Por Gary L. Neilson y Bruce A.
Pasternack
Gary L. Neilson es vicepresidente
senior de Booz Allen Hamilton en
Chicago. Lidera el equipo global de
la empresa a cargo del desarrollo
del concepto de ADN organizacio-
nal y de la implementación de su
oferta de servicios “Organizing for
Results”, que ayuda a las compa-
ñías a diagnosticar y resolver pro-
blemas vinculados con implemen-
taciones estratégicas y organiza-
cionales poco efectivas.
Bruce A. Pasternack es presidente
y CEO de Special Olympics. Antes
de unirse a esta empresa fue ge-
rente general de Booz Allen Hamil-
ton en San Francisco, donde se
especializó en la creación de
agendas estratégicas, el desarro-
llo organizacional y la transforma-
ción de modelos de negocios.
Este artículo fue adaptado con au-
torización de Results: Keep What’s
Good, Fix What’s Wrong and Unlock
Great Performance, de Gary L. Neil-
son y Bruce A. Pasternack, © 2005,
Booz Allen Hamilton Inc., publicado
por Crown Business, división de
Random House Inc.
Los autores agradecen a Paul
Branstad, vicepresidente senior
de Booz Allen Hamilton, y a Jan
Miecznikowski por su colabora-
ción en la investigación de Cater-
pillar, así como a Karen Van Nuys,
ejecutiva de Booz Allen, por su
ayuda en la elaboración de este
artículo.
EMPRESAS > CAMBIO
El camino
de regreso
Caterpillar, la empresa de maquinaria pesada más
importante del mundo, logró reconstruir su ADN
organizacional, y recuperó mercados y rentabilidad.
C
ómo se construye una mejor organización? ¿Cómo se revierte la incertidum-
bre? ¿Cómo se recupera la rentabilidad y la buena salud? El proyecto de
investigación al que hemos denominado “ADN organizacional” sugiere
una respuesta. Para cambiar una empresa de manera efectiva es necesario con-
centrarse en el diseño de cuatro bloques clave de construcción organizacional:
Poder de decisión: las reglas y la mecánica que gobiernan a quienes toman deci-
siones.
Información: los parámetros para medir el rendimiento y las prácticas para trans-
ferir conocimiento.
Motivadores: los incentivos, objetivos y alternativas de desarrollo profesional,
además de otros elementos que orientan el comportamiento de la gente.
Estructura: el modelo organizacional general, incluidos el organigrama de rela-
ciones entre los distintos niveles jerárquicos y las descripciones de tareas.
Así como las cualidades físicas e intelectuales del individuo dependen de su có-
digo genético, los bloques de construcción del ADN organizacional determinan
la imagen y el comportamiento de la empresa, tanto interna como externamente.
Esos bloques no sólo tienen una enorme incidencia en las decisiones de quienes
ocupan los estratos jerárquicos superiores, sino también en las de cada persona
de la organización.
Por ejemplo, si usted es parte de la gerencia media, ¿qué determina su decisión de
ofrecer un descuento a un cliente para aumentar el volumen de ventas, o la de no ha-
cerlo para proteger los márgenes? ¿Cuáles son los e-mails que no responde? ¿Cómo
comparte la información con alguien de otra región o unidad de negocios? En con-
junto, este tipo de decisiones diarias determinan el éxito o el fracaso de una organi-
zación. Y, a su vez, se ven afectadas por el poder de decisión que tienen las personas,
por la información que reciben, por los incentivos y motivadores utilizados para re-
compensarlas, y por la estructura organizacional de cargos formales y las relaciones
entre jefes y subordinados.
A diferencia del ADN humano, el ADN organizacional puede modificarse. Pe-
ro la clave para mejorar el rendimiento no radica en culpar al desempeño indivi-
dual, sino en realinear los bloques de construcción para que respalden las deci-
siones relacionadas con la estrategia general y con los objetivos de resultados de
la compañía.
Esto es lo que sucedió durante fines de los años ’80 y principios de los ’90 en Ca-
terpillar Inc., fabricante mundial de equipos y maquinaria para grandes construc-
ciones y movimientos de tierra, motores y sistemas de generación de electricidad,
cuyos ingresos rondan hoy los US$ 30.000 millones anuales. “Cat”, abreviatura con
que se conoce a la empresa, disfrutó de una excelente rentabilidad durante muchos
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 Por Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack

Diez rasgos de las organizaciones “resilientes”

1. Acarician lo inconcebible: no se com-
paran con sus competidores, sino con in-
dustrias o categorías que quizás ni existen.
2. Desarrollan una cultura responsable
y comprometida: esperan de su gente lo
mejor y la recompensan en consecuencia.
3. Elevan sus metas, generalmente ca-
da tres años: se embarcan en nuevos y
ambiciosos objetivos, sientan o no la pre-
sión de sus competidores.
4. Muestran el coraje de sus conviccio-
nes: no diseñan su rumbo en función de las
modas de los negocios ni de las fantasías
del mercado de inversores, sino poniendo
en juego sus mejores instintos y criterios.
5. Se recuperan de la adversidad: de-
tectan los reveses en una etapa temprana
y preparan las respuestas con rapidez.
6. Piensan en términos horizontales:
achatan sus estructuras, derriban los silos,
transfieren las mejores prácticas, propician
la colaboración entre las distintas funcio-
nes y promueven la lateralidad.
7. Se autocorrigen: desarrollan e institu-
cionalizan mecanismos internos para re-
solver los problemas antes de que alcan-
cen proporciones que podrían poner en
peligro la rentabilidad.
8. Escuchan a los que se quejan: utili-
zan mecanismos y procesos para que la
insatisfacción de clientes y empleados sal-
ga a la superficie y sea resuelta.
9. Emplean los motivadores apropia-
dos para sus fines: diseñan incentivos fi-
nancieros (aumentos, premios, beneficios)
y no financieros (ascensos, cambios de
funciones, exposición) para señalar con
claridad lo que se valora y hacer que todos
avancen en la misma dirección.
10. Se resisten a dormirse en los laure-
les: objetan, o incluso evitan, los elogios
de los medios y el entusiasmo desmedido
mientras persiguen resultados tangibles.

años, y fue líder del mercado hasta 1982, cuando casi queda fuera del negocio de-
bido a una ola de competencia no prevista. No obstante, la firma se recuperó con
razonable rapidez y éxito, y en poco tiempo pasó de una quiebra inminente a la ren-
tabilidad. La mayoría de las empresas puede hacer esto una sola vez. Lo que distin-
gue a Caterpillar es lo que hizo después: dio nueva forma a su ADN en los cuatro
niveles mencionados, y cambió de manera permanente la cultura y las capacidades
de la compañía. “Fue una transformación espectacular, que convirtió a una empre-
sa lenta en otra caracterizada por el espíritu emprendedor”, dice el presidente del
directorio y CEO, James (Jim) Owens, gerente medio de Caterpillar cuando empe-
zó esta historia.

