Vous êtes sur la page 1sur 14

O Case NGE

Abraham Sin Oih Yu


Einstein afirmou que
“a formulação de um problema é mais importante
que a sua solução, pois a solução requer somente
habilidades matemáticas ou empíricas (de realizar
experimentos) ”.

Einstein certamente estava tratando de problemas em física, mas a afirmação se aplica para qual-
quer problema que o homem em frente. Ao definir inadequadamente um problema, todo o esforço da
sua solução pode ser desperdiçado. O Caso NGE ilustra essa situação.

Com a abertura do mercado brasileiro na década de 1990, o presidente da filial brasileira de uma
multinacional americana identificou uma oportunidade de expansão no mercado local com a introdu-
ção de outras linhas de produtos do mercado dos EUA no Brasil. Para dar partida a essa estratégia, o
presidente conseguiu convencer a matriz para realizar um programa de estágio de executivos brasilei-
ros nos EUA e se comprometeu com o Ceo a encaminhar um número específico de executivos. O
objetivo principal é familiarizar os executivos brasileiros com as linhas de produtos de interesse tanto
em termos de tecnologia (produto e processo de produção) como de mercado. Dessa maneira, esses
executivos poderão, então, melhor escolher os produtos mais adequados para o mercado brasileiro.
Outro objetivo complementar é estreitar as relações com a matriz em vista de obter mais recursos
para desenvolver tecnologias.

Como a multinacional é constituída de muitas divisões e cada uma atua em segmentos bem distintos,
o presidente propôs que cada linha de negócio brasileira identificasse divisões americanas que
atuam em linhas relacionadas. Cada linha de negócio brasileira deve encaminhar nomes de executi-
vos candidatos para a presidência. O presidente estipulou que os executivos selecionados devem ter
experiência relevante relacionada com a divisão americana e deve ser fluente em inglês. A linha de
negócio de geração de energia (NGE) interessou em três divisões americanas. O diretor da NGE é um
dos executivos mais jovens da filial e com maior potencial de crescimento na carreira, mas ele teve
dificuldade em convencer seus melhores executivos para participar nesse programa. As dificuldades
apresentadas são diversas: necessidade de acompanhar pessoalmente projetos críticos, problemas
familiares etc. Em contrapartida, outros funcionários da NGE, alguns trabalham há anos em casa,
estão interessados em participar desse programa que pode constituir uma oportunidade de avanço
em suas carreiras. Entretanto, o diretor da NGE tem dúvidas sobre a qualificação desses profissionais
por vários motivos: a fluência em inglês, a falta de experiência para absorver os conhecimentos, a
deficiência na formação técnica etc. Essa situação criou um dilema para o diretor da NGE: por um
lado, se encaminhasse os funcionários não qualificados, as relações futuras com as divisões america-
nas poderiam ser prejudicadas e posterior‐ mente poderiam refletir negativamente nos negócios da
NGE no Brasil; por outro lado, se não encaminhasse a quota prometida, o prestígio do diretor da NGE
frente ao presidente poderia ser prejudicado. Isso pode comprometer a carreira dele.
O diretor do NGE pode enquadrar esse problema de várias maneiras. Se você for o diretor do NGE,
como o definiria? Como a seleção dos objetivos para a resolução de um problema pode afetar sua
forma de enquadramento? Para facilitar a identificação de aspectos relevantes no enquadramento de
um problema decisório, é importante separar esses aspectos em algumas classes genéricas. Um
problema decisório pode ser definido pelos seus aspectos de conteúdo e de contexto.

O conteúdo de um problema pode ser, por exemplo, a falta de capacidade de produção da empresa
para atender a demanda crescente. Esse é um problema de gestão de produção. Os aspectos rele-
vantes, nesse caso, podem ser a estimativa da demanda esperada e a capacidade atual de produ-
ção da empresa. Em geral um problema decisório em administração pode ser classificado, em termos
de conteúdo, em termos funcionais (produção, marketing, RH etc.) ou níveis hierárquicos (estratégico,
tático e operacional). O contexto do problema estabelece as condições e/ou restrições para a resolu-
ção do problema. O contexto do problema no exemplo de capacidade de produção pode ser a
exigência da diretoria de marketing para encaminhar uma solução até o mês que vem. Quer dizer, os
executivos responsáveis terão um mês para achar uma solução para o problema de capacidade de
produção. O contexto condiciona o processo de tomada de decisão.

