mis en œuvre suppose une
certaine permanence du délégataire, une tendance à la pérennisation
des situations acquises a pu être observée dans de nombreux cas.

1.2) L’insuffisante mise en concurrence :


a- Pour les travaux :
La délégation de travaux à l’exploitant a parfois pour corollaire
leur attribution privilégiée aux sociétés du même groupe.

b- pour les contrats de délégations de service


public :
Des cas récents prouvent qu’il est difficile de placer les candidats
éventuels dans des conditions d’égalité face aux délégataires déjà en
place, notamment lorsque ces derniers sont seuls à connaître des
éléments financiers décisifs.

1.3) La pratique des droits d’entrée :


Jusqu’à son interdiction par la loi du 2 février 1995, l’une des
pratiques contribuant le plus à fausser la concurrence lors de la
négociation des contrats de délégation tenait au versement de droits
d’entrée, droits d’utilisation ou d’usage, qui constituait souvent le critère
essentiel de choix des collectivités, sans lien avec l’intérêt réel du
service.
Le paiement par le délégataire de droits d’entrée aux collectivités
faisait supporter à l’usager des charges étrangères au service, au profit
le plus souvent des budgets principaux. Il avait également pour effet
d’allonger la durée normale des contrats.

2- le manque d’information et de contrôle :


2.1) Le manque d’information des collectivités et
des usagers :
a- Une information souvent déficiente :
L’information des élus au moment du changement de mode de
gestion était rarement satisfaisante, faute de contrôles antérieurs et de
réelle maîtrise des services.

Les études effectuées pour évaluer l’intérêt des différentes


formules de gestion ou les propositions reçues étaient fréquemment
insuffisantes. Les délégataires pressentis s’abstenaient souvent de
produire les documents techniques ou financiers permettant de juger
leurs offres avec discernement.

33
Trop souvent, les modalités d’exercice de la délégation empêchent
ou compliquent la production de l’information dont les élus et les
usagers devraient disposer pour exercer pleinement leurs prérogatives.

b- L’imprécision des comptes rendus annuels :


Les textes récents sont venus combler de lourdes lacunes, En
particulier, dans les délégations de service public, les rapports d’activité
des fermiers et des délégataires, lorsqu’ils étaient fournis, manquaient
souvent de précisions et étaient fort peu explicites.

L’opacité, constatée dans de nombreux cas, peut demeurer un


obstacle à l’information des élus et des usagers tant que n’auront pas
été fixées des règles de présentation communes à l’ensemble de la
profession.

2.2) Des contrôles souvent négligés :


Les collectivités s’en remettent parfois totalement aux
délégataires de leurs services publics, en négligeant le devoir de
contrôle qui leur incombe.

La mise en place d’un contrôle du délégataire n’est pas toujours


ressentie comme une démarche normale et utile, mais plutôt comme
une charge supplémentaire imposée à l’usager, compte tenu du surcoût
qui en découle par rapport à une exploitation en régie.

Toutefois, les frais qu’engagent les collectivités à ce titre sont


largement compensés par les gains issus du contrôle lorsqu’il existe
réellement.
a- Les formules de révision de prix :
Les formules paramétriques permettant l’actualisation annuelle
des tarifs de base, pour tenir compte de l’évolution normale des coûts,
peuvent comporter un caractère abusif et permettre aux délégataires
d’obtenir une augmentation injustifiée de leurs marges.

b- Les recettes :
L’insuffisance du contrôle exercé par les collectivités permet aux
délégataires de réaliser des gains financiers injustifiés, en reversant
avec retard les surtaxes qu’ils encaissent pour le compte des
collectivités.
c- Les opérations d’investissement et les fonds de
travaux :
Les équipements réalisés par les fermiers ou les
concessionnaires ne font parfois l’objet d’aucun inventaire.

34
Les fonds de travaux qui leur sont confiés permettent de financer
d’autres charges que les investissements alors que dans d’autres cas les
fonds sont inutilisés.

d- Les charges de personnel :


Les dépenses de personnel sont rarement contrôlées par les
collectivités. Pourtant, la délégation du service rend parfois obscures les
conditions d’emploi des agents et d’imputation de leur coût. Dès lors elle
peut s’accompagner d’une majoration de ce poste de dépense.

Malgré les gains de productivité obtenus, l’augmentation des


charges de personnel a pu être observée dans certains cas de délégation
des services.

CONCLUSION :

Dans un monde ou l’incertitude perd du terrain, le Déléguant


observerait sans coût le comportement, les efforts et les décisions du
délégataire et pourrait facilement l’inciter à poursuivre les objectifs de la
collectivité. Il resterait au premier c’est-à-dire à l’autorité délégante de
procéder à un arbitrage difficile entre les objectifs sociaux et
économiques visés, objectifs qui ne sont que partiellement convergents.
Mais, une fois cet arbitrage réalisé, il pourrait indiquer la direction à son
agent et s’assurer que celui-ci ne dévie pas de cette direction et les
résultats, en terme de performance, ne varieraient qu’en fonction
d’aléas hors du contrôle des deux parties.

Ce monde de rêve n’existe pas et n’a jamais existé car :


L’information est coûteuse : il en coûte de connaître l’état de
nature, d’observer le comportement ou de mesurer la
performance d’un agent.

L’information est imparfaite car une part d’incertain et


d’ambiguïté demeure toujours

Enfin, l’information n’est pas uniformément distribuée : les


deux contractants ont chacun un ensemble d’informations qui
ne correspondent pas parfaitement. En effet, certaines
informations sont possédées en propre par l’un ou l’autre des
partenaires. On parle alors d’information privée.

La conséquence de cet état de fait est une réduction effective du


degré de contrôle du principal sur l’agent et l’introduction d’un risque de
comportement opportuniste.

35
36
INTRODUCTION :

La gestion du service public de nettoiement constitue, une tâche


complexe, coûteuse et préoccupante aussi bien pour les Collectivités
Locales que pour l’Etat central.

Jusqu’à présent, il n’y a pas eu d’évolution importante dans les


moyens de collecte des ordures et de leur élimination puisque les
citoyens continuent toujours d’user de moyens non appropriés pour se
débarrasser des déchets, ce qui se traduit par des efforts
supplémentaires pour les agents chargés de l’opération de collecte.

La gestion des déchets est passée du stade artisanal (collecte et


décharge) chose que vit actuellement les localités marocaines, au stade
industriel avec la multiplication des filières, la complexification des
techniques et l’accroissement des mesures de protection de
l’environnement.

Par ailleurs, l’évolution de la réglementation internationale (cas de


l’union européenne avec qui le Maroc est lié par un contrat
d’association) est passée d’une approche hygiéniste avec une ouverture
timide vers l’environnementale à une réglementation fondamentalement
axée sur l’environnement (déchets ultimes, valorisation etc.)

Ainsi, faute d’une bonne gestion, ce secteur représente un grand


danger pour la santé des populations, pour l’environnement (nappe
phréatique, air) et pour la propreté des villes.

Parmi les problèmes qui irritent alors les décideurs des


collectivités locales, il y a notamment :
- La collecte des déchets (ordures ménagères, déchets
industriels, déchets hospitaliers, déchets toxiques)
- Enfouissement des déchets ;
- Les décharges contrôlées : leur création, leur maintenance
ou leur fermeture ;
- L’impact sur l’environnement et sur la santé ;
- La réduction de la production des déchets et leur recyclage,
les nouvelles techniques d’élimination des déchets.

37
CHAPITRE I : CONTEXTE ET EVALUATION DE L’ EXPERIENCE
TANGEROISE :

SECTION 1 : CONTEXTE DE L’ EXPERIENCE :

La problématique des déchets solides au Maroc en général, et à


Tanger en particulier, se présente comme un des aspects majeurs de
l’environnement urbain. Une ville comme Tanger, doit faire face à une
augmentation continue du volume des déchets qu’elle produit. Cette
augmentation, due non seulement à la croissance régulière du nombre
d’habitants, est générée par la croissance économique de la ville, mais
aussi par le changement des modes de production et de consommation.

Le grand Tanger regroupe les préfectures de Tanger-Assilah et


Fahs Béni Makada. Il compte actuellement environ 755521 habitants,
soit plus de 33% de la population totale de la région.

C’est une zone à prédominance urbaine puisque le taux


d’urbanisation est de l’ordre de 83% (la population urbaine s’élève à
628326 habitants contre 124195 en milieu rural.

§1 : Les faiblesses du secteur des déchets :


A : Le cadre juridico- institutionnel6 :

Le cadre juridique et institutionnel constitue la pierre angulaire


de l’organisation des services publics essentiels. Il trace et définit les
droits, les responsabilités et les devoirs de chaque entité dans un
processus de développement de la société.

De ce fait, leur inexistence entraîne certainement des échecs.


En effet, les initiatives enregistrées, au niveau communal, ont montré
leurs limites faute de stratégie orientant la prise de décision et
organisant le travail de planification et de mise en œuvre.

1- Le cadre juridique :
La réglementation marocaine en matière des déchets est peu
favorable à l'évolution de ce secteur vu l'inadaptation de certains textes
juridiques anciens et la lenteur dans l'adoption de nouveaux textes.

a- les textes en vigueur :


Parmi les textes en vigueur il y a :
Le Dahir du 25/08/1914, qui porte sur la réglementation des
établissements incommodes ou dangereux. Ces établissements
sont soumis au contrôle et à la surveillance de l'autorité
administrative.

6
La gestion des services publics Locaux entre le droit et la réalité « Madame Najat Zarrouk

38
Ils sont divisés en trois classes suivant la nature des opérations
qui y sont effectuées ou les inconvénients qu'ils présentent au
point de vue de la sécurité, de la salubrité ou de la commodité
publique.

Le Dahir du 08/12/1912, complété par le Dahir du 30/07/1918,


relatif aux mesures sanitaires pour la protection de 1 'hygiène
publique, confère aux Pachas et aux Caïds des pouvoirs spéciaux
pour assurer l'hygiène publique et la salubrité de la ville. L'arrêté
ministériel du 18/01/1950 interdit l'installation de certaines
industries dans les villes et les centres délimités par l’arrêté.

Loi n° 78-00 portant charte communale: cette charte confie aux


collectivités locales la gestion d'un certain nombre de services
publics locaux dont l'assainissement liquide et solide. L'article 35
de cette charte promulguée par le Dahir n° 1-02-297 dispose que
le conseil communal règle par délibérations les affaires de la
commune et, à cet effet, décide des mesures à prendre pour
assurer le développement économique, social et culturel de la
commune. L' Article 39 de ladite charte stipule que le Conseil
communal décide des modes de gestion des services publics
communaux par voie de régie directe, de régie autonome, de
concession ou de toute autre forme de gestion déléguée des
services publics, conformément à la législation et à la
réglementation en vigueur.

Loi 12-90 sur l'urbanisme, cette loi précise sur le Schéma


Directeur d'Aménagement Urbain qui prévoit notamment « les
endroits devant servir de dépôts aux ordures ménagères doit être,
préalablement à son approbation, soumis aux conseils
communaux concernés ». Quant au plan d'aménagement prévu
par la même loi, il doit définir des servitudes à établir dans
l'intérêt de l'hygiène, de la sécurité et de la salubrité publique.

Loi 10-95 sur l'eau, cette loi a prévu d'une manière générale la
réglementation des dépôts: il est interdit de déposer ou d'enfouir
des déchets solides dans le domaine public hydraulique. Les
agences de bassins, en cours de création, seront chargées dans le
cadre de cette loi de surveiller les risques potentiels que
représentent les décharges.

39
b- les textes récemment promulgués ou en
cours de promulgation :
Projet de loi relatif à la lutte contre la pollution de l'atmosphère:
ce projet de loi vise l'interdiction d'émettre, de déposer, de
dégager ou de rejeter dans l'atmosphère des polluants au-delà des
normes fixées par voie réglementaire. Ces polluants se présentent
comme suit: poussière, substances inorganiques essentiellement
sous forme de vapeur de gaz ou de particules et substances
cancérigènes.

Projet de loi relatif à la gestion des déchets et à leur élimination:


ce projet se fixe comme objectif principal de prévenir la pollution,
de protéger la santé de l 'Homme et de l'environnement contre les
effets nocifs dus aux déchets en incitant à la réduction de leur
production et leur valorisation, la mise en décharge contrôlée,
l'organisation du transport et l'information du public. Ce projet de
loi s'appliquent aux déchets ménagers et assimilés déchets
inertes, industriels, médicaux et dangereux. Il s'applique aussi aux
épaves maritimes, aux épaves d'aéronefs, ainsi qu'aux cadavres
d'animaux.

Et enfin la loi du 13/03 relative à l’environnement.

2- Le cadre institutionnel :
La responsabilité de la gestion des déchets solides, au niveau de Tanger,
reste mal définie et partagée ,sans cohérence ni complémentarité, entre
un certain nombre d'intervenants. Le manque de coordination entre ces
différents intervenants affecte l'efficacité de la gestion de ce secteur,
malgré les grands efforts déployés par les responsables.

2.1) Collectivités Locales :


2.1.1- Le rôle actuel des Collectivités Locales :
Selon la charte communale de 1976, la collecte et le transfert des
déchets ménagers et assimilés sont à la charge des communes. En effet,
les collectivités locales gèrent par leurs propres moyens matériels et
humains le service des déchets, sachant qu'au niveau de certaines villes,
ce service a été confié à des opérateurs privés.

Cette activité constitue de loin la principale intervention des


communes en matière de protection de l’environnement et la
préservation de l’hygiène publique. Elle est organisée sous forme de
service public communal à caractère obligatoire (article 22 §8).

Les services offerts consistent notamment en la collecte, le


transport et l'élimination des déchets résidentiels, industriels et ceux
résultant d'activités commerciales en plus du balayage des rues et des
trottoirs.

40
L'opération de la collecte en elle-même n'est pas suffisante et
l'absence de traitement des ordures collectées portes un grave préjudice
à l'environnement.

2.1.2- Les besoins et les moyens nécessaires :


Pour ce domaine, le rapport inégal entre les besoins et les
ressources publiques mobilisables constitue un handicape majeur pour la
bonne marche de ce service. En effet, le niveau actuel de couvrement
du service (relativement moins capitalistique que le service
d’assainissement liquide) est de l'ordre de 70 % au niveau national
(tous types et toutes qualités de prestations confondues).

Ainsi, en suivant la même tendance d’évolution durant les 20


prochaines années, le secteur des déchets solides au Maroc nécessite la
mobilisation d'un investissement évalué à plus de 14 milliards de
dirhams, compte non tenu des stations de traitement des déchets dont
la Réalisation paraît quasiment impossible dans l'immédiat. A cette
enveloppe, il faudrait ajouter les besoins en frais de fonctionnement et
de renouvellement des équipements et des installations, estimés, en
moyenne, à 1.400 millions de dirhams par an. Or, les dépenses globales
des Communes dans ce secteur sont actuellement de l'ordre de 700
millions de dirhams, d'où une capacité très limitée par rapport à
l'importance des besoins et de la demande.

2.2/ Les autres intervenants :


2.2.1- le Ministère l'Intérieur: ce ministère a la tutelle
des communes. En effet, si les communes sont autonomes en matière
de gestion des déchets ménagers, le budget et leurs investissements
sont soumis au contrôle du ministère de l'intérieur.

2.2.2- le Ministère de la santé : ce ministère est


l'autorité compétente pour la gestion des hôpitaux et des centres de
soins. Il est donc responsable de la gestion des déchets produits par ces
établissements.

2.2.3- Le Ministère de l'agriculture et du


développement rural: ce ministère intervient dans l'identification des
sites de décharges, essentiellement dans les régions forestières, ainsi
que la mise en place des unités de compostage.

2.2.4- Le Ministère de l'industrie et du commerce: ce


ministère est l'autorité de tutelle des activités commerciales et
industrielles. A ce titre, il a un rôle de conseil pour l'élimination de leurs
déchets et pour la mise en place de filières de valorisation.

41
2.2.5- le Ministère de l'aménagement du territoire de
l'eau et de l'environnement : Le Département de l'environnement,
malgré son engagement dans différents milieux et secteurs d'activités,
reste un département de mission et non de gestion. Il s'occupe
principalement de la coordination, de la collecte des données, des
études, de l'élaboration des lois, de la réglementation, des normes et
directives ayant trait à l'environnement.