Gimnasta de los negocios

Aunque opera en muchas industrias cíclicas que fueron golpeadas por la rece-
sión durante los últimos tiempos, Cat disfruta hoy de 12 años consecutivos de ga-
nancias. Desde 1993 triplicó tanto sus ingresos como sus resultados financieros. Sus
mercados se extienden de Peoria, Illinois, a Pretoria, en Sudáfrica, con productos
innovadores que suelen ganar premios a la calidad, y con una red de distribuidores
que brinda uno de los mejores servicios al cliente en todo el mundo.
En 2003, los dividendos que recibieron sus accionistas ocuparon el segundo lu-
gar entre los más altos de las empresas que integran el Indice Industrial Dow Jones,
y el Financial Times le asignó el lugar número 27 en la lista de compañías más res-
petadas del planeta. En 2005, Forbes consideró a Caterpillar como la compañía in-
dustrial mejor administrada de los Estados Unidos.
A empresas como Cat las denominamos organizaciones “resilientes”; es decir, aque-
llas que tienen la capacidad de adaptarse con flexibilidad a los cambios y, aun en si-
tuaciones amenazantes, mantienen un nivel aceptable en su funcionamiento y estruc-
tura. Su poder deriva de la correcta alineación de los cuatro bloques de construcción
organizacionales, y de la estrategia general de la compañía. Los empleados de Cater-
pillar conocen los objetivos corporativos y saben cómo alcanzarlos dentro de sus pro-
pios grupos o funciones; se sienten motivados para la acción y tienen autoridad sufi-
ciente como para que las cosas se concreten. Estos rasgos están arraigados en su mo-
delo organizacional, que prácticamente no ha sufrido cambios en los últimos 15 años.
Sin embargo, la empresa no siempre estuvo “diseñada” para el éxito. Su proceso
de toma de decisiones centralizado, puesto en evidencia por su burocracia central je-
rárquica, derivó en una organización lenta, focalizada en cuestiones internas y cada

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 Por Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack

vez más desconectada del mercado. La empresa estaba organizada en torno de fuer-
tes divisiones funcionales, llamadas “Oficinas Generales” (o G.O.s, por su sigla en in-
glés). Cada una de ellas era responsable de una parte del proceso de negocios gene-
ral de Cat —ingeniería, fabricación, precios, marketing, entre otros— y cada una te-
nía su propio vicepresidente ejecutivo, que dependía del presidente de la compañía.
Con el tiempo, las G.O. adquirieron mucho poder, hasta el punto de tomar todas las
decisiones corporativas importantes. George Schaefer, CEO de Caterpillar de 1985 a
1990, recuerda que las Oficinas Generales eran “las reinas de las decisiones”, y que ra-
ra vez se comunicaban entre sí. Tampoco estaban vinculadas mediante parámetros o
motivadores que las hicieran marchar en el mismo sentido. Si un representante de
ventas de Botswana quería dar un descuento en el precio de un tractor, la decisión re-
caía en la G.O. encargada de los precios de la sede central de Peoria, Illinois, y en em-
pleados sin responsabilidad alguna por la participación de mercado o el volumen de
ventas. Además, las ganancias por producto o por país no estaban disponibles. Tal co-
mo ocurría con todo lo demás, el personal de la G.O. encargada de los precios reci-
bía únicamente datos sobre la rentabilidad de la compañía en su conjunto. Si las pro-
yecciones para el año siguiente eran demasiado bajas, se limitaban a aumentar los
precios con el fin de tratar de compensar la diferencia.
Don Fites, presidente del directorio y CEO de la empresa de 1990 a 1999, expli-
ca que “con precios un 20 por ciento más altos que los de Komatsu, sabíamos que
no íbamos a vender mucho”. Y recuerda las penurias de quienes trabajaban en el
área de ventas: “Había que destinar la mayor parte del tiempo a conseguir un pre-
cio especial, lo cual implicaba llenar formularios para justificar el pedido y, en oca-
siones, eso llevaba semanas”.
Los cuatro bloques de construcción del ADN de Caterpillar —poder de decisión
centralizado; falta de información sobre temas importantes, como la posición com-
petitiva y las áreas de rentabilidad; incentivos débiles que promovían el éxito local
y no mundial, y una estructura organizacional dominada por las funciones— refor-
zaron las debilidades y minaron la competitividad de la compañía. Pero Cat nunca
prestó demasiada atención a estos defectos organizacionales, suponiendo que la
fortaleza de sus productos y distribuidores sortearía cualquier amenaza competiti-
va. “La gente se limitaba a hacer lo que ordenaba Peoria. No había iniciativa, ni ries-
go”, señala Gérard Vittecoq, entonces gerente junior de marketing y hoy uno de los
presidentes del grupo de Caterpillar.
A principios de los ’80, la recesión global y la inflación galopante se combinaron
para convertir a los mercados de Cat en atractivas oportunidades para varias firmas
competidoras, entre ellos la japonesa Komatsu. En 1982, Caterpillar registró la prime-
ra pérdida en 50 años de vida.
El equipo directivo reconoció que uno de sus activos competitivos clave era su sis-
tema de distribución, y que tenía que protegerlo, más allá de lo que ocurriera. Por lo
tanto, decidieron seguir vendiéndoles a los distribuidores a un precio que les permi-
tiera a todos ellos obtener una pequeña ganancia. Aunque Caterpillar no perdía dis-
tribuidores, esa política le hacía perder mucho dinero: US$ 1 millón por día duran-
te 1983 y 1984. La crisis puso al descubierto que los costos eran demasiado altos. En-
tonces, la empresa lanzó un programa de US$ 1.800 millones para modernizar la fa-
bricación —denominado Planta con Futuro (PWAF, por su sigla en inglés)—, que re-
dujo drásticamente los costos en este rubro. En 1985, año en el que Schaefer asumió
como CEO, la marea de una economía global más próspera rescató del naufragio a
varias empresas, Caterpillar entre ellas. Así, en 1988 ya había superado los niveles de
ganancias de 1981, el récord de la compañía a esa fecha. Pero el programa PWAF co-
laboró poco para resolver los problemas que hacían de Cat una organización focali-
zada en lo interno, lenta y sin capacidad de respuesta frente a sus clientes.