É importante notar que essa separação entre o conteúdo e o contexto geralmente não é nítida, pois
os dois são muitas vezes interligados. Uma vez definidos o conteúdo e o contexto no enquadramento,
discute‐se em mais detalhes os aspectos genéricos do conteúdo de um problema (ou oportunidade)
qualquer em primeiro lugar, e, em seguida, discute‐se o contexto do problema. Geralmente, um
problema, ou uma oportunidade, é reconhecido por executivos quando se percebe um hiato entre a
situação statu quo, que pode ser atual e/ou futura, e a desejada. No caso de um problema, percebe‐-
se que alguns eventos, geral‐ mente aqueles fora do controle da empresa (crise econômica, ação de
concorrentes etc.), poderão piorar bastante a situação statu quo. No caso de oportunidade, percebe‐-
se que, se a empresa tomasse algumas iniciativas (investir numa nova tecnologia, celebrar uma
aliança com outra empresa etc.), a situação statu quo poderia ser melhorada significativamente.

As percepções dos problemas ou das oportunidades são pessoais e subjetivas, portanto estão
sujeitas a vieses motivacionais e psicológicos. Adicionalmente, as diferentes percepções pessoais são
geralmente causas de desentendimentos entre as pessoas numa organização. Para reduzir essas
distorções de percepção e criar certo nível de consenso, a atividade de framing, na abordagem
prescritiva, envolve, em primeiro lugar, uma análise mais estruturada do problema. Para tanto, essa
análise inicia com uma verificação das percepções sobre a lacuna. A situação desejada deve ser
comparada com os objetivos da organização para certificar‐se de que a primeira é compatível com a
estratégia da empresa. Em outros termos, os objetivos da organização, explícitos ou não, devem servir
de referência para determinar a situação desejada.
Em seguida, a análise deve focar a confirmação da situação statu quo. Em outras palavras, deve
verificar as possíveis consequências, supondo que a empresa não tome medidas corretivas. Em
resumo, a lacuna percebida deve ser verificada pelos objetivos organizacionais e a certificação de
possíveis consequências com a manutenção do curso atual.

Depois, o framing envolve uma exploração das possibilidades de resolução do problema. As pergun-
tas básicas que devem ser respondidas são: O que podemos fazer para reduzir ou eliminar essa
lacuna? E quais são os obstáculos ou dificuldades associadas? O objetivo aqui não é detalhar preci-
samente as alternativas de soluções e os obstáculos ou dificuldades, mas identificar as principais
áreas de decisão e explorar as possíveis dificuldades. As áreas de decisão são “alavancas” que o
gestor pode controlar para resolver o problema. No problema de falta de capacidade de produção,
uma área de decisão pode ser a ampliação da capacidade da fábrica atual (sem definir o tamanho
da ampliação), e outra pode ser a de aumentar a produtividade da fábrica atual (sem definir como).
Uma dificuldade relacionada com a ampliação de capacidade pode ser a falta de espaço físico da
fábrica atual (que é uma restrição do contexto do problema). No framing, o que interessa é identificar
as áreas de decisão, sem definir as alternativas dentro de cada área, e uma exploração das dificul-
dades de executar as decisões.

A discussão anterior focou os aspectos relacionados com o conteúdo do problema. A seguir, apresen-
tam‐se os aspectos relacionados com o contexto do problema. As interações entre o conteúdo e o
contexto serão discutidas concomitantemente.