B : La défaillance de la gestion directe à Tanger :


La gestion directe du service des déchets solides (nettoiement et
collecte) enregistrait pour le cas des communes urbaines, de Tanger et
de charf de lourds déficits en terme d’insuffisance de couverture de
besoins urbains, de vétusté et de surexploitation des moyens existants
etc. Ces déficits étaient aggravés par une population plus exigeante,
par des capacités financières limitées des communes pour l’acquisition
de nouveaux matériels, par des lacunes flagrantes en matière de
schémas directeurs définissant les besoins en investissement et les
conditions d’optimisation des circuits de collecte et de transfert des
déchets et par l’absence d’une conscience citoyenne pour la protection
de la nature et de l’environnement urbain etc.

1- Problèmes de structure :
Les problèmes des services des déchets de la ville de Tanger se
révèlent au niveau des principales composantes du circuit :

a- Production des déchets7 :


Avec une population actuelle estimée de l’ordre de 693 000
habitants, une activité économique et sociale importante et un taux
d'urbanisation de 58% dépassant la moyenne nationale, la ville de
Tanger génère des quantités importantes de déchets solides nécessitant
des moyens importants qui font malheureusement défaut aujourd’hui.

Ainsi, en 2010, la wilaya de Tanger comptera environ 963 290


Habitants dont plus de 78% sera concentré dans les communes de
Tanger Médina, Charf, Fahs Beni Makada et Asilah. Cette croissance
démographique, accompagnée d'une concentration de la population
dans les milieux urbains, a un impact négatif sur l'environnement
notamment par la prolifération des habitats insalubres et la dégradation
de l'environnement urbain, suite à la défaillance des modes
d'assainissement liquide et solide.

7
Plan de gestion des déchets solides dans la région Tanger Tétouan

42
De ce fait, Tanger doit faire face à l'augmentation continue du
volume de déchets produits par sa population. Cette augmentation
conjuguée avec l'apparition d'autres types de déchets, est due non
seulement à la croissance régulière du nombre d'habitants, mais aussi
au changement des modes de production et de consommation, et en
même temps, à l'amélioration substantielle du niveau de vie .

Les ordures ménagères représentent 83% des déchets produits


par les communes de la ville de Tanger. Ces ordures présentent
également une grande hétérogénéité avec une prédominance des
matières organiques d'origine animale et végétale .Les autres déchets
industriels et hospitaliers présentent une grande nocivité pour la
collectivité et l'environnement malgré leur faible proportion dans la
composition globale des déchets de la ville.

Dans l’état actuel des choses les collectivités locales auront des
difficultés énormes pour affronter l’évolution des quantités de déchets
qui sera produites à l’horizon 2011. (Voir tableaux en annexe production
des déchets).

b- Système de collecte :
La collecte des déchets au niveau des communes urbaines de
Tanger était assurée par les communes elles mêmes. Cependant,
malgré les efforts déployés par les services municipaux concernés et les
préfectures de Fahs Beni Makada et de Tanger-Asilah, plusieurs secteurs
restent non couvert par la collecte des déchets (accessibilité difficile de
quelques secteurs) en plus des difficultés qui affectent l'efficience de
l'opération de collecte notamment :

- L’Insuffisance de potentiels humains en cadres, techniciens et


ouvriers pour la bonne gestion de la collecte des déchets.
- La faible motivation du personnel (salaire peu élevé) et les
conditions de travail déplorables des ouvriers en contact direct
avec les déchets.
- L’Insuffisance des véhicules de collecte et la vétusté d'une
bonne partie du parc communal.
- Le niveau de maintenance du parc (retard dans les réparations,
manque de pièces de rechange, nombre réduit d'agent qualifié,
etc.
- La Faible recette (Taxe d'Édilité TE), mais aussi et d'une façon
générale, le faible budget consacré pour la gestion des déchets
solides des communes.

43
A signaler que le taux de collecte varie entre 65% au niveau de
Tanger médina et 80% au niveau de Tanger charf. Quant au coût de
collecte appliqué actuellement par la société Cespa, au niveau de la
commune de charf, il est de 140 DH pour la collecte et 35 DH pour le
transport /tonne. Toutefois, les dépenses relatives à la gestion des
déchets restent non maîtrisables.

c- La décharge publique:
La décharge publique de Tanger reçoit les déchets des communes
de Charf, Tanger médina et Fahs Beni Makada. Toutes les catégories de
déchets sont déversées dans la décharge sans aucun tri en amont. On y
trouve mélangés, les ordures (ménagers, déchets industriels,
médicaux...) .Il incombe à la communauté urbaine de Tanger d'assurer
la gestion de la décharge avec le peu de moyen humain, matériel et
financier dont elle dispose.

Opérationnelle depuis 1970, la décharge publique de Tanger est


gérée d’une manière anarchique causant des nuisances aussi bien pour
les utilisateurs que pour les riverains .En effet, difficilement accessible,
mal gérée et contrôlée la décharge est devenu le gain pain pour la
population marginale notamment les chiffonniers qui se sont installés et
les éleveurs qui ont trouvé de quoi nourrir leur bétail. (Voir recettes
estimées des chiffonniers)

d- Problèmes du personnel :
Les communes disposaient d’un total de 402 agents (200 relevant
de la CU de Tanger et 202 pour la commune de Charf affecté aux
services de collecte et de nettoiement.)

Ce personnel est d’une faible rentabilité du fait de l’indiscipline et


l’anarchie qui règnent dans ce service incorrectement géré. De ce fait, la
dégradation de la qualité du service s’est fait remarquée, durant l’année
2000 ou des quartiers ont été abandonnés à cause des grèves répétées
des ouvriers qui réclamaient des hausses de salaires appuyés dans cette
revendication par un fort syndicat. La société civile, les professionnels
et l’autorité se sont alors mobilisées pour dénoncer l’incapacité des
services municipaux à gérer convenablement un service essentiel
comme celui des déchets ménagers et réclamer des mesures urgentes
pour résoudre le problème.

Face à cette situation de crises des efforts ont été déployés par les
autorités préfectorales, à travers des campagnes de nettoiement
mobilisant tous les moyens disponibles, pour sauver la face surtout
durant la saison estivale.

44
2- Problèmes dus à la défaillance du service :
2.2) Problèmes écologiques :
Les déchets acheminés vers la décharge sont mélangés sans
aucun tri à la source. On y trouve des déchets ménagers, hospitaliers et
industriels avec une gravité variable. De telle gestion a un impact
néfaste sur toutes les composantes environnementales de la région à
savoir :

-La Pollution de l'air: phénomène engendré par les incendies


spontanés dus aux produits hautement inflammables provenant des
zones industrielles. En effet, parmi les déchets industriels on trouve des
produits chimiques et para chimiques, des rebus et des produits périmés
qui par l'effet de la chaleur et des étincelles provoquent des incendies
qui se propagent facilement sous l'effet des vents.

Les fumées considérées comme une menace pour la santé


publique sont exposées aux vents d'est (Chergui) caractéristiques de
Tanger, qui les poussent soit en direction de la ville et le quartier
industriel, soit vers les douars situés à l'est de la décharge lorsque
soufflent les vents d'ouest.

L'impact sur l'air se manifeste aussi par les odeurs que dégagent
les matières organiques en décomposition parfois à plusieurs Kilomètres
suivant la direction des vents. L'émanation des gaz toxiques (méthane,
hydrogène sulfureux, etc.), les odeurs nauséabondes et les germes qui
prolifèrent dans les poussières d'ordures accentuent ce type de
pollution.

-La Pollution de l'eau: Les ordures de la décharge en


particulier ménagères sont caractérisées par un taux d'humidité assez
important qui, avec les eaux de pluies provoque la formation d'un lixiviat
qui s'infiltre dans la nappe phréatique et les cours d'eau situés en bas de
la colline. La contamination de la nappe phréatique et des eaux
superficielles par les métaux lourds et les germes pathogènes que
contient le lixiviat a une conséquence très grave sur la santé de la
population avoisinant la décharge; nombre d'habitants utilisent les eaux
des puits contaminés.

-La Contamination du milieu marin : L’écoulement des eaux


de pluie souillées par la décharge contaminées par Prolifération des
rongeurs et des insectes: les déchets avant fermentation constituent la
nourriture principale des rats, agents directs ou indirects de propagation
de graves maladies. Ils sont aussi des foyers d'attraction d'une
importante colonie d'oiseaux de diverses espèces des mouches et autres
insectes.

45
2.3) Problèmes économiques:
Les paysages urbain et rural se dégradent, de plus en plus, à
cause des négligences des populations, le manque de moyens et
l’absence d’une stratégie claire. En effet, la présence partout dans la
ville des papiers, des sacs en plastique noirs, les fumées et odeurs
nauséabondes, poussées vers la ville par les vents d'est, en provenance
de la décharge, affectent négativement l'activité touristique de Tanger
et portent un grand préjudice à l’image de marque de la ville du détroit
censée être « la mariée du nord ».

Par ailleurs, la destination Tanger a connu, ces dernières années,


une chute brutale des arrivées des touristes, justifiant les dires des
professionnels du tourisme qui ne parlent que de l’assainissement
liquide et solide de la ville,comme cause principale de la mauvaise
performance du secteur Touristique à Tanger.

De ce fait, l’effort de promotion entrepris pour attirer les


investisseurs étrangers vers la région, ne peut donner ses fruits qu’en
offrant un produit saint, non pollué et présentant tout ce dont a besoin
un investisseur qui cherche à la fois la rentabilité de son projet et un
cadre de vie agréable pour lui et ses enfants.

Ainsi, pour faire face aux réclamations et critiques de tout bord,


mettre un terme aux prétextes des professionnels du secteur et
préserver l’image de marque de Tanger, l’Autorité locale,
particulièrement le wali de région, s’est fixé comme objectif prioritaire la
propreté de la ville en mobilisant les moyens locaux d’une part et en
demandant l’appui des autorités de tutelle d’autre part. Cependant,
malgré ces efforts les résultats n’étaient pas encourageants du fait de
la combinaison de facteurs multiples.

Il faut signaler enfin , que les raisons de la défaillance du service


sont liées aux moyens financiers et Humains mis à sa disposition et au
mode de gestion caractérisé par l’indiscipline , les grèves répétées sous
pressions syndicales, l’empiétement des élus sur les attributions des
techniciens chargés du fonctionnement du service ,un matériel
insuffisant, vétuste mal géré et très mal entretenu, un contrôle
inexistant, personnel affecté au service de collecte et travaillant dans
d’autres services administratifs,gaspillage et utilisation abusive des
moyens à des fins personnelles etc. ) .

L’ensemble de ces circonstances a donc dicté la formule de la


gestion déléguée.

46
§2 : Le processus d’attribution du contrat:

La gestion déléguée des services de nettoiement, de collecte et


d’évacuation des déchets ménagers, des Communes Urbaines de Tanger
et de Charf, a fait l’objet de deux marchés distincts (n°17 CUT /99-2000
et n°18 CUC/99-2000) attribués au groupement de sociétés ‘’CESPA’’,
suite à des appels d’offre ouverts internationaux.

A : procédures de passation du contrat :


A.1 : Cas la Commune Urbaine de Tanger :
L’accord de principe, pour la concession des services de
nettoiement, de collecte et d’évacuation des déchets ménagers de cette
commune a été arrêté, lors de la session ordinaire d’Octobre 1998. Les
services techniques Communaux ont par la suite procédé à l’élaboration
du cahier de charges.

La séance d’ouverture des plis, tenue le 23-6-1999, a fait suite à


l’appel d’offre publié le 1/5/1999. Le soumissionnaire retenu a été le
groupement CESPA, CESPA-NADAFA pour une offre de 19.839.259 DH
(montant annuel). Cette offre ne correspond pas au moins disant
puisque la commission d’ouverture des plis s’est basée, pour arrêter son
choix, sur un certain nombre de critères fixés par la Direction Générale
des Collectivités Locales.

Il importe de souligner que la masse salariale annuelle prise en


charge par la Commune (et déduite du montant du marché à l’occasion
des paiements) s’élève à 6.157.527 DH et la valeur vénale des
matériels et véhicules communaux à prendre par l’entreprise attributaire
a été évaluée par une commission d’expertise à 5.901.696 DH. Ces deux
données ont été acceptées sans aucune réserve par le groupement
CESPA-CESPA NADAFA même si la valeur du matériel semble
surestimée.
Le montant du marché (19.839.259 DH). Légèrement supérieur à
l’estimation confidentielle faite par l’administration a été jugé par la
DGCL non conforme aux capacités budgétaires de la Commune
concernée. Pour cette raison, plusieurs réunions ont eu lieu aux sièges
du Ministère et de la Wilaya de Tanger, en présence des représentants
de l’entreprise concernée, pour adopter le volet financier des cahiers de
charges (C.U de Tanger et C.U de Charf) aux capacités financières des
deux communes (le même scénario ayant également été enregistré pour
la Commune de Charf pour ce qui est du montant initial du marché.

Des modifications importantes ont été ainsi introduites par rapport


au cahier de charge initial, en accord avec la société concessionnaire.

47
Adoption du ratio de 0,75 KG/habitant/jour de déchets au lieu de 1,2
prévu par le CPS initial (le ratio initial de 1,2 résulterait de l’étude
d’avant projet de la concession, étude à laquelle je n’ai pas eu accès).
La quantité annuelle à collecter, et sur la base de laquelle se fait le
paiement de la prestation (collecte), est donc passé de 60.225 T/an à
47.120 T/an ; en 2000.
- Réduction des fréquences de balayage ;
- Réduction de la valeur résiduelle du matériel cédé à 4.492.697
DH au lieu de 5.901.696 DH fixé par la commission
d’expertise ;
- Règlement de cette valeur résiduelle sur une période de 3
années ;
- Réduction des agents et ouvriers mis à la disposition de la
société
- Ces modifications- de fond – ont dénaturé le CPS initial, jugé
surdimensionné par la tutelle eu égard à la faible capacité
financière de la Commune Urbaine de Tanger. Le Montant du
marché a ainsi été ramené à 7.726.136,25 DH, soit une
réduction de 61% par rapport à l’offre initiale (une deuxième
soumission a été libellée précisant le montant de
7.726.136,25 Dh

A.2 : Cas de la Commune Urbaine de Charf :


Cette commune semble avoir tiré profit du déroulement de la
procédure de concession à la Commune Urbaine de Tanger pour
déléguer plus rapidement, et sans entraves particulières, la gestion de
ses services de nettoiement, de collecte et d’évacuation des ordures
ménagères.

La séance d’ouverture des plis du marché n°17 CUC/99-00 relatifs


à la gestion déléguée précitée a eu lieu le 20/01/2000. Le groupement
CESPA, CESPA-NADAFA a été attributaire pour une offre de 21.989.518
DH. La valeur résidentielle du matériel cédé a été estimée en date du
26/10/1999 par une commission d’expertise à 7.839.800,00 dh

A l’instar de la Commune Urbaine de Tanger, le montant du


marché a fait l’objet d’un rabais substantiel de 57%, ramenant ainsi ce
montant à 9.349.846,31 DH.

B : irrégularités Constatées :
B.1 : Cas la Commune Urbaine de Tanger :
N’ayant pas été associé aux phases de négociations, le percepteur
a rejeté la proposition d’engagement du marché n°18/99-2000 (rejet
n°487/2000 en date du 28/4/2000) pour les motifs suivants.

48
- L’absence d’un cadre juridique et réglementaire fixant les
conditions dans lesquelles des services publics peuvent être
concédés à des entreprises privées ;
- La gestion déléguée ne s’apparente à aucune des catégories de
marchés prévues par le décret du 14 Octobre 1976 en vertu
duquel l’ouverture des plis a eu lieu. Elle ne peut s’apparenter à
la concession ou l’affermage dans la mesure où le délégataire
n’est pas rémunéré au moyen de redevances perçues auprès
des usagers du service public. Elle n’est pas non plus un
marché public dans la mesure où ce contrat ne correspond pas
à la réalisation de simples prestations mais plutôt à la gestion
d’un service public sur une longue période (7 ans
renouvelables) ;
- La situation du personnel communal affecté ou mis à la
disposition de l’entreprise privée, tout comme le matériel cédé
sont deux aspects controversés juridiquement.

Malgré ces vices de fond, la concession des services de


nettoiement, de collecte et d’évacuation des déchets ménagers de la
Commune Urbaine de Tanger a été concrétisée, notamment suite à
l’ordre de service notifié à l’entreprise en date du 1/8/2000 faisant fi du
rejet du percepteur d’engager le marché de concession.

