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Plan Stratégique de la

Chaîne de Valeur

Dattes, Dérivés des Dattes


et Dérivés de Palmiers

Avril 2016
Table des matières

1. Contexte et Objectif du Plan Stratégique 2

2. Démarche de la Mise en œuvre et organisation du document 3

3. Analyse de la chaine de valeur : cartographie et forces et 4

faiblesses
4. Plan stratégique 11

A. Vision et objectifs 11

B. Stratégie de développement et Axes stratégiques 12

C. Description des axes stratégiques 14

1
1. Contexte et objectif du plan stratégique
Ce document décrit le plan stratégique de la chaîne de valeur (CDV) dattes, dérivés des dattes
et dérivés de palmiers dans les gouvernorats de Tozeur et Kébili.

Le plan a été développé sur le fond d’un travail préalable mené par les acteurs de la CDV et
avec l’appui d’un bailleur de fonds : En 2015 un nombre d’entreprises industriels, des instituts de
recherche et des structures d'appui publiques des deux gouvernorats, se sont réunis et regroupés sous
forme de « Cluster » nommé « Cluster dattes et palmiers » , pour mettre en place un processus de
coopération permanent et durable dans l'objectif d'améliorer la compétitivité de la chaine de valeur et
les acteurs économiques membres du cluster. Le Complexe Industriel et Technologique du Tozeur
(Pôle Djérid) était au cœur de cette initiative. Cette initiative a montré la volonté des acteurs régionaux
d’œuvrer pour le développement de la région à travers une des filières d’exportation les plus
importantes en Tunisie.

Entre temps, le Ministère de l’Industrie œuvre, dans le cadre de sa nouvelle approche de


développement sectoriel pour valoriser d'avantage les richesses et les potentialités de toutes les
régions de la Tunisie. Sur la base d’une analyse de la Chaîne de Valeur effectuée en 2015 1 , Le
Ministère a choisi de soutenir cette CDV parmi d'autres en Tunisie et ce dans le cadre d'une action
pilote, menée en partenariat avec la GIZ sous forme de projet intitulé « Innovation, Développement
économique régional et Emploi » (IDEE). Ce projet a démarré en Février 2015 et travaillera, dans un
premier temps, pour le développement de cette CDV ainsi que 4 autres CDV2 jusqu’à la fin de l’année
2017, dans une première phase.

Dans ce cadre, le processus de développement de cette CDV a démarrée par l'organisation d'un
atelier sur plusieurs jours suivi par des réunions de travail, où les acteurs de la CDV – les entreprises
ainsi que les structures d’appui - ont débattu et approuvé l’analyse SWOT de la CDV (ses forces,
faiblesses, opportunités et menaces) puis ils se sont mis d'accord sur une vision partagée de
développement qui a été déclinée par la suite sous forme d'objectifs de développement ainsi que des
axes stratégiques qu’ils ont jugés incontournables pour développer la filière. Pour chaque Axe
stratégique des activités à mettre en œuvre ont été identifiées. Tous ces résultats sont présentés dans ce
document intitulé « Plan stratégique de la Chaîne de Valeur datte, dérivés de dattes et dérivés de
palmiers ».

Le Plan stratégique ambitionne d'atteindre plusieurs objectifs, dont :

 Orienter et focaliser les efforts de développement des acteurs économiques et des structures
d’appui, au niveau régional et national, sur un objectif commun et des Axes stratégiques
jugés prioritaires.
 Inviter des structures d’appui et les bailleurs de fonds à contribuer à l’effort engagé par les
acteurs, toute en créant la transparence sur les activités en cours.
 Admettre la mise en place d’un processus d’apprentissage entre les acteurs économiques et
les structures d’appui et un suivi continu d’activités entamées d’une façon transparente et
simultanée

1 « Rapport sur l’analyse de la Chaîne de Valeur du Palmier – Dattier et ses dérivés », Faten Khamassi,
Septembre 2015.
2 L’huile d’olive au Nord-Ouest, le Marbre à Kasserine et Kef, le Plâtre, et le Cuir & Chaussure à Bizerte et
Zaghouan.
2
2. Démarche de la Mise en œuvre et organisation du document
Ce plan stratégique a été développé à travers le projet IDEE en partenariat avec le Ministère de
l’Industrie. Par la suite, le projet IDEE appuiera la mise en œuvre de certains axes stratégiques- avec
un focus sur les axes situés à l’aval de la CDV. Toutefois, d’autres acteurs au niveau local et national,
publics et privés sont appelés à appuyer la mise en œuvre de ce plan qui couvre des aspects diverses
comme la gestion de l’approvisionnement et autres.