O conteúdo de um problema pode ser, por exemplo, a falta de capacidade de produção da empresa
para atender a demanda crescente. Esse é um problema de gestão de produção. Os aspectos rele-
vantes, nesse caso, podem ser a estimativa da demanda esperada e a capacidade atual de produ-
ção da empresa. Em geral um problema decisório em administração pode ser classificado, em termos
de conteúdo, em termos funcionais (produção, marketing, RH etc.) ou níveis hierárquicos (estratégico,
tático e operacional). O contexto do problema estabelece as condições e/ou restrições para a resolu-
ção do problema. O contexto do problema no exemplo de capacidade de produção pode ser a
exigência da diretoria de marketing para encaminhar uma solução até o mês que vem. Quer dizer, os
executivos responsáveis terão um mês para achar uma solução para o problema de capacidade de
produção. O contexto condiciona o processo de tomada de decisão.
É importante notar que essa separação entre o conteúdo e o contexto geralmente não é nítida, pois
os dois são muitas vezes interligados. Uma vez definidos o conteúdo e o contexto no enquadramento,
discute‐se em mais detalhes os aspectos genéricos do conteúdo de um problema (ou oportunidade)
qualquer em primeiro lugar, e, em seguida, discute‐se o contexto do problema. Geralmente, um
problema, ou uma oportunidade, é reconhecido por executivos quando se percebe um hiato entre a
situação statu quo, que pode ser atual e/ou futura, e a desejada. No caso de um problema, percebe‐-
se que alguns eventos, geral‐ mente aqueles fora do controle da empresa (crise econômica, ação de
concorrentes etc.), poderão piorar bastante a situação statu quo. No caso de oportunidade, percebe‐-
se que, se a empresa tomasse algumas iniciativas (investir numa nova tecnologia, celebrar uma
aliança com outra empresa etc.), a situação statu quo poderia ser melhorada significativamente.

As percepções dos problemas ou das oportunidades são pessoais e subjetivas, portanto estão
sujeitas a vieses motivacionais e psicológicos. Adicionalmente, as diferentes percepções pessoais são
geralmente causas de desentendimentos entre as pessoas numa organização. Para reduzir essas
distorções de percepção e criar certo nível de consenso, a atividade de framing, na abordagem
prescritiva, envolve, em primeiro lugar, uma análise mais estruturada do problema. Para tanto, essa
análise inicia com uma verificação das percepções sobre a lacuna. A situação desejada deve ser
comparada com os objetivos da organização para certificar‐se de que a primeira é compatível com a
estratégia da empresa. Em outros termos, os objetivos da organização, explícitos ou não, devem servir
de referência para determinar a situação desejada.

Em seguida, a análise deve focar a confirmação da situação statu quo. Em outras palavras, deve
verificar as possíveis consequências, supondo que a empresa não tome medidas corretivas. Em
resumo, a lacuna percebida deve ser verificada pelos objetivos organizacionais e a certificação de
possíveis consequências com a manutenção do curso atual.

Depois, o framing envolve uma exploração das possibilidades de resolução do problema. As pergun-
tas básicas que devem ser respondidas são: O que podemos fazer para reduzir ou eliminar essa
lacuna? E quais são os obstáculos ou dificuldades associadas? O objetivo aqui não é detalhar preci-
samente as alternativas de soluções e os obstáculos ou dificuldades, mas identificar as principais
áreas de decisão e explorar as possíveis dificuldades. As áreas de decisão são “alavancas” que o
gestor pode controlar para resolver o problema. No problema de falta de capacidade de produção,
uma área de decisão pode ser a ampliação da capacidade da fábrica atual (sem definir o tamanho
da ampliação), e outra pode ser a de aumentar a produtividade da fábrica atual (sem definir como).
Uma dificuldade relacionada com a ampliação de capacidade pode ser a falta de espaço físico da
fábrica atual (que é uma restrição do contexto do problema). No framing, o que interessa é identificar
as áreas de decisão, sem definir as alternativas dentro de cada área, e uma exploração das dificul-
dades de executar as decisões.
A discussão anterior focou os aspectos relacionados com o conteúdo do problema. A seguir, apresen-
tam‐se os aspectos relacionados com o contexto do problema. As interações entre o conteúdo e o
contexto serão discutidas concomitantemente.
Contexto do problema
Os principais aspectos do contexto de um problema ou oportunidade são três: o tempo para a
resolução do problema, a autonomia do decisor (ou grupo decisor), e a complexidade organizacional.
O tempo para a tomada de decisão é geralmente definido pelo conteúdo do problema. No exemplo
de falta de capacidade de produção, a demanda não atendida implica certamente a redução da
participação no mercado (Market sare), portanto quanto mais cedo conseguir aumentar a capacida-
de de produção, menor será o dano na participação do mercado. Nesse caso, o tempo disponível
para a resolução do problema deveria ser o menor possível. Em contrapartida, o tempo para a
tomada de decisão pode ser determinado pelo prazo requerido para a resolução do problema. Esse
tempo requerido pode ser definido pelo contexto do problema, como a complexidade organizacional,
que será discutida logo adiante.