B.2 : Cas de la Commune Urbaine de Charf :


A la lumière des circonstances précédemment exposées, il a été
constaté ce qui suit :
- La phase administrative est entachée d’irrégularités notoires
telles que la notification de l’ordre de service avant le visa du
CED ;
- L’étude de faisabilité des deux concessions (études auxquelles
la commission d’inspection n’a pu avoir accès) a été
déséquilibrée suite aux modifications apportées aux CPS ;
- Les expertises portant sur la valeur du matériel cédé ont été
négligées ;
- Le retard considérable enregistré pour le règlement du premier
décompte (C U Tanger) n’est que la conséquence logique de
ces considérations.

C : le contrat de délégation :
1- Les principales clauses du contrat8:
Les clauses du contrat de concession sont, en principe, consignées
dans deux documents différents mais qui se complètent, à savoir le
cahier des charges et la convention de concession.

8
Voir document de Mme Najat Zarrouk

49
1.1- Au niveau du cahier des charges :
Ce document détermine, essentiellement, les dispositions
générales et organisationnelles (objet de la concession, textes de base
applicables, durée de la concession, situation des employés de
l'entreprise, dépôt d'une caution de garantie...); les dispositions
techniques; les dispositions économiques et financières, les dispositions
relatives au contrôle, les sanctions et litiges, etc...

Les dispositions économiques et financières sont considérées


comme « la clef de voûte» du contrat de concession. Elles intéressent
essentiellement: les charges d'exploitation supportées par le
concessionnaire qui assurera « à ses risque et périls et sous sa seule
responsabilité l'équilibre financier» de la concession. Il supportera, en
outre, toutes les indemnités dues à des tiers, à la suite ou du fait de
l'exploitation du service concédé ou de l'entretien des installations s'y
rapportant; le suivi comptable et statistique de l'exploitation etc.

Le contrôle de respect de ces dispositions se fait au nom du


concédant par une Commission composée d'un représentant du
concédant (président), de représentants de l'autorité locale, ainsi que de
toute personne désignée à cet effet par le Ministère de l'Intérieur

1.2- Au niveau de la convention:


Celle-ci détermine en principe les deux parties au contrat ainsi que
l'objet de la concession; la durée de la concession qui est normalement
uniforme pour toutes les concessions de collecte, à savoir sept (07) ans,
avec possibilité de renouvellement dans les conditions fixées par le
cahier des charges.

2 : la société concessionnaire et les communes :


2.1- la société concessionnaire :
Il s’agit d’un groupement des sociétés CESPA (S.A espagnole au
capital de 261.000.000 DH) faisant partie de la multinational AGHAR
qui développe ces activités dans des secteurs très diversifiés tel
l’assainissement, les déchets solides, les assurances de santé, la
Télécommunication, le génie civil et la construction, pour lesquels elle
est réputée être l'un des principaux opérateurs. CESPA est chargé des
services de collecte des déchets urbains et industriels, nettoiement des
voies construction et entretien des parcs et jardins et CESPA-NADAFA
(S.A.R.L. au capital de 100.000 DH) société de droit marocain crée le
11/03/1999, soit 4 mois environ avant le lancement de l’appel d’offre,
cette entreprise à réussi à être attributaire de deux marchés pour un
montant global total de 41.828.777 DH, montant réduit de 59% environ
pour s’élever à 17.075.982,56DH.

50
Par ailleurs, cette même entreprise a accepté de reprendre les
matériels communaux de collecte et de nettoiement sachant
pertinemment que leur valeur, attribuée par les commissions
d’expertise, ne correspond guère à la réalité du moins pour le cas de la
Commune Urbaine de Tanger.

2.2- Les communes :


Il s’agit des communes urbaines de Tanger -charf et Tanger –Médina qui
regroupent, a elles seules, plus de 2/3 de la population et presque la
totalité de l’activité économique et sociale de la ville de Tanger. (Voir
tableau de la population estimée en annexe).

SECTION II : EVALUATION DE L’EXPERIENCE TANGEROISE

§1 : Les Méthodes D’évaluation Préconisées :


A : Analyse du cahier des charges :

1- Conception générale:
Le cahier des charges est conçu sous forme de blocs d'articles
rappelant les dispositions générales relatives aux marchés publics, les
obligations du gestionnaire, es obligations de la commune, Le prix de
chaque prestation etc.

Une analyse de la conception du cahier des charges des


deux communes urbaines de Tanger soulève certaines remarques
notamment :

1- Le contenu du cahier des charges est très similaire à celui du


cahier des charges type élaboré par la DGCL. Il ne reflète pas les
spécificités de la commune, notamment ses infrastructures .En
effet, il est inconcevable pour une commune de préconiser dans
le cahier des charges le lavage mécanique d'une ruelle non
goudronnée ou non terrassée.

2- Le cahier des charges doit être validé par la DGCL avant sa


signature par la commune et le gérant. Cette démarche est
judicieuse si elle est consultative mais devant le faible
engagement de la commune, la validation peu s'avérer un
handicap.

3- Les prestations de nettoiement et de collecte sont décrites dans


de nombreux articles, redondants, ce qui rend le cahier des
charges volumineux.

51
2- Les clauses du cahier des charges :
En plus de l'analyse de la conception générale du cahier des
charges, l’Analyse du contenu de chaque clause mérite une attention
particulière pour définir les problèmes susceptibles d’être posés lors de
l’exécution du contrat entre le délégataire et le délégant.

Les clauses qui ont attiré notre attention sont celles relatives à la
réalisation de la prestation et qui peuvent engendrer des conflits
d’interprétation. A titre d’exemple l’article 12 : Election du domicile du
gérant. Cet article évoque que le gérant doit élire domicile dans un local et
en faire part à la commune mais ne précise pas que le local doit être
réservé exclusivement à la gestion déléguée de la dite commune.9

3- Analyse des aspects économiques et financiers :


Pour l'analyse des aspects financiers et économiques du cahier des
charges, les prix de l'offre de la prestation de service sont formulés par le
gérant dans le cadre d'un appel d'offre ouvert alors qu’ils auraient dus
être déterminés sur la base d’une étude de faisabilité élaborée par les
moyens de la commune pour en estimer le prix de revient moyen. Partant
de ce constat, elle pourra fixer un montant admissible à l'offre des prix.
Cette démarche est également préconisée par la DGCL.

Les incidences économiques relatives à l'application des articles du


cahier des charges sont présentées ci –après :

3.1) Coût de la collecte et du transport des


déchets :
Le CPS stipule que la facturation de la prestation de collecte et de
transport se fait sur la base des tonnages enregistrés avec une variation
de : 3%. Si l'on considère le tonnage prévisible en 2000 (selon le CPS), la
marge de 3% représente près de 440 000 Dhs par an.

3.2) Coût du contrôle :


Le CPS rappelle que la commune se charge du contrôle mais ne
mentionne ni les moyens nécessaires à cette tâche ni la fréquence des
contrôles.
3.3) Prix de la collecte, du transport et du
nettoiement :
Il est judicieux de se référer, désormais, aux prix moyen de collecte
et de nettoiement estimé dans le plan régional de gestion des déchets
ménagers. Cette estimation permet à la commune d'apprécier la marge
bénéficiaire du gérant et de voir l’opportunité pour la ville de céder la
gestion du service de nettoiement à une société privée.(voir tableau
récapitulatif en annexe).

9
Analyse du fonctionnement da la gestion déléguée de la collecte des déchets à la commune de charf

52
3.4) Règlement des prestations :
Le premier décompte n’a été établi par la Commune Urbaine de
Tanger qu’en date du 17/08/2001. Il a fallu une décision du Ministère de
l’Intérieur (après visa du Ministre des Finances) autorisant le passer outre
du refus de visa du percepteur contrôleur des engagements de dépenses
de la Commune Urbaine de Tanger.

Par ailleurs, le paiement des prestations de collecte des déchets se


fait essentiellement au forfait, ce qui évite les éventuels dérapage dans le
pesage des déchets et impose à la société concessionnaire l’obligation
d’assurer une propreté maximale des deux communes.

Ainsi, la collecte des déchets ménagers de la commune urbaine de


Tanger porte sur une quantité forfaitaire annuelle de
47.120Tpayé 203DH/T TTC, et (une quantité de 67.105,80 T payée à
159,6 DH /T/TTC pour la commune de charf.)

Cette pratique opérationnelle, depuis le paiement des premiers


décomptes, se heurte à l’interprétation donnée à l’article 53 du CPS « le
gérant est rémunéré au forfait annuel …. ».Le même article stipule que le
prix du bordereau détail estimatif relatif à la collecte et l’évacuation des
déchets rémunère la tonne collectée au prix de 178,07 DH /ht et non un
forfait annuel.

L’ensemble des décomptes établis jusqu’à présent est donc calculé


proportionnellement aux forfaits annuels (ou aux quantités annuelles
précisés par l’article 60 du CPS de la commune de Tanger et 61 du CPS de
la commune de charf.

B : la méthode pour l’évaluation des prestations :


1- Comparaison Réalisations et clauses du cahier
des charges:
Compte tenu du fait que les cahiers de charges sont pratiquement
identiques pour les deux communes, -hormis l’aspect financier, le tableau
d’investissement et le planning de renouvellement et matériel cédé-,
l’évaluation des prestations a été réalisée indistinctement pour les deux
communes.

Elle s’est basée essentiellement sur l’exécution – ou non- des


prestations stipulées dans le cahier de charges.

Ainsi, il s’avère qu’après presque deux ans d’exercice effectif de la


concession à la Commune Urbaine de Tanger (17 mois pour la Commune
Urbaine de Charf) que la gestion déléguée des déchets solides reste
marquée par les deux caractéristiques suivantes :

53
1.1) Manquement de la société à ses
obligations :
- Absence des plans annexes :

Tout contrôle efficace de la part de l’administration ne saurait être


mis en place sans ces documents qui définissent les circuits et fréquence
de collecte et de nettoiement et qui constituent un outil de travail
essentiel pour le gérant et en même temps, un acte d’engagement
supplémentaire pour celui-ci face à ses obligations.

- Absence du compte rendu annuel de


l’exploitation :
Ce document prévu par le CPS dans son article 49, doit être remis
à la collectivité avant la fin du premier mois qui suit l’exercice considéré.
L’existence d’un tel compte rendu devrait permettre par exemple de juger
le respect du tableau d’investissement, la situation du matériel roulant,
etc. Cependant, de tels documents n’ont été remis aux deux communes
concernées qu’avec un (7 mois de retard pour la Commune Urbaine de
Tanger).

- Nettoiement des plages :


Les articles 5 et 21 sont suffisamment explicites à ce propos. Le
gérant à l’obligation de procéder au nettoyage manuel et mécanique des
plages, sensées avoir été visité par ses services compétents. La pratique a
démontré que le concessionnaire a ignoré complètement les plages des
deux Communes en saison estivale comme en saison hivernale alors qu’il
est rémunéré (par la Commune Urbaine de Tanger) sur la totalité du
forfait prévu par le CPS.

- Garage des véhicules :


Le gérant exploite actuellement les deux garages communaux
(Tanger et Charf) sans aucune contrepartie financière. L’article 44 précise
que le gérant est tenu de se procurer les locaux nécessaires au garage
des véhicules. Cependant, l’article 30, dont la formulation est imprécise,
laisse entrevoir une éventuelle possibilité pour le gérant de disposer des
garages communaux existants.

- Campagne de sensibilisation :
La commission a attiré l’attention du concessionnaire sur la
nécessité de lancer dans les plus brefs délais une campagne de promotion
sur la propreté de la ville (plus précisément, des deux communes). Cette
campagne, prévue par l’article 24 des CPS, devait être lancée une
première fois dès le démarrage de la concession, puis par la suite, deux
fois par an.

54
Cette négligence ne joue par en faveur du concessionnaire qui ne
peut évoquer le non respect de certains critères (horaires de passage des
camions, livre de réclamation,…) puisque non divulgués et vulgarisés au
public.
- Renouvellement du parc communal et tableau
d’investissement :
Il est certain que le matériel cédé au concessionnaire par la
commune urbaine de Tanger est pratiquement inutilisable. Ce constat,
passé sous silence par la commission d’expertise et non contesté en
temps opportun par l’attributaire du marché de concession, fait que le
plan de renouvellement prévu par l’article 4 devrait être anticipé.
L’entreprise a proposé de ce fait une initiative dans ce sens tout en
proposant certaines modifications. Ladite initiative devant être ratifiée par
l’administration communale.

Concernant le volet investissement et compte tenu des différents


rapports établis par les services techniques de la Wilaya et suite à la
confrontation de l’inventaire du matériel roulant avec le tableau des
investissements à réaliser , il s’avère que le planning prévu par les CPS
accuse un retard considérable .

Parallèlement à ces aspects, il y a lieu de signaler un manque


manifeste de rigueur dans l’accomplissement du service de nettoiement,
de collecte et d’évacuation des déchets ménagers des deux communes.

Ce manque de rigueur peut être révélé à travers les points


suivants :
- Il y a persistance d’un certain nombre de points noirs ou dépôts
sauvages d’ordures .L’article 25 précise que le gérant devra
les éradiquer ;

- Les rabais acceptés par le gérant ont eu des répercussions sur


la propreté des quartiers périphériques et des artères et ruelles
secondaires des deux communes : ceci est dû notamment à la
diminution, parfois totale, des fréquences de balayage et de
collecte des déchets dans ces secteurs. De plus, des quartiers
périphériques, pourtant inclus dans le périmètre urbain, ne sont
pas couverts par les services du concessionnaire ;

- Les horaires de ramassage des ordures, tels qu’imposés par les


cahiers de charges, ne sont pas toujours respectés. Ces
horaires (6H à 14 H) ne sont pas les mieux indiqués pour
correspondre aux activités de ramassage des ordures. L’article
18 du CPS laisse entrouverte la possibilité d’établir, en commun
accord avec l’administration communale, des horaires plus
convenables (ramassage nocturne) ;

55
- Les conteneurs, les bennes à ordures et les camions de
ramassage ne satisfont pas aux normes et conditions
d’hygiène imposées par le CPS, il n’y a pas de lavage régulier
et les conteneurs détériorés ne sont systématiquement pas
remplacés
- L’implantation des caissons et des conteneurs est parfois mal
étudiée ;
- Le désherbage, prestation prévue par le CPS de la C.U de
Tanger, n’est effectué que rarement par le gérant. Il
n’empêche que ce dernier a été rémunéré sur cette prestation
lors des décomptes de l’exercice antérieur ;
- Le balayage après la collecte fait souvent défaut, ce qui a pour
conséquence de réduire l’efficacité des opérations de
ramassage des ordures.

1.2) Attitude laxiste de l’administration


communale
L’administration communale, par son attitude passive et peu
entreprenante face au manquement du concessionnaire à ses obligations
contractuelles et par le retard accusé dans le règlement du premier
décompte (cas de la C.U. de Tanger) endosse également une part de
responsabilité dans le dysfonctionnement constaté de la gestion déléguée
des services de nettoiement et de collecte.

Cette défaillance de l’administration communale a contraint les


services techniques de la Wilaya de Tanger à se constituer en tant que
‘’partie délégante ‘’ de fait. Une commission de suivi et de contrôle de la
gestion déléguée, impliquant les responsables communaux et la société
concessionnaire a été ainsi instituée pour évaluer, à travers des réunions
périodiques tenues en présence des responsables préfectoraux, les
prestations fournies et leur conformité vis-à-vis des cahiers de charge.

Il s’agit entre autres objectifs, de responsabiliser l’administration


communale et de l’inciter à effectuer des contrôles rigoureux et formalisés
tout en envisageant d’appliquer les pénalités prévues par l’article 47 des
CPS. Celles-ci n’ont pas encore été appliquées à ce jour par aucune des
deux communes concernées malgré la constatation du manquement du
gérant à ses obligations contractuelles.

A titre d’exemple, la non remise du compte rendu annuel


d’exploitation dans les délais devrait donner lieu à une pénalité de 5000
DH/jour, la constatation d’un secteur non collecté ou non balayé est
sanctionnée par une pénalité de 10.000 DH/jour .

56
Cette attitude de la part de l’administration communale se répercute
négativement sur la qualité du service effectué par la société
concessionnaire qui, à défaut d’être sanctionnée, se voit au dessus de tout
contrôle en se permettant de ne pas donner une suite immédiate aux
remarques émises par la commission préfectorales de suivi.