Dans cette démarche, le pôle Djérid, structure d'appui présente à proximité des acteurs locaux
de la CDV et mandaté par le Ministère de l’Industrie comme Chef de file et appuyé par IDEE, s’est
engagé appuyer le développement de cette CDV. En particulier, il assurera les tâches suivantes dans
le cadre de ce projet :

 Rôle du moteur de développement de la CDV :


o Sensibiliser les acteurs par rapport aux problèmes et potentiels du secteur
o favoriser l’échange d’informations et la coopération entre les acteurs et forger un
consensus sur les objectifs et la stratégie de mise à niveau
o stimuler la création des nouvelles activités commerciales et d’investissement
o Faciliter la coordination entre les différentes agences d’appui et les bailleurs de fonds
 Faciliter la planification stratégique et opérationnelle et la prise de décision
 Selon besoin, assister la mise en œuvre des actions, conjointement avec les responsables des
groupes de travail
 Contrôler continuellement le processus et l’avancement dans les différents groupes de travail
 Partager les résultats avec le Comité Technique du projet IDEE et du Ministère de
l’Industrie (rapports trimestriels et participation aux réunions)

Comme indiqué, un suivi continu aura lieu au niveau du Comité Technique à Tunis. Cela ne permettra
pas uniquement de garantir le déroulement escompté de cette activité pilote, mais aussi un
apprentissage continu pour pérenniser et multiplier cette approche et un partage des bonnes pratiques
entres les différentes CDV soutenues.
Le document est constitué comme suit :
 La première partie décrit les sous chaînes de valeur : les cartographies, des aperçus sur les
produits existants, le nombre d’acteurs par produit et les marchés actuels et les analyses SWOT.
 La deuxième partie décrit les visions et les objectifs développés, les orientations stratégiques et
les axes stratégiques identifiés pour le développement de la filière. Chaque axe est décrit avec
plus de détails dans des Plans d’action (Annexe). Les Plans d’action par Axe seront mis à jour
régulièrement (avec des colonnes pour les délais par activités) et discutés lors des réunions du
Comité Technique.

Plan Stratégique (5 ans)

Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe 4 Axe 5 Axe 6


Appui IDEE,
Appui autres
Plan Plan Plan Plan Plan Plan bailleurs
d’Action d’Action d’Action d’Action d’Action d’Action

Cluster
3
3. Analyse de la chaine de valeur : Cartographie et forces et faiblesses
Les oasis tunisiennes constituent des centres importants de production agricole. Elles couvrent
une superficie totale estimée à plus de 41.000 ha et abritent environ 10% de la population tunisienne
totale. Plus que la moitié des oasis tunisiennes sont situés au gouvernorat de Kébili et en deuxième
lieu au gouvernorat de Tozeur. Sur le plan économique, les oasis tunisiennes représentent
traditionnellement la plus importante source d'emploi et de revenus dans le Sud. La filière des dattes
en Tunisie, occupe la deuxième place au niveau des exportations des produits agricoles après l’huile
d’olive. Elle participe à 16% de la valeur totale des exportations agricoles. La valorisation des produits
de l’oasis ne se limite pas à la production des dattes mais comprend aussi les dérivés des dattes (sirop,
confiture, pates, etc.) et les dérivés de palmiers (les troncs et les palmes)

Trois sous-chaines ont été traitées séparément vu la différence aux niveaux des acteurs économiques et
la maturité des filières. On distingue trois sous-chaines qui sont la sous-chaine Dattes, la sous-chaine
Dérivés des dattes et la sous-chaine Dérivés de palmiers. Chaque sous-chaine a été traitée séparément
en termes de cartographie et analyse SWOT.

A. Cartographies
a. Sous-chaine Dattes

o Cartographie de la chaîne de valeur « Dattes » à Tozeur, Kébili

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o Analyse SWOT de la Chaîne de Valeur « Dattes »

Forces Faiblesses

 Pratiques culturales non formalisées et


traditionnelles
 Savoir faire des producteurs  Sensibilité et exigence particulière de la
 Existence d’une biodiversité variété Deglet Nour
 reconnaissance à l'international de la  Manque et mauvaise gestion de l’eau
variété Deglet Nour et la Tunisie est  Manque d’organisation d’agriculteurs
Leader sur le marché mondial des  Manque de qualité de produit
exportations en terme de valeur.  Le manque de coopération entre l’amont et
 Présence d’unités de recherches l’aval de la chaine
&développement et d’appui dans la  Les acteurs économiques ne disposent pas
région des informations pertinentes concernant les
 Amélioration du management de la nouvelles techniques de production, la
qualité dans certaines usines de règlementation, le marché, etc.
conditionnement  Les marchés ne sont pas diversifiés
 Manque de vision globale entre les parties
prenantes
 faible valeur ajoutée de transformation et
nombre restreint d’unités industrielles dans
la région

Opportunités Menaces

 Existence de possibilité de  Réticence face au changement


transformation de bonnes pratiques  Monoculture monovariétale (degletnour
agricoles sur la demande de marché 70%)
 Intervention des ONG  Concurrence mondiale accrue surtout des
dattes algériennes (variété Deglet nour)

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Aperçu : les produits existants, le nombre d’acteurs par produit et les marchés
actuels (à titre estimatif)
Produits (CDV Dattes) Nombre d´acteurs Marchés

T= Tozeur

K= Kebili

Déglet Nour • Collecteurs Asie du sudEst, Europe,


K = 12, Tozeur = 17 Afrique, Maroc, USA,
• 30 industriels Canada, Paysscandinaves,
Aligue-khouabe-kenta • 35 exportateurs Asie du sud, Amérique du
sud

