Apostila - Gestão Da Produção I

CENTRO UNIVERSITÁRIO NOSSA SENHORA DO PATROCÍNIO – CEUNSP
PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I
GESTÃO
DA
PRODUÇÃO I
CURSO: LOGÍSTICA
DISCIPLINA: GESTÃO DA PRODUÇÃO I
SEMESTRE: PRIMEIRO
1
PROGRAMA DA DISCIPLINA
A) Ementa
Responsabilidades e objetivos da administração da produção. Estratégias da administração

da produção. Processos de produção. Instalações industriais e arranjo físico. Tecnologias de
produção. Planejamento do processo produtivo. Teorias da produção. Modelagem de problemas da
produção. Investimentos financeiros na produção - planejamento e tomada de decisão. Administração
da qualidade. Gerenciamento de projetos. Melhoria do desempenho - planejamento e indicadores.
B) Objetivo
Formar indivíduos com capacidade de analisar, planejar, organizar e construir processos

administrativos com foco na gestão de produção.
C) Metodologia
A exposição do material será feita utilizando o quadro. As aulas expositivas serão

complementadas com debates, exercícios e estudo de casos desenvolvidos em sala de aula.
D) Bibliografia
BIBLIOGRAFIA BÁSICA CLASSIFICAÇÃO CUTTER
SLACK, Nigel. Administração da Produção (Edição compacta). São Paulo: Editora Atlas, 2002. 6.658.5 S631a
CORREA, Henrique Luiz. Administração e Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2006. 6.658.5 C823a
MARTINS, Petrônio G. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005. 6.658.5 M379a
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
6.658.5
MAYER, Raymond R.. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1992. M468a
6.658.78
BOWERSOX, Donald J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. B786l
6.658.78
SEVERO FILHO, João. Administração de Logística Integrada. São Paulo: E-papers, 2006. S498a
E) Prova
- PO1 _ Prova valendo 10 pontos.
- PO2 _ Prova valendo 10 pontos.
- PSO _ Prova valendo 10 pontos, onde constará toda a matéria do primeiro e segundo bimestres.
- PO3 _ Prova valendo 10 pontos, onde constará toda a matéria do primeiro e segundo bimestres.
2
INTRODUÇÃO:
A história do Almoxarifado no Brasil começou a surgir a partir de 1808, com a necessidade de

se implantar um sistema de CONTROLE FINANCEIRO para se saber o quanto se ganhava e quanto
se gastava, segundo, Informativo do Jornal do CFC – Conselho Federal de Contabilidade nº 72
circulação de julho/agosto de 2004, destaca uma página inteira para falar da Historia da
Contabilidade e o Museu Brasileiro de Contabilidade.
Segundo a matéria, a Contabilidade, começou com as primeiras manifestações públicas com
a vinda da Família Real ao Brasil, quando o País ainda era colônia de Portugal. Naquele ano, Dom
João VI publicou um alvará ordenando que a escrituração fosse mercantil, por ser a única forma
seguida pelos Países mais civilizados, devido a sua brevidade com o manejo de grandes somas e por
ser mais clara e objetiva. Com essa determinação, de 1830 a 1840, a Contabilidade Pública foi
organizada pelo contador Alves Branco. Mas a situação veio a se alterar a partir de 1850, quando
surgiu o Código Comercial Brasileiro e mais tarde passou a se chamar Código Civil, dirigido a todo e
qualquer comerciante ou empresário, passando a estabelecer obrigatoriedade da escrituração
contábil e da manutenção de determinados livros nas empresas. Tais exigências fizeram surgir à
demanda por pessoas que conhecessem Contabilidade a fundo.
O pontapé para a formação profissional do contador foi dado com a criação do Instituto
Comercial do Rio de Janeiro, em 1856. Em 1863, essa instituição de ensino passou a oferecer aos
seus alunos a disciplina Escrituração Mercantil, a fim de qualificá-los para a prática do registro
contábil. Algum tempo depois, começaram a surgir entidades de classe dos contadores no Brasil,
como o Instituto Brasileiro de Contadores, isso já em 1915, e o Instituto Paulista dos Contadores,
criado em 1919, que passou a ser denominado, posteriormente, de Sindicato dos Contabilistas de
São Paulo.
ALMOXARIFADO: Significa depósito de objetos, matérias-primas e materiais diversos.
ALMOXARIFE: Administrador ou responsável pelo almoxarifado, em estabelecimento público ou

privado.
A FUNÇÃO ALMOXARIFADO
O almoxarifado é o reduto onde se encontram os “insumos”, materiais necessários á

sustentação do processo e do sistema produtivo, seja ele de bens, ou seja de serviços. Entretanto,
não vai longe a época em que a idéia de almoxarifado sugeria uma espécie de “velho armazém”, de
ambiente escuro e ar viciado, onde se guardavam, indistintamente, com mais ou menos ordem,
coisas velhas e novas, sob a responsabilidade de um “homenzinho”, ignorado ou quase, ao qual,
até parece ironia, se dava o nome de “almoxarife”, quando, na realidade, não passava de um
simples guarda ou vigia que, além da missão de guardar os bens armazenados em uma empresa ou
instituição, tinha ainda a seu cargo as funções de “recebedor e entregador” de materiais, insumos e
artigos diversos.
- Por outro lado, a importância atribuída atualmente ao almoxarifado já se faz sentir, quer em termos
de planejamento para sua instalação, quer em termos de escolha do profissional responsável pela
sua gestão, quer na seleção do pessoal auxiliar para a composição do seu quadro, haja vista os
destaques que se notam na seção de classificados da imprensa.
- Os objetivos do almoxarifado, assim como de todo e qualquer sistema de administração de
materiais, prendem-se aos seguintes tópicos:
a) – ter o material certo;
b) – na quantidade certa;
c) – na hora certa;
d) – no lugar certo;
e) – na especificação certa;
f) – ao custo e preço econômico.
ALGUMAS QUESTÕES IMPORTANTES:

- Resumo da Profissão de Almoxarife ou Estoquista
Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em almoxarifados, armazéns,
silos e depósitos. Fazem os lançamentos da movimentação de entradas e saídas e controlam os
estoques. Distribuem produtos e materiais a serem expedidos. Organizam o almoxarifado para
facilitar a movimentação dos itens armazenados e a armazenar.
3
- Quais são os outros nomes da profissão de Almoxarife ou Estoquista ?

Auxiliar de Almoxarifado
Auxiliar de Estoque.
- Quais são as tarefas e responsabilidades da profissão de Almoxarife ou Estoquista?

-Receber, verificar a quantidade e qualidade das mercadorias recebidas e registrar dados
manualmente ou usando computadores.
-Empacotar e desempacotar itens a serem armazenados nas prateleiras do almoxarifado ou em
pátios de armazenagem.
-Verificar inventários comparando as contagens físicas com os números existentes no sistema de
controle do almoxarifado. Verificar as divergências ou ajustar os erros.
-Armazenar itens de uma maneira ordenada e acessível em almoxarifados, depósitos de ferramentas,
depósitos de suprimentos ou outros tipos de estoque.
-Marcar os itens usando etiquetas ou selos de identificação, ferramentas de marcação elétricas ou
outros equipamentos de identificação.
-Limpar e manter suprimentos, ferramentas, equipamentos e áreas de armazenamento de acordo
com as regras de segurança.
-Determinar métodos adequados de armazenagem e de identificação baseados na rotatividade dos
materiais, meio ambiente e disponibilidade de recursos físicos.
-Registrar o uso e as perdas de estoque ou de equipamentos de manuseio.
-Examinar, inspecionar e reportar aos supervisores os defeitos dos materiais.
-Ajudar outros colegas nos trabalhos do almoxarifado quando necessários.
-Expedir as mercadorias corretamente.
-Empacotar mercadorias.
-Enviar mercadorias para serem consertadas
-Manter registros atualizados e corretos dos estoques.
-Solicitar mais mercadorias quando necessário.
-Verificar as faturas das mercadorias.
-Responder consultas escritas e por telefone além de reclamações.
-Relacionar-se com transportadoras e clientes.
-Pode ter que dirigir empilhadeiras ou pequenos carrinhos de transporte
-Manter o almoxarifado limpo e organizado.
-Responsável pela segurança do almoxarifado.
- Quais são os requisitos para ser uma Almoxarife ou Estoquista ?

1- Habilidades Necessárias
- Social: Saber lidar com pessoas.
- Digitação: Saber digitar e lidar com computadores.
- Falar: Saber falar com outras pessoas para obter informações eficientemente.
- Ouvir com atenção: Saber prestar total atenção a que outras pessoas estão dizendo, tentando
entender o que estão dizendo, os pontos colocados e fazer perguntas adequadas além de não
interromper em horas inadequadas.
- Aprender: Entender as implicações de novas informações para resolução e decisões sobre
problemas atuais e futuros.
- Matemática: Usar a matemática para resolver problemas.
- Compreensão oral: Saber ouvir e entender informação e idéias apresentadas por palavras e frases
orais.
- Sensibilidade a problemas: Saber distinguir quando algo está (ou irá ficar) errado. Não significa
que irá resolver o problema, porém saber identificar quando existe um problema.
- Raciocínio dedutivo: Saber aplicar regras gerais a problemas específicos para produzir resposta
que faça sentido.
- Organização de informação: Saber arranjar coisas ou ações em uma certa ordem ou padrão
segundo uma regra ou conjunto de regras específicas (ex: padrão de números, letras, palavras,
imagens, operações matemáticas). Em resumo, saber organizar mercadorias eficientemente em
locais pequenos e cheios de mercadorias.
- Destreza manual: Habilidade em rapidamente mover a mão ou mão e braço ou duas mãos de
modo a segurar, manipular ou montar objetos.
- Visão de perto: Habilidade de ver detalhes bem de perto.
- Comunicação oral: Saber comunicar eficientemente (de modo que outras pessoas possam
entender) informações ou idéias ao falar.
- Raciocínio indutivo: Habilidade de combinar informações para formar regras ou conclusões gerais
e, também, a habilidade de encontrar relações entre eventos aparentemente sem relações.
4
- Força estática: Habilidade de exercer força muscular para levantar, empurrar, puxar ou carregar
objetos.
2- Conhecimentos Necessários
Devem conhecer as mercadorias com que trabalham, como armazenar e o sistema de
inventários usado no almoxarifado ou depósito. Saber dirigir uma empilhadeira e saber usar carrinhos
de transporte manuais também é necessário.
3- Qualidades Pessoais
- Organizado: Manter sempre em constante ordem os estoques e identificar os mesmos com
exatidão numa adversidade de material
- Confiabilidade: Ser confiável, responsável e cumpridor de seus deveres.
- Atenção a detalhe: Ser cuidadoso com detalhes e completo ao executar seu trabalho. Saber
trabalhar com precisão, detalhista ao registrar entradas e saídas de mercadorias em estoque.
- Cooperação: Ser agradável e prestativo com outras pessoas.
- Preocupação com outras pessoas: Ter sensibilidade as necessidades de outras pessoas e ajudá-
las quando necessário.
- Auto controle: Controlar emoções e evitar comportamento agressivo mesmo em situações difíceis.
Ao lidar com clientes saber ser profissional e ter maturidade para saber lidar com clientes que
algumas vezes ficam zangados. Saber ser calmo e não tomar o assunto como pessoal.
- Integridade: Ser honesto e ético.
- Persistência: Ser persistente em face de obstáculos.
- Iniciativa: Aceitar responsabilidades e desafios.
- Orientação social: Preferir trabalhar com outros do que sozinho.
4- Requisitos Físicos
Necessita ser razoavelmente forte, pois o trabalho requer muitas tarefas de levantar
materiais.
- Como iniciar na profissão de Almoxarife ou Estoquista?

Ter licença para dirigir caminhões pesados ou empilhadeiras (depende da empresa). É
desejável ter experiência no varejo, em transportadoras, almoxarifados, trabalhos com esforço físico e
com pessoas.
- Como é o local de trabalho do Almoxarife ou Estoquista ?

Atuam nas mais variadas atividades econômicas onde haja armazenamento e movimentação
de mercadorias,tais como: indústria, comércio atacadista, distribuidores, depósitos de grandes lojas,
construção civil.
- Qual é o futuro da profissão de Almoxarife ou Estoquista ?

A tecnologia impactou muito o trabalho dos almoxarifes e auxiliares de estoque nos últimos
anos. A ampla utilização de computadores (como uso de leitores de códigos de barra de mão,
sistemas de controle de inventários registrando entradas e saídas etc.) aumentou muito a
produtividade do trabalho dos auxiliares de estoque. Como um resultado da introdução desta
tecnologia, hoje os auxiliares de estoque devem ter bons conhecimentos de computadores e
sistemas. Entretanto, nem todas as tarefas deste trabalho podem ser automatizadas e, assim, a
demanda para este trabalho continua boa. É uma área com pouca rotatividade de pessoas.
Com o aumento da exportação do Brasil poderá haver um crescimento na demanda por
auxiliares de estoque.
Em muitas empresas as responsabilidades estão aumentando. Muitos almoxarifados hoje
tratam de assuntos logísticos como transporte. Alguns relacionam-se diretamente com clientes para
tratar de assuntos de consultas, solicitações e problemas.
A maioria dos auxiliares de estoque são funcionários de tempo integral embora algumas
empresas usam funcionários de meio expediente para turno noturno ou durante períodos de maior
atividade.
A FINALIDADE DOS ESTOQUES
A LOGÍSTICA E A GESTÃO DE MATERIAIS:

O nosso primeiro passo será o esclarecimento daquilo que entendemos por logística, devido
à grande popularização do tema sem, no entanto, uma definição mais formal e especializada.
5
Logística é o processo de planejar, executara e controlar o fluxo e a armazenagem, de

forma eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e custo, de matérias-primas,
materiais em elaboração, produtos acabados e serviços, bem como das informações
correlatas,desde o ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de
abastecimento), com o propósito de assegurar o atendimento das exigências de todos
os envolvidos, isto é, clientes, fornecedores, acionistas, governo, sociedade e meio
ambiente.
Quadro_ Moderna definição de logística
Simplificando isto tudo, logística significa abastecer os clientes, sejam aqueles externos ou
internos à nossa organização. E é neste contexto que se faz necessário o aperfeiçoamento dos
conceitos e técnicas que assegurem a disponibilidade do produto certo, na qualidade especificada, na
quantidade certa, ao preço correto, na hora programada, no lugar certo, sem avarias acompanhado
da documentação correta e ao menor custo possível. Enfim, aquilo que denominamos atendimento
perfeito.
Então, é interessante esclarecer que por planejamento entendemos o processo de determinar
diretrizes e ações futuras coordenadas visando aumentar a probabilidade de alcançar os resultados
desejados. A partir daí, cabe ao controle acompanhar o progresso destas ações, visando identificar
desvios relevantes que acionam medidas corretivas, assegurando assim, a implementação conforme
havia sido planejado.
PRINCÍPIOS DA DINÂMICA DOS MATERIAIS: Quando não estão em movimento, isto é, em fluxo,
os materiais repousam estocados em depósitos, almoxarifados, pátios ou armazéns. Isto é óbvio,
mas em nossa prática concluímos que nos convém identificar alguns princípios fundamentais,pois, os
mesmos auxiliam muito a organizar as idéias, contribuindo gradativamente para entender e interpretar
a complexa realidade da gestão de materiais. São sete os princípios que relacionamos:
1) Princípio do estoque como um sistema: A partir da cadeia de abastecimento é possível

realizarmos uma aproximação (zoom) focalizando em particular um depósito, como este
representado na figura a seguir.
Check-out
Saldo
Entradas Saídas
Check-in
Figura _ Fluxo genérico do material em um depósito
Visualizando este estoque como um sistema, observamos que todo item armazenado em um
depósito apresenta transações através de suas fronteiras e os saldos são decorrências destas
movimentações:
 Entradas: As entradas de materiais são transações que aumentam o saldo do item. Neste guia
serão representadas graficamente por barras verticais acima da linha de horizonte. Note que na
figura o perfil da distribuição das entradas parece ser freqüente e uniforme;
 Saída: As saídas são transações que diminuem o saldo do item. Serão representadas aqui por
barras verticais abaixo da linha de horizonte. Na referida figura a disposição da barras parece
sugerir que existe uma razoável variação no perfil de consumo;
 Saldo: O saldo é a quantidade disponível, sendo decorrência do saldo anterior, somadas as
entradas e subtraídas as saídas no período. Na figura, o nível do saldo é representado pelo
tamanho do triângulo.
Naturalmente, as denominações genéticas de entradas e saídas dependem do contexto, isto
é, quando nos referimos a uma matéria-prima, as entradas são aquelas documentadas pelas notas
fiscais, por exemplo, enquanto para um produto acabado o registro é realizado com uma folha de
produção ou documento equivalente.
6
Os softwares de gestão de estoques mantém, obrigatoriamente, os registros de todas as