La passivité des communes concernées n’est que la conséquence


logique de leur mauvaise organisation administrative

2- Benchmark avec les communes de Rabat :


Cette méthode comparative permet l'amélioration du cahier des
charges des deux communes en fonction des expériences des communes
ayant connu une certaine réussite en vue d’éviter les bavures lors de la
conclusion de contrats de longue durée aux conséquences négatives sur la
collectivité. (Voir tableau récapitulatif en annexe).

D’un autre côté l’Analyse comparative des cahiers de charges des


communes de Tanger avec celles de Rabat a été axée essentiellement
sur les deux volets suivants :

2.1) Volet Administratif et technique :


Les clauses administratives et techniques des quatre cahiers de
charges ne font pas ressortir des divergences significatives, dans la
mesure où les principaux articles qui doivent gérer la « concession » d’un
service de nettoiement s’y trouvent, néanmoins cela n’empêche pas d’en
tirer les remarques citées ci-après :

2.1.1- le cahier des charges de la commune Agdal-


Riyad, prévoit dans son article 6 une méthode de contrôle des
prestations, très développée et rigoureuse, reposant sur un système
d’évaluation qualitatif et quantitatif qui consiste à découper le périmètre
de la commune en parcelles géographiques de 25 ha de surface.

Sur chaque parcelle est affecté toujours un même contrôleur qui,


par des passages aléatoires procède à l’évaluation de l’état de propreté de
l’entité considérée. Cette évaluation sanctionnée par une notation,
décidera de l’application ou non des pénalités.

A noter que la mise en œuvre de ce système, implique la


mobilisation d’un nombre important de contrôleurs (dans le cas de la
commune de charf par exemple ce nombre serait de 140 agents).

Cela, laisse supposer que la municipalité d’Agdal–Riad, n’a pas mis


son personnel du service de nettoiement à la disposition du gérant, pour
concrétiser cette tâche de contrôle.

57
2.1.2- De même l’Article relatif à la communication
et sensibilisation des usagers prévu par le cahier des charges de la
commune Agdal-Riyad reste plus développé en le comparant avec l’Article
de la « campagne de promotion » prévu par le cahier des charges des
communes de Tanger. En effet, le premier invite le gérant à établir des
relations de sensibilisation avec la population, notamment les élèves à
travers leurs établissements, et les associations de la société civile en
mettant à leur disposition, le personnel et le matériel nécessaires pour la
réalisation des campagnes de nettoiement des quartiers, alors que celui
de Tanger reste sommaire.

2.1.3- La mise en place des conteneurs pour tri


sélectif est une prestation unique prévue par la commune d’Agdal.

2.1.4- quand à la commune Urbaine de Rabat-


Hassan, la différence réside dans l’insertion au cahier des charges d’un
Article spécial détaillant l’intervention du gérant dans les quartiers de
l’ancienne Médina, ainsi que dans le nettoiement particulier de la plage,
chose omise par les cahiers des charges de Tanger.

2.1.5- il y a lieu de signaler aussi, que les deux


communes de Rabat ont exigé des concessionnaires de mettre à la
disposition des services Techniques communaux des systèmes
informatiques appropriés au suivi et contrôle de l’opération (ordinateurs,
logiciels……)

2.2) Volet financier :


C’est sur le volet financier qu’on peut émettre les remarques les plus
significatives :

2.2.1- le ratio de la production d’ordures de 0,75


kg/hab/jour adopté pour les deux communes de Tanger est nettement
inférieur à celui pris en compte pour les communes d’ Agdal et Hassan
qui est respectivement de 1,1 kg/Hab /jour et 1,01 kg/Hab/jour.

Cette différence a certainement une incidence importante sur le


côté financier, surtout si on sait que la rémunération des prestations se
fait d’une façon forfaitaire et non pas à la tonne collectée, comme prévu
aux bordereaux des prix.

2.2.2- la comparaison des prix unitaires proposés par


les soumissionnaires pour la tonne d’ordures collectée, montre également
une grande disparité à savoir :

58
- 199,50 dh/t pour la commune de Charf ;
- 203,00 dh/t pour la commune de Tanger ;
- 329,00 dh/t pour la commune d’Agdal ;
- 370,00 dh/t pour la commune de Hassan.

2.2.3 : un autre facteur de comparaison très


significatif, c’est le ratio du montant global de la concession (collecte,
nettoiement et autres) rapporté à l’habitant, dans ce sens, la commune de
Charf paie au gérant 37,6 Dh/an/hab et Tanger 45,56 DH/an /hab.

2.2.4 : pour ce qui est de la motivation du


personnel mis à la disposition des concessionnaires, il ressort de la
comparaison que la rémunération moyenne complémentaire pour les trois
premières années et de 656 dhs par agent au niveau de Tanger contre
2250 dhs par agent pour la commune de Hassan. Pour le cas de la
commune Agdal, le personnel communal n’est pas mis à la disposition du
concessionnaire.

De ce fait, on peut déduire que le service offert par la société


Cepsa-nadafa reste largement en dessous de la qualité exigée par le
cahier des charges. Mis à part les défaillances internes de la société, ce
constat trouve son explication dans le déséquilibre entre la qualité exigée
et le montant retenu pour la soumission après sa rectification dans les
phases d’approbation des marchés, en effet :

- le tonnage par habitant retenu dans le contrat est largement


inférieur à la production réelle des déchets solides d’une ville
du niveau de vie de Tanger ;
- le tonnage en question ne prend pas en considération le
caractère touristique et l’emplacement stratégique de la ville
de Tanger dont la population est doublé durant la saison
estivale ;
- la gestion du personnel communal mis à disposition de la
société constitue un véritable handicap pour la bonne
exécution du contrat de concession. Il y a lieu de revoir à la
hausse la rémunération complémentaire du personnel en
question par le concessionnaire qui est appelé en plus à offrir
des conditions motivantes susceptibles de séduire le personnel
communal à un éventuel détachement direct à la société.
- Le tableau récapitulatif en annexe donne une comparaison
détaillée des communes étudiées.

59
C- Méthode des critères d’évaluation :
1- les enquêtes sur le terrain :
Les visites effectuées dans certains quartiers de la ville permettent
de faire les observations suivantes:
- Une faible fréquence des camions a été constatée lors de la
première visite qui a eu lieu à 12h, c'est-à-dire après six heures
de travail, si l'on se réfère aux CPS. Ceci révèle que les horaires
de collecte ne sont pas respectés. D'un autre côté les containers,
à cette heure de visite, ne sont pas tous vidés.
- Un camion rencontré ne portait pas d'indication téléphonique
pouvant servir de contact pour les habitants de la commune. Un
sac de déchet pendait à la benne, contrairement aux règles
d'hygiène, préconisées dans le CPS.
- De nombreux containers à ordures n'ont pas encore été vidés.
Ceci révèle l'absence de la prestation comme il révèle le non-
respect de la population à une plage horaire de collecte. Dans
tous les cas, un manque de sensibilisation est ressenti.
- Aucun agent de nettoiement n'a été rencontré en exercice, alors
que les horaires de nettoiement sont de 6 heures à 14 heures.
- Les grandes artères sont correctement nettoyées, par contre
l'état de propreté des petites ruelles ne donne pas l'impression
qu'elles le soient.
- Des dépôts noirs ont été rencontrés et Certains lots de terrains
privés servant de dépotoirs ne sont pas nettoyés.
- Les containers dont nombreux sont dégradés ont été vidés mais
non fermés et lavés. Par conséquent ils sont source de nuisances
olfactives et de maladies.
- Absence de conteneurs galvanisés, bien qu'ils soient prévus dans
le cahier des charges,
- Les quelques poubelles à papier sont disposées le long des
artères principales,
- Aucune indication ne permet de savoir l'existence d'une société
privée de gestion des déchets au niveau de la commune, comme
une affiche, un téléphone, etc.
- Lors de la première visite (17 février 2003), il a été constaté la
présence de dépôts d'ordures datant de la fête de l’Aïd El Kébir
(Fête du mouton), comme des grilles, des cornes de moutons,
des fûts ayant servi de support. Ceci révèle une faiblesse dans la
collecte.
- Présence de dépôts d'ordure à la limite de la commune Béni
Makada, révélant des problèmes de gestion des zones frontières
et le transfert des déchets d'une commune à une autre,
- Des quartiers défavorisés et mal aménagés sont beaucoup plus
touchés par la mauvaise gestion des déchets que les quartiers
plus aisés.

60
- Des bennes datant de la période de la gestion par la commune,
sont encore utilisées par le gérant, bien qu'elles soient dans un
état de dégradation et une corrosion avancée,

Pour mieux approfondir notre vision de la prestation sur le terrain,


nous avons effectué d'autres visites à la commune de Charf, en dehors
des horaires de collecte et de nettoiement.

Ces visites supplémentaires ont confirmé les observations faites


auparavant.

2- L’évaluation à travers des indicateurs :


Sur la base de ces visites, il a été décidé de recourir a des activités
essentielles qui permettent de juger de l’efficacité de l’opération
nettoiement sans faire de bilan général. Le tableau ci-après donne une
appréciation globale des indicateurs choisis:

L’ensemble des indicateurs montre que la prestation de gestion


déléguée doit être améliorée dans de nombreux secteurs de la commune.
Les horaires de collecte pratiqués doivent être validés par la commune
sous forme d'un écrit. Malgré les améliorations à faire, il faut noter que:

1) Les prix initialement proposés par le gérant ont été revus à la


baisse après signature du contrat de gestion,

2) Le gérant effectue le ramassage des déchets non ménagers à ses


risques et périls car la commune ne dispose pas d'un système de tri à la
source des déchets dangereux et non dangereux. La commune ne dispose
pas non plus d'un système de collecte et d'élimination de tels déchets.

61
Tableau : Principaux indicateurs d'évaluation de la gestion déléguée :

Tâches de références Appréciation globale suite à la visite


du terrain
Collecte des Non satisfaisant dans de nombreuses
déchets ménagers artères de la commune si l'on considère
les spécifications du CPS

Collecte des Non faite selon les informations de la


déchets industriels commune et du gérant

Nettoiement Non satisfaisant dans de nombreuses


manuel ou mécanique parties de la commune, notamment les
secteurs périphériques

Désherbage Non satisfaisant

Communication et Non satisfaisante


sensibilisation
Respect des horaires Partiel
de collecte et
de nettoiement

Vidage des Partiel


poubelles publiques
Etat des containers Non satisfaisant pour de nombreux
containers
Pesage des déchets Non satisfaisant
avant mise en décharge

§2 : LES RESULTATS DES INVESTIGATIONS :

A la lumière de ce qui précède le service de nettoiement connaît


des problèmes dus non pas à la nature du mode de gestion mais à
d’autres facteurs.

A : La défaillance de la gestion actuelle :


Cette mauvaise gestion est la conséquence d’un certain nombre de
disfonctionnements causés par les deux contractants .Pour en connaître
la teneur, des entretiens séparés avec les responsables des deux parties
ont été organisés pour connaître les avis opposés.

62
1- La mise en cause de CESPA-NADAFA :
Le responsable communal chargé du suivi de la gestion
déléguée nous a révélé ce qui suit :
- Contrairement à ce qui est stipulé dans le cahier des charges, le
tonnage des déchets est facturé sur la base des estimations
faites par le gérant et aucune pesée conjointe n'est effectuée au
niveau de la décharge.
- L'investissement initialement prévu n'est pas respecté par le
gestionnaire.
- Aucun contrôle n'est fait pour les déchets collectés
- Les déchets de la zone industrielle ne sont pas collectés.
- Les déchets des hôpitaux sont collectés sans tri au préalable
- Le contrôle de la prestation au niveau de la commune (collecte,
nettoiement) n'est pas fréquent, faute de moyens mis à la
disposition par la commune.
- Les horaires indiqués sur le contrat ne sont pas respectés.
- Le siège du gestionnaire est commun aux deux communes
Charf et Médina. Ceci peut créer la confusion quant à
l'utilisation et le contrôle des véhicules.
- L'utilisation des locaux communs aux deux communes rendra
difficile le contrôle des véhicules en état de fonctionnement
correct, leur exploitation exclusivement à la prestation de
chaque commune à part, etc. D'un autre côté la mise en
commun des moyens permet de pallier à toutes les difficultés
liées à la maintenance et abaissera son coût de revient
- Les décomptes sont payés au gérant sans retard
- Difficulté d'entente sur la qualité de la collecte et du
nettoiement.
- Problèmes de la collecte pour les zones limitrophes, notamment
Beni Makada
- Désaccord sur la collecte et le nettoiement des lots de terrains
privés non construits.
- En plus de la commission de suivi de la commune, il y en a une
autre gérée par la Wilaya. Le gérant se trouve en face de deux
interlocuteurs de poids différents.
- Les containers achetés sont de mauvaise qualité.

2- La mise en cause des communes concernées:


Les propos du représentant de la société sur le déroulement de la
gestion déléguée ont été les suivants :
- La gestion du personnel légué par la commune est plus difficile
que celle du personnel embauché par le gérant. Ceci provient
des habitudes acquises lorsqu'il était géré par la commune.

63
- Il est difficile de respecter les horaires préconisés dans le cahier
des charges à cause du personnel, notamment de nettoiement.
En effet, nous avons appris que ce personnel a gardé ses
anciennes habitudes dont la fin du service à 13 heures.
- La gestion du personnel est beaucoup plus difficile à Tanger
Médina qu'à Charf. Ceci est dû à un absentéisme important du
personnel.
- Les pénalités ne sont pas toujours objectives, ce qui entrave la
bonne marche de la société et de la prestation,
- La société CESPA-NADAFA effectue des prestations
supplémentaires (en extra), à la demande de la Wilaya.
- La décharge est mal aménagée, les déchets sont mal gérés et le
matériel est insuffisant. Par conséquent le matériel se dégrade
notamment les camions de la société Gérant (glissement,
patinage,...) qui connaissent des dommages.
- La société a rencontré des problèmes de sensibilisation au
niveau de la population. Ainsi les déchets ménagers ne sont pas
entreposés aux horaires adéquats ce qui donne l'impression que
la commune n'est pas collectée correctement
- Le renouvellement du matériel a été fait comme prévu et des
bennes plus volumineuses ont été achetées.
- Dans la commune de Charf, la collecte des déchets est faite à
70% dans la plage horaire 6h-13h et 30% pendant la nuit.
- L'estimation des déchets collectés se fait en fonction du nombre
de camions par jour et leur capacité.
- Les déchets d'autres communes sont transférés sur la commune
de Charf, pour les zones frontalières (le cas de Béni Makada).
Ceci conduit à une surcharge de la prestation dans cette zone.
- La société ne collecte pas les déchets des industriels
- La société collecte les déchets des hôpitaux, sans contrôle
préalable.
- Il Y a une divergence entre la société et la commune à propos
du nettoiement des terrains privés,

B : les solutions proposées pour un meilleur


partenariat :
Devant les problèmes qui opposent les deux contractants, la solution
pour la réussite de la gestion déléguée passera par la mise en place d’un
système de gestion intégré des déchets. (Collecte séparée, Transport, et
Traitement).

En absence d'un système parallèle de collecte et de traitement des


déchets dangereux (industriels et hospitaliers), les communes de Tanger,
comme les autres communes doivent être résignées à céder sur d'autres
points du cahier des charges faute de quoi les gérants risquent de
délaisser la collecte de ces déchets.

64
Le contrôle de la prestation de collecte, du transport et du
nettoiement n'est pas mené correctement, à cause du manque de moyens
déployés par les communes au profit des cellules de contrôle.

Le contrat de gestion des déchets doit être mieux médiatisé auprès


des institutions publiques et privées, des associations professionnelles,
des médias locaux et régionaux et auprès des associations de quartiers et
des ONG etc, afin d'augmenter la sensibilité de la population au respect du
plan de gestion établi par le gérant et au respect de l’environnement Ainsi
pour les communes de Tanger, il serait souhaitable d’impliquer les
associations de quartier dans un comité directeur de suivi de la gestion
déléguée.

Ce concept gagnant- gagnant : permettra à la commune de mieux:


• assurer le suivi
• médiatiser sa politique
• s'acquitter de sa tâche de la gestion communale

Au gérant de mieux:
• sensibiliser la population et surmonter les difficultés dont elle
est la source
• optimiser le fonctionnement de sa gestion des déchets
• gagner une image de marque

Aux ONG :
• De remplir pleinement leur fonction d'action publique
• De s'épanouir et se développer.