Déglet Nour et Dattes 100 à 150 grossistes et Marché local: marché de


communes Commerçants gros, détaillants

b. Sous-chaine Dérivés de dattes

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o Aperçu: les produits existants, le nombre d’acteurs par produit et les
marchés actuels (à titre estimatif)

Produits Nombre Marchés

d´acteurs

Japon, Inde USA, Angleterre, Pays du golfe,


Sirop de dattes K3,T3
France, Turquie, Marché national

Confiture de dattes K2, T3 Marché national, USA, Italie, France

Pâte de dattes K4, T20 Marché national, USA, Turquie, Moyen-Orient

Alcool de dattes LABO Marché local

Vinaigre de dattes K1, T0 Malaisie, France

Café de dattes K1, T1 Marché local, Pays-Bas, France

Sucre brut de dattes K2,T0 Marché local, USA

Beurre de dattes T1

Jus de dattes T1
Marché local
Chocolat de dattes T1

Créme cosmétique à base de


T1
dattes et autres produits

Farine de dattes K1 Marchélocal, USA

Poudre de noyaux de dattes K1 Paysbas, USA, France

Crème à tartiner de dattes K1 Marché national, USA, France, Italie

Gelée de dattes K3,T3

Intrant pour crème


K1 France
cosmétique

NB : Il existe beaucoup d’autres produits de dérivés de dattes, comme le vinaigre ou les intrants pour
la crème cosmétique. Toutefois ces produits sont limités et restent au stade expérimental ou artisanal.

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o Analyse SWOT de la Chaîne de Valeur « Dérivées des dattes/ sirop, pate
et confiture»
Forces Faiblesses

 Abondance de la matière première  Taux de transformation très faible (aux


exploitable (30%-40% de la production) alentours de 10%)
 Valeur nutritive et médicinale élevée des  Nombre très restreint d’unités de
dattes transformation industrielle dans la région
 Produit exotique naturel bio  Les unités artisanales ne maitrisent pas assez
la qualité des produits
 Laboratoires d’analyses ne sont pas situés à
proximité (LCAE, CTAA)
 Faibles capacités financières de la majorité
des entreprises de la filière
 Des mécanismes de soutien à l’export non
adaptés aux capacités des petites unités
(remboursent à postériori) ce qui les
décourage à investir
 Absence/manque d’un code de collaboration
entre les structures des recherches et les
acteurs économiques
 Pas assez de recherche appliquée et peu de
valorisation des résultats de R&D engagés
 Manque de service de maintenance/
réparation des pièces de rechange dans la
région
 Produits peu connus (Tunisie et à l'étranger)
 Manque d’Infrastructure logistique régionale

Opportunités Menaces

 Potentiel de produits à valeurs nutritive et  Exportation de la matière première pour les


médicinale élevées transformateurs étrangers
 La valorisation des dérivés de dattes aide à
promouvoir la biodiversité des variétés
pour faire face à la dominance de Deglet
Nour
 Grand potentiel d’innovation
 Tendances au niveau des marchés national
et international pour les produits exotique
naturel bio

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c. Dérivés de Palmiers
Les dérivés de palmiers forment une palette large de produits existants et d’autres encore au
stade expérimental. L’analyse suivante concerne uniquement les dérivés de palmiers issus de
bois. Toutefois, les acteurs de la région ont soulevé l’importance de potentiel de valorisation
des produits issus de broyage.

o Cartographie « Dérivés de palmiers/ bois »

o Aperçu : les produits existants, le nombre d’acteurs par produit et les marchés
actuels (à titre estimatif)

Produits CDV Dérivés de Nombred´acteur Marchés


Palmiers
(T= Tozeur, K= Kebili) (pourtous les produits : le
marché national seulement)

en italique = non existant

Quatre initiatives
Composte
maispasd´unité industrielle Agriculteurs
(engraisorganique)
T=2 / K=2

Tourbe
Uneunité informelle Pépinières
(substratpourpépinière)

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T=1

Deuxunités industrielles Bâtiment / isolation


Bois composite
T= 1 / Zaghouan =1 Industrie d´ameublement

3 unités
Bois farine* Industrie d´ameublement
T=3

Deux initiatives
Piller énergétique Domestique et industrielle
K=2

Produitsartisanaux ~2000 artisans Touristique

Meubles à base de bois de 20 unités


Particuliers
récupération T=20

Cellulose 0 Industrie depapier

1 unité
Meubles Particulier
T=1

Aliment pour bétail 1 initiative Eleveurs

Cœur de palmier 0 Industrie agro-alimentaire

0 Cosmétique
Pollen
Pharmaceutique

o Analyse SWOT « Dérivés de palmiers/ bois »

Forces Faiblesses

 Multitude des sous-produits  Manque d’une production industriel


existants des dérivés de palmiers (max. 4
 Matière première disponible et entreprises existantes)
« exclusive»  Faible maitrise technique des procédés
de fabrication même dans les
entreprises existantes
 Absence de leadership industrielle
 Manque d’implication des centres
techniques CETIBA et CTMCCV