transações com apontamentos nos coletores de dados, confirmações ou digitações, servindo como
base de dados para os levantamentos, análises e parametrizações.
2) Princípio da causa: Estoque existem devido a causas. Eliminando a causa, cessa a necessidade
do respectivo estoque. As causas fundamentais que geram a necessidade dos estoques são
diversas, entre as quais destacamos:
 Incertezas, que freqüentemente denominamos “Murphys”, em referência à consagrada lei de
Murphy que recomenda contarmos com o azar;
 Riscos diversos, tais como perda de faturamento e conseqüências das faltas;
 Flutuações da oferta;
 Flutuações da demanda;
 Erros nas previsões e expectativas;
 Especulações financeiras;
 Falta de flexibilidade devido a restrições produtivas, logísticas, econômicas, financeiras, etc...;
 Falta de sincronização decorrentes de sazonalidade anual, mensal ou diária; tamanho de lotes,
balanceamentos de ritmos, tempos de espera, disponibilidade de recursos, distâncias, entre
outras.
3) Princípio da conseqüência: Estoques implicam em penalidades para a empresa e para a cadeia
de abastecimento. É preciso ter sempre em mente que “quanto menos, melhor!”, isto é, que o
estoque é um mal absoluto para a produtividade e que, portanto, precisa ser eliminado assim que
as causas forem sanadas. Os efeitos negativos de manter estoque excessivo são bem
conhecidos. Vejamos alguns:
 Cria necessidade de espaço físico maior;
 Implica em maiores custos operacionais;
 Pode causar perdas por obsolescência, validade e descontinuidade;
 Implica maior custo dos seguros;
 Provoca atraso no feedback de problemas da qualidade dos produtos;
 Implica maior inércia na mudança de linha de produtos.
4) Princípio dos fluxos distintos: O estoque desloca o fluxo de um processo sucessivo, de modo
que possíveis interrupções locais não comprometem a produtividade de todo o sistema.
Processo Estoque Processo
precedente sucessivo
Fluxo 2
Fluxo 1
Figura _ Estoque rompe a sincronia entre dois processos
5) Princípio do estoque dinâmico: É importante ter em mente que, como água parada, o estoque
imobilizado representa a estagnação do produto. Em um sistema saudável o material deve
apresentar um fluxo contínuo, entretanto e saindo rapidamente de forma sincronizada. Este
princípio impõe a necessidade da concepção de um sistema gerencial e operacional com elevada
taxa de renovação, ou seja, com elevado giro dos estoques, e que se reconfigura continuamente
de acordo com as necessidades.
6) Princípio da finalidade: O propósito ou finalidade fundamental dos estoques é amortecer as
conseqüências das incertezas, impedindo ou minimizando as conseqüências nos demais
processos da cadeia de abastecimento. Assim, podemos identificar três funções primárias dos
estoques:
 Pulmão (buffer): Como regulador do fluxo logístico, o estoque tem a função de amortecer as
oscilações da oferta na demanda e vice-versa, permitindo que haja desconexão entre os
processos antecessores e sucessores.
Exemplos: O volume de água estocado nas caixas d’água das residências, para fazer às fazer frente
às variações diárias de abastecimento, bem como o estoque regulador de grãos mantido pelo
7
governo federal, buscando minimizar as variações anuais de preços decorrentes da sazonalidade da

agricultura.
 Estratégico: Quando existe algum risco de caráter extraordinário, o estoque pode assumir a
função de uma resposta a uma contingência, reduzindo o impacto da falta de oferta.
Exemplos: Estoque estratégico de 15 dias de cobertura, mantido pela Petrobrás, para assegurar o
abastecimento dos serviços de emergência caso ocorra uma interrupção repentina na importação de
algumas variedades de petróleo.
 Especulativo: Existem ocasiões onde empresas operam como agentes financeiros,
deliberadamente adquirindo produtos quando os preços estão em baixa e vendendo-os quando
estiverem em alta.
Exemplos: Grande lote de barras de alumínio adquiridas em um leilão de massa falida, por um preço
de ocasião, a serem comercializadas em médio prazo, assim que a cotação da commodity exceder
30% deste valor.
7) Princípio da administração dos estoques: De fato, existem muitas incertezas na logística,
como constatamos no princípio da causa. Os profissionais de logística são unânimes em se
queixar freqüentemente destas incertezas, e dos impactos que ocasionam no atendimento aos
seus clientes.
No entanto, como a vida seria aborrecida sem os riscos, não é mesmo? São as incertezas
que asseguram a necessidade destes mesmos profissionais, pois nenhum sistema automatizado,
por mais elaborado que seja, será capaz de substituir o talento, a criatividade e o raciocínio
humanos. Portanto, sempre foram e sempre serão requeridos profissionais de logísticas e a
postura mais apropriada que nos cabe é reconhecermos que as incertezas são intrínsecas à
logística, buscando entender e aprender como administrá-las.
TIPOS DE ESTOQUES: Nas organizações convencionais de fabricação, varejo ou serviços, as

categorias de materiais mais usuais que encontramos são as matérias-primas, materiais
complementares, componentes, insumos, material em processo, conjuntos, subconjuntos, materiais
para embalagem, materiais para expediente, produtos acabados, mercadorias, equipamentos
produtivos, veículos, ferramentas, instrumentos; materiais de manutenção e materiais auxiliares.
CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES
As classificações dos estoques são processos de categorização de pareto baseado em

determinado critério considerado relevante para a priorização dos esforços de gerenciamento dos
itens em estoque. Na dinâmica dos materiais usualmente aplicamos os seguintes critérios:
ÍTEM CLASSIFICAÇÃO
ABC Classificação de valores consumidos
PQR Classificação de popularidade
CLASSIFICAÇÃO ABC: Na gestão de materiais, o critério usualmente mais empregado consiste em

multiplicar o consumo médio do item pelo seu custo de reposição. A partir do ranking destes itens,
estratificamos três categorias de itens por meio de cortas previamente definidos em termos da
percentagem acumulada.
CLASSE A Itens prioritários: São as principais SKU em estoque, foco de atenção do gestor de
materiais, pois são materiais valiosíssimos devido à sua importância econômica.
Merecem tratamento especial, sendo denominados VIP (Very important product).
CLASSE B Itens intermediários: Compreendem as SKU que ainda são considerados
economicamente preciosas, logo após os itens da categoria A, e que recebem
cuidados medianos.
CLASSE C Itens secundários: Não deixam de ser importantes também, pois sua falta pode
inviabilizar a continuidade do processo, no entanto o critério estabelece que seu
impacto econômico não é dramático, o que possibilita menos esforço.
A partir desta classificação, quando não dispomos de recursos humanos ou tempo hábil para
acompanhar todos os itens em detalhes, priorizamos aqueles da classe A nas políticas de estoques
devido à maior importância econômica. Desta forma, os itens classe A receberão sistematicamente
maior atenção do que itens classe C, em termos de análises mais detalhadas, menores estoques,
maiores giros, menores lotes de reposição, mais contagens, etc.
8
Curva ABC
C=80% itens 5%
valor
A=5% itens 80% B=15% itens 15%

valor valor
CLASSIFICAÇÃO DE POPULARIDADE (PQR): Segmentamos as SKU em três categorias, baseado
no critério de popularidade. A popularidade expressa a freqüência de transações envolvendo
determinada SKU, observada no período de um ano, conforme proposto no quadro à baixo.
P OPULA R
Q
Popularidade de recebimento Contagem de transações de entrada em

365 dias
Popularidade de despacho Contagem de transações de saída em 365
dias
Popularidade combinada Contagem de transações em 365 dias
Observe que a popularidade diz respeito ao número de transações efetuadas no período,

independentemente da quantidade envolvida em cada transação. Caso o período considerado for
diferente de 365 dias corrido, é preciso ajustar a medição, anualizando-a para possibilitar
comparações.
Dica: È comum que algumas pessoas confundam popularidade com giro,

apesar de serem conceitos distintos. Também é preciso distinguir o
conceito logístico de popularidade em contraste com a terminologia
comercial, que entende por produtos populares aqueles de menor preço e,
portanto, mais acessíveis.
CLASSE P Muito Popular: Tratam-se das SKU que apresentam elevada freqüência de
movimentação, digamos pelo menos uma transação por dia. Também podemos se
denominados “blockbusters” ou “best-sellers”.
CLASSE Q Popularidade Média: Envolvem as SKU que apresentam uma freqüência
intermediária de, digamos, menos do que uma transação por dia, mas pelo menos uma
transação por mês.
CLASSE R Baixa Popularidade: Incluem-se nesta categoria as SKU “Slow moving” e “no
moving”, que apresentam – digamos – menos do que uma transação por mês ou por
semestre.
9
ACURACIDADE DE SALDOS
Manter corretas as informações sobre saldos em estoque é um dos grandes desafios para os
gestores de materiais, mais ainda quando buscamos trabalhar com níveis enxutos e com elevadas
freqüências de acessos, isto é, mais e mais recebimentos e apanhes que naturalmente, aumentam o
risco da imprecisão nos registros das respectivas transações.
Condições operacionais, documentação divergente, sistemas e políticas também podem
embutir falhas que contribuem para incrementar as divergências entre os saldos físicos e lógicos.
Muitas destas causas crônicas permanecem escondidas nas atividades rotineiras deteriorando a
qualidade das informações e comprometendo a confiabilidade do gestor dos materiais.
Portanto, a busca pela precisão das informações não é apenas um capricho, mas uma
necessidade vital para todos os envolvidos. Investir tempo e recursos para manter e aprimorar aquilo
que denominamos acuracidade das informações traz benefícios efetivos sob os pontos de vista das
diversas partes interessadas:
 Empresarial: Para acionistas e diretores a informação é o subsídio para a tomada de
decisões críticas, de forma que confiabilidade é fundamental. Cabe à alta administração
enfatizar a importância da disciplina diária e viabilizar meios para que a organização alcance
metas desafiadoras da acuracidade. Para ilustrarmos com um caso real, uma empresa
obteve um grande financiamento de agentes governamentais que viabilizou sua estratégia
de crescimento graças, entre outros fatores, á expressiva melhoria na sua acuracidade de
saldos;
 Contábil: Para quantificar com precisão a riqueza da empresa, é preciso que os registros de
valores, entradas, saídas e saldos sejam lançados e processados corretamente. Desta
forma, é usual em muitas empresas, que os saldos sejam sistematicamente auditados por
terceiros. Em mais de uma ocasião, por exemplo, constatamos que o software de gestão
empresarial da empresa, desenvolvido internamente, continha falhas lógicas de codificação
que ocasionavam erros de processamento;
 Vendas: Até uma atividade simples como a de aceitar um pedido e determinar um prazo de
entrega imaginando dispor dos materiais pode acabar comprometendo a imagem da
empresa caso uma simples informação esteja errada. Quando estas ocorrências tornam-se
repetitivas, perdemos clientes e o relacionamento interno também vai se deteriorando;
 Logística: O abastecimento contínuo requer informação precisa e atualizada, sem a qual
corremos o risco de comprometer o atendimento aos clientes, ou então optamos por
comprometer a produtividade para assegurar o reabastecimento elevando os custos
logísticos;
 Operacional: A produtividade da produção de máquina operando continuamente. Quantas
vezes sua linha de produção interrompeu a operação por falta de algum insumo ou mesmo
pela quebra de alguma peça? Nesta ocasião percebemos o tamanho do custo da falta de
acuracidade das informações. Os inventários também servem para avaliar a qualidade dos
processos operacionais, podendo apontar necessidades de melhorias e de reciclagem de
treinamento de operadores.
Vendas perdidas Atrasos na

produção
Nível de serviço comprometido
Desbalanceamento dos estoques
Decisões ineficazes Aquisições erradas
Erros no custeio Saldos errados
Falta de acuracidade das informações
Figura: Efeito avalanche ativado pela falta de acuracidade
10
1. Acuracidade: Acuracidade é um adjetivo, sinônimo de qualidade e confiabilidade da

informação. Segundo o novo dicionário Aurélio, “acurado” significa feito ou tratado com muito
cuidado, desvelo ou apuro. E acurácia, que é o substantivo feminino que indica exatidão, na
física está associado à propriedade de uma medida de uma grandeza física que foi obtida por
instrumentos e processos isentos de erros sistemáticos. Naturalmente, existem diversos
possíveis indicadores de acuracidade, tais como: acuracidade da estrutura, acuracidade dos
roteiros de produção, acuracidade dos lead times, acuracidade da previsão (forecast),
acuracidade dos registros das transações, acuracidade dos saldos de estoque, acuracidade
da localização, etc..
2. Tipos de inventário: Existem diversas alternativas de procedimento para inventários, cada
uma mais adequada às diferentes necessidades, recursos e exigências existentes, tais como:
 Inventário geral: É um processo de contagem física de todos os itens em poder da
empresa, a portas fechadas e em uma data pré-fixada. Pode ser programado
periodicamente, usualmente no fechamento contábil do exercício, ou
excepcionalmente ser requerido em ocasiões extraordinárias.
 Inventário permanente: É um processo periódico de inventário, em que todas as
SKU são contadas pelo menos uma vez por ano.
 Inventário rotativo: O inventário rotativo ou cíclico é um processo de recontagem
física contínua dos itens em estoque (variação de inventário permanente),
programado de modo que os itens sejam contados a uma freqüência pré-determinada
(semanal ou diária), organizadas em ciclos e períodos, que são dimensionados em
função da quantidade e das categorias dos itens envolvidos (ABC ou popularidade).
Daí, os registros das transações dos itens divergentes são reconciliados, visando a
identificação e remoção das causas das divergências.
 Inventário gratuito: Nas organizações onde se pratica inventário rotativo é possível
implementar técnicas para incremento da produtividade do processo. Por exemplo,
aproveitando procedimentos de apanhe ou acesso aos itens, quando identificamos
um saldo zerado ou na troca de número de lotes. Também pode ser classificado
como inventário gratuito àquelas oportunidades em que utilizamos a ociosidade da
mão-de-obra no depósito, recurso que alguns sistemas WMS e coletores de dados
conectados por radiofreqüência já exploram.
 Inventário por grupo de itens: Nesta variação focaliza-se uma parcela específica
dos itens em estoque, algumas vezes em virtude de alguma característica especial,
como os barbitúricos, que são rigorosamente controlados, em freqüências diárias e
até horárias.
 Inventário por amostra: Principalmente empregada em procedimentos de auditoria,
valendo-se de uma abordagem estatística, serve para o reconhecimento parcial da
situação mediante inferência de que aquela parte verificada representa o todo.
 Inventário por posição física: Com o advento da tecnologia de informação viabiliza-
se mais facilmente a opção da contagem por endereço, abonando as contagens de
posições não acessadas.
 Inventário por lote: Também é possível, recorrendo a recursos de identificação e
rastreamento informatizados, acompanhar o consumo não apenas dos itens, mas dos
respectivos lotes de fabricação, tornando o controle ainda mais robusto.
3. Processo de inventário geral: Em termos de preparativos, para qualquer processo de
inventário é importante destacar que o nível de organização é um fator decisivo para a
produtividade. Por exemplo, a execução do inventário geral em uma empresa exigiu quatro
dias envolvendo trinta pessoas alocadas. Apenas seis meses depois, após a organização e
sistematização do depósito, um inventário geral muito mais elaborado na mesma empresa,
incluindo contagem por posição física (endereço), exigiu apenas dois dias para ser concluído,
isto sem todo aquele estresse do processo anterior.
 Requisitos dos inventários: Os processos de inventário devem respeitar algumas
especificações técnicas fundamentais:
 Abrangentes: Envolver todos os itens, simultaneamente em todas as unidades
da empresa:
 Rápidos: As boas práticas em inventários atestam que atualmente não é preciso
perder sequer um dia de atendimento para executar as contagens. Devemos
exigir dos organizadores – no limite máximo – oito horas de portas fechadas,
naturalmente desde que hajam recursos e necessidades que justifiquem esta
condição. Aliás, já existem empresas de varejo que, em operações 24 horas,
praticam inventários rotativos informatizados com os clientes na loja;
11
 Confiáveis: Para evitar possíveis questionamentos, não é recomendado permitir

que as pessoas interessadas no resultado do inventário comandem o processo.
Os inventariantes devem ser devidamente capacitados e os processos são
usualmente auditados por terceiros. A contagem eletrônica – automatizada com
coletores de código de barras – é desejável, mas não obrigatória;
 Eficientes: Bons resultados utilizando os recursos requeridos. A tecnologia da
informação pode auxiliar significativamente na produtividade do processo;
 Robusto: O processo do inventário deve ter uma evolução tranqüila, sem
surpresas e a prova de falhas.
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Onde está o material de que precisamos? Em uma perspectiva sistêmica, o estoque pode se
encontrar distribuído por toda a cadeia logística. De fato, podemos contar efetivamente com aquilo
que dispomos ao nosso alcance (em mãos), no entanto parte deste saldo pode já estar reservado em
decorrência de uma venda já realizada, mas não entregue, ou mesmo uma quantidade pode já estar
comprometida para atender um pedido em carteira ou um programa de produção.
POSIÇÃO ESTRATÉGICA DOS ESTOQUES: Além da variação instantânea do saldo, outra questão
fundamental reside em se definir aonde é mais apropriado e conveniente localizar e manter os
estoques de cada SKU. Observe algumas possíveis alternativas que o gestor de materiais pode
empregar para configurar sua malha logística:
 Estoque centralizado: Em virtude do princípio do compartilhamento de recursos e riscos e
riscos esta é uma das alternativas mais utilizadas, de forma que iremos explorá-la em
detalhes logo a seguir;
 Supermercados no processo: Quando a aplicação é exclusiva ou dedicada pode ser
interessante posicionar o material diretamente ao lado do ponto de uso, no processo que
consome;
 Estoques atrasados: Itens com baixa popularidade usualmente são mantidos na
retaguarda, sendo acionado o despacho assim que são efetivamente requeridos;
 Estoque de semi-acabados: Uma maneira de atender uma ampla oferta de produtos que
apresentam pequenas distinções nos processos finais de produção (montar contra pedido)
ou embalagem (embalar contra pedido). Neste caso, o melhor posicionamento do estoque é
manter o produto semi-acabado, finalizando-o contra pedido;
 Material em espera: Diferente dos itens estocados, podemos encontrar também a
ocorrência de materiais em fila de espera, cuja utilização será iminente, digamos, dentro das
próximas 24 horas;
 Estoque pulmão: Quando é requerida uma pequena cobertura de material como medida de
proteção contra o desabastecimento, denominamos este estoque como pulmão de tempo.
Esta medida se justifica particularmente para os recursos gargalo de cada processo ou onde
existir uma significante incerteza (risco);
 Estoques avançados: A consignação é uma estratégia que se justifica quando o tempo de
resposta é crítico e a popularidade é elevada;
 Estoque volante: São formados por materiais que acompanham o técnico de campo, na
execução de serviços em campo;
 Estoque de terceiros em nosso poder: É fundamental que o sistema de gestão de
materiais reconheça a quem pertence cada SKU, pois podem existir diversas situações em
que a posse da propriedade cabe a terceiros, tais como materiais consignados pelos
fornecedores, matérias-primas, componentes ou embalagens dos clientes, que serão
agregados ao nosso produto, material para beneficiamento ou manutenção.
 Estoque nosso em poder de terceiros: Também podemos posicionar externamente
materiais de nossa propriedade e um controle sobre a quantidade, localização e situação se
faz necessário;
 Saldo em trânsito: Quando o sistema de informações dispõe das quantidades dos materiais
já despachados pelo fornecedores, e que estão a caminho, é possível contabilizá-los como
estoque virtual.
Necessitamos conhecer em detalhes o histórico, a evolução e as tendências de cada SKU se