Il ressort de la visite sur le terrain et des entretiens avec le gérant


et les représentants des communes, qu'il y a différents types de
problèmes inhérents à la mise en œuvre de la gestion déléguée.

Des problèmes découlant de la non application des clauses du


cahier des charges tels, le manque de contrôle, l'absence de la
pesée réelle des déchets collectés et le manque de moyens
octroyés à la cellule de contrôle relevant de la commune, etc

Des problèmes liés au non respect des clauses du cahier des


charges, avec ou sans consentement des deux parties, comme
le respect de l'investissement, le renouvellement du matériel,
les horaires de collecte, le niveau de sensibilisation et la
collecte des déchets industriels assimilés, etc.

65
Des problèmes qui vont inévitablement surgir dans l'avenir et
sont relatifs à la définition et le contrôle des déchets assimilés
car il n'y a pas actuellement de moyens de traitement des
déchets spéciaux, qui sont éliminés avec les déchets
domestiques et le gérant n'a pas l’obligation de les collecter et
les transporter mais la commune laisse faire en absence de
moyens et de réglementation effective. Ainsi, si des maladies
professionnelles ou similaires sont contractées par les
ouvriers, la recherche de la responsabilité sera posée.

Le contrat de gestion des déchets doit être mieux médiatisé auprès


des institutions publiques et privées, les organisations professionnelles,
les ONG, etc., afin d’acquérir l'adhésion et le soutient de la population
locale.

CONCLUSIONS :

L'analyse du Contrat liant les deux communes de Charf et Tanger


Médina au gérant « CESPA-NADAFA. » d’une part , les visites sur le
terrain et les entretiens avec les différents partenaires d’autre part , nous
ont permis de faire les conclusions suivantes :

Le cahier des charges établis entre les deux partenaires est


très similaire à celui élaboré par la Direction Générale des
Collectivités Locales. Par conséquent il ne tient pas compte
des spécificités de la commune de Charf dont de nombreux
quartiers sont mal aménagés,
La gestion déléguée au niveau des deux communes de Tanger
présente des dysfonctionnements par rapport au cahier des
charges qui peuvent être évités si des corrections et des
adaptations ont été faites lors de l’élaboration des cahiers de
charges . Parmi les raisons de ces dysfonctionnements, il faut
signaler la conception du cahier des charges, le faible coût de
la prestation et l'absence d'un contrôle efficace de la commune
en plus du vide juridique.
Parmi les entraves majeures à la bonne marche de la
prestation, il y a lieu de signaler la gestion du personnel légué
par la commune au gérant. Cette situation est vécue par
toutes les communes visitées à l'exception de celle d'Agdal
Riad et Youssoufia où il n'y a pas eu reprise du personnel,

66
Les communes de Tanger comme d'autres communes ayant
délégué la gestion de leurs déchets, n'ont pas pris
suffisamment de temps entre l'appel d'offre et l'ordre de
service pour une meilleure connaissance de la réalité de la
commune (nature de l'habitat, statistiques réelles, production
de déchets, déchets assimilés, etc).En effet, la sous estimation
de certains facteurs peut contribuer à rendre difficile la gestion
déléguée.

L'absence d'une réglementation applicable aux déchets dangereux


(hospitaliers et industriels) rend la gestion déléguée opérationnelle au
consensus. De ce fait, dans toutes les communes, les gérants prennent en
charge les déchets dangereux, bien qu'ils n'en ont pas l'obligation

La mise en œuvre de cette gestion déléguée semble ne pas être


basée sur une étude préparatoire définissant les prestations exigées et les
capacités financières des communes Elle n’a pas aussi bénéficié de
l’existence d’un cadre juridique propre au transfert du personnel de la
régie à la société privée.

Ces lacunes ne sont pas sans conséquence sur l’évaluation que de la


« concession » des services de nettoiement, de collecte et d’évacuation
des déchets ménagers des communes de Tanger et de charf.

Il est par contre prématuré de juger de manière catégorique l’échec


ou la réussite de l’expérience de cette (gestion déléguée) d’autant plus
que son rendement se heurte à une administration communale déficiente
(non paiements des décomptes dans les délais, gestion irrationnelle du
personnel cédé, inexistence de contrôle rigoureux des prestations, etc.).

Ces circonstances ne sauraient, cependant, servir de palliatif pour


justifier le manquement du groupement CESPA-CESPA NADAFA, à des
obligations auxquelles il a pleinement souscrit, malgré le rabais survenu
sur le montant des marchés.

67
Au-delà des interrogations que peut susciter le concessionnaire en
charge des services de nettoiement, de collecte et d’évacuation des
déchets ménagers des communes urbaines de Tanger et de Charf et, au-
delà de la qualité, pas assez convaincante, de ses prestations pouvant
déboucher sur la résiliation de la concession, on retiendra que la gestion
délégué a permis d’accéder à des niveaux de qualité d’un service public
(l’assainissement solide) difficilement envisageables au temps de la
gestion directe qui étaient en vigueur dans les deux communes. Ce même
service public est actuellement ouvert au savoir faire d’une société de
renommée, (quoique faiblement représentée dans le groupement
concessionnaire) et aux techniques modernes qu’elle pourrait apporter.
Une rigueur dans le suivi des prestations devra déterminer la
capacité du concessionnaire à honorer ses engagements et à étendre
éventuellement ses services à la Commune Urbaine de Beni Makada dans
le cadre de l’unité de la ville.

68
CHAPITRE II: L’ALTERNATIVE AU MODE DE GESTION ACTUEL

INTRODUCTION :
L’évaluation de la gestion déléguée du service de nettoiement à
Tanger montre, que ce mode connaît des difficultés de différentes natures.
Toutefois, avec le retour à l’unité de la ville , les choses vont
certainement s’améliorer car les moyens seront unifiés pour le bien de
tous et les sociétés délégataires auront la possibilité de gérer des
territoires pertinents suffisamment grands pour rentabiliser leur
investissement et proposer une gestion globale, au lieu de se contenter de
la collecte qui reste peu capitalistique.

Par ailleurs, la problématique des déchets, limitée à la collecte et au


transport des déchets à la décharge, est une vision restrictive
préjudiciable à la politique du développement durable défendue
mondialement. A cet effet, elle doit donc être traitée sous les angles
suivants :

1) Une conception intégrée et écologique des déchets


2) Une vision régionale du problème car les déchets doivent entrer
dans le cadre de la stratégie globale du développement durable ,du fait de
l’impossibilité pour les communes, prises individuellement, de faire face
aux besoins en investissements, surtout, dans le domaine du traitement
des déchets.
3) Un mode de gestion en mesure de régler le problème des déchets
et de concilier intérêt général et logique du marché, sans faire
externaliser les charges sur les populations.

Ainsi, l’approche préconisée vise à étudier le problème des déchets


dans sa globalité, en intégrant le mode de gestion comme variable
importante dans la réalisation des objectifs du développement durable,
tracés au niveau régional et national.

SECTION I : APPROCHE INTEGREE ET REGIONALE DE LA


PROBLEMATIQUE DES DECHETS :

§1 : Gestion écologique intégrée des déchets :


Axées sur le seul problème de collecte, les initiatives entreprises,
jusqu’à présent au Maroc, restent insatisfaisantes malgré les
privatisations. En effet, cette vision restreinte de la problématique des
déchets risque de mener le pays à des catastrophes écologiques aux
conséquences désastreuses sur les générations futures. Il est donc urgent,
de mobiliser tous les moyens pour préserver notre vie et celle de nos
enfants, tant que les coûts sont encore supportables.

69
A : Gestion intégrée :
La résolution du problème des déchets doit donc englober
l’ensemble des filières en utilisant les techniques les moins nocives pour
l’environnement et les moins coûteuses pour le budget des collectivités.

De ce fait, le projet de plan pour la gestion des déchets de la ville


de Tanger doit être envisagé et mis en œuvre selon une approche globale
intégrant les différentes composantes de la problématique « Déchets », de
la collecte à l’élimination finale, et développant les filières de valorisation.

Cependant, Tant que nous produisons des déchets, en quantités


aussi énormes, il n'y aura, probablement, pas de solution à la fois
écologiquement et économiquement indolore. Ainsi, en l’absence de cadre
réglementaire spécifique et de structure de contrôle, les décideurs sont
tenus de choisir les modes et les techniques qui sont les moins mauvaises
pour la collectivité et qui procurent la meilleure valorisation des déchets.

1- Présentation de ce procédé :
1.1) La collecte des déchets :
Elle peut être conçue de deux manières. Une collecte en porte à
porte et une collecte par apport volontaire. Ces modes de collecte sont
fonction du degré de sensibilisation des citoyens et des moyens
techniques et humains dont dispose la commune ou la ville. Par ailleurs,
on parle de collecte sélective lorsqu’on fait le tri des déchets (recyclables,
réutilisables et autres) et une collecte non sélective qui consiste à
ramasser les ordures ménagères et autres sans aucune séparation ni TRI.

1.2) Le traitement des déchets :


Le traitement constitue la seconde phase de la gestion intégrée
des déchets, après celle de la collecte qui doit, d’ailleurs, être faite dans
des conditions optimales. Il se compose des procédés suivants :

Le TRI :
Conformément aux dispositions du projet de loi sur les déchets,
notamment l'article 20, les communes doivent mettre en place un
système de tri des déchets (plan communal de collecte et de tri des
déchets) dans un délai de 5 ans à partir de la date d'application de ladite
loi. Dans les conditions actuelles se rapportant aux données socio-
économiques et aux infrastructures des services en rapport avec la
gestion des déchets, il est difficile de parler d'un tel système.

70
(7%seulement de communes ont une population de50.000 habitants et le
niveau de la collecte n’est satisfaisant qu’a 40%)10.D'autant plus que les
déchets, même supposés triés, seront mis en décharge en l'absence du
système de traitement dans les stations d'élimination (dans quelques
hôpitaux du royaume, le tri des déchets est relativement assuré, mais
pour l'élimination, tout est à la décharge) .

La réussite d’une telle initiative est intimement liée à une


sensibilisation objective ciblant au début quelques quartiers et se
généralisant aux secteurs desservis par la collecte dans les deux
communes.

Par ailleurs, le TRI exige d'abord en amont une efficacité en


matière de production et de collecte des déchets de la ville et en aval une
décharge aménagée et contrôlée pour donner un sens à la mise en place
du système de tri.

Traitement organique :
Dans le souci de développer une approche de gestion intégrée, au
niveau de la région, un système de traitement est à développer. Celui
préconisé est le compostage. Ce dernier permet, d'une part, la
valorisation de la fraction organique pour des fins agricoles, et d'autre part
l'augmentation de la durée de vie des décharges.

Dans cette optique, et compte tenu de la nature et des quantités


des déchets produits au niveau de la région, notamment ceux ménagers,
une étude de marché du compost a été lancée pour justifier la mise en
place d'une unité de traitement à planifier dans le cadre du plan régional.

Recyclage : Matières non organiques :


Il s’agit principalement des matières non organiques telles le
plastique, le carton, le verre, et les ferrailles. Au niveau de Tanger la
filière de récupération et recyclage, à l’instar des autres villes du
Royaume, est une filière organisée mais non structurée. En effet, bien
organisée dans le sens où la relation entre acteurs est bien définie au
niveau de chaque étape de la filière, notamment en ce qui concerne
l’écoulement des produits et les prix etc.

Non structurée dans le sens d’une absence de réglementation qui


régit la filière, particulièrement en ce qui concerne l’emplacement (locaux)
des intermédiaires grossistes, l’absence de taxes appliquées sur les
produits recyclés etc. (voir circuit commercial des déchets à Tanger).

10
Plan de gestion des déchets solides dans la région Tanger Tétouan

71
Incinération : Des déchets (Hospitaliers et industriels)
L’incinération comme système de traitement des déchets est loin
d’être répandue dans la région .Cette situation est due à la composition
des déchets municipaux qui ne se prête pas à ce genre de traitement , et
les déchets industriels dans la région n’ont jamais fait l’objet d’une telle
proposition pour des raisons d’ordre réglementaire (aucune obligation ),
économique (coût élevé )et organisationnel(qui fait quoi :responsabilité
non définie entre institution notamment le ministère de tutelle , et
responsables du secteur industriel.)

Pour les déchets hospitaliers, la ville de Tanger disposait ; au niveau


de l’hôpital Mohamed V, d’un incinérateur mais actuellement celui-ci est
en panne et l’essentiel des déchets hospitaliers sont évacués avec les
autres ordures vers la décharge publique.

2- Pour une valorisation optimale :


Dans le cadre de ce travail, notre choix est ambitieux car il prône
la réduction à la source de la production des déchets par : une meilleure
maîtrise des emballages, la collecte sélective, le développement des
filières de recyclage, notamment le compostage des fermentescibles, du
fait de la composition de nos déchets (70% sont fermentescibles) et le
recyclage des matériaux secs (papier, carton, verre, métaux ferreux et
non ferreux et surtout plastiques). Ces filières de recyclage devront être
encouragées et pérennisées par des interventions des collectivités locales
ou de l'Etat s'il le faut.

Vu que la décharge de Tanger, située en pleine zone urbaine


actuellement, est en phase de saturation, les recherches d’autres terrains
pour sa délocalisation sont en cours et le projet d’incinérateur n’est pour
le moment pas pris en compte.

A cet effet, il serait nécessaire de s’engager résolument vers la


valorisation optimale : recyclage matière et compostage qui doit pouvoir
réduire très sensiblement les quantités de déchets ultimes à enfouir dans
la décharge (soit 30% d’après l’étude engagée au niveau régional).

3- Comment atteindre cette valorisation optimale ?


Pour atteindre les objectifs escomptés, dans les plus brefs délais, il
est indispensable d’éliminer les conditions qui freinent les initiatives du
changement et l’application de mesures et solutions défendant l’intérêt
général.

En attendant ces initiatives, qui relèvent plutôt de la volonté


politique des décideurs, il est nécessaire de suivre une démarche
rationnelle et progressive de résolution des problèmes et en exigeant le
respect des engagements des cocontractants par un régulateur (l’Etat en
l’occurrence).

72
3.1) Les mesures locales à court terme :
Partant d’un constat résultant d’une période d’exercice effectif de
la Société CESPA-NADAFA de plus de deux années (Au sein des deux
communes confondues), il conviendrait de mettre en œuvre certains
mécanismes, à même de surmonter la situation actuelle, et d’assurer une
propreté optimale justifiant les dépenses supplémentaires supportées par
les budgets communaux, suite à cette délégation :

Le laxisme avec lequel l’administration communale a géré les


défaillances du gérant ne saurait durer davantage. La ‘’période de
grâce’’ étant écoulée, il y a lieu d’envisager l’application des
pénalités pour infraction aux clauses des cahiers de charges en
cas de manquement manifeste.

Un effort substantiel de coordination est à fournir pour la gestion


du personnel. Il s’agit d’associer l’employeur effectif dans toutes
les décisions affectant la carrière de l’agent affecté chez le
concessionnaire. (Notation, congés, Sanctions, avancements,
etc.)

La conclusion d’avenant aux marchés de concession semble être


la solution adéquate pour formaliser les modifications proposées
par le concessionnaire et portant sur le plan de renouvellement
du matériel repris aux communes et sur le tableau
d’investissement. Ces modifications devant néanmoins être
motivées et approuvées par les services communaux compétents.

L’opportunité pour le gérant de se procurer ses propres garages


est contestable. Il conviendrait d’inviter les deux parties (gérant
et communes) à trouver un compromis pour mettre à la
disposition de la société les parcs communaux existants tout en
mettant à sa charge la réalisation des aménagements appropriés.

Trouver un compromis pour les horaires de ramassage des


ordures entre les exigences de la société (ramassage de nuit
pour des raisons d’hygiène de commodité pour la ville et
d’économie de carburants) et les revendications du personnel
(exprimées à travers les syndicats) sur la contrepartie financière
supplémentaire en cas de travail nocturne. Est il nécessaire de
rappeler à ce propos que le ramassage des ordures s’effectue
dans la majorité des villes du royaume (et du monde) durant la
nuit afin d’éviter les désagréments d’un ramassage diurne et
tardif.

L’accès à la décharge publique doit être aménagé pour éviter


certains imprévus, notamment en saison de pluie.