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 Manque de transfert technologique
entre les structures de recherche et les
entreprises
 Inexistence d’une étude économique
approfondie (marché, couts)
 Manque d’appui à l’investissement

Opportunités Menaces

 Marché demandeur au niveau local,  Augmentation du prix de la matière


national et international première le cas où il y aura une
 Possibilité d’une production intégrée éventuelle augmentation de la
et préservation de l’éco système demande industrielle
oasien
 Un bon potentiel de main d’œuvre
potentiel
 potentiel d'entreprenariat important
 Meilleure gestion de l’oasis
 Possibilité d’investissement avec des
couts moindres
 Potentiel de valorisation non
exploité: alimentation, l’ilette de
bois, anneau MDF, palettes, etc.

4. Plan stratégique

A. Vision et objectifs
Les cartographies et les analyses SWOT ont permis de concevoir une vision commune par
Sous-CDV qui fédère les différents acteurs de la CDV. Ces visions sont été basées essentiellement sur
le potentiel de la région en matière de production ainsi que les opportunités en termes de marché.

a. Sous-chaine Dattes

En effet dans la région de Tozeur et Kébili, la production des dattes connait une croissance
notable. Toutefois, au niveau de conditionnement, la plupart des opérations se font dans des unités en
dehors de la région. De même, malgré la qualité des dattes, sa présence sur le marché mondial reste à
consolider.

La vision pour le développement de la CDV Dattes à l’horizon de 5 ans est donc :

« Renforcer l’image des dattes tunisiennes comme un produit de qualité


reconnu par le consommateur, tout en assurant la préservation de
l’écosystème, l’amélioration continue de la productivité et le développement 11
de la mutualité au profit de l’ensemble des intervenants de la filière. »
Cette vision se traduit dans l’objectif suivant : « Accroitre de 50% les exportations des dattes à
l'horizon 2020 (en termes de volume)»

Cette vision/objectif repose sur une volonté commune de consolider la présence de la datte tunisienne
sur les marchés internationaux.

b. Sous-chaine Dérivés des Dattes

Les dérivés des dattes incluent une gamme large de produits. Toutefois, ces produits se
préparent souvent d’une manière traditionnelle. La plupart des conditionneurs des dattes produisent la
pâte des dattes à destination du marché national et international. Mais la production à l’échelle
industrielle reste limitée et à des quantités réduites.

Il existe une volonté des acteurs pour diversifier les dérivés des dattes à travers la valorisation
de l’écart de tri et l’utilisation des dattes communes.

La vision pour le développement de la CDV Dérivés des Dattes à l’horizon de 5 ans est donc :

« Faire des dérivés des dattes une large gamme des produits labellisés,
innovants et reconnus à l’échelle internationale »

Cette vision se traduit dans l’objectif suivant : « Tripler le CA d'exportation des dérivés des dattes
à l'horizon 2020 »

c. Sous-chaine Dérivés de Palmiers


La vision pour le développement de la CDV Dérivés de Palmiers à l’horizon de 5 est:

« Développer une industrie de transformation des dérivés des palmiers


compétitive et à forte valeur ajoutée »

Cette vision se traduit dans l’objectif suivant : « Valorisation et transformation de 10% des
déchets des palmiers à l'horizon 2020 »

B. Stratégie de développement et Axes stratégiques


Ayant défini des visions et objectifs de développement par sous-chaine, il est important de définir des
orientations stratégiques qui dirigent l’ensemble de la CDV vers l’atteinte des objectifs. Pour cette
raison, la matrice Ansoff a été utilisée. Cette matrice produits/marchés a été créée par Igor Ansoffen
1957, afin d’aider les entreprises face à un marché en mutation, à choisir la meilleure stratégie de
façon simple et rapide pour faire face à la concurrence ainsi qu’aux divers obstacles pouvant freiner la
croissance. Les choix se basent sur la formulation d’un choix d’environnement.

La matrice d’ANSOFF offre quatre choix de stratégie de croissance représentés dans le tableau
suivant :

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Suite à cet exercice et selon la vision et l’objectif préalablement défini des orientations stratégiques
pour le développement de chaque sous-chaine ont été privilégiées.

a. Sous-chaine Dattes

• Développement de produits : Cette stratégie consiste essentiellement à augmenter les ventes


sur un marché existant comme le marché européen ou le marché marocain, en modifiant les
produits existants ou en créant de nouveaux produits comme les dattes Bio. Généralement,
ceci nécessite une stratégie de marketing créative et ciblée, un plan de communication
approprié ainsi que des innovations dans les procédés de fabrication et au niveau du produit
lui-même. Dans ce contexte, travailler sur la production et labellisation bio, amélioration de
l’emballage, flexibilité sur les unités de vente etc. Ceci passe également par la structuration
des agriculteurs et le renforcement de la qualité.