Planes de reestructuración
Como presidente ejecutivo, Schaefer estaba decidido a que la empresa no vol-
viera a caer en la misma trampa. Sabía que la presión competitiva aumentaría. Em-
pezó por invitar a desayunar, de manera informal, a un grupo rotativo de gerentes
medios, quienes conocían las debilidades corporativas y se mostraron dispuestos a
hablar de ellas. En cambio, los miembros del equipo directivo eran demasiado res-

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 Por Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack

ponsables de aquella organización como para compartir sus preocupaciones con

quien también era presidente del directorio.
En 1987, Schaefer le pidió a cada uno de los ejecutivos senior que le presentaran
una lista de sus subordinados más brillantes. Al combinar todas las listas, “surgieron
40 nombres, y yo agregué uno o dos que eran auténticos renegados; pensadores cla-
ros, capaces de ‘desbaratar todos los planes’”, recuerda. Finalmente, eligió a ocho
jóvenes gerentes para formar el primer Comité de Planificación Estratégica (SPC,
por su sigla en inglés) en la historia de Caterpillar, cuyo objetivo era ayudarlo a gra-
ficar el futuro de la empresa durante reuniones semanales de medio día. Las metas
planteadas fueron: volver a los principios fundamentales, descubrir qué lugar ocu-
paba la compañía y hacia dónde se dirigía. Glen Barton, miembro del comité y pos-
terior presidente y CEO de Caterpillar, destaca que Schaefer fue lo suficientemen-
te tolerante como para permitir un debate abierto y sin reservas.
Los miembros del SPC no tardaron en comprender que hacía falta una profun-
da reorganización. A los siete u ocho meses de lanzada la iniciativa, Schaefer deci-
dió llevar los hallazgos del SPC a la agenda de la dirección. Los descubrimientos no
eran elogiosos para los altos ejecutivos, y las recomendaciones apuntaban a desman-
telar la organización a la que habían dedicado toda su carrera profesional. Por con-
siguiente, Schaefer presentó las ideas con cautela y de manera gradual, e invitó a
Don Fites y Jim Wogsland (por entonces presidente y vicepresidente ejecutivo, res-
pectivamente) a participar del SPC. “Cuando Fites y Wogsland escucharon nuestras
ideas —relata Schaefer— dijeron: ‘¡No pueden hacer esto!’. Pero, después de un
análisis más profundo, decidieron colaborar.”