73
Etablissement d’une clôture surveillée pour interdire l'accès du
bétail à la décharge car Celui-ci présente un danger pour la santé
des consommateurs qui s'alimentent des produits (viandes, lait et
ses dérivés,...) vendus parfois en abattage clandestin dans les
Souks.

Interdire toute incinération de déchets, en particulier, celle des


déchets hospitaliers qui provoquent des feux toxiques.

3.2-Les mesures locales à moyen terme :


L’administration communale devrait s’ériger en véritable
interlocuteur du concessionnaire. Elle devra pour cela assainir ses
structures internes, notamment la C.U de Tanger.

Considérant la réforme en cours des textes juridiques régissant la


décentralisation, avec notamment un projet de statut de la
fonction publique territoriale qui devrait prévoir des dispositions
de détachement du personnel communal auprès de sociétés
privées d’intérêt local, il conviendrait d’introduire un avenant aux
cahiers de charge pour garantir les droit des agents qui auraient
intégré la société (ancienneté et retraite essentiellement)

La commune doit exercer un contrôle efficace sur la société


délégataire à travers un service suffisamment doté en moyens
humains et matériels nécessaires.

En cas de fermeture de la décharge et sa délocalisation vers un site


approprié, on peut émettre les suggestions suivantes:
Création d'une unité de tri et de recyclage des produits à
proximité de la future décharge. Une partie des chiffonniers qui
exerçaient dans l’actuel décharge sera embauchée dans cette
unité et l'autre partie sera dotée de motos tricycles et se charge
de la collecte des produits recyclables et leur acheminement vers
la future unité à partir des zones industrielles, de l'ODEP et des
quartiers de la ville.

L'augmentation du budget spécifique pour la collecte des déchets


par un meilleur recouvrement des la taxe d’édilité et une
augmentation de sa valeur si les conditions le permettent.

Un effort supplémentaire de sensibilisation doit être déployé en


vue d’encrer dans la conscience de la population le problème
des déchets comme un problème commun. Cette sensibilisation
doit être bien élaborée, améliorée continuellement et confiée à
des professionnels du marketing et de communication.

74
B : Gestion écologique des déchets11 :
Selon la vision défendue lors de la conférence de Rio de jaenero :
«Une gestion écologique des déchets doit aller au-delà de la simple
élimination ou récupération des déchets produits et chercher à s'attaquer
à la cause première du problème en essayant de changer les modes de
production et de consommation. Cela suppose d'appliquer le concept de
gestion intégrée du cycle de vie, qui représente une occasion unique de
concilier développement et protection de l’environnement. ».

En principe, cette vision doit être à la base de toutes initiatives


dans ce sens, mais les exigences du développement pour certains pays,
les pressions des grands groupes et le coût élevé de la protection de
l’environnement, sont les obstacles majeurs à l’amélioration des
conditions de vie sur terre. Toutefois, tant que les bonnes volontés
existent le désespoir n’a pas raison d’être et la persévérance doit être la
devise pour arriver aux objectifs visés.

Pour atteindre l’objectif d’une ville propre, écologiquement gérée


et tracer un programme ambitieux de valorisation des déchets, Il est
probable qu'il faille combiner plusieurs techniques et que le futur plan soit
le plus évolutif possible ; en mesure de s'adapter aux évolutions de la
société, et même d'inciter à une diminution de la production des déchets.

1- Le choix du site de la décharge :


Des projets , initiés par la communauté urbaine de Tanger, ont été
engagés pour chercher et proposer un nouveau site de décharge obéissant
aux exigences et règles de conception et d’implantation d'une décharge
contrôlée, n’ont pas encore aboutis à cause des procédures d'acquisition
de la nouvelle décharge .

Dans le projet de plan à mettre en place les communes rurales


doivent être mises au courant pour les intégrer dans un processus de
développement régional préconisant la lutte contre la prolifération des
déchets aussi bien en milieu urbain que rural. Par ailleurs, le choix du site
de la décharge publique doit se faire en fonction de considérations
écologique, topographique, géologique et économique.

2- L’utilisation de procédés non polluant12 :


Etant donné que l’essentiel de nos déchets sont des produits
putrescibles les unités d’incinération ne seront pas rentables et donc non
réalisables à moyen terme, alors que les unités de compostage seront
recherchées pour leur réduction des quantités des déchets d’une part et
pour l’utilisation de leur produit fini pour l’agriculture d’autre part.

11
Plan de gestion des déchets solides dans la région Tanger -Tétouan
Ecobilan
12

75
Par ailleurs, nous espérons que les citoyens, par l'intermédiaire de
leurs élus et en concertation avec eux, exigent les solutions les moins
nocives pour l’environnement et la santé des populations car une
décharge mal tenue où l'on entasse tout et n'importe quoi est une
véritable bombe à retardement pour l'environnement et la santé publique.

De ce fait, il est inconcevable de laisser les grands groupes


s'installer où bon leur semble, détenir les pleins pouvoirs sur nos
ressources et hypothéquer l’avenir de nos enfants. les exemples
d'incinérateurs calamiteux gérés dans le seul souci du profit ne manquent
pas en France ou ailleurs.

§2 : Les déchets : variable du développement durable :


A : Contexte général :
1- Le cadre législatif et réglementaire :
La région , instituée par le dahir du 2 avril portant promulgation de
la loi n°47-96 relative à l'organisation des régions, 3ème échelon de la
décentralisation et dernière collectivité créée, est autorisée à établir des
relations de coopération entre ses composantes.

C'est une entité dotée de la personnalité morale et de l'autonomie


financière. "Les affaires de la région sont librement gérées par un conseil
régional élu pour une période de 6 ans". L'article 9 de la loi sur les régions
définit bien ses attributions pour la promotion du développement
économique et sociale

Le décret n° 2-97-246 du 17 août 1997 qui a fixé le nombre des


régions, leur nom, leur chef lieu et le nombre de conseillers.

Le Dahir du 30 septembre 1976 a instauré des instruments et


formes de coopération pour une meilleure gestion des affaires régionales.
Les principales formes de coopération sont: la communauté urbaine, le
syndicat intercommunale, la société d'économie mixte.

2- Les structures au sein de la région :


Au niveau de la région de Tanger Tétouan, les principales
structures, se référant à ces formes de coopération, chargées de gestion
des services des déchets sont:

2.1) Communautés urbaines :


Elles sont au nombre de deux au niveau de la région Tanger
Tétouan: La communauté urbaine de Tanger composée des communes
urbaines de Tanger Médina, Tanger-Charf et de la commune de fahs béni
Makada alors que celle de Tétouan est composée des communes de Azhar
et Sidi Mandri. Ces deux communautés urbaines sont chargées de la
gestion des deux décharges publiques desservant les communes
membres.

76
2.2) Communes et centres urbains
Les communes urbaines assurent la collecte des déchets au niveau
de leur territoire, dans quelques cas elles assurent aussi l'élimination
(Larache, Ksar El Kébir, Assilah...).

2.3) Sociétés privées :


Seules les communes de Charf et de Tanger médina ont confié la
collecte des déchets à la société CESPA Nadafa qui est la seule entité
privée gérant la collecte dans la région.

Les discussions sont en cours pour la gérance de la collecte des


déchets de la commune Fahs Beni Makada et de Tétouan, ce qui va
permettre à la société CESPA-NADAFA d’avoir un territoire plus grand et
monopoliser l’activité dans les principales villes de la région .

2.4) Syndicat des communes :


Le syndicat des communes est un établissement public
intercommunal doté de la personnalité morale et de l'autonomie
financière. Il a pour objet la réalisation d'une œuvre ou d'assurer un
service d'intérêt communal.

2.5) Préfecture et province :


Trois provinces (Chefchaouen, Larache et Tétouan) et deux
préfectures (Tanger-Assilah et Fahs Béni Makada) constituent la région de
Tanger Tétouan.

Ces provinces et préfectures peuvent constituer un syndicat


préfectoral/provincial pour la gestion de quelques volets notamment les
déchets hospitaliers, industriels, recyclage.

Ce syndicat est administré par un comité dont les membres sont


élus par les assemblées des trois provinces et des deux préfectures.(voir
carte régionale en annexe).

Notons que les collectivités locales (communautés, communes,


provinces et préfectures et la région même) peuvent avoir recours à la
création de sociétés d'économie mixte pour la gestion des services
communs.

B : Analyse régionale des déchets :


1- Les attributions de la Région :
Les compétences reconnues à la région sont circonscrites à des
objets limitativement énumérés et n'interfèrent pas avec celles des autres
collectivités locales.

77
Parmi les attributions d'intérêt régional, on peut citer les
compétences suivantes: Promotion de l'emploi, formation professionnelle,
investissements privés, environnement, etc. Les compétences
consultatives concernent la planification, l'aménagement du Territoire,
l'urbanisme, etc.

Le pouvoir exécutif, comme le prévoit la Constitution, est confié au


wali de région, gouverneur de préfecture ou province chef-lieu de région;
qui exerce dans ses rapports avec le conseil des pouvoirs aussi variés que
l'exécution du budget, l'établissement du compte administratif, la
participation à l'établissement de l'ordre du jour conjointement avec le
président, la représentation de la région en justice, etc.

Quant au rôle que doit jouer la région dans l'aménagement du


territoire à son niveau et en coopération avec l'Etat, la loi donne
compétence au conseil régional d'élaborer son plan régional de
développement économique et social et son schéma régional
d'aménagement du territoire sur la base des orientations nationales dans
ces domaines. Mais, les régions ne pourraient véritablement décider des
grandes options d'aménagement de leurs territoires que dans le cadre
d'une nouvelle répartition des charges entre l'Etat et elles-mêmes dans le
sens d'une plus grande autonomie.

Par ailleurs, dans une logique de coopération et de mise en relation


des acteurs locaux, le plan régional permet d'avoir une vision globale, une
meilleure connaissance des acteurs de leurs rôles et intérêts selon les
secteurs et les actions à identifier dans le cadre dudit plan.

Cette connaissance permet aussi de définir les responsabilités en


vue d'une participation active pour une meilleure organisation des services
en rapport avec la gestion des déchets dans la région.

Dans ce cadre, une commission mixte doit être créée pour :


Formaliser le besoin identifié dans le cadre de ce plan, Assurer le suivi des
projets mis en œuvre et planifiés et Faire l’Interface avec les bailleurs de
fonds.

2- Les mesures à prendre au niveau régional :


Etant donné que les solutions préconisées pour résoudre le
problème des déchets, notamment celles se rapportant au traitement , ne
peuvent être supportés par le seul budget de la ville, l’intervention des
différentes composantes de la région peut aboutir à des solutions
rationnelles auxquelles pourront profiter les autres collectivités. En effet,
c’est par une mise en commun de leurs expériences, de leurs savoir faire,
de leurs moyens financiers que les collectivités peuvent se hisser à la
hauteur des grands groupes publics ou privés et rétablir l’équilibre
nécessaire à la maîtrise des réseaux urbains.

78
Comme toutes les villes du Maroc, Tanger chef lieu de la région
Tanger –Tétouan est confrontée de plus en plus à la dégradation de son
environnement puisque toutes les composantes environnementales (air,
eau et sol) de la Wilaya sont affectées avec des degrés variables. La
dimension environnementale s'impose donc comme une réalité
incontournable à prendre en compte dans le choix des programmes de
développement durable au niveau régional.

Par ailleurs, les problèmes de pollution nécessitent la mise en œuvre


de mesures, essentiellement préventives et incitatives bien avant les
dispositions coercitives certes nécessaires, mais pas toujours aussi
efficaces.

Pour faire face à l’évolution de la composition etla quantité des


déchets ,avec le moindre coût économique pour la collectivité, il serait
sage d’appliquer,dans le cadre d’une stratégie globale et régionale, le
principe des trois R : réduire, réutiliser, recycler. En effet, instruire et
inculquer aux gens des attitudes du “consommateur responsable”, qui
réduit à la source ses déchets, est une tache d’une extrême importance
car c’est l’homme qui est à l’origine de toute évolution. Ainsi, le tri, la
réutilisation et le recyclage sont les alternatives à valoriser car elles sont
Créatrices d'emplois, éthiques, économiquement valides, écologiquement
responsables, et garantissent un monde humain à nos enfants.

Réduire les emballages et réintroduire les consignes sous une


formule moderne en utilisant que les emballages strictement
nécessaires et les matériaux les plus intéressant
écologiquement.

Intégrer le prix de valorisation ou d'élimination des déchets dans


le prix de vente.

Favoriser les matières recyclables par rapport aux jetables.

Etablir un programme de déchèteries est une excellente chose.


En effet, toutes les collectivités l'ayant expérimenté ont vu
réduire leur tonnage d'ordures à ramasser. Parallèlement, il faut
inciter à la création et au développement pérenne des filières de
recyclage. Car trier n'est pas tout ; encore faut-il que l'on sache
quoi faire des matériaux récupérés : réutilisation, recyclage etc.
Les entreprises qui se lancent dans cette activité hautement utile
à la collectivité sont parfois à la merci de variations brutales des
cours ; elles doivent être soutenues dans les moments difficiles.

79
Etendre et généraliser le ramassage sélectif dès le domicile, car
tout le monde n'a pas la possibilité de transporter ses déchets.
C'est pourquoi la collecte au porte à porte, sélective bien sûr,
reste indispensable.

Multiplier les unités de compostage dans la région et respecter la


proximité des lieux de production des déchets, car enfouir ou
incinérer des matières organiques est un véritable gâchis et
source de pollution. Compostés, ces déchets organiques,
constituent une précieuse source d'humus pour les sols.

Que faire des déchets ultimes, c'est-à-dire des matériaux non


recyclables dans l'état actuel des techniques ? Si l'on s'engage avec une
volonté suffisante vers la réduction des déchets à la source, le
compostage, le recyclage, en cumulant les mesures exposées ci-dessus,
nous aurons à stocker ou à enfouir à Tanger qu’une quantité infime de
déchets ultime.

Le stockage (mode non définitif) permettra éventuellement une


valorisation ultérieure car des sociétés sont aujourd'hui capables de
reprendre d'anciennes décharges et d'en tirer des matières recyclables.
Nous ferons, espérons-le, encore mieux demain. Si la fraction
fermentescible des ordures ménagères est collectée séparément, la
principale cause de fermentations des stockages et d'écoulement de
lixiviats (jus) disparaît.

En guise de synthèse, le développement de la collecte sélective, des


filières de recyclage et du compostage des fermentescibles doit nous
conduire à une réduction importante des quantités à enfouir.

Nous souhaitons en complément une politique de réduction des


déchets à la source (maîtrise des emballages, choix de matériaux
recyclables...), seule solution viable sur le long terme.

Pour respecter le principe de proximité ainsi que l'environnement


immédiat des installations, plusieurs unités de taille raisonnable,
géographiquement réparties, sont préférables.

De ce faite, la région doit être dotée d’usines de compostage de


petite taille à répartir sur la région en fonction du besoin et d'une unité
d'incinération des déchets médicaux. Enfin et pour concrétiser toutes ces
mesures, la nouvelle loi relative à la gestion des déchets et leur
élimination doit être adoptée dans les plus brefs délais.

80
SECTION II: LA S.E.M COMME MODE DE GESTION
PRECONISE
Si les compétences et l'expérience des promoteurs privés ne
peuvent pas, généralement, être mises en doute, leurs motivations ne
coïncident pas forcément avec l'intérêt général et, souvent, leurs projets
ne s'intègrent pas dans la démarche du Plan du développement régional
car les motivations de gain priment toujours. C'est donc à la puissance
publique, représentée par les élus et les représentants de l'Etat, que doit
revenir le contrôle global de la gestion des déchets.

§1 : Définition et raisons de ce choix :


La société délégataire de service public peut être privée ou publique,
cela ne change rien à la nature du contrat de délégation. En effet, en
matière de déchets, la collectivité peut choisir comme délégataire une
société totalement privée comme elle peut choisir une SEM dans laquelle
elle est actionnaire majoritaire, le reste de l'actionnariat étant privé . Dans
ce cas, la SEM peut alors exploiter elle même l'équipement avec du
personnel propre, ou sous traiter l'exploitation à une société spécialisée.

A : Identification de ce mode :
La Sem13 locale est une société anonyme associant dans son
capital des collectivités locales majoritaires (commune, département,
région ou leur groupement) et des partenaires économiques et financiers.