• Diversification (marchés et produits):Cette stratégie est recommandée lorsque le marché


existant est saturé ou bien lorsque des marchés en dehors les marchés existants semblent plus
attractif. Dans ce cadre les entreprises doivent prendre en compte les demandes et exigences
spécifiques des marchés ciblés et entreprendre des modifications au niveau du produit qui
satisfont les nouveaux clients. Pour la datte, il s'agit d'attaquer de nouveaux marchés comme la
chine ou les pays asiatiques en général avec les nouveaux produits aussi bien classiques que
BIO.

b. Sous-chaine Dérivés des dattes


• Extension du marché pour les produits existants, notamment la pâte des dattes et le sirop à
travers des efforts de Commercialisation vers les pays qui constituent un marché classique des
dattes comme l’Europe ou le Maroc

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• Développement de produits comme la confiture, le sucre de dattes, à travers le regroupement
des artisans, l’amélioration de la qualité, la Recherche et Développement, et la création de
nouvelles unités de transformation, etc.

c. Sous-chaine Dérivés de Palmiers


• Développement de produits avec un focus sur les produits à base des feuilles des palmiers.
Cette stratégie est justifiée par la quasi inexistence des produits industriels à base des dérivés
de palmiers.

• Pénétration de marché national à travers la création d‘entreprise, renforcement des capacités


techniques des entreprises existantes et la commercialisation.

L’analyse des forces et faiblesses actuels ainsi que l’objectif et les orientations stratégiques
visées ont amené les participants à l’identification de plusieurs axes stratégiques pour chaque sous-
chaine de valeur, sur lesquelles les entreprises et les structures d’appui se veulent travailler pendant les
années à venir.

C. Description des axes stratégiques

1- Conditions cadres
Contexte : Cet axe concerne les trois sous-chaines. Il s’agit de travailler sur des thématiques qui ont
un impact sur tous les trois sous-chaînes, notamment lorsqu’ils concernent les oasis d’une manière
générale. Il s’agit des thématiques qui suscitent un intérêt commun et plaident en faveur du
renforcement de la capacité de production et de l’augmentation de la valeur ajoutée de l'ensemble des
acteurs de la CdV. Les principaux points soulevés dans ce sens sont les suivants:

 Le manque d’une vision globale entre les parties prenantes. Cette situation est notamment due à un
manque de collaboration entre le ministère de l’industrie et le ministère chargé de l’agriculture. Elle se
manifeste notamment par un manque de complémentarité entre les instruments de financement mis à
disposition par les deux ministères, d’où une intervention de l’Etat qui n’est pas adaptée à une logique
de développement de CDV,

 Le financement aussi bien pour les unités existantes qui n’ont pas en général les capacités
financières leur permettant de bénéficier des dispositifs de financement existant (remboursement à
posteriori) que pour les porteurs de projets. Par ailleurs certains fonds disponibles (à l’instar du Fond
de promotion de la qualité des dattes) ne couvrent pas la totalité des actions nécessaires au
développement de la chaîne de valeur,

 la gestion des ressources en eau : le défi de la disponibilité de l’eau ainsi que l’optimisation de sa
gestion sont deux sujets qui préoccupent toute la région et concernent donc les acteurs de toute la
filière.

 Le manque de coopération entre l’amont et l’aval de la chaine, manque de visibilité quand à une
stratégie garantissant la biodiversité des variétés de dattes,

Une coordination interministérielle pourrait aider à formuler une vision globale pour le développement
de la CDV dattes, palmiers et dérivés. Le dialogue publique-privé (DPP) peut jouer un rôle important
pour certaines des problématiques citées plus haut. Dans ce cadre, les acteurs définiront eux-mêmes

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les solutions et activités à mettre en place. Ceci pourrait éventuellement mener aux stratégies de
développement de la filière

Pour faire face à ces faiblesses, les activités suivantes sont proposées :

Activités à réaliser :

Activités Sous-activités Objectifs

-Faire adhérer toutes les - Instaurer un mécanisme de coordination - une vision globale à long
parties prenantes autour entre les deux ministères (industrie et terme du développement
d’une vision globale à agriculture) durable de la CDV partagée
long terme du - Créer une task force entre les ministères de entre toutes les parties
développement durable l’industrie et de l’agriculture et des acteurs clé prenantes,
de la CDV de la région publics et privés. Cette task force - Une stratégie de gestion
va notamment identifier les thèmes prioritaires de l’eau et de la biodiversité
- Elaborer une stratégie (financement, gestion de l’eau, mécanismes est adoptée,
de gestion de l’eau et de pérenne de coordination entre les acteurs
préservation de la publics et privé, etc)
biodiversité - Organiser un dialogue public privé sur les
thèmes dominants de la Cdv Palmier et dattes
et dérivés (financement, gestion de l’eau,
biodiversité, etc)
- Préparer et organiser au moins 2 rencontres
DPP/an et développement des
recommandations
- Suivi des recommandations

Adapter les mécanismes - Etudier l’opportunité de créer un fond de Un financement adapté aux
de financement développement de la CDV Dattes, palmiers objectifs de la stratégie de
existants aux besoins et dérivés développement de la CDV
des entreprises de la
CDV et aux besoins de
créer de nouvelles
unités industrielles dans
la CDV