A rendir cuentas
Schaefer y Fites empezaron por reconvertir la estructura. Inicialmente habían
planificado lanzar un nuevo “plan maestro” en forma gradual, pero enseguida vie-
ron que la reorganización completa, si se manejaba bien, obligaría a la gente a po-
nerse en marcha rápidamente.
Hasta el viernes 26 de enero de 1990, cuando se anunció la reestructuración, las
Oficinas Generales funcionales estaban a cargo de todo. El lunes siguiente habían de-
jado de existir. Desde ese día, todas las áreas —ingeniería, fabricación y política de
precios, entre otras— quedaron en manos de nuevas unidades de negocios “respon-
sables”, que serían juzgadas por su rentabilidad divisional. Desaparecieron los viejos
sistemas de medición y los diagramas de flujo. Fueron reemplazados por cuadros de
resultados, mediante los cuales las nuevas unidades de negocios informaban su rendi-
miento. “Y después me jubilé”, dice hoy George Schaefer con una sonrisa. En 1990 le
cedió el mando a Don Fites, quien tuvo la misión de sacar adelante a una Caterpillar
reorganizada.
La nueva estructura organizacional llevó la responsabilidad hasta los estratos más
bajos de la empresa. Las unidades de negocios podrían diseñar sus propios productos,
desarrollar sus procesos de fabricación y sus cronogramas, y fijar sus propios precios.
Ya no necesitaban el permiso de la casa central. Pero tenían que dar cuenta de las de-
cisiones que tomaban. Serían juzgadas por la rentabilidad y el retorno sobre los acti-
vos (ROA) de sus divisiones. Si una división no alcanzaba un ROA del 15 por ciento o
más, podía ser eliminada. Jim Owens, en aquel entonces gerente general de la filial de
Indonesia, describe el cuadro: “Recibí un llamado telefónico el 4 de enero, mientras
estaba de vacaciones. Me dijeron que habría una reorganización, que sería ascendido
a vicepresidente corporativo y presidente de la unidad de negocios de energía solar, y
que debía estar en Peoria el 28 de enero para mi primera reunión del consejo. Pre-
gunté si podía hablar con la persona que me reemplazaría, pero me pidieron que no
hablara con nadie. ‘Venga a Peoria en la fecha convenida y no antes’, insistieron”.
La sede central había quedado muy reducida, y los ejecutivos que fueron confir-
mados en ella se concentraron en definir las metas y medir los resultados de las uni-
dades de negocios. Como nuevo CEO, Don Fites mantenía encuentros regulares
con cada uno de los vicepresidentes de división, en los que tomaba notas de lo que
prometían hacer. En la reunión siguiente, Fites sacaba a relucir su cuaderno de no-
tas y comparaba el desempeño de cada gerente con los compromisos asumidos en
la reunión anterior.

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 Por Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack

Entre los gerentes de las unidades de negocios, el nuevo modelo produjo con-
ductas marcadamente distintas. Antes de la reorganización, un gerente de planta de
Grenoble, Francia, recibía la orden de la casa central de comprarle una máquina
de fabricación a un proveedor específico, a determinado precio, y de instalarla en
la fábrica de acuerdo con un proceso establecido de antemano. El gerente de plan-
ta fabricaba las piezas de acuerdo con los planos diseñados en Peoria. Cuando las
piezas resultantes eran defectuosas, llamaba a la casa central, se quejaba del diseño,
de la máquina o del proveedor, o de las tres cosas juntas. Solía asignarle la culpa a
otro, porque a Peoria le correspondía resolver el problema que había creado con
su diseño, su máquina y su proveedor.
Después de la reorganización, cuando las piezas eran defectuosas no había razón
para llamar a Peoria. El gerente de planta tenía que resolver el problema. La clara
responsabilidad implícita en el nuevo modelo obligó a la gente a concentrarse en
la solución, en lugar de limitarse a señalar culpables.