La Sem est dite locale par distinction avec la Sem d'Etat,


constituée entre l'Etat et des actionnaires privés au capital de laquelle les
collectivités, si elles sont présentes, sont minoritaires

B : pourquoi ce choix ?
Les raisons de ce choix sont d’ordres politiques, économiques et
techniques. En effet, en fonction des convictions idéologiques des
dirigeants, la collectivité peut choisir d’intervenir directement dans la
gestion du service ou la céder à une entreprise publique ou privée sans se
dessaisir du service qui doit rester sous son contrôle. Les raisons
techniques peuvent également entrer en jeu si la collectivité se juge
incapable de maîtriser les techniques elle doit recourir aux sociétés
compétentes. Quant aux raisons économiques elles sont souvent
évoquées pour le choix d’un tel ou tel procédé. Ainsi, pour mieux cerner
ces raisons, il sera nécessaire d’exposer les avantages et les limites de ce
mode de gestion.

13
Fédération nationale des sociétés d’économie mixtes

81
Par ailleurs, la Sem est la parfaite synthèse entre les valeurs du
service public - recherche de l'intérêt général, souci de la cohésion sociale,
esprit de probité, vision à long terme - et les valeurs du marché et de
l'entreprise - priorité au client, recherche de la meilleure performance,
création de valeur pour les actionnaires- . Elle garantit aux collectivités
locales, majoritaires dans son capital et dans ses organes délibérants, la
prise en compte effective de l'intérêt général dans les objectifs de
l'entreprise et le contrôle direct sur la mise en oeuvre des projets et la
situation financière de la société.

Les Sem françaises sont apparues il y a près d’un siècle, leur


nombre à plus que doublé depuis 1980. Et si l’on constate que la création
d’un nombre significatif de Sem résulte de la transformation de régies,
l’évolution vers une privatisation totale est extrêmement rare, et la loi ne
permet pas actuellement aux actionnaires non collectivités locales de
devenir majoritaires.

La Sem donne aux collectivités locales, avec le concours de


partenaires économiques et financiers qu'elles ont choisis, la pleine et
entière maîtrise de leur outil. Par ailleurs, la forme de société anonyme
apporte par comparaison avec la rigidité et la lourdeur de création et de
fonctionnement d'un établissement public, la souplesse du droit privé
(comptabilité commerciale, gestion dynamique du recrutement et des
carrières, rapidité des circuits de décision). De plus, la logique d'entreprise
donne à la Sem la réactivité indispensable qui manque à l'établissement
public, pour satisfaire les attentes de ses clients dans les meilleures
conditions de qualité et de prix. Enfin, la Sem confère à la collectivité
locale la capacité d'apprécier la vérité des coûts et des risques liés aux
investissements ou aux services publics dont elle a la charge.

1- Les avantages de ce mode :


1.1) Par rapport aux autres modes:
En comparaison avec une Délégation du service public de
nettoiement à une entreprise privée, la société d’économie mixte
locale est un moyen pour la collectivité pour exercer un contrôle
plus étroit sur le délégataire.
En comparaison avec le marché public ou la régie, elle constitue
un moyen pour ne pas financer la totalité de l'investissement par
la collectivité.
En comparaison avec la régie, c'est un moyen pour la collectivité
d'être impliqué dans la gestion sans assurer les contraintes de la
gestion quotidienne.

82
1.2) Les autres avantages :
La SEM peut intervenir pour le compte des personnes publiques ou
privées qui ne participent pas à son capital. Elle n’est pas tenue de faire
référence dans son objet social à un champ territorial d'intervention
déterminé. Dans la mesure où son statut le permet, elle peut réaliser des
constructions en tout point du territoire.

Le partenariat public privé sous la forme d’une Sem ne consiste


pas simplement en un lien contractuel ou financier plus ou moins
formalisé. Il est intrinsèquement sociétal, puisqu’il se traduit par la
constitution d’une personnalité juridique commune, l’opérateur, qui
rassemble des actionnaires publics et privés. Un tel mode de
fonctionnement où les actionnaires se choisissent librement, contribue à la
sécurité comme à la stabilité du partenariat public privé, ce qui est
particulièrement nécessaire pour les opérations risquées de
développement et de cohésion territoriale.

La Sem assure à la collectivité locale un contrôle réel à la fois sur


les comptes de l'entreprise et sur l'exécution des missions qu'elle lui a
confiées obligatoirement par une convention, ainsi que la protection de
son intérêt d'actionnaire garantie par le droit des sociétés. Dès lors que
les activités relèvent d'une logique économique et commerciale, le statut
associatif apparaît comme inadapté eu égard à la dilution des
responsabilités et à l'insuffisance des contrôles internes et externes, dont
la conséquence est la difficulté d'apprécier les risques et les flux
financiers.

Une collectivité locale peut avoir la qualité de président du conseil


d'administration d'une SEM qui constitue le seul type de société anonyme,
au capital obligatoirement mixte , dans lequel les collectivités locales
françaises sont autorisées à prendre des participations.

2- contraintes et limites :
La SEM présente des inconvénients car elle rend plus complexe la
structure, ainsi que la répartition des responsabilités et des risques .

Les collectivités territoriales doivent détenir plus de la moitié des


voix dans les assemblées. Un quorum spécial doit être respecté pour
chaque assemblée d'actionnaires. Il s'ajoute au quorum de droit commun
des assemblées des SA.

Cette obligation (détention de plus de la moitié des voix) s'impose


également au sein des organes de direction.

83
§2 : le Mode de fonctionnement de cette unité :
Cette société d’économie mixte locale peut exercer son activité
selon deux scénarios :

1er : Répartition des taches selon la nature du service :


- La collecte pour la ville car (S.P.A)
- Le traitement pour la SEM car (S.P.I.C)

2ème : Prise en charge de toutes les filières par la SEM.

A : Le premier scénario :
1- La collecte et le transport:
Le service de collecte et de transport des déchets est un service
public à caractère administratif dont la rémunération est totalement
financée par le budget de la collectivité alimenté par la taxe d’enlèvement
des ordures ménagères (T.E.O.M). Dans ce cas, il n’y a pas de relation
directe entre la société et l’usager et par conséquent ce service
essentiel doit être géré par la commune ou la ville.

Cette prise de position est justifiée , par la définition même de la


délégation de service public qui exige qu’une rémunération substantielle
doit être assurer par l’exploitation même du service, chose qui n’existe
pas pour le service de collecte et de transport des déchets à Tanger.

Par ailleurs, une étude statistique réalisée en France, pays de


référence par excellence, a révélé que la collecte est faite uniquement par
les communes et les marchés publics (voir étude en annexe)14

De ce fait, les collectivités locales (communes urbaines et rurales,


provinces et préfectures et région) doivent renforcer leurs moyens
humains et matériels et coordonner leurs efforts pour subvenir aux
besoins des populations de la région en matière de protection de
l’environnement et du développement durable.

2- Le traitement des déchets par la SEM :


Au niveau de Tanger, il serait opportun de créer une société
d’économie mixte pour mettre en place une structure de collecte sélective
au niveau de la ville et l’étendre ensuite à toute la région, créer des
centres de tri et de recyclages pour valoriser les déchets de la région et
soulager les collectivités du fardeau de la gestion du service et de
l’investissement dans ce domaine.

14
Les modes de gestion du service public local des déchets

84
Cette société doit comprendre comme associés des sociétés
privées Nationales et étrangères compétentes et désireuses de contribuer
à l’effort de développement régional en apportant la technologie et le
savoir faire qui ont déjà donné un satisfit dans les pays développés. Par
ailleurs, les conseils de la ville et de la région seront majoritairement
représentés au conseil d’administration de la société d'économie mixte qui
aura pour charge alors l'investissement, la construction puis le
fonctionnement du centre de recyclage des déchets.

Le constructeur qui sera retenu après l'appel d'offres pour la


réalisation de cette usine fera partie du groupe des actionnaires privés de
la S.E.M.; une façon de l'impliquer dans la durée, mais sans perdre le
contrôle de la gestion.

B : 2ème scénario :
La société d’économie mixte peut gérer elle-même toutes les
composantes de la gestion des déchets, comme elle peut les sous traiter
à d’autres sociétés spécialisées qui peuvent intégrer le groupe. Elle aura
donc pour tache de gérer deux activités séparées :

- Une activité ayant un caractère administratif à savoir la


collecte et le transport des déchets vers la décharge publique.
- Une activité à caractère industriel et commercial à savoir la
gestion de la décharge, le TRI et le traitement des déchets.

Elle gère donc deux métiers : celui de collecteur, en porte à porte


et par apport volontaire, et de traitement des déchets produits au niveau
de la ville et la Région ultérieurement.

1- La collecte et la gestion de la décharge :


1.1) La collecte : Cette activité peut être répartie en
deux modalités de collecte.
* La collecte sélective à travers les déchetteries à repartir sur
les différentes artères de la ville de Tanger pour récupérer les matières
non organiques (papier, verre, plastique et autres produits réutilisables
comme matière première dans d’autres industries etc.). Comment faire
cette collecte sélective15 ?

Pratiquement la collecte sélective du verre par apport volontaire


(containers à disposition dans les quartiers) semble être le mode de
ramassage qui s’impose partout. Pour ce qui concerne les papiers,
journaux, bouteilles plastiques, cartons, le mode de collecte semble
différer d’une ville à une autre (apport volontaire / ramassage via les
tournées).

15
Somegie

85
* La collecte non sélective qui consiste à ramasser les ordures
mélangés sans aucun TRI préalable pour les transporter ensuite à la
décharge où elles seront triées dans un centre à créer au alentour de la
décharge et faisant travailler les chiffonniers qui constituent une main
d’œuvre habituée à ce genre de travaux.

Le choix de l’un ou l’autre type de collecte est guidé par le coût.


C’est évident qu’une collecte en porte à porte coûte beaucoup plus cher
qu’une collecte en points d’apport volontaire. En effet, selon un exemple
du cas Français, Une collecte en porte à porte nécessite trois personnes :
un conducteur, et deux personnes à l’arrière du camion, chargés de
ramasser les sacs, qui s’arrêtent devant chaque porte. Un point d’apport
volontaire, c’est une personne avec un camion-grue qui vient chercher le
container. (La norme pour 260.000 habitants, est d’environ 50.000 bacs
(poubelle commune à un immeuble) individuels - en ordures ménagères -
et 600 bornes pour le verre et le papier.

En conclusion, le contenant utilisé par l’usager pour le tri sélectif


est directement fonction du budget que l’agglomération est prête à y
consacrer.

1.2) La gestion de la décharge :


La décharge publique doit être gérée d’une manière rationnelle et
écologique par la société d’économie mixte ou la société sous traitante ,de
manière à ce qu’elle soit contrôlée , compartimentée et bien administrée.
En effet, cette décharge doit être située à l’extérieur des zones
d’extension des villes, sur des terrains d’une faible qualité agricole,
imperméables à l’infiltration des lixiviats et loin des côtes.

De plus la société chargée de cette décharge doit créer au sein de


cette décharge une activité lucrative pour rentabiliser sa gestion. Ainsi,
plusieurs activités peuvent voir le jour et plusieurs postes d’emplois
peuvent être crées (TRI, Empilement des déchets triés, lavage des
produits réutilisables et vente aux clients, en plus de la création d’unités
de traitement si les conditions économiques le permettent.).(Voir en
annexe les recettes générées par le tri informel dans la décharge)

1-3) Le traitement des déchets :


Vu le caractère industriel et commercial de cette activité, ce
service public peut faire l’objet d’une délégation à une société anonyme de
droit privé assurant une mission de service public, dont le capital est
réparti entre la ville de Tanger et les autres associés dont Cespa Nadafa, à
savoir une Sem.

86
Cette dernière jouera donc, le rôle de transformateur des déchets
putrescibles et déchets verts en compostage, après une bonne opération
de tri, et les autres déchets en matière première à introduire dans le
circuit de fabrication des produits. Toutefois, l’opération de TRI n’aura
d’intérêt que si les déchets triés seront acheminés vers les centres de
recyclage pour traitement soit en compostage pour l’agriculture ou en
matière première pour la fabrication du papier, verre et autres. De ce fait,
la quantité totale des déchets à éliminer sera moindre si on oriente les
quantités des déchets putrescibles vers des centres de compostages à
créer après avoir subit un triage auprès des ménages ou au niveau de la
décharge publique qui sera dotée d’un centre de TRI de déchets produits.

CONCLUSION :

Le bon sens et l'intérêt général doivent primer dans nos choix pour
régler le problème des déchets qui irrite les responsables Locaux,
Régionaux et Nationaux. En effet, pour défendre l’intérêt général, les
responsables doivent éliminer toutes les causes de pollution et de
nuisance qui perturbent la vie dans la citée. Cependant, les méthodes
d’élimination varient en fonction de l’importance des quantités et qualités
des déchets et des moyens à mobiliser pour faire face à ce problème.

Dans le cas de la ville de Tanger , qui aspire à une place honorable


dans le contexte méditerranéen, la gestion des déchets constitue un point
noir qu’il faut éradiquer pour prétendre jouer le rôle de plate forme de
développement régional et permettre aux Nationaux et étrangers
(investisseurs notamment) de s’installer dans un cadre de vie sécurisé,
paisible , agréable à vivre , sans nuisance ni tracas .

De ce fait, il n’est plus question d'incinérer et d'enfouir des ordures


ménagères quasiment brutes. En effet, Les déchets fermentescibles
doivent être collectés à part car une fois enfouis ils deviennent des causes
de pollution alors que, compostés, ils sont une précieuse source d'humus.
Il serait important d’accélérer donc la mise en place de stations de
compostage dans la région, comme celle prévue à Larache, créer les
autres filières de recyclage selon des normes préétablies et lutter contre
l’informel.

Les usagers sont prêts à trier à condition de les motiver, les


inciter , les sensibiliser et les sanctionner le cas échéant s’ils ne respectent
pas les orientations et les règles à suivre pour le bien être de tous.

87
En attendant la réduction de la production des déchets à la source
qui est une tache délicate (qu'il faudra également susciter), que faire des
déchets résiduels ? Etant donné que l'incinération est polluante, non
adaptée à la ruralité de notre région, l’urgence nous conduira encore à
stocker les déchets ultimes. Alors, où ? Seuls des arguments de bon sens,
géologiques par exemple pour un site de stockage, et d'intérêt général
doivent être pris en compte.

En ce qui concerne la structure de gestion, une société d'économie


mixte permet un meilleur suivi de la qualité écologique, de l'efficacité et
des coûts. Il ne s'agit pas de s'interdire le recours à toute entreprise
privée, mais de garder le contrôle et le pouvoir de décision pour le bien de
tous.

88
Pour conclure, il est important de noter que, le choix du mode de
gestion dépend de considérations diverses et que la réussite ou l’échec
dépend, en dernier lieu, des circonstances de chaque cas pris séparément.
En effet, si la gestion déléguée du service de nettoiement de la commune
Riad- Agdal a enregistré des résultats satisfaisants (satisfaction des
Habitants), la gestion par la société CESPA –NADAFA, n’a pas donné
satisfaction.

Ainsi, la Sem, forme de partenariat public–privé, a été choisie pour


éviter les expériences de services, tels le transport en commun et 2M au
Maroc et celui des chemins de fer au Royaume-Uni.

Par ailleurs, l’analyse comparative des conditions de


fonctionnement, au temps des régies autonomes avec celles vécues par
les sociétés concessionnaires actuellement, a révélée que le problème ne
réside pas dans la nature du mode de gestion mais plutôt dans les
pratiques et les usages faits du patrimoine et des fonds publics, au temps
des régies, considérées comme des caisses noires pour les collectivités et
la tutelle.

Ces données et autres m’ont inspiré à opter pour un mode qui


regroupe le savoir faire technique, managérial et la rigueur dans l’exercice
des taches du secteur privé et le pouvoir de décision et d’orientation pour
la sauvegarde de l’intérêt Général, avec toutefois une condition de taille :
L’existence d’un corps d’élus responsable et conscient de son rôle, dans le
développement local, et un bon régulateur, en cas de problèmes, en
l’occurrence l’Etat.

De même, la réussite de la gestion des déchets à Tanger, nécessite


une gestion intégrée regroupant la collecte et le traitement pour une
meilleure protection de l’environnement et un développement durable.