desejamos dimensionar os estoques com critérios e a devida objetividade para alcançar um
adequado balanceamento dos estoques.
12
XIII _ 5 ´S
Kaoru Ishikawa
No Japão pós-guerra faltava tudo: alimentos, roupas, moradia, trabalhadores, máquinas,
equipamentos, materiais, dinheiro e métodos de gestão. Não podia haver nenhum tipo de
desperdício. Uma foto da época mostra uma plantação de batatas feita no antigo jardim em frente ao
prédio parcialmente destruído do Ministério do Exterior. Em 1950, Kaoru Ishikawa criou a Técnica dos
5S, no Japão, ao regressar de uma viagem de estudos aos Estados Unidos. Devido as suas
características de gestão quase doméstica, ela passou a ser conhecida como técnica housekeeping.
- As fontes de desperdícios: Há dois tipos de perdas: as inevitáveis e as evitáveis. São perdas
inevitáveis aquelas conseqüentes do desgaste e do envelhecimento naturais, com o uso adequado.
Lâmpadas queimam, buchas se desgastam, folgas aparecem nos eixos e nas juntas. As perdas que
podem ser evitadas, entretanto, são os desperdícios. As fontes de desperdícios podem ser
concentradas em três grupos: tempo, instalações/máquinas/equipamentos e materiais. O desperdício
de tempo ocorre na espera, em movimentações inúteis, como procura, enganos, transportes de
objetos para locais impróprios, ´retrabalho´ e outros. Uma grande fonte de desperdício de tempo de
movimentação das pessoas é a localização e busca de outras pessoas, documentos, materiais,
setores, máquinas, equipamentos etc. na empresa.
O tempo dedicado à manutenção rotineira e preventiva das máquinas é inevitável para que
não ocorram as quebras previstas pelos próprios fabricantes, que, supõe-se, conhecem melhor os
produtos que fazem. Finalmente, os materiais são desperdiçados quando produtos são danificados,
fabricados fora das especificações ou precisam ser manufaturados novamente. Desperdícios podem
ocorrer com pontas, sobras e falta de planejamento no trabalho.
- Significado dos 5’S: A Técnica dos 5S leva esse nome devido às letras iniciais das cinco palavras
em japonês de seus conceitos chaves. São elas:
 Seiri = separar o necessário do desnecessário;
 Seiton = arrumar, organizar;
 Seisso = limpar;
 Seiketsu = manter limpo e higiênico, praticando os 3S iniciais;
 Shitsuke = disciplina.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e

serviços. Tudo o que você veste, come, usa, lê ou lança na prática de esportes chega a você graças
aos gerentes de operações que organizaram sua produção. Todos os livros que você toma
emprestados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os serviços esperados das lojas e
as aulas na universidade também foram produzidos. Embora nem sempre as pessoas que
supervisionaram sua “produção” sejam chamadas de gerentes de produção, isso é o que eles
realmente são.
EFICÁCIA X EFICIENCIA NA PRODUÇÃO
Eficácia _ está relacionado a resultado.
Eficiência _ está relacionado a recursos.
PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a
razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretanto,
umas das três funções centrais de qualquer organização, que são:
 a função marketing;
 a função desenvolvimento de produto / serviço;
 a função produção.
Também destacamos as funções de apoio, que suprem e apóiam a função produção:
13
 a função contábil-financeira;
 a função recursos humanos.
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo
de transformação. Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou
condição de algo para produzir outputs. A figura a seguir mostra um modelo de transformação usado
para descrever a natureza da produção.
Recursos Ambiente
a serem
transformados
Materiais
Informação
Consumidores PROCESSO DE
OUTPUT CONSUMIDORES
INPUT TRANSFORMAÇÃO
Recursos
de
transformação
Instalações
Pessoal
Ambiente
Figura: Modelo de transformação
Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de inputs usado para transformar

algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.
Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme esse modelo input-transformação-
output. A tabela a seguir mostra que é possível descrever ampla variedade de operações dessa
maneira.
OPERAÇÃO RECURSOS DE INPUT PROCESSO DE OUTPUT

TRANSFORMAÇÃO
Linha aérea Avião Transportar passageiros Passageiros e carga
e carga pelo mundo transportados
Pilotos e equipe de
bordo
Equipe de terra
Passageiros e carga
Loja de Produtos à venda Dispor os bens Consumidores e
departamento produtos juntos
Equipe de venda Fornecer conselhos de
compras
Registros
computadorizados Vender os bens
Clientes
Gráfica Impressoras e Projeto gráfico Material desenhado e
desenhistas impresso
Impressão
Prensas de impressão
Encadernação
Papel, tinta, etc.
14
Há diferenças entre operações diferentes. Se você ficar bem afastado, digamos, do prédio de
um hospital ou de uma fábrica de automóveis, eles podem parecer os mesmos. É provável que cada
um deles seja um grande edifício onde entram funcionários e ocorrem entregas. Entretanto, basta
aproximarmo-nos dessas duas operações para observar o surgimento de diferenças claras. De
início, um dos edifícios abriga operações de manufatura, produzindo bens físicos e o outro envolve
operações de serviço, que produz mudanças nas condições fisiológicas, nos sentimentos e no
comportamento de pacientes. A natureza dos processos contidos em cada edifício também será
diferente.
INPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Os inputs para a produção podem conveniente ser classificados em:
 recursos transformados _ os que são tratados, transformados ou convertidos de alguma

forma;
 recursos de transformação _ os que agem sobre os recursos transformados.
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado com

a natureza de seus recursos de input transformados.
OUTPUTS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e/ou serviços, e

estes, geralmente, são vistos como diferentes em vários sentidos:
 tangibilidade _ em geral, os bens físicos são tangíveis, mas os serviços são intangíveis.
 estocabilidade _ em função de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, mas os
serviços, geralmente, não são estocáveis. Por exemplo, o serviço de acomodação noturna de um
quarto de hotel não será prestado se não for vendido antes da noite.
 simultaneidade _ a outra principal distinção entre bens físicos e serviços diz respeito ao
timing de sua produção. Os bens físicos são quase sempre produzidos antes de o consumidor
recebê-los, já o na produção do serviço ocorre ao mesmo que o consumidor está recendo o
mesmo.
 contato com o consumidor _ A implicação disso é que os consumidores têm baixo nível de
contato com as operações que produzem os bens, mas no caso dos serviços, por serem
produzidos e consumidos simultaneamente, em geral há um nível mais alto de contato entre o
consumidor e a operação.
 qualidade _ em razão de os consumidores verem, em geral, a produção dos bens físico,

julgarão a qualidade da operação com base nos próprios bens, pois sua qualidade é
razoavelmente evidente, mas nos serviços, o consumidor, que muitas vezes participa da
operação da operação, não julga apenas seu resultado, mas também aspectos da sua produção.
PROTEÇÃO DA PRODUÇÃO
O ambiente turbulento em que a maioria dos organizações faz negócios significa que a
função produção está tendo que se ajustar continuamente às circunstâncias mutantes. Por exemplo,
uma operação de processamento de alimentos pode não ter condições de prever exatamente quando
alguns alimentos serão colhidos. Em casos extremos, o mau tempo pode interromper totalmente o
fornecimento a uma fábrica por semanas. A demanda também podem estar sujeita a interrupções.
Mudanças imprevistas na temperatura, situação de pânico relativo à saúde divulgada pela imprensa,
podem introduzir turbulências. Uma forma de os gerentes de produção tentarem minimizar problemas
do ambiente é proteger a produção do ambiente externo. Isso pode ser feito de duas maneiras:
 Proteção física _ manter estoques de recursos, sejam estes inputs para o processo de
transformação ou outputs.
15
A proteção física envolve a construção de um estoque de recursos, de forma que qualquer

interrupção de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. O estoque de recursos está sendo
usado como estoque de proteção, para garantir a continuidade da operação. De forma idêntica, a
proteção física pode ser usada na extremidade de saída do processo de transformação. Um
fabricante pode fabricar seus produtos e colocá-los em um estoque de produtos acabados.
 Proteção organizacional _ alocar as responsabilidades das várias funções da organização,

de modo que a função produção seja protegida do ambiente externo por elas.
Em muitas organizações, a responsabilidade pela aquisição de inputs para a produção e pela

distribuição de outputs para os consumidores não é da função produção. As funções da
organização estão, efetivamente , formando uma barreira ou proteção entre as incertezas
ambientais e a função produção. As razões para o desenvolvimento desses relacionamentos são,
parcialmente, decorrentes da busca por estabilidade, que permite à empresa organizar-se para
obter a máxima eficiência.
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de inputs em

outputs de bens e serviços, apresentam diferenças em quatro aspectos importantes:
 Volume de outputs;
 Variedade de outputs
 Variação da demanda do output;
 Grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do output;
IMPLICAÇÕES DOS 4Vs DA PRODUÇÃO
Todas as quatro dimensões possuem implicações para o custo de criação de produtos e

serviços. De forma simples, alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa visibilidade, todos
ajudam a manter os custo de processamento baixos. De forma inversa, baixo volume, alta variedade,
alta variação e alta visibilidade carregam algum tipo de penalidade em custo para a produção.
De certa forma, a posição de uma operação nas quatro dimensões é determinada pela
demanda do mercado q que está servindo. Entretanto, grande parcela das operações possui alguma
discrição ao moverem-se nas dimensões. Veja as diferentes posições que os bancos adotaram na
dimensão visibilidade. Em determinado momento, usar os caixas era a única forma que os clientes
tinham para contratar o banco. Outros serviços foram desenvolvidos pelos bancos para criar
mercados diferentes. Para quase qualquer tipo de indústria, podem-se identificar operações que se
encontram em diferentes partes das quatro dimensões, e que estão, dessa forma, implicitamente
competindo por negócios de formas diferentes. A figura a seguir mostra as diferentes posições, nas
quatro dimensões, da cadeia de hotéis Formule 1 e de um tipo de hotel bem diferente.
BAIXO VOLUME ALTO
ALTA VARIEDADE BAIXA
ALTA VARIAÇÃO BAIXA
ALTA VISIBILIDADE BAIXA
Hotel sofisticado Hotel Formule 1
Figura: Perfil de duas operações.
ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
 Responsabilidades diretas da administração da produção:

o Entendimento dos objetivos estratégicos da produção;
o Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização;
o Projeto dos produtos, serviços e processos de produção;
16
o Planejamento e controle de produção;

o Melhoria do desempenho da produção.
 Responsabilidades indiretas dos gerentes de produção;
 Responsabilidades amplas dos gerentes de produção:
o Globalização;
o Proteção ambiental;
o Responsabilidade social;
o Consciência tecnológica;
o Gestão do conhecimento.
PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO
Se qualquer departamento de produção deseja entender sua contribuição para a organização

de que faz parte, deve responder a duas questões. A primeira é sobre o papel da função produção –
isto é, que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa? Segunda, quais os objetivos de
desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da produção em suas
aspirações estratégicas? Ambos esse assuntos são de importância vital a qualquer operação. Sem a
apreciação de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produção nunca podem estar
seguras de que, realmente, estão contribuindo para o sucesso da empresa a longo prazo. Em nível
mais prático, é impossível saber se uma operação é bem-sucedida ou não, se os objetivos de
desempenho específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente
explicitados.
PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
Usamos a expressão papel da função produção para designar algo além de suas
responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Designamos com ela a razão básica da função, o
principal motivo de sua existência.
Porque toda empresa precisa preocupar-se com uma função produção? A maioria das
empresas e organizações tem a opção de contratar fora a produção de seus serviços e bens e tornar-
se empresas virtuais. Podem, simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua
função produção faz. Assim, isso levanta outra questão: “O que a função produção precisa fazer para
justificar sua existência na empresa?” É esse papel que estamos considerando. Três outros papéis
parecem ser particularmente importantes para a função produção:
 Como implementadora da estratégia empresarial;

 Como apoio para a estratégia empresarial;
 Como impulsionadora da estratégia empresarial.
Implementação da estratégia empresarial
Um dos papéis da produção é implementar a estratégia empresarial. A maioria das empresas

possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática. Afinal, você não pode
tocar uma estratégia; não pode vê-la; tudo o que você ver é como a produção se comporta na prática.
Apoio para estratégia empresarial
Outro papel da produção é apoiar sua estratégia. Isto é, deve desenvolver seus recursos para
que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos
estratégicos.
Impulsão da estratégia empresarial
O terceiro papel da produção na empresa é impulsionar a estratégia, dando-lhe vantagem

competitiva a longo prazo. Produtos malfeitos, serviço relapso, entrega lenta, promessas não
cumpridas, pouca escolha de produtos ou serviços ou um custo de produção muito elevado
afundarão qualquer empresa a longo prazo. Ao contrário, qualquer empresa que faça produtos e/ou
serviços melhores, mais rápidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus
17
concorrentes possui melhor vantagem que qualquer empresa poderia desejar. E, o que é mais
importante, uma produção que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com qualquer requisito
futuro do mercado está garantindo à organização os meios para seu sucesso futuro.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que
qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação. Os
stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, e que
podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação produtiva.
Cinco objetivos de desempenho
Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer
a seus stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção. Entretanto,
no nível operacional, é necessário em conjunto de objetivos mais estritamente definidos. Estes são os
cinco objetivos de desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas.
Imagine que você é gerente de produção de algum tipo de empresa – administrador

hospitalar, por exemplo, ou gerente de produção de uma fábrica de carros, gerente de operações de
uma empresa de ônibus urbanos ou gerente de um supermercado. Que tipos de providência você
precisa tomar para contribuir para a competitividade?
Objetivo qualidade
Qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produção precisa fazer certo
variarão de acordo com o tipo de operação.
 Qualidade reduz custos

 Qualidade aumenta a confiabilidade
Objetivo rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus
produtos ou serviços.
 Rapidez reduz estoques

 Rapidez reduz o risco
Objetivo confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus

bens e serviços prometidos.
 Confiabilidade economiza tempo

 Confiabilidade economiza dinheiro
 Confiabilidade dá estabilidade
Objetivo flexibilidade
Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o que a operação
faz, como faz ou quando faz. Especificamente, a mudança deve atender a quatro tipos de exigências:
 Flexibilidade de produto / serviço (produtos e serviços diferentes) _ é a habilidade de a

operação introduzir novos produtos e serviços;
 Flexibilidade de composto / mix (ampla variedade ou composto de produtos e serviços) _
significa a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e serviços;
18
 Flexibilidade de volume (quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços) _ é a

habilidade de a operação alterar seu nível de output ou de atividade. Todas as operações
necessitarão mudar seus níveis de atividades porque, de alguma forma, terão que enfrentar
demanda flutuante por seus produtos e serviços. Sem dúvida, todas as operações podem
teoricamente, ignorar essas flutuações de demanda, dispensar qualquer flexibilidade de volume e
manter sua atividade em nível constante. Entretanto, essa opção totalmente inflexível pode gerar
sérias conseqüências no serviço ao consumidor, custos operacionais ou ambos;
 Flexibilidade de entrega (tempos de entrega diferentes) _ é a habilidade de mudar a
programação de entrega do bem ou serviço. Geralmente, significa antecipar o fornecimento, por
solicitação do cliente, dos bens ou serviços, embora possa significar também postergar a entrega.
Objetivo custo
Custo é o último objetivo a ser coberto, embora não porque seja o menos importante. Para as
empresas que concorrem indiretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção.
Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus
consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão
interessadas em manter seus custos baixos. Cada real retirado do custo de uma operação é
acrescido a seus lucros.
 Custo de funcionários _ dinheiro gasto com pessoal empregado;

 Custo de instalações, tecnologia e equipamentos _ dinheiro gasto em compra, conservação,
operação e substituição de hardware de produção;
 Custo de materiais _ dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produção.
REPRESENTAÇÃO POLAR DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Uma forma útil de representar a importância relativa dos objetivos de desempenho é ilustrada
pela figura a seguir. É chamada representação polar porque as escalas que representam a
importância de cada objetivo de desempenho possuem a mesma origem. Uma linha descreve a
importância relativa de cada objetivo de desempenho. Quanto mais perto estiver a linha de seu ponto
de origem comum, menos importante será o objetivo de desempenho para a operação. Dois serviços
são ilustrados: um serviço de táxi e um serviço de ônibus. Cada um oferece, essencialmente, o
mesmo serviço básico, mas com objetivos diferentes. As diferenças entre os dois serviços são
claramente mostradas no diagrama.
Custo
Rapidez Confiabilidade
Serviço de ônibus
Serviço de táxi
Qualidade Flexibilidade
Figura:Representação polar da importância relativa dos objetivos de desempenho

para um serviço de táxi e um serviço de ônibus.
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações

atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão
19
dirigindo-se e de como podem chegar lá. Em outras palavras, todas precisam de alguma direção
estratégica. Ocorre o mesmo com a função produção. Uma vez que a função produção entendeu seu
papel dentro do negócio e determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição
para a estratégia, ela precisa formular um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de
tomada de decisões. Isso é a estratégia de produção da empresa.
QUE É ESTRATÉGIA
Antes de abordar o tema estratégia de produção, é necessário considerar o que entendemos

pelo termo estratégia. Sobre o termo estratégia, consideramos que ela está presente quando uma
empresa articula sua estratégia e, portanto, escolhe tomar uma direção, em vez de outra. A empresa
tomou decisões que a comprometem com um conjunto particular de ações. O padrão de decisões
subseqüentes reflete, então, seu comprometimento continuado nessa direção. De forma alternativa,
se o padrão de suas decisões mudar, isso indicará alguma mudança em sua direção estratégica.
Decisões estratégicas geralmente significam as decisões que:
 Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;

 Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
 Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Lembre-se, portanto, de que uma estratégia é mais do que uma só decisão; é o padrão global
de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la
atingir seus objetivos de longo prazo. Definir estratégia como um padrão de decisões ajuda-nos a
discutir uma estratégia de produção mesmo quando ela não está expressa. Observar o padrão geral
das decisões dá-nos uma indicação do comportamento estratégico real.
Quando as empresas desenvolvem estratégias, precisam considerar dois conjuntos de

questões, que são separados, mas justapostos. O primeiro diz respeito ao que é conhecido sobre o
conteúdo da estratégia. São as estratégias e ações específicas que se constituem no sujeito do
processo decisório, ou melhor, as questões “o que” da estratégia, os pontos sobre os quais as
decisões são tomadas. O segundo conjunto de questões relaciona-se com o processo de como essas
estratégias são, de fato. Determinadas na empresa. O processo de estratégia governa os
procedimentos e os modelos que são adotados para tomar as decisões estratégicas – as questões
“como” da estratégia.
Tanto o conteúdo como o processo da estratégia de uma empresa justapõem-se e

influenciam um ao outro. Por exemplo, o processo de decidir onde alocar uma nova capacidade pode
ser relativamente formal e envolver análise quantitativa dos retornos econômicos que podem ser
obtidos de opções alternativas de alocação. O processo de desenhar alternativas de alocação. O
processo de desenhar uma estratégia de organização, entretanto, é menos claro. Mudanças sutis na
estrutura organizacional podem ter implicações significativas que podem ser avaliadas por meio de
amplas consultas e negociações. Em ambos os casos, o conteúdo irá influenciar o processo. No
entanto, mantendo-se em mente a inter-relação de processo e conteúdo, cada aspecto pode ser
considerado separadamente.
Estratégia da produção
A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define
o papel, os objetivos e as atividades da produção. Como em qualquer tipo de estratégia, podemos
considerar seu conteúdo e seu processo separadamente. Aqui, tratamos do conteúdo e do processo,
como segue:
 O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas que

estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção.
 Processo da estratégia da produção é o método usado para produzir as decisões
específicas de “conteúdo”.
20
CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
A estratégia de produção é, claramente, uma parte da estratégia geral da empresa, mas

muitos autores que tratam do assunto possuem visões e definições discretamente diferentes. Entre
eles, quatro perspectivas sobre estratégia da produção aparecem:
 A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top-down) do que o

grupo ou negócio todo deseja fazer;
 A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em que
as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia.
 A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da
produção.
 A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da produção
em mercados eleitos.
Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas dá-nos uma visão geral do que seja a
estratégia de produção. Juntas, no entanto, elas fornecem uma idéia das pressões em jogo para
formar o conteúdo da estratégia da produção.
1) Perspectiva de cima para baixo (top-down)
Uma grande empresa diversificada necessitará de uma estratégia para posicionar-se no

ambiente global, econômico, político e social. Isso consistirá em decisões sobre em que tipos de
negócios o grupo deseja investir, em que partes do mundo o grupo deseja operar, como alocar seu
dinheiro entre seus vários negócios, e assim por diante. Tais decisões formam a estratégia
corporativa da empresa. Cada unidade de negócios dentro do grupo corporativo também irá
necessitar montar sua própria estratégia de negócios, que estabelecerá sua própria estratégia de
negócios, que estabelecerá sua missão e objetivos individuais. Essa estratégia de negócios guia a
empresa em relação a seus consumidores, mercados e concorrentes, e também à estratégia do
grupo corporativo do qual faz parte. De forma semelhante, dentro da empresa, estratégias funcionais
necessitam considerar qual parte cada função deveria desempenhar para contribuir para os objetivos
estratégicos da empresa. A produção, o marketing, o desenvolvimento de produto/serviço e outras
funções precisam considerar qual a melhor forma de se organizarem para apoiar os objetivos da
empresa.
2) Perspectiva de baixo para cima (bottom-up)
A perspectiva de cima para baixo oferece uma visão ortodoxa de como as estratégias
funcionais deveriam ser montadas. Na realidade, no entanto, o relacionamento entre os níveis de
hierarquia da estratégia é mais complexo do que isso. Embora seja uma forma conveniente de pensar
a estratégia, esse modelo hierárquico não consegue representar a maneira como as estratégias são
formuladas. Quando qualquer grupo está revisando sua estratégia corporativa, também levará em
conta as circunstâncias, experiências e capacidades das várias empresas que compõem o grupo. De
forma similar, as empresas, as revisarem suas estratégias, irão consultar suas funções individuais
dentro da empresa sobre suas restrições e capacitações. Podem, também, incorporar as idéias que
vêm da experiência diária de cada função.
Portanto, uma perspectiva alternativa para a visão de cima para baixo é de que muitas idéias
estratégicas emergem, com o tempo, da experiência operacional. Algumas vezes, as empresas
movem-se em uma direção estratégica particular, porque a experiência em curso de fornecer
produtos e serviços a consumidores no nível operacional convence-os de que é a coisa certa a fazer.
Pode não haver decisões em um escalão mais alto que examinam opções estratégicas alternativas e
escolhem aquela que oferece a melhor saída. Em vez disso, o conselho geral emerge de nível
operacional da organização. O “alto nível” do processo decisório estratégico, se ele existir, pode
confirmar o consenso e fornecer os recursos para fazer acontecer efetivamente.
Essa idéia de estratégia que é moldada pela experiência do nível operacional ao longo do
tempo é, algumas vezes, chamada de conceito de estratégias emergentes. A estratégia é
gradualmente moldada com o tempo e baseada em experiências de vida real em vez de
posicionamento teórico. De fato, as estratégias são, em geral, formadas de maneira relativamente
21
fragmentada e não estruturada, para refletir o fato de que o futuro é, pelo menos, parcialmente
desconhecido e imprevisível.
Essa visão da estratégia de produção talvez seja mais descritiva de como as coisas
realmente acontecem, mas à primeira vista parece ser menos útil em fornecer um guia para o
processo decisório específico. Ainda assim, embora as estratégias emergentes sejam menos fáceis
de categorizar, o princípio que governa a perspectiva de baixo para cima é claro: moldar os objetivos
e as ações da produção, pelo menos em parte, pelo conhecimento adquirido das atividades diárias.
As virtudes principais exigidas para moldar a estratégia da perspectiva de cima para baixo são a
habilidade para ouvir a experiência e a filosofia de melhoria contínua e incremental.
3) Perspectiva dos requisitos do mercado
Um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa é satisfazer ao mercado a que está
tentando servir. Nenhuma operação produtiva que falhar continuamente em servir seu mercado de
forma adequada tem chance de sobreviver a longo prazo. Embora compreender os mercados seja
normalmente associado à função de marketing, a perspectiva de mercado é também importante para
a administração da produção. Sem compreender o que o mercado requer é impossível garantir que
as operações estejam alcançando o composto e o nível correto em seus objetivos de desempenho
(qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo).
Influência do consumidor nos objetivos de desempenho
A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de

desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente produtos ou serviços de
baixo preço, a produção dará ênfase a seu desempenho em custo. Se insistirem em produtos isentos
de erros, a produção concentrar-se-á em seu desempenho em qualidade. Ênfase dos consumidores
em entrega rápida tornará o critério velocidade importante para a produção, enquanto a ênfase em
confiabilidade de entrega tornará o critério confiabilidade importante. Se os consumidores esperarem
produtos e serviços muito inovadores, a produção deverá proporcionar alto grau de flexibilidade para
conseguir inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analogicamente, se ampla gama de
produtos e serviços for exigida, a produção precisará ser suficientemente flexível para prover a
necessária variedade sem custo excessivo.
Esses fatores que definem as exigências dos clientes são chamados fatores competitivos. A
figura a seguir mostra a relação entre alguns fatores competitivos mais comuns e os objetivos de
desempenho da produção. O ponto importante é que a prioridade de cada objetivo de desempenho é
influenciada por fatores competitivos particularmente valorizados por consumidores. Algumas
empresas concentram esforço considerável em trazer a imagem das necessidades de seus
consumidores para dentro da operação produtiva.
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é
distinguir os fatores “ganhadores de pedidos” dos “qualificadores”.
Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a

realização de um negócio, para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como
razões-chave para comprar o produto ou serviço. Aumentar o desempenho em critério ganhador de
pedido resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. Critérios
qualificadores podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas são
importantes de outra forma. São os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da
produção de estar acima de um nível determinado, para pelo menos ser considerado pelo cliente.
Desempenho inferior a esse nível qualificador possivelmente desqualificará a empresa de ser
considerada pelo cliente. Porém, qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nível
qualificador, provavelmente não acrescentará benefício competitivo relevante.
A figura a seguir mostra a diferença entre os critérios ganhadores de pedidos e os

qualificadores em termos de sua utilidade ou valor para a competitividade da organização.
22
Serviços bancários de varejo Serviços bancários corporativos
Serviços financeiros pessoais, como Serviços especiais para clientes

Produtos
emprestimo e cartões de crédito corporativos
Clientes Indivíduos Empresas
Média, mas padronizada; pouca Muito ampla; muitas necessidades

Gama de produtos
necessidade de serviços especiais precisam ser customizadas
Mudanças de projeto Ocasionais Contínuas
Entrega Decisões rápidas Serviços confiável
Qualidade Significativas transações sem erros Significativo relacionamento próximo
Volume por tipo de serviço A maioria dos serviços é alto volume A maioria dos serviços é de baixo volume
A maioria é baixa e média; algumas são

Margens de lucro Médias e altas
altas
Fatores competitivos
Customização, Qualidade do serviço e

Ganhadores de pedidos Preço, Acessibilidade e Rapidez
Confiabilidade
Qualificadores Qualidade e gama de serviços Rapidez e Preço
Menos importantes Acessibilidade
Objetivos de desempenho
Custo, Velocidade e Qualidade Flexibilidade, Qualidade e Confiabilidade
internos
Figura: Diferentes serviços bancários exigem diferentes objetivos de desempenho.
4) Perspectiva dos recursos da produção
A quarta e última perspectiva que vamos abordar em estratégia da produção é baseada em

uma teoria particularmente influente em estratégia de empresas – a visão baseada em recursos (RBV
– resource-based view) da empresa. Posta de forma simples, a visão baseada em recursos sustenta
que as empresas com desempenho estratégico “acima da média” provavelmente terão conquistado
sua vantagem competitiva sustentável devido às competências (ou capacitações) centrais de seus
recursos. Isso significa que a forma como empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus
recursos de produção terá, a longo prazo, impacto significativo em seu sucesso estratégico. Além
disso, o impacto de suas competências de recursos de produção será tão grande, senão maior,
quanto o impacto que consegue de sua posição no mercado. Portanto, compreender e desenvolver
seus recursos de produção, embora muitas vezes negligenciado, é uma perspectiva particularmente
importante para a estratégia de produção.
Restrições e capacidades dos recursos
Nenhuma organização pode meramente escolher em qual parte do mercado deseja estar sem
considerar suas habilidades de produzir produtos e serviços de forma a satisfazer a seu mercado. Em
outras palavras, as restrições impostas por suas operações precisam ser levadas em conta. Por
exemplo, uma pequena empresa de tradução oferece serviços gerais de tradução para ampla gama
de consumidores, como folhetos de vendas que precisam ser traduzidos para outra língua. Como
pequena empresa, opera com uma rede informal de tradutores, que trabalham meio período, que
capacitam a empresa a oferecer tradução na maior parte das línguas do mundo. Alguns dos maiores
clientes da empresa desejam comprar seus folhetos de vendas com base em “compra de um só
fornecedor” e solicitaram à empresa de tradução se ela não estaria disposta a oferecer um serviço
completo, organizando o projeto e a produção, assim como a tradução dos folhetos para exportação.
Embora essa seja uma oportunidade de mercado muito lucrativa, a empresa não possui os recursos,
financeiros ou físicos, para assumir essa nova responsabilidade. Da perspectiva de mercado, é um
bom negócio; da perspectiva de recursos da produção, não é viável.
23
Entretanto, a perspectiva dos recursos da produção não é sempre tão negativa. Essa
perspectiva pode identificar restrições para satisfazer a alguns mercados, mas também pode
identificar competências que podem ser exploradas em outros mercados. Por exemplo, a mesma
empresa de tradução contratou recentemente dois novos tradutores, que são particularmente
habilidosos em desenvolvimento de web sites. Para explorar essa capacidade, a empresa decide
oferecer um novo serviço, por meio do qual os clientes podem transferir eletronicamente seus
documentos, que serão, então, traduzidos mais rapidamente. Esse novo serviço é um serviço de
“resposta rápida” que foi desenvolvido especialmente para explorar as capacidades existentes nos
recursos da produção. Aqui, a empresa escolheu ser direcionada por suas capacidades de recursos
no lugar de oportunidades óbvias de mercado.
ARRANJO FÍSICO E FLUXO
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos
recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar
todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das
características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência.
É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma
unidade produtiva. Também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados -
materiais, informações e clientes - fluem pela operação. Mudanças relativamente pequenas na
localização de uma máquina numa fábrica ou produtos em um supermercado ou a mudança de salas
em um centro esportivo podem afetar o fluxo dos materiais e pessoas por meio da operação. Isso, por
sua vez, pode afetar os custos e a eficácia geral da produção.
Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de arranjo físico deve ser
definido. O tipo básico de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos produtivos da
operação.
A maioria dos arranjos físicos, na prática, deriva de apenas quatro tipos básicos de arranjo
físico:
 Arranjo físico posicional;

 Arranjo físico por processo;
 Arranjo físico celular;
 Arranjo físico por produto.
A relação entre tipos de processo e tipos básicos de arranjo físico não é totalmente
determinística. Um tipo de processo não necessariamente implica tipo básico de arranjo físico em
particular.
Arranjo físico posicional
Arranjo físico posicional (também conhecido como arranjo físico de posição fixa) é, de certa
forma, uma contradição em termos, já que os recursos transformados não se movem entre os
recursos transformadores. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem por uma operação,
quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e
pessoas movem-se na medida do necessário. A razão para isso pode ser que ou o produto ou o
sujeito do serviço seja muito grande para ser movido de forma conveniente, ou podem ser (ou estar
em um estado) muito delicados para serem movidos, ou ainda podem objetar-se a ser movidos, Poe
exemplo:
 Construção de uma rodovia _ produto é muito grande para ser movido;

 Cirurgia de coração _ pacientes estão em um estado muito delicado para serem
movidos;
 Restaurante de alta classe _ clientes objetariam em mover-se para onde a comida é
preparada;
 Estaleiro _ produto muito grande para mover-se;
 Manutenção de computador de grande porte _ produto muito grande e provavelmente
também muito delicado para ser movido e o cliente poderia negar-se a trazê-lo para
manutenção.
24
Um canteiro de obra é tipicamente um exemplo de arranjo físico posicional, já que existe uma
quantidade de espaço limitada que deve ser alocada aos vários recursos transformadores. O principal
problema em projetar o arranjo físico será então alocar áreas do canteiro aos vários subcontratados
de forma que:
 Eles tenham suficiente espaço para executar suas atividades;

 Eles possam receber e armazenar seus suprimentos;
 Todos os subcontratados possam ter acesso à área do canteiro onde estejam
trabalhando sem interferir na movimentação dos recursos dos outros subcontratados;
 A movimentação total dos subcontratados, de seus veículos e de materiais seja
minimizada tanto quanto possível.
Na prática, a eficácia de um arranjo físico posicional como este está ligada à programação de
acesso ao canteiro e à programação de acesso ao canteiro e à confiabilidade das entregas. Na
maioria dos canteiros, não há espaço para alocar áreas permanentes a todos os subcontratados que
porventura venham a necessitar de acesso à obra. Apenas os maiores, mais importantes ou aqueles
subcontratados ganharão espaço permanente (ao longo da duração da obra). Outros subcontratados
terão áreas alocadas temporariamente. Isso deixa o arranjo físico sujeito a alterações no
planejamento e controle do projeto.
Arranjo físico por processo
O arranjo físico por processo é assim chamado porque as necessidades que constituem o
processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por processo, processos
similares (ou processos com necessidades similares) são localizados juntos um do outro. A razão
pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los juntos, ou que dessa forma a utilização
dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso significa que, quando produtos, informações ou
clientes fluírem pela operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com
suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e, portanto,
percorrerão diferentes roteiros na operação. Por essa razão, o padrão de fluxo na operação poderá
ser bastante complexo.
Exemplos de arranjo físico por processo incluem:
 Hospital _ alguns processos (aparelhos de raio-X e laboratórios) são necessários a

um grande número de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (alas gerais)
podem atingir altos níveis de utilização de recursos (leitos e equipe de atendimento);
 Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões _ alguns processos (tratamento
térmico) necessitam de instalações especiais (para exaustão de fumaça, por exemplo);
alguns processos (machining center) requerem suporte comum de preparadores /
operadores de máquinas; alguns processos (esmerilhadeiras) atingem altos níveis de
utilização, pois todas as peças que requerem operações de esmerilhamento passam por
uma única seção;
 Supermercado _ alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados,
oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados. Alguns
setores, como o da comida congelada, necessitam de tecnologia similar de
armazenagem, em gabinetes refrigerados. Outros, como as áreas que dispõem de
vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois dessa forma podem tornar-se mais
atraentes aos olhos do cliente.
Arranjo físico celular
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação,

são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para movimentar-se para uma parte
específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender
a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada
segundo um arranjo físico por processo ou por produto.
25
Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para

outra célula. De fato, o arranjo físico celular uma tentativa de trazer alguma ordem para a
complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo.
Exemplos de arranjo físico celular incluem:
 Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador _ a manufatura e

a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem necessitar de alguma
área dedicada à produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos
especiais como, por exemplo, níveis mais altos de qualidade;
 Área para produtos específicos em supermercados _ alguns clientes usam o
supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte etc. para
consumo, por exemplo, em seu horário de almoço. Estes, em geral, são localizados
juntos, de forma que o cliente que está apenas comprando seu almoço não necessite
procurá-lo pelo supermercado todo;
 Maternidade em um hospital _ clientes que necessitam de atendimento em
maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto; eles têm
probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo
tempo em que requerem cuidados específicos de maternidade.
Embora a idéia de arranjo físico celular seja em geral associada à operação de manufatura,
os mesmos princípios podem ser, e são, usados em serviços.
Arranjo físico por produto
O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores

inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto,
elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqüência de atividades
requerida coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Esse é o
motivo pelo qual, ás vezes, esse tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em
“linha”. O fluxo de produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível no arranjo físico por
produto, o que faz dele um arranjo relativamente fácil de controlar. De fato, em algumas operações de
processamento de clientes, um arranjo físico por produto é adotado ao menos em parte para ajudar a
controlar o fluxo de clientes ao longo da operação. Predominantemente, entretanto, é a uniformidade
dos requisitos que leva a operação a escolher um arranjo físico por produto.
Exemplos de arranjo físico por produto incluem:
 Montagem de automóveis _ quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a

mesma seqüência de processos;
 Programa de vacinação em massa _ todos os clientes requerem a mesma seqüência
de atividades burocráticas (preenchimento das cadernetas de vacinação), médicas e de
aconselhamento (possível resguardo necessário, por exemplo);
 Restaurante self-service _ geralmente, a seqüência de serviços requeridos pelo
cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas) é comum para todos os clientes,
mas o arranjo físico auxilia também a manter controle sobre o fluxo de clientes.
CONCEITOS BÁSICOS DE OPERAÇÕES
A função empresarial - operações - pode ser caracterizada como um conjunto de

decisões que devem ser tomadas para que se construa uma função integrada de produção, e
essas decisões envolvem a definição de posicionamentos, modelos, metodologias e variáveis
que irão compor o sistema para os seguintes itens ...
 Métodos quantitativos - referentes aos modelos de matemática e de engenharia que a

empresa utilizará para seus processos.
 Comportamento empresarial - posicionamento no mercado e na(s) cadeia(s)
produtiva(s), da(s) qual(is) a empresa participa definindo a postura de atuação no
mercado.
26
 Gerenciamento geral - sistema de gestão e estrutura de suporte para auxiliar a

operação empresarial.
 Sistemas de informação gerencial - sistemas manuais e mecanizados de apoio a
transações, operações e resultado da empresa.
 Ética e direito - associação dos aspectos de direito e valores éticos do negócio para
delimitação do escopo de atuação da empresa.
 Negócios internacionais - posicionamento no mercado globalizado, no contexto de
participação como fornecedor e comprador de insumos ou de parcerias para geração de
negócios com produtos e serviços internacionais.
 Economia - função de produção econômica da empresa para balizamento conforme
cenários macro e microeconômicos.
Esses itens são desdobrados em decisões de três níveis, a saber:
Nível 1 - Decisões sobre o nível estratégico
Desdobrar a visão por intermédio da missão, composta de objetivos e metas

para tentar atingir os resultados almejados em um determinado horizonte de
planejamento preestabelecido, é o norte para que sejam definidas as decisões neste
nível, o qual é constituído de ...
Planos de produtos e serviços - Definir, claramente, quais são os

produtos e serviços associados ou isolados a serem entregues para o
cliente, dentro de padrões de qualidade que deverão atender, minimamente,
às expectativas deles e atrair outros. Esses planos permitirão definir e
montar a conjugação de recursos humanos, físicos e de sistemas para gerar
o sistema de produção.
Prioridades competitivas - Determinar a forma pela qual a empresa
tentará ser competitiva no cenário concorrencial, utilizando suas
competências e sua tecnologia.
Posicionamento estratégico - Definir mercado/produto e nicho de
atuação.
Gerenciamento da qualidade - Definir sistema de gestão integrada da
qualidade que envolve a gestão da excelência da empresa.
Controle da qualidade - Definir sistema de garantia da qualidade dos
produtos e serviços.
Nível 2 - Decisões sobre o projeto industria
Neste nível, partindo-se das decisões quanto ao nível estratégico, são definidos
os aspectos que envolvem a implantação do negócio em si. Planeja-se a capacidade
produtiva necessária, escolhe-se a tecnologia, conjugando os aspectos dos recursos
humanos e da automação, detalham-se os processos e as atividades diretas e de
apoio, define-se o layout visando à otimização de fluxos de pessoas e de materiais e,
por fim, determina-se a localização das instalações.
Nível 3 - Decisões sobre operações
Uma vez implantado, o negócio deve ser administrado, e sua gestão abrange a
implantação de sistemas que suportem as funções de ...
previsão de vendas;
gerenciamento de materiais;
gestão de estoques;
planejamento, programação e controle da produção;
sistemas de controle do chão de fábrica;
sistemas administrativo e financeiro;
sistemas de controle gerencial.
27
Os sistemas e conceitos apresentados a seguir irão contemplar o que se refere à gestão de

operações para a tomada das decisões no nível 3.
TIPOS DE PRODUÇÃO E CONFIGURAÇÕES PARA MANUFATURA E

SERVIÇOS
Existem quatro tipos de produção ...
Estoque puro - Trata de gestão de operações de movimentação e armazenagem de

produtos em ambientes tipicamente comerciais.
Contínua - Caracterizada como pura, quando se fabrica um único produto, e com

diferenciação, quando se tem variações do produto ou itens similares que podem ser fabricados
no mesmo sistema ou na mesma linha. Por ser contínua, o processo não para e respeita o
sistema FIFO - First in First Qut -, o primeiro item a entrar é o primeiro a sair. As empresas
processadoras de matéria-prima - como as usinas de aço, açúcar, álcool, alumínio, entre outras -
ou química de processos papel comodity - caracterizam-se por este tipo de produção. As
instalações, normalmente, são grandes intensivas de capital, e o custo de iniciar o processo -
start-up - é alto. Assim sendo, o processo não para, embora possa ter seu ritmo reduzido.
Contudo, grandes estoques são necessários nas pontas para garantir essa condição. Sua gestão
é controlar e maximizar o rendimento da capacidade instalada.
Intermitente ou job-shop - Conforme o nome, a produção ora entrega um produto ora

entrega outro. Pode-se produzir para estoque ou sob encomenda. Normalmente, os
recursos de produção são compartilhados, não dedicados ou exclusivos como na contínua.
No caso da produção para estoque, produz-se conforme carteira de produtos em lotes
intermitentes, repondo estoques ou atendendo, parcialmente ou totalmente, a pedidos de
clientes. No caso sob encomenda, a produção só é disparada com um pedido específico do
cliente e não há estoque de produto acabado. Empresas típicas são as de eletrodomésticos,
as metalúrgicas, as de componentes, entre outras, e as de bens de capital sob encomenda.
Este tipo de produção motivou a evolução dos modelos de gestão de operações mais
sofisticados, incluindo ferramentas como o MRP - Material Requirements Planning -, o JIT -
Just in Time - e o TOC - Teoria das Restrições -, além de sistemas automatizados e a
evolução da gestão de atividades de apoio para dar maior resposta às necessidades do
mercado.
Grandes projetos - Este tipo de produção inclui a construção civil, a naval e outras obras
cujo controle básico está na concatenação das atividades, no impacto de sua seqüência no
tempo e no custo dos recursos até a construção do produto, que, normalmente, surge em
um determinado local e, às vezes, é fixo e único - como pontes, por exemplo. Os sistemas
de gestão aqui são específicos para projetos e são conhecidos como ferramentas para
gerenciamento de redes. Os sistemas de gestão não serão tratados neste curso.
INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Nas décadas de 70 e 80, tivemos, no Brasil, um modelo calculado na substituição das

importações.
O mercado bancava e ratificava essa situação pagando o preço estabelecido pelas empresas,
sem que houvesse concorrência interna e externa.
Esse mercado fechado fazia com que os aumentos de salários fossem repassados,
diretamente, ao consumidor, o que ainda ocorria em muitas empresas até poucos anos atrás.
Com a abertura do mercado, iniciada no final da década passada, essa situação começa a se
modificar na medida em que as empresas nacionais ficaram expostas, abruptamente, a novas
variáveis que passaram a compor uma nova realidade, com novos paradigmas a serem explorados.
Dessa forma, até 1990, o enfoque era a produtividade,sendo que, quando a receita caía,
28
cortavam-se os custos, reduzindo os materiais e a mão-de-obra. Além disso, a equação PV=C+L era
favorável às vendas, pois o mercado pagava qualquer preço, uma vez que não havia concorrência.
Após 1990, com a abertura da economia brasileira, iniciamos o processo de inserção na

globalização.
Quase que instantaneamente, com a eliminação gradativa - porém, acelerada - das tarifas de
importação, as empresas brasileiras perceberam que as estratégias, até então adotadas para
melhorar a produtividade e reduzir os custos, estavam-se esgotando, e o sintoma era claro - perda de
competitividade. Podemos conceituar competitividade como sendo a capacidade da empresa em
gerenciar seus recursos de modo a obter lucro no curto e no longo prazo, atendendo, ao mesmo
tempo, às expectativas de seus diversos stakeholders- acionistas, clientes, colaboradores,
fornecedores e o meio ambiente. Dessa forma, a sobrevivência das empresas passou a depender de
sua capacidade em competir nos mercados globalizados.
SISTEMAS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO: EMPURRAR VERSUS PUXAR
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ESTOQUES
Conceito
Qualquer quantidade de bens físicos que seja conservada, de forma improdutiva, por algum
tempo.
Objetivos dos estoques
Estoques são usados para tentar resolver situações de economia, desbalanceamentos, faltas,
atrasos, gargalos, com pessoal, qualidade, entre outras. Na quantidade certa, têm uma função nobre
no processo produtivo.
Estoques operacionais
 Matéria-prima – todo material, em forma bruta básica, processado para ser usado na fabricação
de componentes, semi-acabados e produtos finais.
 Material em processo ou semi-acabado (WIP – work in process) – todo material no processo
produtivo que não recebeu o valor total esperado.
 Produtos acabados – produtos finais prontos para comercialização.
 Material de consumo e manutenção – material de apoio à produção, administração de
componentes e peças sobressalentes para manutenção da empresa.
 Outros insumos – itens tais como as utilidades consumidas na empresa que tem gestão de
estoques ou itens não considerados acima.
Estoques estratégicos
Estoques estratégicos servem para resolver problemas de sazonalidade, ciclicidade ou são

investimentos em material, em vez de aplicações financeiras. Às vezes, é comum existirem estoques
para gerar conforto caso haja situações de crise ou de desbalanceamentos entre oferta e demanda.
Notas importantes...
 O estoque mais nocivo, independentemente de seu processo de gestão, é o de material em

processo, pois não tem valor venal. Deve ser o primeiro estoque a ser eliminado ou diminuído
drasticamente.
 Estoques em excesso camuflam problemas, e o excesso esconde as ineficiências, ocupam
espaços, diminuem a visibilidade do processo e impedem a flexibilidade, ou seja, enquanto os
recursos produtivos estão gerando estoques, eles não podem produzir para atender a produtos
efetivamente demandados. Isso custa mais, implicando o uso maior de capital de giro, e os
esforços são maiores em todos os sentidos.
29
Por que e como reduzir os níveis de estoque
Cada vez mais, as empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente
final com o menor nível de estoque possível. São diversos os fatores que vem determinando esse tipo
de política, conforme descrição a seguir...
 a diversidade crescente no número de produtos, tornando mais complexa e trabalhosa a contínua

gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança. Vale
exemplificar o caso das cervejarias brasileiras que, em 1985, fereciam um único sabor – pilsen –
em uma única embalagem – a garrafa de 600 ml – e, atualmente, oferecem diversos sabores –
bock, draft, light, etc. – em outros tipos de embalagem – lata, long neck, etc.;
 o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, tem
tornado a posse e manutenção de estoques cada vez mais onerosas;
 o foco gerencial na redução do capital circulante líquido, uma das medidas adotadas por diversas
empresas que desejam maximizar seus indicadores de valor adicionado pelo mercado.
Por outro lado, diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques na cadeia de
suprimentos no sentido de aumentar a eficiência com a qual as empresas operam os processos de
movimentação de materiais – transporte, armazenagem e processamento de pedidos. Aumentar a
eficiência desses processos significa, simplesmente, deslocar para baixo a curva de custos unitários
de movimentação de materiais, permitindo operar com tamanhos de lotes de ressuprimento menores,
sem, no entanto, afetar a disponibilidade de produto desejada pelos clientes finais ou incorrer em
aumentos nos custos logísticos totais.
Destacamos três fatores que têm contribuído substancialmente para a redução dos custos
unitários de movimentação de materiais, sejam nas atividades de transporte, de armazenagem ou de
processamento de pedidos...
 formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos;

 surgimento de operadores logísticos;
 adoção de novas tecnologias de informação para a captura e troca de dados entre empresas.
EMPURRAR VERSUS PUXAR
As formas de atender à demanda podem-se dividir em dois contextos básicos. O primeiro

contexto básico pressupõe basear as decisões do que produzir para um determinado período com
base na previsão de vendas elaborada, independentemente da demanda real, ou seja, empurra-se a
produção até o depósito de produtos acabados e tem-se a expectativa de que o mercado compre
uma quantidade próxima daquela prevista. Esse tipo de modelo prevaleceu como parâmetro para
balizar as decisões do que, quanto e quando produzir até que o Japão, logo após a guerra, quando
começou a querer ser competitivo como nação manufatureira, percebeu que gerar produtos não
associados à venda implicava altos custos de estoques, ocupação de espaço e uso dos recursos de
forma ineficiente – parâmetros que, para esse país, implicavam usar espaços caríssimos, ter de,
muitas vezes, replicar a compra de recursos vindos do exterior, impactando, negativamente na
competitividade de sua indústria. Dessa forma, a Toyota estudou meios pelos quais a produção
poderia ser puxada – o segundo contexto –, ou seja, alinhada com a demanda e disparada conforme
a necessidade do mercado.
Partindo-se da base no final da década de 50, foi criado o primeiro instrumento para apoiar a
gestão da produção empurrada, apoiado no computador, cujo objetivo básico era o de auxiliar no
cálculo das necessidades de material com base na previsão de vendas. Em seguida, Orlicky
conceituou o modelo de planejamento denominado closed loop, ou ciclo fechado, que deu origem aos
sistemas de gerenciamento integrado da produção, denominados MRPs, sucedidos hoje pelos tão
conhecidos ERPs. Nessa fase, além de serem calculadas as necessidades de material, eram
concatenados os tempos de reposição dos itens em cada estágio da produção, tendo, como impacto
positivo, o disparo da produção em um momento mais próximo da necessidade de uso do item em
questão, fazendo com que fossem reduzidos, de forma significativa, os estoques em processo.
Contudo, tudo ainda baseado na previsão de vendas.
30
Esse modelo, que foi adotado, principalmente, pelas empresas americanas em uma época de
demanda saturada e franco crescimento do consumo em massa, associado ao plano de
desenvolvimento nacional no pós-guerra, auxiliou a indústria a aumentar o fluxo de entrega de
produtos para um mercado comprador, em que a previsão poderia ser usada como um instrumento
eficiente de planejamento e programação. Em contrapartida, os japoneses tentavam dominar as
práticas de gestão da qualidade para se tornarem competitivos e buscavam meios para eliminar os
entraves no processo produtivo para tentar alinhar a produção com a demanda. Surgiu então a
filosofia do JIT, just-in-time, ou seja, entrega a tempo, inicialmente na Toyota, a qual é hoje uma
variável que entra em qualquer função econômica de produção.
Assim surgiu o primeiro modelo de gestão para puxar a produção, que se concentrava na
eliminação dos elementos que causam perdas no processo produtivo e focava a viabilização do
alinhamento da produção com a demanda.
Os dois modelos foram paradoxais durante muito tempo, pois um baseia-se no uso intensivo
de tecnologia da informação – o MRP –, e o outro – o JIT –, em soluções e sistemas simples,
normalmente manuais, com alto uso da comunicação visual e com o envolvimento de todos no
processo de gestão. Na medida em que a tecnologia da informação se desenvolvia com maior
velocidade de processamento e sistemas menores, além de novas formas de apontamento
automatizado da produção, as duas filosofias de gestão puderam se aproximar e ser aplicadas de
forma integrada, buscando sincronizar a produção conforme as características de cada item.
No início da década de 80, surgiu um outro modelo de gestão visando puxar a produção,
baseado na teoria das restrições, ou TOC – theory of constraints –, elaborada por Goldratt, em que se
busca sincronizar a demanda com a produção baseando-se nos gargalos, nos recursos físicos ou nas
máquinas que saturam sua capacidade em função da demanda dos fluxos produtivos. Portanto,
limita-se a produzir as quantidades que efetivamente podem ser absorvidas pelos gargalos e tenta-se
aumentar a capacidade destes para que não sejam restrições à demanda. O foco de Goldratt é que a
empresa deve ganhar dinheiro hoje e sempre. Posto esse objetivo, a empresa deve utilizar essa
técnica heurística para maximizar o throughput, fluxo de materiais passando pela fábrica e
efetivamente vendidos, e minimizar o inventory – inventário – e as operating expenses – as despesas
operacionais.
Hoje existem instrumentos de tecnologia da informação que permitem que fábricas possam
sincronizar sua produção utilizando os três modelos de gestão descritos anteriormente.
31
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
A indústria de manufatura tem sido muito estimulada para tornar seus processos mais
eficientes. Esta demanda advém da maior competitividade imposta pelas transformações que têm
afetado a ordem econômica mundial. O Brasil se enquadra também nesta tendência e tem
experimentado profundas mudanças no seu setor produtivo no que tange a modernização de seus
processos de produção, melhoria da qualidade de seus produtos e racionalização administrativa.
Na área específica do Planejamento da Produção tem-se verificado um aumento do uso de
sistemas computacionais de apoio à decisão que buscam englobar múltiplos e complexos aspectos
que intervêm nos processos de produção e, por isso mesmo, difíceis de ser analisados de forma
racional por planejadores. Tais ferramentas permitem que se escolham as melhores alternativas de
produção com respeito aos custos envolvidos e às restrições inerentes ao processo. Dentre esses
sistemas, um dos que mais têm sido utilizados é o MRP (Material Requirements Planning). Os
sistemas MRP têm como um dos seus principais componentes constitutivos um problema típico de
otimização que é o dimensionamento de lotes. Seu objetivo é determinar um plano de produção para
componentes (itens) dentro de um horizonte de tempo determinado, procurando satisfazer as
previsões de demanda para os produtos finais.
Apesar de serem largamente utilizados, os sistemas MRP sofrem uma série de críticas. Por
simplesmente automatizarem os procedimentos já realizados por planejadores, os sistemas MRP na
realidade apenas introduzem maciço uso de computadores para realizar rapidamente cálculos que
teriam que ser feitos pelo planejador. Dentre as principais críticas, destacam-se:
 Eles fornecem uma única solução para o plano de produção. Não fornecem um leque de
alternativas com diferentes avaliações;
 Não trabalham com custos. A solução fornecida, além de única, não procura minimizar custos
de produção;
 Eles ignoram restrições de capacidade. A solução fornecida, via de regra, é não
implementável e precisa ser ajustada pelos planejadores de forma manual ou utilizando
outros sistemas computacionais próprios para o ajuste;
 Têm dificuldades em considerar especificidades de cada aplicação.
A primeira parte deste plano de pesquisa concentra-se em desenvolver metodologias de
dimensionamento de lotes com o objetivo de melhorar as deficiências apontadas acima e contribuir
para a criação de uma nova família de sistemas MRP. Neste sentido, o plano se reveste de um
caráter bastante aplicado e em sintonia com as demandas do setor produtivo. Nosso campo de
atuação é o da pesquisa desses novos sistemas. A concepção dessa nova geração é um tema de
pesquisa desafiador em todo o mundo, dado a sua complexidade. Por tratarem de problemas de
natureza combinatória de grande porte, faz-se necessário buscar procedimentos de otimização que
sejam eficientes.
Isso nos coloca na fronteira do conhecimento da otimização combinatória. É importante
salientar, porém, que não é nosso objetivo desenvolver sistemas para uso prático ou comercial, mas
sim apontar soluções de caráter matemático-computacional para as dificuldades que aparecerão no
curso do desenvolvimento de tais sistemas para uso final. Ainda enfocando o problema de
32
dimensionamento de lotes em sistemas de manufatura, este plano pretende abordar este problema
no caso de um estágio com máquinas paralelas.
Em sua segunda parte, que trata dos problemas de programação da produção, o plano de
pesquisa se concentra no desenvolvimento de algoritmos eficientes para solucionar uma série de
problemas de scheduling. Esta é uma extensa área de pesquisa que tem merecido grande atenção
de pesquisadores devido a sua relevância na otimização dos processos produtivos. Os problemas de
scheduling também têm uma natureza combinatória complexa que faz com que os problemas
encontrados no mundo real sejam geralmente tratados por métodos heurísticos. No horizonte do
plano de pesquisa, pretendemos enfocar dois grupos de problemas de programação de tarefas:
 programação em uma máquina