2- Veille et intelligence économique


Contexte : Cet axe s'intègre dans le cadre de la veille stratégique devenue incontournable pour tous les
acteurs économiques leur permettant de s'adapter ou d'anticiper les évolutions de leur environnement
externe. Par ailleurs, la croissance des opérateurs privés dépend essentiellement de leurs capacités à
s'adapter à l'évolution de la demande internationale, ce qui exige une maitrise des informations et des
données sur l'environnement actuel et futur ainsi qu'une capacité à les utiliser et à les traduire en
actions qui permettront à ces opérateurs de s'adapter aux différents changements. Il s'agit concrètement
dans cet axe de collecter, de mettre à jour et de tenir au courant les concernés dans les chaines de
valeur dattes, dérivés de dattes et dérivés de palmiers de toute nouveauté, développement, etc. qu'ils
soient d'ordre économique, juridique, règlementaire, normatif, commercial, technologique, R&D et
autres.

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Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :

- Les acteurs économiques ne disposent pas des informations pertinentes concernant la


règlementation, les nouvelles techniques de production, le marché, etc. (CDV Dattes, Dérivés des
dattes)
- Les marchés ne sont pas diversifiés (CDV Dattes)
- Résultats de recherche non valorisés (CDV Dérivés des dattes)

Activités à réaliser

Activités Sous-activités Objectifs

Créer une cellule de - Identification des besoins des acteurs Un dispositif de veille est mis
veille et un Business économiques en place et dispose des moyens
Plan (BP) pour son - Définition du BP de la cellule de veille nécessaires pour sa pérennité
fonctionnement et son modèle de fonctionnement
- Formation de l'équipe de la cellule sur -Les entreprises de la région
les outils de veille et bonnes pratiques utilisent les informations
- Développement ou acquisition d'une fournies par la cellule et
solution input/ veille disposent des informations
- Publication des newsletters périodiques pertinentes sur le secteur
sur les bonnes pratiques liés à la Cdv
dattes et dérivés
- Coaching de la cellule

Sous-chaine Dattes
3- Gestion de l’approvisionnement
Contexte : L'approvisionnement joue un rôle déterminant dans la CDV des dattes. L’élimination des
contraintes d’approvisionnement et la bonne gestion de la chaine d'approvisionnement constitue un
élément crucial de la stratégie de développement de la filière. Cet axe s'insère dans la démarche
mutualisation et optimisation des ressources à des fins de partage et en réponse à des logiques
économiques. Il vise à homogénéiser et rentabiliser la production de dattes. Les groupements et
partenariats représentent pour les agriculteurs un intérêt à maints égard, ils les aident à élargir la portée
de leurs activités de manière rentable au plan économique et à avoir accès à des services et marchés
auparavant inaccessibles. Aujourd'hui, les industriels peinent à avoir une qualité et un prix plus ou
moins uniformes, du fait de la multiplicité des producteurs (petites parcelles cultivées et entretenues
selon le savoir et les moyens des propriétaires) et de l’absence d’un partenariat avec les agriculteurs.
En plus, on assiste à une dégradation de l'écosystème par manque d'informations et/ou de moyens des
producteurs en matière de bonnes pratiques agricoles.

Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :

- Pratiques culturales non formalisées et traditionnelles


- Manque d’organisation des agriculteurs
- Manque de coopération entre l’amont et l’aval de la chaine
- Manque de qualité de produit

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Activités à réaliser :

Activités Objectifs

1-Sensibilisation des agriculteurs au regroupement Les agriculteurs sont informés sur les
avantages des groupements et les procédures
nécessaires

2-Formation sur l’agriculture contractuelle d’un Des consultants son formés pour
groupe cible de consultants privés accompagner les agriculteurs et les
entreprises dans la démarche de partenariat

3-Constitution des SMSA pilotes Des exemples de partenariats ont été réalisés

4-Accompagnement et appui aux industriels Partenariats renforcés entre un nombre pilote


souhaitant signer des CA avec les SMSA/GDA d’entreprises et groupement d’agriculteurs
actifs (p.ex. sous forme de contrats d’agriculture
contractuelle)

4- Qualité
Contexte : Cet axe obéit aux stratégies de développement produit et marchés dans un souci
d'optimisation et de rigueur des exportations. Il s'agit d'optimiser la production sur les chaines de tri et
de conditionnement des dattes. Optimiser la production et la qualité touche l'ensemble des acteurs de
la chaine de valeur et fait partie de la recherche d'excellence et de pérennité pour délivrer un service de
meilleure qualité à ses clients. En effet, la qualité a une importance capitale dans le secteur agro-
alimentaire. La sureté et la qualité des aliments fait l'objet d'attentions particulières tant de la part des
consommateurs que des organismes de contrôles, si la qualité des dattes Tunisienne est reconnue
intrinsèquement à l'international, son exportation demeure sujette aux exigences des différents
marchés. Par ailleurs, certains opérateurs manquent d'informations à ce sujet, et son parfois
désemparés face au montage du dossier.

Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :

- Manque de qualité de produit


- Les marchés ne sont pas diversifiés

Activités à réaliser

Activités Sous-activités Objectifs

Pré-Diagnostic des Visite et audit des techniques de Les mauvaises pratiques sur les
techniques de production production dans les entreprises chaines industrielles sont
organisationnel dans les identifiées.
entreprises

Formation des industriels Formation sur les outils de gestion Les industriels sont sensibilisés sur
sur les thèmes identifiés d'optimisation de la production (deux à les bonnes pratiques d'optimisation

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par le diagnostic trois sessions) de production.

sensibilisation sur les Les pilotes ont entrepris


résultats des diagnostics et l'accompagnement pour la mise en
les perspectives œuvre de leurs plans
d’amélioration.

Etat des lieux de la Visites et enquête auprès des Les certifications sont recensées
certification des opérateurs entreprises et groupements des par acteur et pays et leurs
de la chaine et séminaire agriculteurs procédures sont identifiées et
d’information communiquées à tous les
opérateurs

Accompagnement des Sélection de la certification prioritaire Les opérateurs de la chaine sont


opérateurs dans leurs par groupes des entreprises sensibilisés sur la promotion de la
démarches de mise en bénéficiaires et mobilisation des compétitivité par la certification
place des outils nécessaires projets de certifications
à la certification

Accompagnement de deux Sélection de deux GDA ou SMSA et Les démarches de certification et de


GDA dans la certification leur accompagnement et sensibilisation traçabilité sont clairement définies
BIO ou Global Gap sur l'intérêt de se regrouper en SMSA et engagées
et d'entrer en partenariat avec des
industriels s et d'engager la les agriculteurs ayant opté pour le
certification BIO choix de se regrouper en GDA pour
une certification bio de nouveaux
Assistance à la formulation du opérateurs sont certifiés
partenariat avec l'industriel sous forme
de contrat agriculture contractuelle.

5- Le marketing et la commercialisation
Contexte: Malgré que le marché international offre de réelles opportunités surtout vers les pays
considérés comme nouveaux consommateurs des dattes, la présence des industriels de la région sur le
marché mondial nécessite plus de consolidation.

Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :

- Les marchés ne sont pas diversifiés


- Produits non encore connus (CDV Dérivés de Dattes)

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Activités à réaliser :

Activités Sous-activités Objectifs

Identification des - Préparation TDR pour étude des marchés Les industriels sont informés sur
tendances des marchés cibles et couples produits marchés les nouvelles opportunités de
cibles en BIO et mesures - Choix de l'expertise et lancement de commercialisation à l'étranger,
à recommander l’étude et débriefing final surtout concernant le marché BIO
- Diffusion des résultats de l’étude
Diagnostic dans l’amont
et l’aval

Assistance technique dans - Actions pilotes auprès des unités Les exportateurs ont entrepris le
l’emballage et prix industrielles en matière d’emballage et de changement de packaging et de
meilleurs packaging contenance contenance nécessaire;

Communication sur les - Inventaire des mécanismes Les entreprises exportatrices


mécanismes de l’export - Journée sur le programme TASDIR maitrisent les techniques et les
outils du marketing.

Consortium d’export - Etudier le besoin, la faisabilité et la Les produits destinés à


volonté des entreprises de créer un l'exportation sont présents dans
consortium d’export et son plan marketing les manifestations internationales
- Développement des plans Marketing

Rendre le cluster éligible - Formuler une proposition de réforme des Le cluster est éligible au fond
au fond TASDIR + et les critères d’éligibilité TASDIR+
autres fonds d’appui à
l’export de CEPEX

Renforcement du - Visite de Prospection commerciale


partenariat B to B et B to
C (missions
commerciales)

Sous-chaine Dérivés des Dattes


1- Qualité
Points faibles :

- Les laboratoires d’analyse accrédités ne sont pas situés à proximité


- Les unités artisanales ne maitrisent pas la qualité des produits
- Manque de service de maintenance dans la région.

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Activités Sous-activités Objectifs
Mise en place d’ISO 22000, Global - Lancer une action d’assistance Les entreprises disposent des
Gap, BRC, et mise en conformité technique à la mise en place de certifications nécessaires pour les
des produits aux règlementations systèmes de management et marchés d’export
des marchés d’export au sein des d’application de référentiels qualité
unités industrielles existantes au profit des entreprises de la sous-
chaine dérivés de dattes
Améliorer l’emballage des dérivés - Lancer une action spécifique - La qualité des emballages de
de dattes. d’assistance technique des dérivés de dattes est améliorée
entreprises de la sous-chaine pour
améliorer l’emballage des dérivés
de dattes

Mettre à disposition des moyens - Evaluer les besoins d’analyses - Stabiliser les produits et
d’analyses nécessaires à la maîtrise par rapport à l’offre de CTAA. améliorer la qualité
de la qualité des dérivés de dattes et - Evaluer l’opportunité d’une - Une représentation régionale de
l’analyse de la valeur nutritionnelle antenne du CTAA à Tozeur CTAA réalisée
des dérivés des dattes
Elaboration d’un guide BPF/BPH - - Un guide de bonnes pratiques est
pour la filière dattes élaboré
conventionnelles et dattes
biologiques et dérivés de dattes