A autonomia do decisor depende de sua posição hierárquica, ou, no caso de um responsável pela
força tarefa, seria a autoridade delegada pela direção da organização. A autonomia define as deci-
sões que o decisor ou seu grupo pode tomar sem necessitar da aprovação da hierarquia superior.
Isso significa que a autonomia do decisor separa as áreas de decisão identificadas, no conteúdo do
problema, em dois grupos: as legítimas e as ilegítimas para o decisor e seu grupo. Se o decisor optar
por incluir as áreas de decisões além de sua autoridade, ele terá de negociar com as decisões que
são seus “donos”. Eis outra situação em que o conteúdo do problema depende de seu contexto.
No nosso exemplo de falta de capacidade, suponha que o decisor é o gerente da fábrica e que sua
autonomia decisória se limita a decisões de utilização da planta, como: programar horas extras,
instituir um programa de produtividade, o ou passar a trabalhar em dois turnos. Uma decisão que
envolve investimento de capital, como uma ampliação da planta de produção, estaria fora dos limites
de sua autoridade e caberiam à diretoria da empresa e não ao gerente da fábrica. O número de
interessados (stakeholders) é um fator importante no nível de com‐ plêiade organizacional. Um proble-
ma que envolve os interesses de vários atores dentro ou fora da organização é mais complexo, pois o
decisor precisa negociar os objetivos da decisão com todos e ter colaboração de especialistas de
diversos departa‐ mentos para obter informações. Uma consequência direta disso é que os proble-
mas com maior complexidade organizacional requerem, em geral, mais tempo para a sua resolução. A
complexidade se amplia quando há conflitos de interesses entre os stakeholders, ou se a organiza-
ção está envolvida numa intensa disputa de poder. No exemplo da falta de capacidade de produ-
ção, se o decisor for o gerente da fábrica, a complexidade organizacional seria relativamente reduzi-
da, pois o gerente lidaria com poucas áreas de decisão e trabalharia com seus subordinados. Se o
decisor for o diretor industrial, a complexidade organizacional aumentaria significativamente, pois ele
deverá lidar com mais áreas de decisão e provavelmente precisaria negociar com outras diretorias
para assegurar recursos necessários.

Adicionalmente, o contexto do problema pode delimitar as soluções possíveis. No problema de falta


de capacidade de produção, a falta de espaço físico da fábrica atual, que é uma restrição do con-
texto do problema, restringe as alternativas de solução.
Dimensionamento de recursos e nível
de conhecimento para tomada
de decisão
Em suma, o enquadramento do problema envolve, em primeiro lugar, a confirmação, ou não, de uma
discrepância entre o objetivo e a situação real. Em segundo do lugar, a exploração do espaço de
soluções e a verificação do contexto do problema. Um dos resultados importantes do framing é
exatamente o de dimensionar o problema em questão de modo que permita ao decisor alocar
recursos apropriados para a sua resolução. Num extremo, o resultado do framing pode não confirmar
o hiato percebido, então o problema inexiste e, portanto, o executivo responsável pelo framing pode
se preocupar com o próximo item na sua lista de tarefas a fazer. Num outro extremo, o resultado de
framing pode: confirmar o hiato; mostrar muitas dificuldades nas áreas de decisão identificadas;
revelar pouco tempo disponível (apesar de o decisor ter a autonomia decisória); e expor uma grande
complexidade organizacional. Nessa situação, a decisão merece então uma atenção especial da
organização. Isso implica geralmente a alocação de recursos adicionais (humanos, financeiros, mate-
riais e tempo) para enfrentar esses obstáculos. Entre essas duas situações extremas, é possível,
facilmente, imaginar outros resultados de framing que representem, cada um, um desafio diferente
para o decisor e seu grupo.

Outro resultado importante de framing, relacionado com a alocação de recursos, é o de diagnosticar


o nível de conhecimento da organização sobre o problema. Se o problema é familiar (nível de conhe-
cimento alto), a organização pode utilizar rotinas existentes para a sua resolução. Isso não significa
que a resolução seja fácil. Um problema pode ser familiar, mas requerer muito esforço para a sua
solução. No caso em que o problema não é familiar, a organização precisa buscar caminhos para
aprender com o problema, e, portanto, o processo decisório seria mais complexo.
No entanto, como diagnosticar o nível de conhecimento sobre o problema? Durante o framing, o nível
de conhecimento é revelado na confirmação do statu quo, na identificação de áreas de decisão, ou
na averiguação do contexto. Se os executivos participantes da definição do problema tiverem dificul-
dades e discordância na realização dessas atividades, provavelmente o nível de conhecimento do
grupo será deficiente ou pelo menos heterogêneo. Essa situação sinaliza para o gestor do processo
decisório a necessidade de adquirir mais conhecimentos, por exemplo, trazer especialistas ao grupo,
ou elaborar táticas para lidar com incertezas.