 programação em múltiplas máquinas
Tanto os problemas de planejamento como os de programação, objetos deste plano de

pesquisa, podem ser formulados como problemas de otimização combinatória que é uma área
deficiente de métodos gerais e eficientes. Existem softwares comerciais dotados de métodos de
otimização gerais que não são capazes de lidar com problemas difíceis de manufatura, pois não
exploram a estrutura combinatória dos mesmos. Uma dificuldade adicional é a dimensão de
problemas práticos, que os torna intratáveis através de métodos de otimização exata. Estas
constatações indicam a necessidade do desenvolvimento de métodos heurísticos adaptados aos
problemas e que forneçam uma solução de boa qualidade, em tempo computacional coerente com as
decisões a serem tomadas em manufatura. Métodos heurísticos possuem características desejáveis,
tais como: possibilidade de tratamento de peculiariedades do problema real que são de difícil
modelagem matemática; facilidade de serem entendidos pelo usuário e, por isso, permitirem alguma
forma de interação com o mesmo.
A EVOLUÇÃO DO PCP
Vamos contar uma breve história da evolução do planejamento e controle da produção para
que passemos a entender as razões do uso das técnicas acima para o planejamento das prioridades
e das capacidades.
O antecessor do MRP foi uma técnica chamada de sistema de solicitação trimestral, que foi
detalhada por George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante o período do final da segunda guerra
mundial e meados de 1950, muitas industrias manufatureiras estavam capacitadas de desenvolver
planos de produção baseados somente na carteira de pedidos firmes de clientes. Nesta época a
economia americana explodia devido à escassez deixada pela guerra. O estouro da demanda
produzia uma grande quantidade de pedidos pendentes, e as vezes era comum 12 a 18 meses de
pedidos colocados. Esta situação cômoda fez com as industrias trabalhassem em base a trimestres,
por isto o sistema foi assim denominado.
Os pedidos pendentes serviam como previsão da demanda que por serem muitos não
precisavam ser previstos, apenas estudados trimestralmente e serem colocados na produção. No
final da década de 1950 e início de 1960. Esta situação cômoda chega ao seu fim, e a previsão da
demanda se torna cada vez mais importante, já que os pedidos começavam a escassear e as
empresas precisavam antecipar a demanda futura, ou seja, a empresas iniciam a produção para
estoques. Em 1958 Magee lista três elementos básicos necessários para um sistema de controle da
produção efetivo:
 A previsão da demanda, expressa em unidades de capacidade de produção;
 Um plano de produção ou orçamento preliminar e
 Procedimentos de controle para decidir com que velocidade repor os estoques nos níveis
orçados, quando erros de demanda ocorrerem, ocasionando excessos ou falta dos mesmos.
A partir desta data apareceram muitas técnicas entre estas, o CPM, PERT, PLC, ROP etc. No
início de 1960 o campo do planejamento da produção e controle dos estoques está pronto para o
MRP. As técnicas e a documentação eram conhecidas e os computadores avançavam permitindo o
acesso randomico aos discos. A primeira empresa que desenvolveu um sistema de MRP em lotes
(batch) foi a American Bosch Company em 1959. Em 1961 – 1962 o primeiro sistema de
replanejamento seletivo foi desenhado na empresa J. I. Case sob a direção do então diretor de
produção, Dr. Joseph A. Orlicky.
Em 1965 G. R. Gedye declarou que os objetivos da empresa na procura do lucro deveriam
ser:
 Usar da melhor forma possível para minimizar o tempo perdido;
33
 Obter uma ótima liberação de pedidos aos clientes e honrar as promessas, e

 Manter o trabalho em processo e os estoques acabados no mínimo consistentes com os
objetivos dos dois itens anteriores.
Nas décadas posteriores, surgem evoluções até uma cruzada chamada cruzada do MRP. O
sistema foi discutido em reuniões locais, regionais e até nacionais nos Estados Unidos, e os artigos
se tornam freqüentes a partir de 1970. Até que surge o MRP II e atualmente o ERP, porém todos tem
dentro de si, os módulos MRP e CRP.
SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL MRP II / ERP
Forçadas pela necessidade de aumentar a competitividade, centenas de empresas brasileiras

estão, neste momento, implantando ou negociando a aquisição de sistemas de gestão empresarial,
também conhecidos como sistemas MRPII/ERP.
O QUE É MRP, MRPII e ERP?
Devido à necessidade de reduzir os níveis de estoque, surgiram os primeiros sistemas de

MRP (Material Requirements Planning). Estes sistemas ofereciam uma visão integrada dos bens,
baseada no inventário disponível e nos períodos de reabastecimento.
Nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP-II (Manufacturing Resource Planning), que tomava
como base, além dos bens, outros recursos essenciais à produção, tais como mão-de-obra,
máquinas, etc.
Aperfeiçoando ainda mais a solução, foi criado o ERP (Enterprise Resource Planning). Além
de permitir a gestão da manufatura, o ERP permitiu controlar toda a empresa, da produção às
finanças, integrando e sincronizando todos os departamentos.
Graças a esta evolução, hoje é possível documentar e contabilizar todos os processos da
empresa, gerando uma base de dados única, sem as redundâncias encontradas nos sistemas
anteriores, onde aplicações MRP e financeiras não eram integradas entre si.
As informações chegam de maneira mais clara, segura e imediata, o que proporciona um
controle maior de todo o negócio, e, principalmente, de seus pontos vulneráveis: custos, controle
fiscal e estoques.
CONSULTORIA DE IMPLANTAÇÃO
A implantação de um Sistema de Gestão Empresarial – MRPII / ERP é um projeto singular

para qualquer empresa. Ao lado de uma efetiva liderança da alta administração e conseguir o
envolvimento de todos os colaboradores da empresa, é fundamental que se utilize uma metodologia
de implantação que assegure rapidez, segurança, entusiasmo e transferência das tecnologias
envolvidas. Um modelo de metodologia de implantação de alta eficácia pode ser resumido no
diagrama seguinte:
DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE ADERÊNCIA
Através de entrevistas e aplicação de questionários são obtidas informações sobre o modelo

de funcionamento e gestão da empresa e identificados seus pontos fortes e fracos. É também
avaliado com precisão o nível de aderência das funcionalidades do software com as operações da
34
empresa para refinamento do orçamento dado quando da venda do produto, inclusive quanto ao
número de usuários.
FÓRUM DE LANÇAMENTO DO PROJETO
Esta atividade, com duração de três a cinco dias, em regime hotelado, é de crucial
importância para o projeto de implantação. O fórum consiste de palestras rápidas sobre as “best
practices” de aplicabilidade na empresa, palestras de visão geral das funcionalidades do software e
dinâmicas de grupo objetivando a criação de um espírito de equipe favorável ao processo de
implantação. Grupos de colaboradores da empresa, devidamente coordenados pelos consultores,
são orientados a avaliar os macro-processos da organização, elaborando idéias ou questionamentos
para melhorias e mudanças que darão origem a forças tarefas a serem ativadas durante o projeto.
Em tais discussões são utilizadas metodologias e formulários específicos de “brainstorming” e de
organização de projeto.
Durante o fórum também serão definidos o líder e a equipe de usuários-chave que conduzirão
a implantação em conjunto com a consultoria. Outro produto do fórum será um cronograma geral do
projeto para que todos possam identificar as atividades em que tomarão parte e se preparem
adequadamente.
EDUCAÇÃO EM “BEST PRACTICES”
A jornada de implantação de um sistema de gestão empresarial, não pode ser tratada como
uma simples informatização de processos. É este um momento extremamente oportuno para a
empresa questionar seu modelo estratégico e operacional, comparando-os com as melhores práticas.
Para facilitar e fecundar tais questionamentos, devemos promover a realização de seminários a
serem assistidos por toda alta e média gerência, com os temas seguintes:
 Gestão de Vendas e Distribuição

 Engenharia de Produtos e Processos
 Gestão da Cadeia de Suprimentos
 Planejamento e Controle de Materiais e Produção
 Controle das Finanças, Contabilização e Custeio
Opcionalmente, poderão ser realizados seminários de Planejamento Estratégico e de

Marketing, caso seja uma carência evidenciada no fórum.
TREINAMENTO NO SOFTWARE E LABORATÓRIO
Esta atividade é realizada com os membros da equipe do projeto e usuários-chave dos

processos abrangidos por cada um dos módulos do software. Consiste em sessões formais de
treinamento, onde também são discutidos os relacionamentos entre as parametrizações possíveis do
software e a realidade da empresa. O número de sessões de treinamento está diretamente
relacionado à complexidade do software adquirido e ao numero de módulos a serem implantados.
Logo em seguida a cada treinamento inicia-se o processo de “laboratório” onde os usuários
praticam o uso dos aplicativos, podendo, inclusive, já iniciar etapas de cadastramento e
parametrização.
CUSTOMIZAÇÕES E INTERFACES
Na fase de “laboratório” são identificadas com mais precisão as necessidades eventuais de

customizações e interfaces com sistemas existentes na empresa. Inicia-se então, o desenho de tais
programas e, após aprovação dos usuários, a programação é realizada e, ao final, testada no
ambiente de “laboratório”.
MIGRAÇÃO DOS SISTEMAS
Dois modelos de migração de sistemas podem ser utilizados, de acordo com as

características encontradas em cada empresa. Um primeiro modelo seria o de “big bang” onde todas
as funcionalidades do software são implantadas de uma só vez. É uma estratégia com maior grau de
risco e exige um volume bastante significativo de testes do software antes da “virada” e um grande
esforço de coordenação.
35
Um segundo modelo é a migração por macro-processos como:
 Suprimento, estocagem, contas à pagar

 Entrada de pedidos de clientes, planejamento e controle de produção
 Separação de pedidos, faturamento, expedição e contas à receber
 Contabilização geral, de custos e planejamento orçamentário
 Processos auxiliares de produção como manutenção, qualidade, etc.
Este segundo modelo de migração é de menor risco face ao menor número de variáveis à
controlar no momento do “cut-off”, porém, quase sempre exige a programação de interfaces
provisórias com os sistemas corporativos existentes.
REVISÃO DE PROCESSOS
Conforme decisões advindas de grupos de trabalho reunidos no FÓRUM ou decorrentes dos

seminários de educação em “best practices”, a consultoria poderá prestar apoio com sua metodologia
para a revisão e redesenho dos processos da empresa. Através do modelo de forças tarefas e
alocação de consultores com capacitação específica, tais revisões poderão ser conduzidas de
maneira rápida e exercerão uma significativa alavancagem aos resultados da implantação do sistema
de gestão.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA EMPRESA E ANDAMENTO DO PROJETO
A metodologia de projeto de implantação de Sistemas de Gestão - ERP determina que, pelo

menos mensalmente, sejam realizadas reuniões com a direção da empresa, através de um órgão que
chamamos Comitê Diretivo. Em tais reuniões a equipe do projeto apresenta e discute um conjunto de
indicadores de desempenho para os objetivos de atendimento ao cliente, produtividade e qualidade,
eficácia dos suprimentos e rentabilidade dos produtos.
Há também, na reunião do Comitê Diretivo, a apresentação da evolução real do projeto em
relação ao cronograma, bem como a discussão de pontos notáveis do mesmo.
TEMPO DE IMPLANTAÇÃO
O tempo de implantação para uma empresa com um único local de operações e com
processos bem organizados é de 4 a 6 (quatro a seis) meses após a instalação física do hardware e
software. Empresas com vários locais de operação e problemas significativos de processo, terão o
tempo de implantação mais corretamente estimado, ao fim da etapa de Diagnóstico.
PREÇOS DOS SERVIÇOS
Os preços para os projetos de implantação sofreram grandes modificações nos últimos anos
e podem ser resumidos no quadro abaixo:
36
Conforme se pode perceber, o custo total dos projetos, exceto casos de softwares de “grife”,
estão se reduzindo significativamente, pela redução nos preços do hardware e do software. Uma
outra tendência que está emergindo no mercado brasileiro para começar a ser utilizada já no ano de
2000, é a chamada ASP – Application Service Provider. Trata-se do ressurgimento do conceito de
bureau de serviços, que era largamente utilizado vinte anos atrás, por empresas que alugavam o uso
de aplicações baseadas em mainframes. Com a expansão e melhoria tecnológica das comunicações,
e também a popularização da Internet, grandes empresas de informática estão começando a oferecer
no mercado a possibilidade de um cliente utilizar os aplicativos através de uma rede de
comunicações, sem ter a necessidade de pessoal especializado para manter a instalação dos
softwares em máquinas próprias, além de desonerar a empresa no investimento em custosos
servidores.
NOVAS TENDÊNCIAS NOS SOFTWARES DE GESTÃO
É também importante para a empresa que está em processo de escolha de software, que
procure selecionar aqueles fornecedores que estejam comprometidos com o desenvolvimento da
aplicações de CRM – Customer Relationship Management, Supply Chain Management e Business
Inteligence. Estas três novas tecnologias representam o estado da arte na melhoria dos métodos de
gestão das empresas, e deverão tornar-se fundamentais para os sistemas de gestão empresarial nos
próximos anos.
ERP: A EVOLUÇÃO DO MRP

Segundo Corrêa et al (1997) ERP ou Enterprise Resource Planning é uma arquitetura de
software que facilita o fluxo de informações entre todos os departamentos da empresa e suas
atividades, tais como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de
soluções e informações.
Um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um
conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em apenas um
ambiente computacional.
O ERP possui suas raízes no MRP e no MRPII. O MRP surgiu com a necessidade de um
planejamento efetivo de materiais e insumos para atender a demanda por ordens de produção e de
compra. É um software para atender departamentos específicos, sem que haja uma integração total
entre os demais departamentos da empresa.
As vantagens do ERP em relação ao MRP são: Eliminar o uso de interfaces manuais.
Redução de custos. Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização
(eficiência). Otimizar o processo de tomada de decisão. Eliminar a redundância de atividades.
Reduzir os lead times e tempos de resposta ao mercado.
Segundo Corrêa et al (1997) um ERP em perfeito funcionamento, com usuários bem
treinados, pode representar um incremento significativo no faturamento da empresa. Entretanto, para
alcançar bons resultados, é preciso entender que apenas o software ou o hardware não bastam. O
projeto de implementação do ERP deve ser bem estruturado, incluindo várias etapas cruciais e inter-
relacionadas:
1 - Criação de uma cultura ERP dentro da empresa.