El despertar de la autonomía
La reorganización descentralizó el poder de decisión. Cuando el cambio comen-
zó, muy pocas personas tenían experiencia en manejar un negocio. Tenían la llave de
unidades de negocios multimillonarias en dólares, pero poca o ninguna capacitación
formal. Algunas no pudieron manejar la transición y la nueva autonomía, y fueron
asignadas a puestos de menor autoridad. Para otras, en cambio, el nuevo sistema de
toma de decisiones fue tonificante.
A. J. Rassi, quien poco después de la reorganización se convirtió en gerente gene-
ral de la división de Cargadores de Ruedas Neumáticas y Excavadoras de Aurora, Illi-
nois, evoca la primera vez que vio su cuadro de resultados: “Estaba emocionado, por-
que advertí que pertenecía a una unidad muy rentable”.
Para otros, el despertar fue duro. Cuando Jim Despain asumió como vicepresi-
dente de la línea de Tractores a Oruga —el producto original de la compañía–, no
podía creer que la división “estuviera perdiendo tanto dinero. Ni siquiera sabíamos
que ese problema existía, porque la compañía era rentable, y nosotros teníamos el
mejor producto, la planta original, los empleados más experimentados”.
Con el tiempo, los gerentes habilidosos y dotados de autonomía encontraron la
manera de manejar negocios rentables. John Pfeffer, entonces gerente de planta de
Caterpillar y ahora jubilado, recuerda: “Cuando tuve que recortar US$ 20 millones
o US$ 50 millones de mi estructura de costos en un año, sabía que la única mane-
ra de hacerlo era identificando las cosas que no deberíamos estar haciendo. ¿Por
qué mi planta de ingeniería y montaje cortaba el acero a un costo de US$ 45 la ho-
ra? Decidimos trasladar esa operación a México, donde el costo era de US$ 4. La
gente empezó a armar planes a uno y tres años. Era increíble lo que podían apor-
tar si lo comparábamos con su desempeño en el pasado”.

Los héroes olvidados

Al mismo tiempo, Caterpillar reformuló por completo los flujos de información y
los indicadores utilizados para medir el rendimiento. Un alto retorno sobre los activos
se transformó en la meta general.
Sólo unas pocas divisiones de la empresa les vendían a clientes externos; el res-
to carecía de un indicador natural para analizar la línea de ingresos de sus cuadros
de resultados. A fin de que el modelo centrado en las ganancias funcionara, Cat
debía crear un indicador de los ingresos internos. Para ello recurrió a los precios
de transferencia, importes a los que las divisiones de Caterpillar “compraban” y
“vendían” unas a otras los bienes intermedios. Es fácil subestimar la importancia
de estos precios. Después de todo, son como “espejitos de colores” porque sólo
mueven dinero de una división de la firma a otra. Sin embargo, como los precios
de transferencia les permiten a las empresas recrear economías de oferta y deman-
da dentro de sus fronteras, son la pieza central, a menudo ignorada, que mantie-
ne unido al modelo de rendición de cuentas de las organizaciones descentraliza-
das como Cat.
Jim Owens, director de Finanzas en aquel momento, se dio cuenta de que la estruc-
tura de unidades de negocios sólo podía revelar problemas de costos si los precios de

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transferencia se negociaban en función de parámetros del mercado, “de manera tal

que las pérdidas fueran visibles donde había problemas de costos”.
La creación de indicadores confiables, que dieran a cada división su propio balan-
ce y su cuadro de resultados, fue una verdadera hazaña. En junio de 1990, Don Fites
recurrió a los “héroes olvidados de la información” (como alguien los llamó después)
del departamento contable, y les preguntó cuánto tiempo llevaría el proceso. Le ex-
plicaron que podía estar listo en tres años. “Les dije que quería que cada una de las
divisiones basara su presupuesto del año siguiente en su nuevo balance y que presen-
taran un cuadro de resultados —recuerda Fites—. Al ver la cara de Bob Gallagher, el
jefe del departamento, creía que iba a desmayarse ahí mismo. Pero lo hicieron. Y lo
hicieron bien.”