Esses resultados de enquadramento, incluindo o próprio framing, constituem o ponto de partida para
a busca de solução para o problema, que envolve, entre outras atividades, a coleta e análise de
informação, geração de alternativas para cada área de decisão, especificação mais detalhada de
objetivos e avaliação das alternativas.

Estruturação: Observações Finais


O processo de enquadramento do problema,
discutido até agora, pode ser sintetizado num
diagrama de fluxo da Figura

Enquadramento do Problema e seus Resultados


A Figura mostra que o enquadramento envolve as atividades de análise de conteúdo e de contexto
do problema que, por sua vez, permitem dimensionar os recursos requeridos para a sua resolução,
incluindo uma avaliação do nível de conhecimento da organização sobre ele. Adicionalmente, a
comunicação do enquadramento do problema aos interessados (discutida logo a seguir) é geralmen-
te um primeiro passo formal, perante a organização, do processo de busca de soluções para o
problema.

Importante lembrar que uma vez definido o problema, ele deve ser revisado periodicamente quando
o contexto ou o conteúdo mudam. Revisão significa questionar o conteúdo e o contexto definido
anteriormente, que podem implicar a inclusão ou a exclusão de elementos no enquadramento. Por
exemplo, alguém do grupo decisório pode descobrir uma solução para o problema que envolva custo
baixo e competências disponíveis. Nesse caso, o problema pode se transformar numa decisão de
rotina. Em outros termos, o enquadramento do problema é um processo iterativo: uma vez definido o
problema, devemos questionar a definição, testá‐la, para melhoria. Porém, em contrapartida, não
devemos ter a expectativa de elaborar um framing perfeito. Achar o ponto de equilíbrio entre a
expressividade, a inclusão de todos os elementos relevantes, e a clareza, que pode ser medida pela
simplicidade do framing, é um grande desafio aos executivos.

Uma vez que os executivos tenham definido o problema de forma satisfatória, eles têm de decidir
como comunicar o problema para os stakeholders, dentro ou fora da organização. Uma solução óbvia
é repassar a definição inteira para os stakeholders, o que talvez não seja a forma mais eficiente de
comunicar um problema, particularmente um mais complexo. Os executivos têm a opção de enfatizar
certos aspectos do problema e minimizar outros na comunicação. Ao fazê‐lo, os executivos estão
tentando criar uma percepção de urgência ou evitar o pânico entre os colaboradores. Algumas
opções mais comuns de comunicação são: enfatizar a lacuna entre o estado atual e o desejado;
focar nas dificuldades e restrições que impedem o atendimento de objetivos organizacionais; declarar
a meta a ser alcançada; especificar como uma solução poderia ser implementada; e identificar as
causas do problema. A escolha da forma de comunicação do problema depende do contexto da
decisão.

As próximas seções apresentam técnicas usadas profissionalmente para trabalhar cada aspecto do
framing. É importante lembrar que a técnica mais comum é simplesmente uma reflexão do decisor
caso ele tenha optado pelo framing individual. Em outras palavras, caso o decisor procure responder
às seguintes perguntas: quais são os objetivos? Quais são as áreas de decisão? Quais são as possí-
veis consequências e como estimá‐las? No framing coletivo, o procedimento mais simples é provocar
uma discussão não estruturada com o grupo. Vamos mostrar algumas técnicas formais que devem
ser usadas quando os procedimentos mais simples não são suficientes ou satisfatórios.
Identificar Objetivos
No enquadramento do conteúdo do problema, uma das tarefas chaves é a identificação da lacuna
entre o statu quo e a situação desejada. Como foi discutido anteriormente, essa tarefa implica a
necessidade de conhecer os objetivos da organização para o problema ou a oportunidade decisória.
Como identificar os objetivos para a resolução de um problema ou o aproveita‐ mento de uma
oportunidade? Várias técnicas são desenvolvidas para responder a essa pergunta. As técnicas mais
simples envolvem uma reflexão ou ponderação mental organizada do decisor. Técnicas mais analíti-
cas tornam o processo de identificação de objetivos mais transparente e facilitam a participação de
interessados. Em geral, as técnicas mais simples são expeditas e as analíticas exigem um prazo maior
para realizar a identificação. A seleção da técnica depende do contexto do problema. Vamos come-
çar com a mais simples e depois apresentar as mais analíticas.