2 - Aquisição da solução (software).
3 - Treinamento dos usuários.
4 - Consultoria na implementação do software.
5 - Manutenção do sistema.
A implantação de um sistema ERP provoca muitas mudanças na organização. É necessário

um redesenho dos processos, eliminar funções em duplicidade e fluxos de informação mal definidos.
Assim, o sistema ERP será um espelho da prática empresarial. Podemos observar ainda que
a implantação de um sistema ERP pode ser bastante complexa e sujeita a turbulências caso não
esteja adequada ao ambiente da empresa, em razão das mudanças provocadas. Todos estes riscos
podem ser minimizados com a seleção adequada do fornecedor da solução, um bom projeto e bom
gerenciamento (CORRÊA ET AL, 1997).
PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE MATERIAL _ MRP / MRP II
A Administração da Produção e a Logística, ao contrário do que ocorria até o início da década

passada, são hoje áreas extremamente valorizadas da administração. As empresas estão sujeitas à
37
competição global e o atendimento dos clientes nos prazos, com produtos/serviços de qualidade e
com preços competitivos podem traduzir-se em fidelidade dos clientes e ganhos de fatia de mercado.
Nas empresas brasileiras em particular, esta valorização da área de produção decorre também do
fato de que não há mais a ‘ciranda financeira’ vigente até 1994, que permitia que elas sobrevivessem
e até mesmo crescessem simplesmente através dos ganhos obtidos nas aplicações no mercado de
capitais.
Por outro lado esta valorização da Administração da Produção chegou num momento em que
novas técnicas e ferramentas foram colocadas à disposição dos gerentes, permitindo que estes
pudessem tornar-se mais eficazes e dessem um valor ainda maior a esta área. Uma vez elaborada a
Previsão de Vendas, a partir desta estabelecido o Plano de Vendas, no passo seguinte o
Planejamento Agregado da Produção (em geral para períodos trimestrais, semestrais ou anuais) e
posteriormente o Programa Mestre de Produção - PMP, que determina o que se deve produzir para
atender os pedidos efetivos e a reposição de estoques, é necessário calcular-se as necessidades de
fatores de produção (matérias-primas, insumos, componentes, mão-de-obra) e disponibilizá-los para
que o gerente de produção possa cumprir o PMP.
Até alguns anos atrás, como eram admitidos altos volumes de estoque e não havia técnicas e
ferramentas adequadas, as empresas adquiriam seus materiais e componentes ou produziam seus
produtos no que se convencionou chamar de Lotes Econômicos (de Compra ou Fabricação), os quais
eram calculados em geral a partir da demanda anual, considerando-se os custos de aquisição, custos
financeiros, custos de preparação de máquinas e custo de estocagem, admitindo sempre como
indispensável a formação de estoques de materiais e componentes para que a produção pudesse ser
realizada. A Administração de Materiais naquela situação consistia, em muitas empresas, de um setor
independente que tinha como atribuição suprir a área de produção com os materiais necessários,
baseando-se para isto em previsões de demanda dos produtos.
Com o advento, desenvolvimento e barateamento dos computadores e, especialmente, do
desenvolvimento de softwares especiais, aliado à necessidade das empresas em manter estoques
reduzidos de produtos, componentes e matérias-primas (ou mesmo eliminá-los totalmente), as
fórmulas de Lote Econômico começaram a ser substituídas por técnicas mais modernas.
O MRP (Materials Requirement Planning) ou Planejamento de Requisitos de Materiais foi
um dos primeiros softwares desenvolvidos para a gestão da produção. Como o próprio nome indica, é
uma ferramenta que ajuda a planejar as necessidades de materiais para atender um Programa
Mestre de Produção determinado. Este mesmo software gerou posteriormente o MRPII ou
Planejamento de Recursos de Manufatura (que inclui não só o cálculo das necessidades de
materiais, mas também de mão-de-obra, de equipamentos e demais recursos necessários à
produção). O software mais recente da família é o MRPIII que engloba também a filosofia, princípios
e técnicas do Just in Time.
Na definição apresentada por Monks (1987) “O Planejamento de Requisitos de Materiais
(MRP) é uma técnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisição de itens de demanda
dependente necessários para atender o Programa Mestre de Produção”. Por identificar quais,
quantos e quando os componentes são necessários, os sistemas MRP contribuem para:
1) Reduzir custos de estoque;

2) Melhorar a eficiência da programação e
3) Reagir com mais rapidez às mudanças de mercado.
Ou seja, a partir do Programa Mestre de Produção, o MRP calcula todos os materiais e

componentes necessários, verifica a disponibilidade dos mesmos em estoque e determina as
quantidades que deverão ser obtidas e as datas em que serão necessários.
Na realidade, se examinarmos a lógica do MRP, podemos constatar que esta técnica, sem
esta denominação e sem uso de computadores, foi e ainda é utilizada principalmente por artesãos e
pequenas oficinas que produzem poucos produtos, de pouca complexidade, por encomenda e que
têm restrições de capital ou de espaço para armazenagem.
Um exemplo bastante simples, de amplo conhecimento da maioria, mesmo daqueles que
nunca entraram numa fábrica, mostra de maneira compreensível o que significa o Planejamento de
Requisitos de Materiais - MRP.
38
A turma de LPOII, feliz com o final do semestre, planeja confraternizar e para tanto programa
a realização de "um galeto", às 13:00 horas do dia previsto para o exame final da disciplina, com a
certeza de que todos estarão liberados nesta data. Pretendem ainda aproveitar para aplicar os
conceitos aprendidos, especialmente quanto ao Planejamento de Requisitos de Materiais. Definida a
data e escolhido o local, é necessário listar quantos comparecerão (este é o nosso PMP) para
verificar se há disponibilidade de capacidade das "ferramentas" (pratos, talheres, copos, guardanapos
e espaço na mesa em número suficiente – supõe-se que a churrasqueira que é o componente-chave
tenha capacidade) e, em segundo lugar, calcular quanto de cada "material" (galeto, bebida, salada)
será necessário. Sabe-se que em média são 300g de galeto por pessoa, 3 latas de bebida e 200g de
batata crua com casca (esta é a Lista de Materiais do 'galeto'). Inscreveram-se 18 colegas (pedido
firme) mas 2 ainda deverão definir (margem de previsão). Logo serão necessários os seguintes
componentes (PMP x LM):
20 x 300g = 6 kg de galeto;
20 x 3 latas = 60 latas de bebidas;
20 x 200g = 4 kg de batata.
As "ferramentas" (pratos, talheres e copos) que faltam poderão chegar no local no dia da
realização do evento, basta combinar com um dos colegas que disponha dos mesmos para levá-los.
Ou seja, basta somente programar para que estes itens cheguem com alguns minutos de
antecedência em relação ao horário estabelecido, para que a mesa possa ser arrumada. Não há
necessidade de chegar antes. Os "materiais", no entanto, necessitam de providências com
antecedência variável:
a) os 6 kg de galeto têm que ser adquiridos, limpos, temperados, espetados e assados antes de
ser entregues aos clientes (servidos);
b) os 4 kg de batata tem que ser adquirida, descascada, picada, cozida, resfriada e temperada
antes de ser disponibilizada ao cliente (colocada na mesa);
c) as 60 latas de bebidas têm que ser adquiridas e refrigeradas.
Estes são os itens de demanda dependente, ou seja, suas quantidades dependem do número
de inscritos (pedidos firmes) e da previsão para novas inscrições (novos pedidos). A antecipação de
sua aquisição dependerá do ‘tempo dos processos’ aos quais os mesmos têm que ser submetidos.
Quanto de recursos financeiros é necessário? Onde obter?
Um dos colegas concordou em utilizar o "limite" de sua conta corrente, desde que a turma
pague os juros que incidirão desde o momento do saque até a reposição na conta. Esta reposição
deverá ocorrer no dia do galeto, quando os recursos serão arrecadados entre os participantes e
entregues ao colega para depositar em sua conta (os clientes pagando o 'produto' à vista, contra
entrega). Portanto, quanto mais tarde forem adquiridos os 'materiais', menos probabilidade a turma
terá de pagar juros.
Definida a fonte de recursos financeiros, pode-se adquirir todos os ingredientes de uma única
vez, com bastante antecedência, porém, quanto mais cedo adquirir, mais juros serão pagos, além de
tornar-se necessário congelar o galeto para que não estrague (o que consome energia), a batata
poderá apodrecer e a bebida poderá perder algumas de suas propriedades ou ser extraviada
(consumida por alguém mais sedento). Além disto, terá que ser conseguido local (refrigerador e
armários) para deixar os ingredientes armazenados nas condições recomendadas, o que talvez não
esteja disponível.
Para evitar estes problemas e a incidência de custos desnecessários é mais interessante
adquirir cada ingrediente no exato momento em que eles são necessários para iniciar o processo de
preparo, evitando os juros, a possibilidade de perda de propriedades e a necessidade de espaço para
estocá-los. Ou seja:
 o galeto necessita ser limpo, temperado, "reservado" para pegar o sabor do tempero,
espetado e assado e como estas 'atividades' necessitam de 18 horas, podemos comprar o
galeto e iniciar o processo de preparo no início da noite do dia anterior, de maneira que as
13:00 do dia combinado ele estará pronto para ser entregue aos clientes (isto é, servido);
 descascar as batatas, cortá-las, cozinhá-las, resfriá-las e finalmente temperar a salada é um
processo que necessita somente de 3 horas (pois muitos colegas se ofereceram para
participar deste processo). Logo, pode-se comprar as batatas na própria manhã do dia do
evento, não havendo necessidade de comprá-las antes;
 as bebidas podem ser adquiridas com somente 2 horas de antecedência, pois há um
fornecedor que as entrega pré-resfriadas e em 2 horas podemos deixá-la na temperatura
adequada. Logo não devemos adquiri-las antes, pois se o fizermos teremos que conservá-la
39
no refrigerador durante um tempo maior (consumindo energia) e corremos alguns riscos de

perdas de propriedade e extravios.
Ou seja, se iniciarmos o processo de compra dos "materiais" tomando por referência a hora
em que o galeto deve ser servido, precisa-se:
- comprar o galeto 18 horas antes do 'prazo de entrega' do produto;

- comprar as batatas 3 horas antes do 'prazo de entrega' do produto;
- comprar as bebidas 2 horas antes do 'prazo de entrega' do produto.
Se procedermos desta forma é provável que não haja necessidade de utilizar o limite do
cheque especial do colega (conseqüentemente não haverá incidência de juros), nem tampouco
necessidade de refrigeradores e armários adicionais. E todos terão um bom galeto e brindarão ao
professor que lhes ensinou sobre MRP. Todos constatarão que é uma técnica realmente elementar,
cuja lógica é de fácil compreensão.
Esta seqüência de procedimento também é realizada por uma “galeteria” de médio porte, que
procura adquirir cada ingrediente para o exato instante em que se torna necessário, em função da
quantidade estimada de clientes, do consumo por pessoa e da existência de algum estoque.
Enquanto a turma de alunos praticou o MRP para uma confraternização especial, a galeteria o pratica
diariamente, sem necessitar de computador ou softwares sofisticados, pois trabalha com um único
produto, de pouca complexidade.
Este procedimento poderia ser o mesmo para uma pequena, média ou grande empresa.
Porém, a complexidade crescente dos produtos (alguns com centenas ou mesmo milhares de
componentes), a própria variedade de produtos com suas opções e características, e o fato de que
um mesmo material ou componente é usado em diversos produtos, em quantidades variáveis,
tornaria esta tarefa impraticável se não houvessem as modernas ferramentas de programação. Por
exemplo, um fabricante de móveis pode utilizar a mesma chapa de madeira de 8 mm de espessura
para todos os produtos que fabrica, em quantidades variáveis para cada um. Ao calcular a
necessidade de compra de chapas, neste cálculo devem ser incluídas as quantidades para todos os
componentes (partes) de todos os produtos que a utilizarão durante o período abrangido pela
programação.
Há ainda o fato de que as empresas compram materiais, com eles executam peças e
componentes que vão se unir a outras peças fabricadas ou compradas, constituindo-se numa sub-
montagem, a qual vai ser montada (unida) a outras peças e/ou materiais e assim por diante, até a
obtenção do produto final.
DEMANDA INDEPENDENTE E DEMANDA DEPENDENTE
O MRP surgiu da necessidade de planejar a demanda dependente (os materiais e

componentes necessários à fabricação do produto final) que decorre da demanda independente,
isto é, a demanda do mercado, basicamente em termos de quantidades de produtos acabados ou
peças de reposição que são efetivamente entregues ao consumidor. Os pneus constituem demanda
dependente para a montadora de automóveis (a quantidade de pneus depende da quantidade de
automóveis a ser produzida), enquanto os automóveis constituem a demanda independente da
montadora. Já para o fabricante de pneus este produto constitui a demanda independente
(quantidades de pneus que são demandadas pelas montadoras de automóveis e revendedores de
pneus) enquanto os materiais necessários à sua fabricação são demandas dependentes da
quantidade de pneus que o mercado está demandando.
Por outro lado, um mesmo item pode ser considerado tanto de demanda dependente quanto
de demanda independente. Para um fabricante de chuveiros que produz as próprias resistências
elétricas e que também as vende como peça de reposição, tais resistências constituem itens de
demanda dependente quando calculadas em função do número de chuveiros que se pretende
fabricar (depende do número de chuveiros), mas constituem itens de demanda independente
quando fabricadas para atender pedidos dos comerciantes que as vendem para reposição e neste
caso sua demanda é planejada por métodos de previsão.
A demanda independente é a quantidade de cada produto que a empresa coloca no
mercado, estabelecida no Programa Mestre de Produção (que decorre dos planos de vendas e dos
pedidos firmes de clientes). Já a demanda dependente é calculada em função das quantidades de
produtos que devem ser fabricadas em cada período. Repetindo:
40
 Itens de demanda independente são os produtos que a empresa coloca no mercado, cujas
quantidades são determinadas pela soma dos pedidos firmes dos clientes com as margens
ainda esperadas de entrada de novos pedidos (previsão).
 Itens de demanda dependente são os materiais e componentes necessários à fabricação
dos produtos que a empresa coloca no mercado. São calculados a partir das quantidades de
produto final ou peças de reposição demandadas pelo mercado.
Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes compõe-se
de um grande número de peças e componentes comuns a vários produtos, é fácil perceber a
extensão e complexidade do problema que seria controlar todos os componentes para todos os
produtos finais, levando em conta os estoques disponíveis, os recebimentos programados com seus
respectivos prazos de entrega, as possibilidades de atrasos, os novos pedidos que constantemente
estão ingressando, eventuais cancelamentos, alterações de pedidos, quebras e/ou falhas na
programação, etc... Seria praticamente impossível gerir todo esse conjunto de informações,
mantendo baixos níveis de estoque, sem auxílio das modernas técnicas computacionais.
Quando os sistemas computacionais eram inexistentes ou precários, as empresas médias e
grandes não tinham como calcular precisamente as quantidades de materiais e componentes
necessários e para não correrem o risco de falta, trabalhavam com estoques de segurança,
compravam em lotes econômicos, adotavam controle de reposição dos estoques do tipo “ponto de
pedido” e para tanto dispunham de um setor especializado, a Administração de Materiais, incumbida
de evitar qualquer risco de falta de materiais ou componentes.
PRECISÃO E ACURACIDADE NECESSÁRIAS
O MRP como hoje o conhecemos somente se viabilizou com o advento do computador.

Inicialmente as grandes corporações utilizavam computadores de grande porte que consumiam várias
horas, às vezes uma noite inteira, processando as atualizações e alterações de um único dia. Hoje
estas alterações e atualizações são feitas instantaneamente, conforme os materiais vão chegando na
fábrica, conforme os pedidos de compra ou fabricação são emitidos ou os lotes de componentes e
produtos finais são concluídos. A precisão e acuracidade das informações são importantes para que
se atinja o objetivo de trabalhar com o mínimo de estoque e ao mesmo tempo se evite a falta de
algum componente. A possibilidade de instalar terminais de computador em todos os setores da
fábrica, com custos cada vez mais reduzidos, permite que estas atualizações sejam efetuadas em
tempo real. Ou seja, uma vez concluída uma etapa de fabricação, ou fabricado um conjunto de peças,
ou concluída uma sub-montagem, ou fabricado uma quantidade de produto, enfim, qualquer que seja
a situação, o operador pode acessar o terminal de computador e informar o sistema o cumprimento
da etapa. No processo seguinte outro operador fará o mesmo e assim sucessivamente, mantendo o
sistema sempre atualizado quanto ao que foi produzido.
ENTRADA E SAÍDAS DO MRP
Constituem entradas (informações que alimentam o sistema e que são necessárias para
elaborar o planejamento das necessidades de materiais) do MRP:
 O Programa Mestre de Produção (PMP) dos produtos a serem fabricados, isto é, as

quantidades de cada produto e as datas ou prazos em que os mesmos devem estar
concluídos;
 A lista de materiais (LM) que é uma relação de todos os materiais, componentes e sub-
montagens necessários para fabricar uma unidade do produto final. Esta LM pode ser
apresentada também no que se denomina Árvore de Estrutura do Produto, apresentada
basicamente como uma árvore genealógica onde no topo está o produto final e nas camadas
inferiores as montagens, sub-montagens, componentes e materiais, conforme esquema
simplificado abaixo.
41
A Arvore de Estrutura da Mesa mostra que ela se compõe de 1 tampo, 1 base e 2 laterais. A
base por sua vez é constituída de 4 pés, 4 travessas laterais e 2 frontais. Isto mostra:
 O estoque à mão, que são as quantidades efetivamente estocadas;

 O estoque Líquido que é representado pelo estoque à mão de cada um dos itens (o que está
efetivamente no estoque), diminuído das quantidades já comprometidas com outros lotes de
produção;
 Os recebimentos programados (compras ou fabricações internas programadas), que são os
pedidos já colocados junto aos fornecedores ou na própria fábrica, com respectiva data de
entrega ou término da fabricação;
 Os Lead times que são os tempos de atendimento de pedido de cada item ou de
cumprimento da respectiva ordem de produção;
 O tamanho do lote de compra ou de fabricação, quando há uma quantidade pré-determinada.
A ordem de compra ou fabricação de um componente poderá estipular a quantidade
estritamente necessária para a montagem subsequente, ou então em lote pré-determinado.
As saídas do MRP, ou seja, o que se obtém do processamento no software são:
 Definição das quantidades líquidas a adquirir ou fabricar, de cada item;

 Definição de quando cada ordem de compra ou fabricação deve ser emitida;
 Emissão dos pedidos ou ordens de fabricação nas datas em que eles efetivamente devem
ser emitidos;
 Relatórios gerenciais e atualizações de estoque.
LÓGICA DO MRP
O Programa Mestre de Produção – PMP determina quais produtos devem ser produzidos, em
que quantidade, e em que prazos devem estar concluídos. A partir do PMP e dispondo da lista de
materiais - LM que compõe uma unidade do produto, o MRP “explode” calculando os requisitos brutos
(ou quantidades brutas necessárias) de cada componente. Calculados os requisitos brutos:
 Mesa
 Tampo Base Laterais (2)
 Travessas
 laterais (4)
 Pés (4) Travessas
 frontais (2)
O próprio sistema (se bem alimentado de informações confiáveis) verifica qual o estoque à
mão de cada componente, quais as quantidades já comprometidas com outras produções, quais os
recebimentos programados (e respectivas datas de recebimento), processa estas informações e
determina os requisitos líquidos, ou seja, as quantidades líquidas a serem adquiridas ou fabricadas
internamente, para cada componente, e as datas em que os mesmos serão necessários para que o
PMP seja cumprido.
 Requisitos brutos de cada item = PMP X LM

 Requisitos líquidos = Requisitos brutos – estoque líquido - recebimentos programados
42
As liberações de ordem são planejadas de uma maneira periódica, de modo que os materiais
e componentes chegarão exatamente quando necessários. Após liberada a ordem (encaminhada ao
fornecedor ou entregue ao gerente de produção) a quantidade solicitada torna-se um recebimento
programado.
EXEMPLO
Uma empresa que fabrica luminárias começará a utilizar o sistema MRP para programar a
produção de determinado tipo de abajur. Cada abajur possui uma base de metal, um chapéu cônico
de tubo de aço e dois conjuntos de lâmpadas. Cada conjunto de lâmpada é constituído de um
interruptor e um suporte para lâmpada. O PMP é de 120 abajur para a 1ª semana, 80 para a 3ª, 100
para a 6ª e 120 para a 8ª semana. Há um recebimento programado de um lote de chapéu
para a 1ª semana. A árvore de estrutura do produto e as informações adicionais sobre cada
componente são apresentadas abaixo.
PLANEJAMENTO DOS REQUISITOS DE MATERIAIS
BASE: Lote = 250; Lead time = 5 semanas
43
Observa-se que:
a) os requisitos brutos de chapéu, base e conjunto de lâmpadas (nível 1), que constituirão o abajur
(nível 0), são calculados a partir do PMP do produto Abajur e considerando que esta montagem é
feita na própria semana da entrega.
b) são 2 conjuntos de lâmpadas para cada abajur.
c) os requisitos brutos de interruptores e suportes (nível 2) são calculados em função da necessidade
de montagem do conjunto de lâmpadas (nível 1) e não diretamente do abajur. Assim, como há
necessidade de iniciar montagens de lotes de conjuntos de lâmpadas na 2ª e na 4ª semana, é em
função destas datas que as necessidades de interruptores e suportes devem ser calculadas. Se não
houver estoque suficiente deve-se emitir ordens para suprir as necessidades.
d) constatado o excesso de chapéus cônicos, retardamos o recebimento programado, pois a redução

de estoques é um dos objetivos do MRP.
44
BIBLIOGRAFIA
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro: o trem da linha norte. São Paulo: Makron Books, 1994.
CHASE, Aquiliano; JACOBS. Operations management for competiytive advantage. 9 ed. Nova Iorque:
McGRaw-Hill, 2001.
CHASE, R. B. et al (Orgs.). Production and operations management: manufacturing and services.