Cette vision intégrée ne peut être appliquée qu’après avoir atteint,


dans le court terme, une bonne collecte des déchets urbains basée sur
l’instauration d’un système de gestion rationnelle des ressources
disponibles (humaines et matérielles). De plus, un débat démocratique sur
la problématique des déchets , entre toutes les forces vives de la Région ,
est important pour donner une crédibilité aux décisions prises et pour
trouver la solution qui prône la préservation de l’intérêt général et la
recherche de gains économiques et sociaux pour la population régionale,
car les enjeux sont importants et les choix qui sont bons aujourd’hui ne le
seront peut être pas demain surtout dans ce domaine des déchets ou la
législation connaît des mutations rapides.

89
Pour faire aboutir cette vision, la sensibilisation autour des actions
définies, principalement en ce qui concerne la collecte et la mise en
décharge des déchets, doit constituer une composante prioritaire dans
tout programme de réalisation de plan. Par ailleurs, la région, en
collaboration avec les différents intervenants, doit privilégier la
communication et la circulation de l'information en vue de la réalisation
des objectifs une bonne gestion de déchets solides dans la ville du Détroit.

90
Plan de gestion des déchets solides dans la région de Tanger
Tétouan.

Etude socio-économique des chiffonniers de la décharge publique


de Tanger.

Analyse du Fonctionnement de la gestion déléguée de la collecte


des déchets de la commune de charf.

Le service public face aux nouveaux défis « Revue Marocaine


d’Administration locales et de développement. »

La mise à niveau de l’Administration face à la mondialisation.

La gestion des services publics locaux entre le droit et la réalité.

Les Modes de gestion des services publics des déchets en France.

Section de cadre de vie : La maîtrise des services urbains


organisés en réseaux.
Rapport d’inspection du 18 Février 2002 relatif à l’évaluation de
la concession.

Services urbains et développement durable : Expérience de


gestion déléguée cas de HONG- KONG.

Le capitalisme contre le capitalisme : www.cnam.fr

91
92
Tableau n°1 : Estimation de la population des communes de la ville :

Commune 2001 2003 2007 2011


TANGER 169552 178136 196628 217041
CHARF 262476 275764 304392 335992
BENI MAKADA 176530 185361 204605 225845
ASSILAH 30092 31616 34898 38521
TOTAL 638650 670876 740523 817399
N.B : Données tirées du plan de développement de la région
Tanger –Tétouan.

Tableau n°2 : Evolution des quantités de déchets par communes.

Communes 2001 2003 2007 2011


TANGER 42 388 44 534 49 157 54 260
CHARF 65 619 68 941 76 098 83 998
ASSILAH 7 523 7 904 8 724 9 630
BENI MAKADA 44 133 46 340 51 151 56 461
TOTAL 159 663 167 719 185 130 204 349

Tableau n°3 : Evolution de la production de déchets par nature


et par Commune.

Type
Espace Démoli- Abat-
Ménage Indus Hosp. Marchés Total
verte tion toir
Communes
- Charf 58.400 10.800 - - - 3.600 600* 73.400

- Tanger 38.000 - 3.084 620 6.160 2.466 300* 50.630

- Fahs Beni 37.500 - - - - - 300* 37.800


Makada
- -
- Assilah 6.330 18 126 360 36 6 870
Total 140.230 10.800 3.102 746 6 520 6 066 1 236 168 700

93
- Répartition des déchets par commune :

Total des déchets


Commune %
produits
- Charf 73 400 44%
- Tanger 50 630 30%
- Beni Makada 37 800 22%
- Assilah 6 870 4%
TOTAL 168 700 100%

Répartition des déchets produits dans la wilaya de


Tanger par Commune Urbaine

4%

22%
Charf
44% Tanger
Beni Makada
Assilah

30%

94
- Répartition des déchets par type :

Type des déchets Total %

Ménager 140 230 83,12 %


Industriel 10 800 6,40 %
Hospitalier 3 102 1,84 %
Espace verte 746 0,44 %
Marché 6 520 3,86 %
Démolition 6 066 3,60 %
Abattoir 1 236 0,73 %
TOTAL 168 700 100%

Répartition des déchets produits dans


la wilaya de Tanger par nature de
déchets
Ménager
Industriel
Hospitalier
Espace verte
Marché
Démolition
Abattoir

95
RECAPITULATIF DES DONNEES DES CAHIERS DES CHARGES
RELATIFS AUX COMMUNES URBAINES DE TANGER,
CHARF, AGDAL ET HASSAN

Commune Commune
Commune Commune Commune
Urbaine
Urbaine de Urbaine de Urbaine Agdal-
Désignation Rabat-
Tanger Charf Riyad
Hassan
CESPA-
CESPA-NADAFA ONYX-MAROC SEGEDEMA
Concessionnaire NADAFA
(Espagne) (France) (Portugal)
(Espagne)
Population estimée 174.519 157.000
248.540 (hab) 90.038 (hab)
(1ère année de concession) (hab) (hab)
Production d’ordures
47.120 T 67.105 T 35.750 T 53.294 T
(1ère année de concession)
Durée du contrat 7 ans 7 ans 5 ans 6 ans
Non prévu par le
Personnel mis Nombre 200 202 cahier des 150
à disposition du charges
Gérant Masse 5.153.662 Estimé à
5.457.519 (hab) ___
salariale (hab) 4.000.000
Rémunération complémentaire
du personnel (pendant 3 127.638 Dhs 136.437 Dhs ___ 337.500 Dhs
années)
Valeur résiduelle du matériel
4.492.697 4.799.171
repris par le gérant (à déduire 7.839.800 Dhs 12.979.891 Dhs
Dhs Dhs
sur 3 années)
Durée de renouvellement du
10 ans 10 ans 7 ans 7 ans
matériel repris par le gérant
Montant d’investissement 15.657.959 9.795.530
33.079.488 Dhs 10.513.526 Dhs
proposé par le gérant Dhs Dhs
Prix unitaire à la
203 dh/T 199,5 dh/T 329 dh/T 370 dh/T
soumission (TTC)
Collecte et
Montant Global 9.682.105 19.721.054
transport 13.387.607 Dhs 11.763.774 Dhs
(TTC) Dhs Dhs
des déchets
% par rapport au
62,4 % 71,3 % 63,5 % 64,1 %
Montant global
Montant global 5.816.112 11.040.996
5.386.211 Dhs 6.746.186 Dhs
Nettoiemen (TTC) Dhs Dhs
t et autres % par rapport au
37,6 % 28,7 % 36,5 % 35,9 %
Montant global
Montant global des
prestations (TTC) 15.498.218 18.773.818 18.509.960 30.762.050
(Marché après 3 années de Dhs Dhs Dhs Dhs
concession)
Montant marché après
déduction masse salariale et 7.726.136 14.183.330 29.162.326
9.349.846 Dhs
valeur résiduelle matériel Dhs Dhs Dhs
(TTC)

96
Le circuit commercial des déchets triés au niveau de Tanger :

Chaîne de grossiste.

La chaîne de grossiste est constituée de deux intermédiaires


monopolisant l’activité de triage en fixant les catégories de
matériaux triés ainsi que le prix.

Chiffonniers Bidon 5L et 1L
Bouteilles de bière
Verre coloré
Métaux (aluminium
Verre blanc et cuivre)
(Bouteilles de
confiture, whisky, jus)

Grossiste I non organisé

Zones - papier
industrielles - carton (Disposant de deux unités de triage
Mghogha, - tissu Grossiste II et de traitement).
Qzenaya et zone -plastique - une unité située dans la décharge
franche du port -bois que fait le tri et le rassemblement
- l’autre à proximité de la décharge
s’occupe du lavage des bouteilles…

Vers Casablanca Vers Tanger

Secteur informel
- Dépôt de la Houaouine
bidon 5L - Unité de recyclage de Hakama
bidon 1L lavé * plastique d’emballage
carton - Unité de recyclage de Plaça Toro
papier * Plastique d’emballage
alum, cuivre - Unité de Moujahidine
* bouteilles de bière 24 cl
- Dépôt de Lhajwa - Fours de Tanger
semelles en caoutchouc * bois
verre coloré

97
RETOMBEES ECONOMIQUES DU TRIAGE DES DECHETS

* Recettes générées par l’activité des chiffonniers :

Tableau n°3: Prix de vente des matériaux triés à partir de la


décharge Publique :

Chiffonniers Grossiste I Grossiste II


*Matériaux:

*Plastique :
-B.5L 0.5DH/KG 1DH/KG 2.5DH/KG
-B.1L 2DH/KG 3DH/KG 6DH/KG
-Gomme semelle : 1.5DH/K…… ………………. 2.5DH/KG

*Verre :
-Bière 24 cl 0.5DH/Pièce 0.8DH/pièce 1.2DH/Pièce
-verre coloré 0.1dh/KG 0.5dh/KG 1.2DH/KG
-verre in coloré 0.2DH/KG…… …………………… 1.5DH/KG

*Aluminium : 3DH/KG 6DH/KG 10 DH/KG

*Cuivre : 5DH/KG 7DH/KG 12DH/KG

Tableau n°4 : Prix de vente des Matériaux provenant des


zones Industrielles et zones franches de Tanger :

Types des déchets Grossiste II


* Papier et carton

- Carton :
- Carton en tube : 2.5 DH/KG
- Carton (rouleau de scotch) 1.5 DH/KG
2.5 DH/KG
* Plastique tendre d’emballage :
2 DH/KG
* Tissu :
0.9 DH/KG
* Palette de bois :
750 DH

98
Tableau n°5 : Quantités des matériaux triés à partir de la décharge
en KG/Semaine et leurs valeurs correspondant par
stade commercial :

Quantité Valeur Valeur


Type de déchet % Valeur GI
KG CHIFF GII

*Plastique :
-B.5L + B.1L 40,38 3000 7500 DH 12000 Dh 24000 DH

-Gomme semelle : 0,02 150 225DH ………………. 375 DH

*Verre :
-Bière 24 cl
-verre coloré 13,46 1000 100 DH 500 DH 1200 DH
-verre incolore 41,45 3080 616 DH …………… 4620 DH

*Aluminium :
2,69 200 600 DH 1200 DH 2000 DH
*Cuivre :

TOTAL 100% 7 430 9 041 13 700 30 195

NB. : Le carton et le papier dans les déchets ne sont pas triés à cause de
l’état de saleté où ils se trouvent.

Répartition de type des déchets

3%

40% B. 5L + B. 1L
42%
Gomme semelle

verre coloré

verre incoloré

2% Aluminium+Cuivr
13%
e

99
Tableau n° 6 : Quantité des déchets provenant des zones
industrielles et zones franches du port triés, au
niveau de la décharge, et leurs valeurs au stade
grossiste II.

Type de déchet Quantité Valeur


en Kg % Grossiste II
- Plastique tendre 600 44,54 12 000
(emballage)
- Papier 2 700 20,04 6 750
- Carton 2 500 18,60 6 250
- Tissu 2 000 14,85 1 800
- Bois 270 2,01

TOTAL 13 470 100 % 26 800

Répartition des déchets provenant des zones


industrielles et zones franches du port

15% 2%

44%

19% Plastique tendre


Papier
20% Carton
Tissu
Bois

100
Tableau n° 7 : Estimation de la valeur des produits recyclés de la région

Matière Quantité en T/an Valeur en DH

- Carton et papier 31 470 9 441 000


- Plastique 9 500 13 300 000
- Verre en KG 3 147 944 100

TOTAL 23 685 100

101
102
MODES DE GESTION DELEGUEE :

A/ Concession :Mode de gestion du service public par lequel une


collectivité publique charge une personne privée du soin de faire
fonctionner, sous son contrôle, le service public à ses frais et risques en
se rémunérant au moyen de redevances perçues sur les usagés.

1/ Concession de travaux publics :


Mode d'exécution d'un ouvrage public par une personne morale ou
physique privée pour le compte d'une collectivité publique. Le
concessionnaire se rémunère soit en exploitant l'ouvrage soit en
percevant une redevance sur les usagers. Ex: aéroports, énergie
hydraulique ...

2/ Concession de service public


Le concessionnaire exploite un service public en utilisant des
ouvrages existants appartenant à l'autorité concédante.

3/ Concession de travaux publics et de service public.


Le concessionnaire est chargé de l'exécution d'un service public
et doit pour ce faire construire les ouvrages nécessaires et en assurer
l'exploitation.

4/ Points communs des concessions :


Le concessionnaire fait l'avance des frais de premier établissement
du service et des fonds de renouvellement d'exploitation
Exploite le service à ses risques et périls. Il assure la direction en y
mettant les moyens à sa convenance (personnel, matériel) se
rémunère par la perception d'un redevance sur les usagers.

B/ Affermage : : Mode de gestion par lequel la commune finance les


équipements mais délègue à une entreprise la gestion de l’ensemble du
réseau (facturation et collecte des paiements compris) contre une
rémunération négociée sur la base d’un prix de service unitaire.

- (Le fermier est locataire)

103
Modes de gestion déléguée partielle :

A/ Marché d'entreprise de travaux publics : (à mi-chemin de la


gestion déléguée et des marchés publics)
– Contrat de longue durée
– L'entreprise construit et exploite l'ouvrage
– L'entreprise est rémunérée par une redevance liée à l’exploitation
du service

B/ Marché de prestation de services


– Ouvrage construit par la collectivité
– Contrat conclu selon les règles du Code des marchés publics
– Rémunération suivant contrat

C/ Régie intéressée : Mode par lequel la collectivité finance les


investissements et confie la gestion de leur fonctionnement à une
entreprise privée rémunérée par une ristourne sur le montant des
factures collectées.
– La collectivité finance les installations et supporte les risques et
périls
– Exploitation confiée à une personne physique ou morale de droit
privé
– Régisseur rémunéré par la collectivité avec intéressement

D/ Gérance: Mode par lequel la collectivité finance les investissements


et confie la gestion de leur fonctionnement à une entreprise privée
rémunérée par une ristourne sur le montant des factures collectées.
– La collectivité finance les installations et supporte les risques et
périls
– Exploitation confiée à une personne physique ou morale de droit
privé
– Régisseur rémunéré par la collectivité, rémunération fixée par
avance

E/ Bail emphytéotique :

104
Les modes de gestion en pratique
sont aujourd'hui les suivants :

La collecte est effectuée pour 50% en régie directe, pour 50% en


marché public. On comprend qu'il n'y ait pas de DSP puisque la collecte
ne génère aucune recette.

Le traitement est géré surtout en marché public (54% des cas),


puis en DSP (28%) et en régie (18% des cas).

Il est à noter qu'il arrive parfois que, dans un traitement multi


filières, des filières différentes soient gérées sous des modes différents.
On rencontre par exemple le tri en régie et l'incinération en DSP.

Pour connaître les tendances récentes, une analyse des 70


dossiers aidés par le FMGD apporte des informations. Ils concernent 167
installations.

Le marché public est le plus représenté (40%), puis la DSP (35%),


et la régie (25%).

Quand la DSP est choisie, c'est à 48% un BEA, à 18% une


concession, 5% un METP, et 4% un affermage (25% des DSP ne sont
pas qualifiées).

Pour les collectes sélectives, centres de tri et déchetteries, le


marché représente 34%, la régie 33%, et la DSP 23% (10% sont non
déterminées).

Pour le traitement, la DSP domine (39%), suivie du marché (35%)


et de la régie (9%).

On en retiendra la vitalité de la régie, surtout pour la collecte.

N.B : En matière de collecte et traitement de déchets, il n'y a pas de


paiement direct par l'usager, ce qui rend impossible tout contrat de
concession ou d'affermage.

La notion de délégation de service public (DSP) se précise


progressivement.

La jurisprudence du Conseil d'Etat ne considère plus le paiement


direct et intégral par l'usager comme le critère essentiel. La
rémunération du délégataire doit être "assurée substantiellement par les
résultats de l'exploitation".

105
Un contrat pourrait être qualifié de délégation de service public
en fonction d'un faisceau d'indices : la prise de risques techniques et
financiers par le délégataire, l'autonomie dont il dispose, le contrôle de la
collectivité délégante, et le mode de rémunération.

Contracter des délégations de service public était impossible tant


que le critère du paiement par l'usager était unique et total. La
jurisprudence apporte une première solution qui reste à confirmer, et
surtout à élargir en fonction d'un faisceau d'indices et non du seul critère
de la rémunération.

106
107
REGION TANGER - TETOUAN
Secteur industriel
dynamique

MEDITERRANNEE
TANGER

BNI MAKADA
ATLANTI QUE
TETOUAN N
Littoral
Littoral
balnéaire
balnéaire

LARACHE
CHEFCHAOUEN

Potentiel Arrière pays


agricole écologique

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