As técnicas mais simples para identificar os objetivos geralmente sugerem que o decisor responda
uma sequência de autoquestionamentos. As respostas a essas questões são insumos para elaborar
os objetivos para a decisão. A questão inicial pode ser formulada de maneiras variadas. Um exemplo:
qual seria o resultado mais desejado se o problema fosse resolvido a contento? Um segundo exemplo
seria: quais metas querem atingir com a plena resolução do problema? Um terceiro exemplo se‐ ria:
quais são as principais preocupações ao enfrentar esse problema? Muitas vezes, ao responder essas
questões, o decisor já consegue identificar claramente seus objetivos. Caso contrário, as questões
subsequentes são elaboradas a partir das respostas à questão inicial com a intenção de esclarecer
os objetivos do decisor. Um problema de RH confrontado por uma empresa pode ilustrar o uso dessa
técnica simples.

Vamos supor que o departamento de RH de uma empresa tenha alertado seu dono sobre a saída de
várias funcionárias competentes alguns meses depois de ter realocado o escritório administrativo. O
gerente de RH informou que a causa principal, segundo um levantamento realizado, é a dificuldade
dessas funcionárias em achar berçários adequados perto do novo escritório para seus filhos peque-
nos. O problema configura‐se claramente: a perda de funcionárias capazes por causa de inadequa-
ção de berçários na vizinhança. Como o dono deveria definir os objetivos para a resolução desse
problema? Ele respondeu a questão inicial desta forma: “Queremos achar ou promover berçários de
qualidade para as nossas funcionárias com filhos pequenos na vizinhança da empresa”.
Uma vez respondida a questão inicial, o decisor precisa responder questões subsequentes: por que
esse resultado mais desejado é importante? Por que as metas que queremos atingir são importantes?
Por que essas são as preocupações principais? A intenção desse tipo de perguntas é ajudar o
próprio decisor a descobrir seus objetivos fundamentais. Isso quer dizer que, via uma sequência de
perguntas desse tipo, o decisor pode identificar seu próprio objetivo original. A partir da resposta à
questão inicial, a segunda pergunta a que o dono deve responder é: por que ter berçários de quali-
dade na vizinhança é importante para a empresa? Vamos supor que a resposta do dono a essa
segunda pergunta seja: “Assim podemos reduzir a rotatividade de funcionárias com filhos pequenos”.
Podemos, então, fazer a terceira pergunta: Por que reduzir a rotatividade de funcionárias é importan-
te? Ele pondera um pouco mais e responde: “Reduzindo a rotatividade, podemos reduzir os custos
associados com a contratação e o treinamento de funcionários, e, adicionalmente, a produtividade
aumentaria por causa da curva de aprendizagem”. Por que a redução de custos e o aumento de
produtividade de funcionários são importantes? O dono diz então: “Assim a empresa será mais
competitiva no mercado e terá maior chance de sobreviver aos solavancos da economia”. Essa
sequência de questionamentos deve terminar quando o decisor não conseguir mais explicar por que
a última resposta é importante.

Esta última resposta é então o objetivo fundamental para o problema em foco. As respostas anterio-
res à última são chamadas de objetivos meios. Por exemplo, a “redução de rotatividade de funcioná-
rias” é um objetivo meio para atingir o objetivo fundamental da empresa. Em geral, um objetivo meio é
mais específico e, portanto, mais fácil de medir. Um objetivo fundamental pode ser comum a vários
problemas decisórios, mas pode ser mais difícil de quantificar ou medir precisamente. Essa sequência
de objetivos meios e fundamentais constitui uma hierarquia de objetivos. Essa é uma estrutura analíti-
ca para representar os objetivos de um decisor ou de uma organização.