Motivadores en la mira
Según Fites, “el gran motivador fue la supervivencia”. No obstante, la reorganiza-
ción de Cat también incluyó un plan de compensación salarial. En el pasado, los pre-
mios individuales se basaban en el rendimiento general de la compañía, no en el
cumplimiento de los objetivos de las unidades de negocios. Después de la reconver-
sión, un empleado podía ganar entre un 7 y un 45 por ciento más si cumplía con las
metas del plan de negocios. Y estos incentivos se aplicaron a toda la empresa.
El comité de compensación salarial del directorio de Caterpillar instauró un plan
de incentivos de largo plazo para la alta gerencia, y otros de corto plazo para las uni-
dades individuales. De acuerdo con estos últimos, los gerentes de las unidades de
negocios que superan las metas del ROA reciben un premio, aun si la compañía no
cumple con la meta general. Pero no cabe duda de que el mayor incentivo provino
del plan de largo plazo, gracias al cual los ejecutivos de Cat pueden ganar premios
cuando la empresa supera a un grupo de alrededor de 15 compañías similares en
las metas de retorno sobre los activos y crecimiento de la rentabilidad.

Tiempo de bonanza
En los años 1993 y 1994, los efectos de la reorganización empezaron a sentirse en
el mismo momento en que la economía comenzaba a recuperarse. El rendimiento fi-
nanciero de Caterpillar fue espectacular y sostenido. Después de registrar una pérdi-
da de US$ 4.200 millones en 1992, la compañía recuperó la rentabilidad en 1993.
Desde entonces, sus ganancias aumentaron hasta alcanzar la cifra récord de US$
2.000 millones en 2004. En el mismo período sus ingresos se triplicaron: fueron de
US$ 10.200 millones en 1992 y de US$ 30.300 en 2004. Los resultados también se re-
flejan en los indicadores operativos, con significativos aumentos en la productividad.
La empresa redujo su ciclo de desarrollo de productos a casi 36 meses (antes de la
reorganización oscilaba entre 48 y 72 meses). Dado que los activos estaban atados a
la rentabilidad del producto, Cat ya no tuvo que recurrir a grandes inversiones de ca-
pital con el fin de renovar las operaciones de fabricación para cada actualización de
producto.
Al mismo tiempo, el foco de la conducta diaria se alejó de los procesos internos
y el presupuesto, para concentrarse en la satisfacción del cliente y la rentabilidad.
Cat empezó a desarrollar productos en sintonía con lo que querían los distribuido-
res y clientes finales. En 1995 lanzó al mercado una versión actualizada del tractor
D9, a sólo tres años de su desarrollo. El modelo tuvo tanto éxito en América del
Norte que, dos años después, Komatsu se retiró del mercado en esa categoría.
La capacidad de respuesta de Cat quedó evidenciada a principios de los años ’90,
cuando se presentó a una licitación para proveer 800 equipos de mantenimiento vial
a la ciudad de Vancouver, Canadá. John Deere, uno de los principales competidores
de Cat, había ofrecido un jugoso descuento y parecía ser el oferente favorito. Pero Ca-
terpillar superó la propuesta mediante un atractivo programa de leasing, gracias al
cual se le adjudicó todo el pedido.
Hay otros ejemplos de su capacidad de reacción: en 1997 lanzó su excavadora 345,
de 40 toneladas, con una campaña de marketing sin precedente que requirió la capa-
citación de toda su fuerza laboral. Como resultado, duplicó el porcentaje de ventas
industriales en sólo dos años.
Poco después, en una planta de tractores, un equipo de soldadores de la línea de

