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I- La notion de la stratégie

1.Définition : La stratégie peut se définir comme l’ensemble des choix et des décisions qui
portent sur les objectifs de LT, les modalités d’actions et l’allocation de ressources et qui ont
pour but d’assurer la performance et la pérennité de l’entreprise.

2.Les trois niveaux de la stratégie : De nos jours, la plupart des experts distingue 3 niveaux :

La stratégie de l’entreprise en tant que groupe : Elle est définie en cohérence avec la politique
de l’entreprise, c’est- à-dire le choix de ses orientations générales (mission et buts). Elle
concerne le périmètre d’activité du groupe (portefeuille d’activités et présence géographique)
dans sa globalité. Ce niveau de stratégie (corporate strategy) est le domaine réservé du
dirigeant et de son équipe de direction, et doit être approuvé par ses actionnaires.

Les stratégies par domaine d’activité stratégique : Elles consistent à identifier pour chaque
DAS ses facteurs clés de succès (FCS). L’objectif est d’obtenir pour chacun des DAS un avantage
concurrentiel.

Les stratégies opérationnelles (ou tactiques) : Elles déterminent comment les différentes
composantes de l’entreprise (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient
effectivement, en s’adaptant à la conjoncture, les stratégies définies au niveau du groupe et au
niveau des DAS. Ce niveau de stratégie (operating strategy) est conçu en collaboration avec les
responsables fonctionnels et opérationnels : stratégie financière, marketing, commerciale, de
communication, de gestion des ressources humaines, de production...

3.Les défis du management stratégique :

En peut présenter trois défis auxquels les managers sont nécessairement confrontés lorsqu’ils
envisagent la stratégie de leur organisation :

Éviter une dérive stratégique, c’est-à-dire une situation dans laquelle les stratégies ne
correspondent plus aux évolutions de l’environnement, ce qui conduit nécessairement à une
détérioration de la performance.

La nécessité de comprendre et de résoudre les problèmes contemporains auxquels les


organisations sont confrontées à savoir : la mondialisation, qui est un phénomène multiforme
qui affecte un grand nombre d’organisations. Tout d’abord, la mondialisation étend tout à la
fois la taille des marchés et le nombre de concurrents, les technologies de l’information, le
rapprochement public / privé et le management de la connaissance.
La capacité à interpréter la stratégie selon plusieurs points de vue. En effet, il existe trois
prismes d’interprétation de la stratégie : le prisme de la méthode, le prisme de l’expérience et
le prisme de la complexité.

II-le processus stratégique


Le processus stratégique repose sur deux étapes distinctes : l'établissement d'un diagnostic et
le déploiement de la stratégie.

1. L'établissement d'un diagnostic:


L'organisation doit avant toute chose connaître ses atouts et l'environnement qui
l'entoure pour évaluer sa situation économique, financière et sociale, afin de s'adapter et
d'apporter une réponse adéquate aux attentes du marché.
-Elle va donc dans un premier temps effectuer un diagnostic interne récapitulant l'ensemble de
ses ressources internes et ses compétences liées à son métier ou son domaine d'activité, afin
de mettre en évidence celles qui constituent des atouts et celles qui représentent des
faiblesses.
-Elle va ensuite réaliser un diagnostic externe, c'est-à-dire une étude de son environnement, de
sa demande potentielle, de son offre potentielle et évaluer les opportunités et les menaces
relatives à cet environnement ,Dans un 1er lieux identifier les facteurs environnementaux : on
distingue parmi les éléments de l’env de l’organisation ceux qui sont proches de l’orga et les
acteurs qui sont en contact direct avec elle- on parlera alors du microenv- et les éléments de
l’envi au sens large qui affectent l’ensemble des orga – Le macro env. Ensuite analyser les
menaces et les opportunités de l’env de façon à mettre en évidence les éléments qui
constituent des opportunités à saisir et ceux qui constituent des menaces dont il faut se
prémunir.

=>Ces diagnostics permettent à l'organisation de déceler les problèmes éventuels et de définir


une stratégie en toute connaissance de son potentiel mais aussi de ses faiblesses ainsi que de
son environnement.

2. Le déploiement de la stratégie :
Le déploiement stratégique consiste à mettre la stratégie en pratique. Une stratégie n’est pas
seulement une bonne idée, une déclaration d’intention percutante ou un plan méticuleux. Elle
ne prend réellement son sens que lorsqu’elle est effectivement mise en œuvre et traduite en
actions opérationnelles.

Afin de passer dans les faits, la stratégie doit être traduite en termes opérationnels tels que les
tâches à entreprendre, la localisation de la prise de décision, les mécanismes de coordination,
la nature des plans, le niveau de participation des hommes à la décision, le système d’incitation
et la localisation du contrôle.