Boston: Irwin McGraw-Hill, 1998.
CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N. Just in time, MRP II e OPT. São Paulo: Atlas, 1995.
CORREA, Gianesi; CAON. Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo: Atlas,
2001.
FULLMAN, C. et al (Orgs.). MRP, MRP II, MRP III (MRP+JIT/KANBAN). São Paulo: Imam.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8 ed. São Paulo: Pioneira,
2001.
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H.L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994.
GOLDRATT, E. M. A síndrome do palheiro. São Paulo: IMAM, 1991.
GOLDRATT, E.M.; FOX, J. A meta. 2 ed. Ed. amp. São Paulo: Educator, 1992. ______. A corrida.
São Paulo: IMAM, 1989.
KRAJEWSKI, L. J., RITZMAN, L. P. Operations management. 3. ed. Reading, Mass: Addison-Wesley,

1993.
MOREIRA, D.A. Administração da produção. São Paulo: Pioneira, 1993.
RUSSEL;TAYLOR. Operations management. 2 ed. [S.l.]: Prentice Hall.
SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997. ______. Vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1993.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
45
EXERCÍCIOS:
1 - No cenário atual em que vivemos, que papel estratégico do almoxarifado dentro da empresa?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
2 - Qual o papel do almoxarife dentro da empresa?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
3 - No cenário atual em que vivemos, que papel estratégico do almoxarifado dentro da empresa?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
4 - ESTUDO DE CASO 1
A Xerox, até meados da década de 70, detinha praticamente um monopólio no setor de

fotocopiadoras. A empresa não vendia suas máquinas; arrendava-as e contabilizava lucros sobre
cada cópia tirada. As vendas e os lucros provenientes do aluguel dessas máquinas, e da venda de
acessórios como papel e toner, eram grandes e estavam crescendo. Mas os clientes, além da
preocupação com os altos custos, para os quais não havia nenhuma alternativa concreta, estavam
insatisfeitos com os altos índices de defeitos e mal funcionamento dessas máquinas dispendiosas.
Em vez de reprojetá-las para reduzir a freqüência de defeitos, os executivos da Xerox perceberam
uma oportunidade para melhorar ainda mais seus resultados financeiros, permitindo a compra direta
das máquinas e criando uma grande equipe de assistência técnica como um centro de lucro
independente, com a finalidade de consertar máquinas com defeito no domicílio do cliente. Dada a
demanda existente, essa divisão logo passou a contribuir substancialmente para o aumento dos
lucros da Xerox. Além disso, como nada podia ser feito até a chegada do técnico, as empresas
compraram máquinas extras como reforço, de modo que as vendas e os lucros cresceram ainda
mais. Portanto, todos os indicadores financeiros – crescimento das vendas e dos lucros, retorno
sobre o investimento – sinalizavam uma estratégia altamente bem-sucedida.
Mas os clientes continuavam insatisfeitos e hostis. Eles não queriam que seu fornecedor
tivesse como mérito maior excepcional equipe de assistência técnica. Eles queriam máquinas
eficientes que não apresentassem defeitos. Quando novas empresas japonesas e norte-americanas
entraram no mercado oferecendo máquinas capazes de produzir cópias semelhantes ou até
melhores, que não quebravam e tinham preços mais baixos, elas conquistaram os clientes
insatisfeitos e infiéis da Xerox. E a Xerox, uma das mais bem-sucedidas empresas dos Estados
Unidos de 1955 a 1975, chegou à beira da falência. Somente com a chegada de um novo presidente,
46
apaixonado por qualidade e serviços ao cliente, que contagiava a todos na organização, a Xerox deu
uma notável “virada” na década de 80.
As medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória organizacional em
ambientes competitivos. São indicadores de ocorrências (lagging indicators) incapazes de captar
grande parte do valor criado ou destruído pelas ações dos executivos no último período contábil. As
medidas financeiras contam parte, mas não toda, da história das ações passadas e não fornecem
orientações adequadas para as ações que devem ser realizadas hoje e amanhã para criar valor
financeiro futuro.
PERGUNTAS
1) Depois de ler o estudo de caso faça as questões abaixo, descreva:
a) o modelo de transformação (input, processo de transformação e output).
ITEM INPUT PROCESSOS DE OUTPUT
TRANSFORMAÇÃO
Xerox  Máquinas para fabricação  Compra de material;  Máquinas de
de máquinas xerox;  Fabricação de peças; qualidade superior
 Prédio;  Montagem de máquinas; que satisfação as
 Funcionários;  Movimentação de materiais; necessidades dos
 Material.  Entrega de máquinas ao clientes.
clientes;
 Propaganda da nova
empresa xerox;
 Elaboração da estratégia,
focada na satisfação do
cliente.
b) como funciona os tipos de operações neste tipo de organização.

BAIXO VOLUME ALTO
c) representação polar.
Custo
d) a estratégia.
A Xerox com a entrada do novo presidente, passou a rever todos os seus processos e como era o
seu relacionamento com o cliente, passando a partir daí, ter uma nova diretriz, não preocupada mais
só com as medidas financeiras, mas agora com o seu cliente, entendendo o que o mesmo queria e
oferecendo serviços e produtos de acordo com a necessidade do seu cliente, conseguindo desta
maneira reverter à situação de quase falência da empresa.
5 - ESTUDO DE CASO 2
A Kenyon Stores é um importante varejista norte-americano de vestuário que opera 10

cadeias independentes, com mais de 4.000 pontos-de-venda e um volume anual de vendas de
47
aproximadamente US$ 8 bilhões. Originalmente, as cadeias individuais operavam de forma

independente, com pouca coordenação e integração central. Em 1994, o principal executivo da
Kenyon aderiu ao Balanced Scorecard como parte de sua nova estratégia de alavancagem e
direcionamento de recursos corporativos críticos para alcançar uma meta ambiciosa: aumentar as
vendas para US$ 20 bilhões até o ano de 2000, principalmente através do crescimento interno.
A Kenyon Stores iniciou o desenvolvimento de seu objetivo de clientes definindo uma
estratégia específica:
1. A Kenyon deve aumentar sua participação no guarda-roupa das clientes-alvo.
2. A maior participação de guarda-roupa será conseguida através da lealdade das clientes:
Queremos que as clientes nos visitem durante o ano todo e venham à Kenyon quaisquer que
sejam as necessidades relacionadas ao seu estilo de vida.
3. Para criar essa lealdade:
 Nossas mercadorias devem definir nossas clientes, suas necessidades e a imagem a que
aspiram.
 Nossa marca deve satisfazer aos objetivos de estilo de vida e aspirações das clientes.
 Nossa experiência de compra deve estimular a lealdade das clientes.
4. Devemos trabalhar excepcionalmente bem para definir quem são as nossas clientes e seus
hábitos de compra.
A Kenyon usou indicadores de lealdade das clientes e feedback como medidas essenciais de
resultados na dimensão dos clientes. Os vetores de desempenho dessas medidas foram obtidos
a partir da estratégia, representando objetivos e medidas nos três elementos das propostas de
valor.
Atributos dos Produtos
A Kenyon identificou três objetivos como atributos-chave dos produtos para a sua proposta de
valor ao consumidor: preço, modernidade e qualidade. O objetivo foi definido como:
“Oferecer modernidade e qualidade que as clientes percebem como de alto valor, a preço
justo”.
As medidas para esse objetivo foram o preço unitário médio no varejo que a Kenyon desejava
manter (isto é, não conceder descontos) e o número de transações por loja.
O objetivo de modernidade e design era:
“Oferecer mercadorias modernas que satisfaçam às necessidades e aspirações de vestuário
de nossas clientes através da marca Kenyon”.
É claro que não é fácil traduzir um objetivo assim em medidas operacionais específicas. A
empresa selecionou o crescimento médio anual em compras de “mercadorias estratégicas”, definidas
como os itens que melhor exemplificam a imagem da Kenyon. Uma segunda medida selecionada foi
o mark-up, jargão varejista para a mergem de lucro real do comerciante sobre o preço de compra,
deduzidos todos os descontos. A melhoria do mark-up seria um indicador de ocorrência de resultados
da capacidade de sustentar boas margens de lucro através do estilo das roupas.
O objetivo de qualidade,
“Garantir a mais alta qualidade e consistência de corte em todos os estilos e categorias de
produtos”.
foi medido pelo índice de troca das mercadorias, sinal da satisfação das consumidoras com a
qualidade do produto e a razoabilidade do preço.
Relacionamento: A Experiência de Compra
A dimensão da experiência de compra foi considerada extremamente importante. Os
principais atributos foram a disponibilidade das mercadorias e a experiência de compra dentro da loja.
A disponibilidade foi definida como a existência da primeira opção da cliente em estoque e medida
pelas respostas à pergunta “O que você acha?”, contida em um cartão distribuído a cada cliente,
perguntando sobre a sua satisfação com a disponibilidade de tamanho e cor. A dimensão da
experiência de compra na loja foi registrada pela visão explícita dos seis elementos da “experiência
de compra perfeita”.
1. Lojas com ótima aparência e estilo moderno.
2. Cliente recepcionada por funcionários de boa aparência, vestidos com elegância e
sorridentes.
3. Clara divulgação das promoções especiais.
4. Funcionários com bons conhecimentos dos produtos.
5. Funcionários capazes de atender às clientes pelo nome.
6. Agradecimento sincero e convite para um breve retorno.
A meta era cumprir os seis elementos toda vez que a cliente entrasse na loja. Auditoras
“disfarçadas” de clientes avaliariam o desempenho individual de uma loja na realização desse
objetivo em suas operações diárias.
Marca e Imagem
48
Como dissemos, a Kenyon criou uma definição muito específica de sua “compradora ideal”. A
imagem da compradora ideal transmitia a todos os funcionários as expectativas de suas clientes no
que concerne à moda. O objetivo da imagem de marca para a Kenyon foi definido assim:
“Faremos da Kenyon uma marca dominante em nível nacional, entendendo claramente a
nossa cliente-alvo e nos diferenciando na satisfação de suas necessidades”.
O sucesso do desenvolvimento dessa imagem de marca dominante foi medido pela
participação de mercado em mercadorias-chave e pelo adicional de preço cobrado em a marca
Kenyon. O sucesso na divulgação de uma imagem de marca atraente seria medido pelo diferencial
de preço que a Kenyon poderia cobrar por artigos genéricos com características e qualidades
similares.
PERGUNTAS
1) Depois de ler o estudo de caso faça as questões abaixo, descreva:
a) o modelo de transformação (input, processo de transformação e output).
ITEM INPUT PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO OUTPUT
Kenyon
Stores
b) como funciona os tipos de operações neste tipo de organização.

BAIXO VOLUME ALTO
c) representação polar.
Custo
49
d) a estratégia.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
6 - Em grupos, discutir a questão a seguir: O que é qualidade?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
7 - Quais os aspectos e outras características que fazem com que se organize o Chão de Fábrica
para Puxar ou Empurrar a Produção?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
50
8 - Programa de produção.
a)
b)
c)
51
d)
PRODUÇÃO / DEMANDA NOVA PRODUÇÃO

PRODUTO MÊS SEMANA DIA (5) SEMANA DIA (5)
A 2000 500 100 550 110
B 800 200 40 90 18
C 1200 300 60 250 50
D 1400 350 70 480 96
E 1200 300 60 220 44
F 1600 400 80 350 70
G 1800 450 90 760 152
H 1200 300 60 70 14
I 1000 250 50 230 46
J 800 200 40 310 62
ESTOQUE DE SALDO SALDO

PRODUTO SEGURANÇA INICIAL Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom FINAL
A 300 250 110 110 110 110 110 300
B 200 310 18 18 18 18 18 200
C 260 310 50 50 50 50 50 260
D 350 220 96 96 96 96 96 350
E 320 400 44 44 44 44 44 320
F 200 250 70 70 70 70 70 200
G 430 120 152 152 152 152 152 430
H 230 460 14 14 14 14 14 230
I 100 120 46 46 46 46 46 100
J 210 100 62 62 62 62 62 210
Programação e controle.
a)
52
b)
c)
53
d)
54
Capacidade de fábrica.
a)
b)
55
c)
56

Apostila - Gestão Da Produção I

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Apostila - Gestão Da Produção I

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

CENTRO UNIVERSITÁRIO NOSSA SENHORA DO PATROCÍNIO – CEUNSP

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

Responsabilidades e objetivos da administração da produção. Estratégias da administração

Formar indivíduos com capacidade de analisar, planejar, organizar e construir processos

A exposição do material será feita utilizando o quadro. As aulas expositivas serão

BIBLIOGRAFIA BÁSICA CLASSIFICAÇÃO CUTTER

- PO1 _ Prova valendo 10 pontos.

- PO2 _ Prova valendo 10 pontos.

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

A história do Almoxarifado no Brasil começou a surgir a partir de 1808, com a necessidade de

ALMOXARIFADO: Significa depósito de objetos, matérias-primas e materiais diversos.

ALMOXARIFE: Administrador ou responsável pelo almoxarifado, em estabelecimento público ou

O almoxarifado é o reduto onde se encontram os “insumos”, materiais necessários á

ALGUMAS QUESTÕES IMPORTANTES:

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

- Quais são os outros nomes da profissão de Almoxarife ou Estoquista ?

- Quais são as tarefas e responsabilidades da profissão de Almoxarife ou Estoquista?

- Quais são os requisitos para ser uma Almoxarife ou Estoquista ?

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

- Como iniciar na profissão de Almoxarife ou Estoquista?

- Como é o local de trabalho do Almoxarife ou Estoquista ?

- Qual é o futuro da profissão de Almoxarife ou Estoquista ?

A FINALIDADE DOS ESTOQUES

A LOGÍSTICA E A GESTÃO DE MATERIAIS:

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

Logística é o processo de planejar, executara e controlar o fluxo e a armazenagem, de

1) Princípio do estoque como um sistema: A partir da cadeia de abastecimento é possível

Figura _ Fluxo genérico do material em um depósito

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

Os softwares de gestão de estoques mantém, obrigatoriamente, os registros de todas as

Figura _ Estoque rompe a sincronia entre dois processos

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

governo federal, buscando minimizar as variações anuais de preços decorrentes da sazonalidade da

TIPOS DE ESTOQUES: Nas organizações convencionais de fabricação, varejo ou serviços, as

CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES

As classificações dos estoques são processos de categorização de pareto baseado em

CLASSIFICAÇÃO ABC: Na gestão de materiais, o critério usualmente mais empregado consiste em

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

A=5% itens 80% B=15% itens 15%

Popularidade de recebimento Contagem de transações de entrada em

Observe que a popularidade diz respeito ao número de transações efetuadas no período,

Dica: È comum que algumas pessoas confundam popularidade com giro,

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

Vendas perdidas Atrasos na

Nível de serviço comprometido

Desbalanceamento dos estoques

Decisões ineficazes Aquisições erradas

Erros no custeio Saldos errados

Falta de acuracidade das informações

Figura: Efeito avalanche ativado pela falta de acuracidade

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

1. Acuracidade: Acuracidade é um adjetivo, sinônimo de qualidade e confiabilidade da

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

 Confiáveis: Para evitar possíveis questionamentos, não é recomendado permitir

Necessitamos conhecer em detalhes o histórico, a evolução e as tendências de cada SKU se

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e

EFICÁCIA X EFICIENCIA NA PRODUÇÃO

Eficácia _ está relacionado a resultado.

Eficiência _ está relacionado a recursos.

Também destacamos as funções de apoio, que suprem e apóiam a função produção:

PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTÃO DA PRODUÇÃO I

Figura: Modelo de transformação