Former la main d’œuvre aux bonnes - - Une main d’œuvre qualifiée est
pratiques d’hygiène et aux bonnes mise à disposition des entreprises
pratiques de production de la sous-chaîne dérivés de
dattes
Créer un label qualité pour les - Evaluer l’opportunité de créer un - Promouvoir une image
dérivés de dattes label qualité pour des produits « Qualité » des produits dérivés
dérivés de dattes de dattes
- Créer le label et le gérer

2- Développement de produits
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :

- Absence/Manque d’un code de collaboration entre les structures des recherches et les acteurs
économiques

- Résultats de recherche non valorisés.

Activités Sous-activités Objectifs


Valoriser les résultats de - Identifier les activités de - Promouvoir la mise sur les
recherche pour créer de recherche dans le domaine de la marchés nationaux et
nouveaux produits dérivés de valorisation des dérivés de dattes, internationaux de nouveaux
dattes - Usage des mécanismes de produits dérivés de dattes
financement de l’innovation
(PNRI, PIRD) et montage de
projets de R&D visant le
développement de nouveaux
produits dérivés de dattes -
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- Conduite des projets

Mis en place d’une plateforme - Cahier de charge technique et Mettre à disposition des
pilote pour prototypage et essais BP de la plateforme opérateurs économiques une
« dérivés des dattes » - Acquisition de la plateforme et plateforme de prototypage et
formation technique d'essais leurs facilitant le
développement et la mise sur le
marché des nouveaux produits de
dérivées de dattes.

3- Commercialisation
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :

- Les produits des dérivés des dattes ne sont pas encore connus
- Les mécanismes de soutien de l’export remboursent à postériori ce qui décourage les unités à
investir

Activités Sous-activités Objectifs

Etude de marché des - - Identifier les marchés cibles des


dérivés de dattes dans les dérivés de dattes
marchés internationaux

Créer une cellule relais - Aider la création d’une cellule de - Appuyer les entreprises pour bénéficier
régionale pour l’aide à proximité d’appui aux des mécanismes d’aide à l’export
l’export entreprises, y compris en vue de
promouvoir l’export
- Communication sur les
mécanismes de promotion de
l’export
- Inventaire des mécanismes
- Journée sur le programme
TASDIR
Renforcement du - Visites de Prospection - Identification des opportunités
partenariat B to B et B to commerciale d’export des dérivés de dattes
C (missions
commerciales)

Regroupement des - Choix de la forme de Des projets dans le domaine Dérivés de


femmes artisanes regroupement dattes, promu par des femmes artisanes,
- Appui aux femmes artisanes ont augmenté leur visibilité et leur accès
pour le développement de leurs aux marchés
produits.
- Appui à la commercialisation et
la visibilité des produits dans le
cadre de regroupement

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Sous-chaine Dérivés de Palmiers

1- Renforcement des capacités et développement des produits


Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :

- Manque de production industrielle des dérivés de palmiers.


- Faible maitrise technique de procès de fabrication.
- Manque d’implication des centres techniques
- Manque de transfert technologique entre les structures de recherche et les entreprises

Activités Sous-activités Objectifs

Etat de lieu des acteurs de la -Enquête et rapport Les acteurs des dérivés
CdV dérivées de Palmiers économiques sont classés selon
-Identification des produits et porteurs leurs produits et marchés
des projets

Mise en place d’une - Préparer un cahier de charge pour les - Des nouveaux produits sont
Plateforme technologique de packs techniques développés à travers une
création de nouveaux - Préparer le business plan plateforme technologique
produits et formation - Acquisition de matériel
métiers (DP) - Partenariat entre CETIBA et ISET
Tozeur / pole Djérid
- Formation des formateurs
- Lancement de la plateforme
Assurer le transfert - Des projets de recherche
technologique collaboratifs sont réalisés
-Journée de transfert interentreprises (

Validation techniques de -Montage des projets de développement Des nouveaux produits sont
trois produits dérivées de produits et expertise externe pour développés et validés
palmiers certifier les produits

- Développement et validation des


produits

Concours oasis-Startup - Lancement du concours Création et implantation de 20


- Choix des projets gagnants projets lié à la CDV (Dérivés de
- Appui personnalisé aux projets Palmiers, Dérivés des Dattes)
retenus sont créés dans la région de
Tozeur et Kébili

2- Commercialisation
Cette Axe répond aux points faibles identifiés lors de l’analyse SWOT :

- Manque d’appui à l’investissement

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Activités Objectifs

Accompagnement spécifiques aux les entreprises sont accompagnées dans la recherche de


entreprises marché

Participation à des foires en Tunisie Les entreprises sont présentes dans les foires spécialisées

Journées de promotion destinées aux Les dérivés de palmiers tel que le composte et aliment de
agriculteurs et éleveurs (composte, aliment bétail sont connus
bétail)

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