A. La mise en œuvre opérationnelle de la stratégie :


Les plans d’actions vont traduire la stratégie sous forme d’actions opérationnelles articulées
autour d’objectifs, d’étapes à franchir, des ressources réparties entre divers responsables, de
délais à ne pas dépasser. Ces plans vont différer en durée, en domaine, en nature et en niveau.

La démarche de planification se décompose en trois étapes : élaboration d’objectifs, mise au


point de programmes, établissement de budgets.

La première étape consiste à établir des objectifs qui doivent être distincts des buts que
poursuit l’organisation. Les objectifs sont la traduction quantifiable et délimitée dans le temps
(chiffre d’affaires, profit, taux de croissance) des buts de l’organisation. Les objectifs doivent
être ensuite traduits en actions précises.
Ainsi, la seconde étape consistera à établir des programmes d’action commerciale, de gestion
du personnel, de production, etc. Ils visent à mettre en œuvre les moyens pour atteindre les
résultats à réaliser. Ces programmes chiffrés sont généralement élaborés sur plusieurs années
correspondant à des engagements de dépenses pluriannuels.
Dans une troisième étape, les plans programme seront ensuite annualisés sous la forme de
budgets décomposés par services (production, vente...) dont les performances sont analysées
chaque année. Les écarts seront analysés par le contrôleur budgétaire afin de vérifier dans
quelle mesure le plan a été réalisé (écarts en quantités et en valeur).

Dans ce processus complexe, l’entreprise doit s’efforcer de traduire les orientations


stratégiques choisies en actions détaillées et d’établir un lien entre la réflexion stratégique et le
système budgétaire. Elle doit également à travers une procédure de contrôle spécifique, tester
le degré de mise en œuvre des options choisies et leur degré d’adéquation au contexte
rencontré.

B. Le contrôle et suivi des opérations :


Le suivi des opérations a pour vocation de vérifier que tous les efforts concourent au bon
fonctionnement de l’ensemble. Le suivi des opérations, ou contrôle pris dans son ensemble le
plus large, revêt différentes formes

 Le contrôle « anticipé » : dans ce contrôle, les résultats sont prédits et l’action corrective
mise en œuvre avant que l’opération soit entièrement terminée.
 Le contrôle « tout ou rien » : dans ce contrôle qui est plus facile à mettre en œuvre mais
plus formalisé, l’opération ne peut être accomplie qu’après être passée, avec succès, au
travers d’un processus de filtrage. Dans ce contrôle, la détermination des points de
vérification se révèle d’une importance majeure ;
 Le contrôle « a posteriori » : dans ce contrôle, bien connu des entreprises sous la forme
du contrôle budgétaire, les résultats sont comparés au standard une fois que la tâche a
été accomplie.

Le tableau de bord prospectif : outil de planification stratégique :


C’est un outil à la fois de pilotage de la stratégie et de mesure de la performance globale,
développé par Kaplan et Norton.

Les concepteurs du BSC proposent quatre axes pour leur élaboration dont chacun d’entre eux
n’est pas privilégié par rapport à l’autre :

Axe économique ou financière : qui a pour rôle de vérifier que la mise en l’exécution de la
stratégie de l’entreprise contribue à l’amélioration de la performance financière de l’entreprise.

Axe clients : vise les changements organisationnels nécessaires dans l’entreprise pour améliorer
la satisfaction client.

Axe processus : concerne les processus qui permettent la création de produits et services livrés
aux clients. Il s’agit de mettre l’accent sur les activités et les processus clés nécessaires pour
fournir dans des conditions optimales d’efficience, de qualité et de productivité.

Axe croissance, apprentissage et innovation : qu’est-ce que l’entreprise met en place pour
soutenir et développer sa capacité d’adaptation, d’innovation et croissance ?

La mise en œuvre d’un bSC consiste à définir 5 à 6 indicateurs sur chacun des quatre axes. Ainsi
le pilotage de ces indicateurs permet à l’entreprise de suivre la mise en œuvre la stratégie
qu’elle s’est fixée.

Le BSC a trois principales fonctions :


 Communiquer la stratégie : puisqu’il permet à l’entreprise de souligner clairement les
options stratégiques à suivre.
 Aligner les actions aux buts stratégiques : cela permet à l’organisation de se pencher sur
les habitudes et les motivations des employés car désormais ils leur savent ce qu’ils ont
attend d’eux et dans quelle mesure ils contribuent au processus de création de valeur.
 Mesurer la performance : car ce système est prédictif de performance, il reflète les
performances à venir autant que celles passées, il est équilibré et couvre presque tous
les domaines de l’entreprise (finances, clients, processus et produit, RH) et relies les
mesures par des relations de cause à effet.