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La transformación por dentro Por Paul Branstad y Jan Miecznikowski (*)

aterpillar es una de las pocas empresas
C que logró completar con éxito una trans-
formación revolucionaria. Creemos que ello
se debió al foco puesto en un conjunto de
principios rectores (enumerados a continua-
ción) que guiaron su reconversión y que hoy
siguen orientando la respuesta de la empresa
a los cambios en su entorno competitivo.
■ Descentralizar todas las decisiones es-
tratégicas, operativas y financieras en la
medida de lo posible, y dar a los gerentes
autoridad suficiente para resolver sus pro-
pios problemas de negocios.
■ Hacer que las unidades de negocios
sean responsables de sus resultados. Las
líneas de productos más sólidas dejaron
de subsidiar a las más débiles.
■ Utilizar los precios de transferencia del
mercado para muchas de las transaccio-
nes entre las unidades de negocios. Las
unidades negocian esos precios para que
emerjan los problemas de rendimiento de
las unidades no competitivas.
■ Establecer una línea de resultados finan-
cieros “única”, mediante la acumulación de
los costos totales en cada unidad y el ac-
ceso de los gerentes a los indicadores ne-
cesarios para mejorar la productividad y
administrar el rendimiento. Esta contabili-
dad de costos, combinada con los precios
de transferencia, proporciona a cada uni-
dad una cuenta de resultados de la que es
responsable su gerente.
■ Esperar que los gerentes de las unidades
de negocios adopten una visión de Cat pa-
ra toda la empresa, y cuiden el rendimien-
to estratégico, operativo y financiero de su
unidad específica.
■ Ningún negocio es sagrado. Las líneas
de productos que fracasan repetidamente
deben venderse.
(*) Paul Branstad y Jan Miecznikowski son
vicepresidentes de la oficina de Chicago
de Booz Allen Hamilton.

producción descubrió la manera de fabricar lentes de soldadura, que debían reem-

plazarse con frecuencia porque las chispas y los materiales fundidos los desgasta-
ban. La fabricación interna redujo el costo de US$ 62 por lente a sólo seis centavos
de dólar.
La división, cuyo responsable era Jim Despain, dejó atrás años de grandes pérdidas
y, a partir de 1995, su rentabilidad alcanzó niveles notables, en tanto que la cantidad
de empleados se redujo de 4.500 a 2.000. “No invertimos un centavo en más tecnolo-
gía, ni subcontratamos actividades —destaca—. Sólo cambiamos la manera de traba-
jar de la gente, y logramos que aplicaran su propia creatividad.”
La Caterpillar de hoy es algo diferente de la que resultó de esa reorganización, pe-
ro los principios que la guiaron siguen intactos: descentralización, rentabilidad, pre-
cios de transferencia basados en el mercado y rendición de cuentas. Hay más divisio-
nes de negocios, aunque distintas. Algunas fueron eliminadas porque no eran lo sufi-
cientemente rentables (agricultura y montacargas), y a otras se las dividió en varias
(motores).
Como hacen todas las empresas “resilientes”, periódicamente Cat se fija objetivos
más y más ambiciosos. En medio de la recesión de 2001, cuando sus ganancias su-
peraron los US$ 800 millones, estableció una nueva meta: ser “atractivamente ren-
table” en el punto más alto del ciclo económico. Lo logró en 2004. ¿El próximo ob-
jetivo? Ser más rentable en el punto más bajo de cada depresión económica.
La reorganización de Cat fue deliberadamente diseñada para alentar el pensa-
miento “horizontal” que atraviese los silos, otro rasgo de las organizaciones flexibles.
Y sigue poniendo allí el énfasis cuando desarrolla su talento gerencial: hace rotar a
los líderes por las distintas unidades de negocios, áreas funcionales y regiones geográ-
ficas durante el transcurso de sus carreras profesionales. Así logró desarrollar uno de
los planteles gerenciales más experimentados de su industria.
¿Significa esto que las organizaciones “resilientes” pueden manejarse con piloto
automático? No. La “resiliencia” es un viaje que jamás termina. Pero, como demues-
tra la experiencia de Caterpillar (a diferencia de las penurias sufridas por tantos
otros fabricantes de maquinaria pesada), es mucho mejor hacer ese viaje en un
avión cuyas piezas están bien ensambladas. ●

© Gestión/s+b

Reproducido con autorización de strategy+business, revista

trimestral de management de Booz Allen Hamilton.

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