No problema exemplo anterior, o dono começou com um objetivo meio (reduzir a rotatividade), e as
questões subsequentes o conduziram à identificação de seu objetivo fundamental. Existem situações
as quais o decisor pode começar com os objetivos fundamentais e derivar seus objetivos meios com
outra sequência de per‐ juntas. Um problema exemplo sobre disposição de resíduos dos processos
produtivos de uma empresa ilustra o processo.
A empresa em questão já estabeleceu seus objetivos estratégicos por meio de um sistema de plane-
jamento de longo prazo. Esses objetivos são: manter a meta da margem de lucro, ampliar a participa-
ção no mercado e reduzir impactos ambientais das atividades da empresa. O diretor industrial é
responsável por elaborar um plano de ações específicas para reduzir os impactos ambientais dos
processos produtivos da empresa nos próximos três anos. O orçamento para esse plano de ações foi
definido pelo Conselho de Administração. O diretor industrial solicitou propostas de projetos para os
gerentes das fábricas; e, como sempre ocorre nessas situações, muitas propostas chegaram à sua
mesa e o orçamento autorizado é bem aquém da soma total de recursos requeridos pelas fábricas.
O diretor precisa, então, decidir como priorizar as propostas. Ele logo percebeu que os objetivos
estratégicos da empresa não são muito úteis para essa tarefa, pois são genéricos demais. O diretor
precisa de critérios, ou objetivos mais específicos e técnicos. Essa situação é muito comum nas organi-
zações: objetivos estratégicos são geralmente muito abstratos para orientar a maioria das decisões,
portanto os executivos precisam elaborar objetivos mais específicos para nortear suas ações. Em
nossa terminologia, o diretor dispunha de objetivos fundamentais (aqueles estratégicos), mas precisa-
va identificar os objetivos meios para auxiliá‐lo a tomar decisões em relação às propostas. Note que,
neste exemplo, o objetivo fundamental é determinado pelo contexto da decisão: a estratégia da
empresa.

Para tal, o diretor, ou seu staff, precisam responder à seguinte pergunta: O que significa a redução de
impactos ambientais dos processos produtivos da empresa?

O diretor e/ou seu staff, depois de uma discussão, podem dar uma resposta como: “Na nossa indús-
tria, a redução de impactos ambientais dos processos produtivos significa a redução de emissões
atmosféricas, redução de resíduos em efluentes e redução de disposição de resíduos sólidos”. Essas
três reduções são, então, os objetivos meios. Logico, se for necessário, o diretor pode tentar detalhar
mais cada uma dessas emissões respondendo a perguntas como: O que significa a redução de
emissão atmosférica na sua empresa? Uma resposta pode ser: “Redução das emissões de gases W e
X”. Assim, temos os objetivos meios de segundo nível que caracterizam a emissão atmosférica da
empresa. Esse processo de iniciar com os objetivos fundamentais, e por meio de respostas a pergun-
tas como “O que significa esse objetivo fundamental”, o decisor e seu grupo podem elaborar uma
hierarquia de objetivos completa (Figura 7.2).

A hierarquia de objetivos é uma representação gráfica da estrutura de objetivos de um problema, e é


uma ferramenta analítica importante para tornar o processo de identificação mais transparente.
A hierarquia de objetivos é usada para elaborar os objetivos de um grupo decisório quando existem
interesses conflitantes entre seus membros. Nesse caso, o facilitador pode entrevistar individualmente
cada membro para elaborar a hierarquia deles para o problema em questão. Uma análise compara-
tiva dessas hierarquias geralmente revela concordâncias e diferenças entre os membros. As diferen-
ças podem ser objetos de discussão numa reunião com a participação de todos para obter certo
nível de consenso. Outra abordagem é construir a hierarquia de objetivos com a participação de todo
o grupo numa reunião. O facilitador pode empregar técnica de brainstorming, ou suas variantes, como
o brainwriting, para promover a participação de todos. Nesse caso o processo pode consumir menos
tempo, mas envolve um risco de desentendimento entre os participantes. O facilitador precisa avaliar
o contexto do problema para tomar esta metadecisão.

Fonte: YU, Abraham Sin Oih. Tomada de decisão nas organizações: uma visão Multidisciplinar.
Abraham Sin Oih Yu (coord.). – 1. Ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2011. Disponível em Minha Biblioteca
Virtual. Acesso em Setembro/2018. P. 169-179.